從目前對企業文化引用較多的定義來看，企業文化主要是指企業的精神文化，也就是在長期的經營活動中形成的共同持有的理想、信念、價值觀、行為準則和道德規范的總合。這里講的企業文化主要是指理想、信念等精神文化，但是這些精神文化來自何處？來自長期的經營活動！是企業在長期的經營活動中形成的。企業家所倡導的文化不一定是企業真的正（真正）的文化，只有長期的經營中在員工中形成的共同擁有的理想、信念、行為準則才是企業真正的文化。大部分企業現在做的只是找出企業倡導的是什么，而忽略了企業的進化過程，導致了企業所倡導的和企業進化出來的實際的文化的偏差。企業作為一個經濟組織，即便是文化，它也必須要能夠和企業的各種制度互為作用，運用到管理行為中，才能產生實際價值。企業所倡導的和表現出來的文化的有偏差性的（的偏差性），表現為企業文化的二重性，即實際行為和企業文化的脫節。現在國內很多企業營中不能認清這種二重性，包括國內一些比較大的企業如山東秦池、南德集團等企業，他們的精神口號都叫得很響亮，也很激動人心，但這些企業在經營中表理的（表現的）卻是不折（不擇）手段，以獲得市場最大的利潤為目的，最后被市場淘汰。企業要取得快速、穩定、長足發展，必須消除文化的二重性，而企業所倡導的企業精神、經營的思想是不能隨意改變的，唯一可以改變的是企業行為。企業只有通過不斷的企業變革，拋棄不利于企業成長的習慣和管理方式，學習和利用有利于促進發展的管理方法和制度，在此過程中形成企業真正的文化。我們可以通過一個模形來認識企業文化的形成：企業通過制度上的改變促進和培養員工的新技能、新能力，達到行為上的改變，通過行為上的改變讓他們對企業有一個新的認識和感知，經過一些時間，他們開始用新的態度來看待企業，就會慢慢形成或接近企業提倡的理念。企業文化的形成是一個良性循環的過程，沒有盡頭，體現在企業中的是生產效率的提高和凝聚力和增強。所以對企業來說，重塑企業文化不是組織一幫文人，研究和討論企業文化是什么，怎么做，而是將新的經營思想細化到企業生產中的每一個環節，通過不斷的企業變革來實現員工行為上的最初的行為改變，成功企業對文化的理解就表現在他們不斷變革和立即行動上。例如豐田公司，豐田為了實現“產品要更好，價錢要更便宜，好主意建設好產品”的企業最終目標，首先從合理化建議入手，開展了合理化建議運動。豐田從1952年開始推行這一建議，遇到不少困難，每月收到的建議都寥寥無幾，第一年才收到不過一百多條建議，但是豐田的領導層并沒有后退，堅持動員，堅持行動，到了1974年就收到了40多萬條建議，采用率達到79%，到了1975年公司一天就要收到2000條建議，1977年發放建議獎金4億多日元，豐田從此形成了“豐田精神”。科特勒寫的企業文化與效效的關系一書中，所列出來的促進企業業績增長的文化，這些企業的文化有一個共同點就是企業文化不斷促進企業的變革，業績的增長來之于企業不斷的變革，企業的變革過程也就是企業文化形成的過程。我國的企業海爾，其企業文化是從砸冰箱開始的，砸冰箱事件強烈的震撼了員工，海爾也以此為契機，從改善產品質量到全面質量管理，通過不斷深入的企業變革，來實現企業的價值理念和員工的價值理念的融合。海爾不斷變革，不斷創新的歷程，就是海爾個性的企業文化形成的過程。前面講了企業文化要從變革開始，但是究竟要變革些什么呢？一是變革思想。優秀的企業文化不是偉大的思想，或響亮的口號而是持之以恒的實踐精神。優秀的企業文化不僅是指導的是企業在優勢條件下取得輝煌經營成果，更重要的是在劣勢條件下或者是在公司錯誤連連時，也能步履蹣跚，最終卻能贏得長距離的競賽。二是變革領導意識。真正優秀的企業文化不是只需要一個眼光遠大魅力無窮的領導者，而是需要他們專心致志地為企業建構一種大而持久的制度，不是讓他帶給企業的是一條大而肥的魚，而是讓企業找到一條捕魚的方法。三是變革人才觀。具有優秀企業文化的企業，不是每個人的最佳工作地點，真正企業文化的理念體系一但確立，就跟教會一樣，堅持自己的主張，對本身希望達成的目標極為明確，根本不容納不愿或不符合它的標準的人。這里指的不符合標準的人不只是指企業的普通員工或中高層管理者，還包括企業馬上要上任的新的領導人，哪怕是來了一個能力非凡的領導人，只要他不認同企業的理念，一樣要被拒絕在外，真如他實在很優秀，可以鼓勵他自己創立自己的企業。四是變革利潤觀。優秀的企業文化不只是以追求利潤最大化為首要目標，賺錢只是目標之一，而不是全部。五變革戰略觀。優秀的企業文化所要指導的不是一個企業圍繞一個戰略目標苦苦掙扎，企業的最佳行為應是來自嘗試錯誤和機會后而保留的最后可行性的項目。企業無論何時都要遵循優勝劣汰的自然淘汰法則，隨時準備結束一個走不下去的戰略，或改變戰略計劃。六變革企業文化觀。企業文化不是萬能的，可以為企業解決任何問題。同樣優秀的企業可能擁有截然不同的理念，擁有優秀的企業文化的企業不一定都是成功的企業。在企業中最重要的是理念一但確立，公司的一切行為都必須遵循其核心價值，并在關鍵時刻企業能為核心價值觀賦予新的意義，就像建設有中國特色的社會主義一樣。

