導語：如何才能寫好一篇供應鏈管理軟件，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、軟件工程的發展和應用

現在已經是一個信息時代，人們對于網絡的應用已經非常普及了，但是人們對于軟件工程的了解卻是知之甚少的。但其實軟件工程設計的發展才是網絡發展的基礎，所以軟件工程設計的發展其實是非常迅速的，這樣才滿足了人們對于網絡的多種需求。當然由于它的優越性和先進性他在各類網絡系統中的應用也非常廣泛了。

二、軟件工程設計對于互聯網營銷的影響

軟件工程設計在互聯網營銷中的應用其實也發展的很好了，正是由于軟件工程設計的不斷發展改進互聯網營銷市場才發展的更加完美。但是具體的軟件工程設計對于互聯網營銷工作的影響是什么，影響又有多大我們的了解都是比較少的，接下來我們就來具體探討分析一下軟件工程設計對于互聯網營銷的影響。

（一）軟件工程設計可以促進互聯網營銷工作更加科學

軟件工程設計可以在一定程度上決定互聯網營銷市場的發展方向，此外軟件工程設計工作中發明的軟件可以統籌互聯網營銷市場中各類產品的存活及時進行合理的促銷活動，防止囤貨造成的經濟損失和庫房的占用問題。對于囤貨不足的物品會及時提醒進貨，這樣就可以更加科學地處理市場中的各類產品，避免市場中供應問題的發生影響互聯網營銷工作。

（二）軟件工程設計可以使互聯網營銷工作更加便利

互聯網營銷工作中軟件工程設計可以使得營銷工作更加便利，因為軟件工程設計可以使得網絡營銷系統更加智能化、自動化。這個系統可以根據各類反饋數據自身進行統計分析，對現在的市場情況進行合理分析，這可以為后來我們對各類產品采取營銷手段提供一些參考。

三、軟件工程設計對于互聯網管理的影響

軟件工程設計在互聯網營銷工作中的作用影響是不可忽略的，但是軟件工程設計在互聯網管理工作也是有很大的影響的，大部分都是比較積極的影響。接下來我們就來具體探討分析一下。

（一）軟件工程設計可以使得互聯網管理更加有序

互聯網中參與工作量是非常多的，各類工作也是非常復雜的，所以互聯網工作運行的有序性就成為非常關鍵的一個問題。但是如果在最初的軟件工程設計中我們就考慮到有序性這個問題，軟件工程設計編寫過程中我們如果規定了各類系統運行的先后順序和各類系統的相對獨立性，我們就可以保證互聯網管理工作的有序性，保證互聯網的正常運行和發展。

（二）軟件工程設計可以使得互聯網管理更加便捷

互聯網管理工作對于互聯網正常運行和發展影響都是很大的，但是互聯網中涉及的內容太多了，即使有序性得到保證管理工作的工作量還是很大的。所以對于管理工作的簡化是非常關鍵的，但是要想簡化互聯網管理工作還必須從軟件工程設計出發，盡可能在編寫程序時簡化管理工作，這樣互聯網管理工作相關系統運行和發展也會更加完善，這樣互聯網管理工作才會更加便捷。

（三）軟件工程設計可以使得互聯網管理更加安全

信息時代信息的價值是不能忽略的，但是要保證信息的安全性互聯網管理的安全性就是不能忽略的。因為人們現在學習、工作、生活娛樂對于互聯網的依賴性也越來越強，有很多人的個人信息可能存儲在一定的網絡硬盤或者軟件應用中。但是一旦互聯網管理安全性一道出現漏洞，很多個人信息甚至公司機密都有可能遭到泄露，會給個人或者公司帶來不同程度的損失。而且如果在最初的軟件工程設計中適當結合一些安全防火墻，就可以大大增強其安全性，保證互聯網管理的安全性。

篇2

在2000年3月的巔峰時刻，公司股價曾高達110美元；而在停止交易時，其股價慘跌至79美分。

小公司得到巨頭的青睞

“她是公司惟一的風險投資商。”i2公司創始人Sanjiv Sidhu曾這樣笑評自己的太太。

1988年，i2公司誕生在美國達拉斯一套簡樸的兩居室公寓里，Sanjiv當時年僅31歲，他是美籍印度人，他懷孕的太太在公司的市場傳播部門兼職。

Sanjiv創業的靈感來自于他在德州儀器人工智能實驗室的一項研究：即使一聰明人，在做決策時也無法掌握9種以上的變量。所以他籌劃開發一種應用于企業的生產計劃軟