美國人花了一個多世紀才認識到企業文化的重要性，而熱衷于撰寫企業文化宣言也是最近一些年的事情，國內旅游業企業文化的建設和管理應該是一個耐心和持久的工作。

比如我在訪談和培訓過程中看到，現在很多旅游企業的文化建設，不是落地，而是落在了墻上，到處是口號、標語和宣傳招貼等，貼上去了，講一通，有的還要搞些活動來擴大影響，沒有考核，沒有評估，表面上看起來轟轟烈烈，但實際上，不過是徒費唇舌，沒有任何效果。

什么是企業文化？有人說是老板最經常說的話！也對也不對。我認為，旅游企業家的態度和行為通過各層管理者不斷向下傳遞，形成了公司整體的思維方式和行為方式，最終匯成了企業文化。

我認為，旅游企業的文化建設并不是要拋棄掉企業原來的基礎去嫁接一個優秀的文化，那是不可能的。我們在進行企業文化建設，是要提煉出企業的優秀基因，并在此基礎上培育屬于企業自身的適合企業自身的企業文化。我們只有真正將企業文化弄懂了，按照正確的路徑進行企業文化建設，我們的企業才可能塑造出優秀的企業文化，我們的企業才可能有基業長青的希望。譚小芳提出了旅游企業文化建設應遵循的五項原則：

1、目的性

這里的目的性包括兩個方面。一是企業文化自身的定位；二是企業文化建設的目標和方向。

一、企業文化的內涵

企業文化是企業經營管理的哲學，指企業在長期的生產經營活動中形成的，為全體員工接受、認同與信守的具有企業特色的精神財富的總和。它具體包括一個企業獨特的指導思想、發展戰略、經營哲學、價值觀、道德規范、人際倫理關系、企業規章制度、傳統習慣和作風等等。通過對國內外先進的企業研究表明：企業的成功的秘訣不完全在于正確的發展戰略、嚴格的規章制度和績效考核指標，更不在于完整的管理方法和工具。成功企業和失敗企業的很大區別在于，在多大程度上發揮了人的最大能力、天賦和對企業發展戰略的認同、共識；如何幫助人們找到共同的奮斗目標和對待工作的共同價值觀；如何在外部環境與企業內部條件的變化中保持目標的一致性，一句話要靠企業文化。一般來講，企業文化的內涵包括企業哲學、企業精神、企業道德、企業風尚、企業民主、企業目標、企業制度、企業文化載體等，企業文化的要素包括企業環境、價值觀、企業先進人物、企業習俗和禮儀、企業文化網。企業文化的功能包括激勵功能、指導功能、定向功能、控制功能、凝聚功能、潤滑功能。企業文化的作用包括企業的內在動力、企業的現代管理方法、企業的凝聚力形成、企業的價值觀統一。

二、中國電信企業文化的歷程和特點

20*年，《財富》雜志在評選“世界最受尊敬企業”的活動中，中國電信是獲得20*年度“世界最受尊敬企業”殊榮的惟一國內電信企業，且以5.18分的總成績，超過英國電信、法國電信、德國電信，列世界最受尊敬的電信企業第9名，同時列世界最受尊敬的亞洲地區（除日本外）企業第5名，創造了中國企業入選“世界最受尊敬企業”的最好成績。《財富》雜志評價說，中國電信的總成績比去年提高了40％，是入選的345家企業中提升幅度最大的，主要歸功于去年中國電信改革重組的順利完成和在紐約、香港成功實現股票上市，此舉被同行業的競爭者們認為是一場經過洗心革面的“企業文化革命”后產生的結果。這一成績的取得本身就說明世界和社會對中國電信企業改革和發展的認可。經過電信改革的洗禮，中國電信企業解放思想，求真務實，與時俱進，開拓創新，大膽改革，不僅完成了國家賦予的改革任務，而且保持了可持續的發展，特別是20*年，在整個世界網絡經濟泡沫的破滅和股市低迷情況下，中國電信以堅忍不拔的毅力和不怕困難的魄力，逆市飛揚，迎難而上，終于獲得上市成功，實現了脫胎換骨的蛻變，受到公眾的敬佩和承認。正如國家領導人所說“20*年，中國電信完成了改革重組和企業上市二件大事，成績來之不易。”在國內外產生很大的反響，創造了中國企業入選“世界最受尊敬企業”的最好成績。事實上，中國電信受此榮譽當之無愧，從這幾年中國電信發展和改革軌跡來看，中國電信企業和員工正在進行一場漸進式的“企業文化革命”，通過打造電信企業新文化來塑造新電信人，思想觀念發生了很大的轉變，思維方式得到很大的調整，員工價值觀也發生很大變化，創新意識得到很大的喚醒，“你既然改變不了環境，你就應該主動改變自己”的認識得到員工的共識。

中國電信的“企業文化革命”一般來講，經歷了三個階段：一是改革開放初期，中國電信企業從計劃經濟向市場經濟體制轉變，解放思想，大膽跨越，實現了幾代人的夢想，創造了世界通信史上的輝煌。這時候企業文化是“創業型企業文化”，其特點是以產業報國為己任，艱苦奮斗，大膽突破，開拓創新，頂住壓力，快速發展；二是從1998年至2002年，中國電信接受了“競爭型企業文化”理念，積極配合國家總體的電信改革思路，使電信改革比較平穩進行，為國家打破壟斷行業的改革積累了寶貴經驗，這時候的企業文化特點是顧全大局，忍辱負重，調整心態，少說多做，適應競爭，持續發展；三是從20*年5月17日開始，中國電信企業開始提倡“以績效為導向”的企業文化，以“成敗論英雄”，強調承擔國家信息化發展大任，繼續做大、做強、做優，更加關注企業的生態環境和利益相關者，更加關注股東價值和消費者權益，更加強調“以人為本”，尊重員工的全面發展，企業文化的特點是績效導向，效益為主，以人為本，創新實干，協調發展。

三、中國電信企業新文化體系

從2001年開始，中國重新掀起一股企業文化熱，大凡有些實力的企業都提出要搞企業文化建設，小型企業則跟隨也做一些企業文化有關的培訓，生怕落后在這股新的管理浪潮中，于是出現了這樣一些情形，有的企業領導對企業文化一無所知，只看到別的企業在做企業文化建設，社會輿論都在談企業文化，就跟別人一樣大談文化建設甚至請廣告公司或者咨詢公司來做企業文化，至于企業到底需要什么樣的企業文化，如何開展企業文化則不是他所關心的內容。作為一家以企業文化咨詢為主的咨詢公司，我們對中國當前企業文化的誤區感到擔憂，希望通過本文能夠對中國企業文化工作有一些幫助，也建議與企業文化相關的各行業人士能夠共同來推動中國企業文化的健康發展。

1.CIS式的企業文化

中國企業文化的一大悲哀就是將CIS理解成為企業文化，甚至將CIS凌駕于企業文化之上，這樣的結果就是使企業文化形式化，讓本來就屬于企業管理軟性因素的企業文化顯得更"虛"!

CIS(corporateidentitystrategy)企業形象戰略是先于企業文化理論進入中國的一種理論，嚴格意義上來說，它并不是一種完全意義上的管理理論，而是基于美學基礎之上的一種企業形象宣傳手法，至于它為什么會和企業文化掛上鉤，則是因為從美國起源的CI到了日本之后經過日本人的改造，融入了企業理念內容才得以脫胎換骨，但它的本質還是以企業的對外形象為主，這一點我們可以從它包含內容進行分析。CIS分為三大內容，MI(理念識別)、BI(行為識別)和VI(視覺識別)，之所以分為這三大部分，是希公務員之家，全國公務員共同天地望通過三大識別系統在激烈的市場競爭中能夠使消費者很容易區分出企業的差異性，從而建立企業品牌。從這個角度來說，CIS有包含企業文化的內容，就是MI理念系統部分，這是它與企業文化交叉的地方，但由于出發點不同，通過導入CIS的企業理念會側重在企業的宣傳方面，就是說CIS的企業理念部分往往做得很漂亮，很激動人心，很有煽動性，但它卻不是企業的核心價值觀，充其量說是企業的對外宣傳口號而已。導致這樣的結果還有另外的原因，就是倡導或者說是推動CIS的專業機構一般是廣告公司或者是策劃公司，這些公司的專業性在美術和中文，形象和策劃是他們的專長，我們有理由相信這些公司在企業形象塑造和推廣方面的專業能力，但我們卻擔心由一群廣告或策劃人做出來的所謂企業理念是否適合企業戰略和企業組織結構，因為畢竟形象講究的是創意和感性，而管理則是要求理性和邏輯。盡管現在一些策劃和廣告公司也意識到這一點，也強調他們的CIS是基于企業戰略之上，但對于理性的企業家來說，管理并不是可以由那些創意和點子所能代替的。中國企業文化CI化的重要原因與中國企業家的"務實"精神也分不開。企業在進行企業文化建設時，往往要投入一筆可觀的費用，而企業家則是希望能夠"多、快、好、省"地收回這筆投資，如果通過CIS導入企業文化，一方面提升了企業形象，另一方面也可以說是提升企業文化內涵，一舉兩得，因此盡管知道這樣的企業精神是不適合企業需求的，也就只好默默地認了。而這種重形式而不注重內涵的企業文化怎么能夠讓企業員工為之而奮斗，為之而激動，為之而忠誠一生呢？

2.政治思想式的企業文化

企業文化對于大多數中國人來說并不陌生，在國有企業壟斷時代，企業文化的代名詞就是政治思想工作，直到今天，中國企業改革已經進行了幾十年，但對于企業文化的理解卻依然如久，政治思想式的企業文化觀點根深蒂固，甚至有人將這點歸納為中國企業文化的一大特色，并提倡要繼續保持并發揚光大，奇怪的是，居然有些專家學者也提倡企業文化就是政治思想的觀點，這就不難理解為什么我們天天說要政企分開，但是對于企業的精神管理卻將它歸納到政治工作上來的主要原因。目前，在提倡政企分開的政策下，大多數的國有企業的"第一把手"已經不是黨委書記，而是企業的經營管理者，但是由于歷史原因，黨群工作一直是和企業文化相聯系的，企業文化工作自然也就是由黨團組織負責，所以在國有企業，企業文化雖然不叫思想政治工作，但依然帶有政治的色彩在里邊，這也是為什么很多員工都認為企業文化是形式主義，是務虛的最直接原因。

企業文化師建造企業文化

企業文化師又稱企業文化管理師CCO（chiefculturalofficer），是在企事業單位從事企業文化研究、建設、管理工作的專業人員。

聽起來，企業文化師的工作好像很抽象，其實，企業文化師的工作具體來說主要包括三方面內容：第一、指導人力資源部門搭建人力資源戰略框架。“我”要幫助員工在價值觀方面達成共識，打造出一支價值觀統一的團隊。第二、通過CIS系統設計推廣企業形象。這就要求企業文化師對內要公務員之家，全國公務員共同天地進行企業形象管理，對外與市場部門共同做好企業宣傳和品牌的塑造工作。第三、推行企業文化體系建設，具體的工作有：負責企業文化戰略起草及部署，制定企業文化建設的調研工作等。

年薪20萬元不是稀奇事

據透露，如今年薪20萬元請不到企業文化總監在業內已不是一件稀奇的事情。由于人才緊缺，很多企業都會重金聘請咨詢公司的咨詢師來充當企業文化咨詢顧問，給付年薪一般在10~50萬元之間。該職業成了市場上新崛起的高薪一族。正是因為市場和企業有這樣的公務員之家，全國公務員共同天地需求，在今年3月國家勞動和社會保障部正式對外公布的第三批新職業中，企業文化師也名正言順地位列其中。

必須兼備理論與經驗

企業文化建設

企業文化在公司中無處不在，這是事實。無論喜歡與否，任何情況下我們都得面對它。我們所做的就是要發揮它的積極作用。

——中國企業文化診斷與評估中心主任李明

一、宣言只是開始

如今，探討企業文化存在的問題已經沒有多大意義，企業文化對生產經營績效的重要性亦為許多學者和企業實踐所證明。美國人花了一個多世紀才認識到企業文化的重要性，而熱衷于撰寫企業文化宣言也是最近一些年的事情，而在中國，改革開放才不到年，真正的企業化經營才年，而以現代企業運作是最近年才逐步形成的，但是，隨著企業文化這一概念的引入，全國便掀起了企業文化建設的浪潮。

中國很多企業都已漸漸認識到，現代的企業制度必須配合以現代的企業文化。企業文化的建設與管理在越來越受到廣泛的重視，企業文化建設逐漸被越來越多的企業肯定和開展。于是，各大企業開始著手建設、量身打造自己的企業文化，在許多行業中，國有企業和民營企業齊頭并進，已經涌現出極富個性和魅力的杰出代表，如華為、聯想、蒙牛、大慶油田、華電國際、五礦集團等。

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾文化的核心是創新公務員之家，全國公務員共同天地

案例：

“有生于無”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

企業文化管理：

企業文化管理的調研報告不僅僅是文化體系的前提，更是文化深植和系統變革的前提。好的文化管理調研報告和匯報直面管理問題，用報告征服企業領導，并能獲得企業員工的普遍認同。它能夠客觀公正、條分縷析、數據翔實、定位準確、一針見血地解析企業的發展個性基因、關鍵成功要素、主要問題及其成因、戰略需求、員工的期望、發展方向和企業變革的關鍵點和節點，并全面分析企業所有部門、所有成員機構、所有群體的亞文化狀態。既高屋建瓴，又振聾發聵。

后期落實的方式不同

1、規劃不同

企業文化建設：

企業文化建設一般不注重后期文化工作的執行規劃，而是比較喜歡制定很排場的《企業文化發展綱要》等，但一般這樣的作品內容空洞、千篇一律，幾乎沒有什么針對性和個性。綱要一旦經過企業通過，就基本被束之高閣。

淺談電信企業“*”的必要性和實現途徑當前，“以德治國”的思想深得人心，為全黨全社會所普遍贊同。同樣，在我們電信企業，也應“*”，促進全員思想道德素質的不斷提高，為企業發展提供強大的精神動力。一、現階段電信企業開展“*”的必要性古人云：“觀乎天文，以察時變；觀乎人文，以化成天下。”由此可見，文化與德治在社會發展和時代進步中的重要作用。然而，不容忽視的是，當前個別電信企業拜金主義、享樂主義有所滋長；部分員工在優勝劣汰的競爭中產生“失落感”，對電信企業發展前景信心不足；個別電信經理人貪圖享受、紀律松弛。這些思想和行為，都會對建立現代電信企業產生不利影響。在電信企業面臨著流程重組、打造核心競爭力關鍵時刻，如何有效地加強企業的德治教育，是開展好“*”的重要前提。所以，積極推進企業的“*”的進程，對于全體電信員工統一思想、凝聚人心、激發創業熱情、迎戰困難、再創中國電信輝煌有著深刻的現實意義和深遠的歷史意義。二、電信企業“*”的實現途徑（一）、強化企業德治教育管理是至要關鍵對我們電信企業來說，應清楚地意識到：企業是人才積聚的地方，要實現高效有序運轉，必須強化德治教育管理。電信企業首先在“依法治企”的大的環境氛圍中，要嚴格遵循有關法律法規，因企制宜，制定和實施好各項管理規章制度，使企業各項工作進一步規范化、制度化。同時，要積極探索德治與法治相結合的教育管理機制，將“*”有機地融匯起來運作，達到優勢互補效能。“*”要重在教育，即企業要注意長期的、不間斷的員工德治教育，持久、深入開展社會公德、職業道德、家庭美德教育，逐步形成廣大員工的自覺意識，從而把德治理念滲透到企業日常管理之中。筆者認為，抓好電信企業的德治教育，應實行“網格化管理”。在縱向上：以各種法律法規、《公民道德建設實施綱要》、企業精神、規章制度為經線，指導和規范我們的教育管理的內容；在橫向上：以爭創學習型班組、文明單位、先進個人等有形的活動為緯線，來落實和操作企業的德治管理要求。通過網格化管理，可以達到兩個效果：①把規范性、政策性較強的制度，具體化、規范化、形象性地融合到各種爭創活動中去，使之真正成為員工的自覺意識和行為規范。如：爭創學習型班組，就要求對十六大精神的學習貫徹、對國家和部門大政方針的理解、對管理、營銷技能的學習實踐等；爭創文明企業，則要求員工對企業規章制度的遵守、良好個人行為的形成，員工之間、人際情感的互動等等；②企業每個基層單位（如部、室、班組、支局、所等）都成為德治教育管理的有效實體，每位管理者和員工都成為積極的參與者。（二）、培育企業德治文化底蘊是根本基礎總書記在提出“以德治國”的同時，強調要在全社會宣傳和弘揚為實現社會主義現代化而不懈奮斗的“五種精神”：即解放思想、實事求是的精神，緊跟時代、勇于創新的精神，知難而進、一往無前的精神，艱苦奮斗、務求實效的精神，淡泊名利、無私奉獻的精神。沒有這種不懈奮斗的精神，建設有中國特色社會主義的宏偉事業就無法實現。道德與精神是密不可分、相互交融、凝為一體的。建立健康和諧、積極向上的思想道德規范必然要弘揚為實現社會主義現代化而不懈奮斗的精神，而要弘揚這“五種精神”，就必須加強社會公德、職業道德和家庭美德建設，使其建立在正確的世界觀、人生觀、價值觀的堅實基礎上。而所有這些都需要培育企業德治文化的深厚底蘊。1、建立和完善電信企業德治文化體系。首先，這個體系要堅持以*主義、*思想、*理論為指導，深入貫徹同志關于“三個代表”的重要思想，以引導員工樹立建設有中國特色社會主義的共同理想和堅定信念為重點，把先進性要求同廣泛性要求結合起來，鼓勵和支持一切有利于國家統一、民族團結、經濟發展、社會和電信企業進步的思想道德，團結和引導員工積極向上，正視電信市場競爭中面臨的各種困難和矛盾，群策群力，消除和化解各種不利因素，共同建設電信企業的美好未來；其次，這個體系要以為人民服務為核心，以集體主義為原則，以愛祖國、愛人民、愛勞動、愛科學、愛企業為基本要求，深入開展科學知識、科學方法、科學思想和科學精神教育，積極倡導科技興企，進一步完善電信“渠道”建設，加快科技興企的步伐；再次，這個體系要引導全體員工積極樹立樂觀向上的價值取向，在電信企業上下形成團結互助、平等友愛、共同前進的人際關系和文明健康的生活方式。2、緊密結合電信企業實際，深入進行社會主義思想道德教育、電信企業職業道德教育形勢任務教育。我國古代的德治，主要強調施“仁政”、重“教化”、治官吏、建立倫理綱常，以達到強化道德規范的約束作用，實現德治的目的。而現代電信企業則要緊密結合企業發展的實際，把理想信念和道德觀念的宣傳教育的理論性與員工的生產、生活的實踐性統一起來；把電信企業職業道德規范實施與運用統一起來；把解決思想問題同解決員工實際問題結合起來；把教育員工同服務員工結合起來；圍繞“發展和創新”這個主題，積極開展電信形勢任務教育，樹立“發展是第一要務”的觀念，不斷增強和提高思想道德教育的針對性和實效性。3、強化陣地意識，加強電信企業德治的陣地建設。電信企業要實現“*”，就必須樹立和強化陣地意識，充分利用企業報刊、墻報、宣傳欄等載體，深入淺出地開展好陣地宣傳。4、重視發揮企業精神產品和企業文化的教育功能。企業精神產品和企業文化對員工的思想觀念、道德情操有著潛移默化的影響。因此，必須狠抓企業德治的精品生產，要通過企業報刊、電視臺等載體，把更多更好的精神食糧奉獻給員工；加強德治教育，就要充分發揮企業員工的主體作用和企業文化的教育功能，深入扎實地開展群眾性精神文明創建活動，在全體員工中廣泛開展科學世界觀和方法論的宣傳教育，在企業上下形成反對迷信愚昧、抵制各種歪理邪說的健康氣氛，不斷提高群眾的思想道德水平，樹立良好的精神風尚。（三）、加強思想道德領域的檢查監督是必要措施在電信企業開展社會主義思想道德建設，形成良好的企業道德風氣，既要靠自律，也要靠他律。當前，要把加強思想道德領域檢查監督的重點放在各級電信企業黨員干部特別是領導干部上。全面考察干部的思想道德素質，應包括考察干部的私德狀況、考察干部的公德狀況，以及考察干部的政治思想狀況。要對他們的思想道德修養提出嚴格要求、進行嚴格管理、實行嚴格監督。在實施監督中，我們必須進一步加強監督的機制建設，強化監督力量、加大監督力度、拓寬監督范圍。一是要建立健全黨內民主監督的程序和制度；二是要充分利用職代會這一載體，把黨內監督與群眾監督緊密結合起來，注意在群眾中開展對黨員的道德評價；三是要擴大對黨員干部的監督，從8小時內延伸到8小時以外，從工作圈延伸在生活圈和社交圈；四是要利用企業報刊加強對黨員干部的輿論監督。通過這些工作，在企業上下規范和養成良好的行為習慣，約束和制止不文明、不道德的行為，形成扶正祛邪、揚善懲惡的良好局風。（四）、大力開展思想道德實踐活動是重要載體樹立正確的思想道德觀念和養成良好的思想道德行為，不僅要靠教育，而且要靠實踐。事實證明，各種道德實踐活動，是廣大人民群眾無私奉獻的偉大創造，是員工進行思想道德教育、提高企業德治程度的有效途徑，是廣泛吸引群眾參與道德實踐的重要載體。①從企業環境入手，突出明理性。企業環境建設是最直觀的東西，優美的環境和良好的秩序，直接反映著一個電信企業的文明程度，有利于員工形成意氣風發、積極進取的精神，提高企業的凝聚力和戰斗力。因此，要全面加強企業軟、硬環境的建設，如可以通過“榮譽室”、“成就展”等人文景觀的建設，讓企業達到移步換景的效果，使每個景致都成為教育員工的形象教材。②從典型樹學入手，突出實效性。我們電信企業多年來涌現了一大批先進生產者和勞動模范，眾多有成就的企業員工，都是企業文化中的鮮活素材，他們都離我們員工很貼近，完全可以通過勞模先進的樹創來進行多種富有實效的教育，并生成企業文化新的內涵。如東鄉縣電信分公司多年來積極開展勞模樹創活動，先后推出了以優秀營業員張細萍、全省電信服務明星何亞萍為代表的一批先進人物，通過組織對口學習，增強了員工的敬業意識和責任感，企業風氣和員工精神風貌為之一振，“比學趕幫超”蔚然成風，促進了企業“三個文明”的長足進步，從1998年起，該公司一直蟬聯江西省“文明單位”的稱號。由于該公司宣傳的是身邊事、學的是身邊人，使得廣大員工學有榜樣，趕有目標。要突出道德實踐活動的實效，電信企業就必須提高對樹立先進典型的重要意義的認識，把這方面的工作真正重視起來，活躍起來。③從樹創活動入手，突出滲透性。近兩年，電信企業廣泛開展創建文明單位、文明行業、“星級”服務、“青年文明號”等活動，各種形式的社會公德、職業道德、家庭美德教育，對電信企業思想道德建設起了很大的推動作用。通過集思想、技能教育與班組各項工作融為一體的活動形式，把提高員工隊伍整體素質工作實實在在地落到員工的崗位上，融入到員工工作、學習和生活中，達到員工自我教育、自我管理、凝聚力量、振奮精神，充分發揮積極性，使企業的各項工作任務通過班組這個重要而有效的載體真正落到實處。在開展樹創活動中，必須滲透對員工學習品格的培養、意志情感的教育、自主精神的激發、合作精神的提升等等。④從解決問題入手，突出針對性。在企業良好風氣逐步形成和發展的過程中，我們往往會遇到一些德治教育上的難點、疑點和盲點，可能會出現或多或少的問題。這就要求我們堅持正面教育為主，善于用積極因素克服消極因素。進行宣傳教育要針對被教育對象年齡、性格、氣質等特點，多講明白實際的理，真實典型的事，通俗易懂的話，做好有理有據、有血有肉、吸引人心、釋難解惑。⑤從提高素質入手，突出主題性。在電信企業，如何提高全體員工的綜合素質，從而切實維護廣大員工的合法權益，這是一個恒久的主題。而各種培訓機會的創造、技術比武的實施、后備干部選拔培養正是這個主題的體現。因此，我們開展思想道德實踐活動，就必須突出這一鮮明的主題。一是要以技術比武和各類在職培訓為載體，促進和帶動全體員工業務素質和綜合素質的提高；二是加強企業急需人才和各類后備人才的培養，要著眼于人才的戰略培養，突出競爭化的“人才激勵管理”，把開發人才放到企業生存至關重要的位置，加強人才的管理與使用。提倡、鼓勵、促進形成全員的學習、創新欲望，將員工個人知識轉變為企業知識，從而創建“學習型”電信企業，建立企業屬于自己的智力優勢，最終使企業經濟的增長從依靠資本積累轉向知識的積累與創新；三是要實施人才開發計劃，其中包括“終身教育”、人才破格提拔任用制度等。再其次，改進分配和鼓勵制度，以更加傾向于人才效益的發展。以激勵有為人才奮力創新。提倡激發個人潛能，讓每個人都背負“發動機”，打破學歷、資歷界限，更重視實際能力逐步成為電信企業人才管理的特色；四是要針對當前電信企業面臨著人才匱乏、知識更新緩慢的窘境，著力抓好電信企業“學習型”組織建設。不斷提高員工的思想道德素質和科學文化素質，不斷提高他們的勞動技能和創造才能，充分發揮他們的積極性主動性創造性，這是當前電信企業必須履行的“第一要務”。要通過創建“學習型組織，使其成為電信企業發展的重要目標。在新的形勢下，電信企業要大力倡導工作學習化、學習工作化，倡導全員學習、團隊學習、全過程學習和終身學習的全新理念，不斷增強全體員工的知識、技能儲備，提高員工的綜合素質，不斷提升學習能力、競爭能力和創新能力，以適應電信企業不斷發展的需要，從而促進廣大員工求知、明理、成才、奉獻，不斷完善自我，實現電信企業跨越式發展。

如何把掛在墻上、說在嘴上的標語、口號變成不折不扣的真實行動？這是困擾很多企業的實際問題。良好的企業文化首先得適應企業的競爭環境，能夠滲透到員工的行為中去。

相對國有企業，良好的企業文化還有著一層特殊的意義，那就是把靈魂找回來，驅除掉那種疲軟的人氣和渙散的狀態。

問及中國“動力大王”、玉柴集團總裁王建明有什么辦法能將企業的愿景轉變成相應的企業行動，王建明不假思索地說：“靠企業文化。”

“也可以叫‘鑄魂’吧！企業文化其實是企業最重要的，其它再怎么搞都可以叫做常規，唯獨‘鑄魂’是不同的，這不是科班里能造就的。”

是企業，就都有文化。要塑造一個良好的企業文化，說著不容易，做起來就更難。王建明一句“鑄魂”，且“不是科班里能造就的”，道出了一個企業的文化得以成型的奧秘所在：企業要培育的是主流文化。要讓主流文化落地生根，要把掛在墻上、說在嘴上的標語口號變成不折不扣的行動，就不能照本宣科，而必須是每一個企業所獨有的，同時也一定是符合企業自身運行軌跡的。

【被“激”出來的成長】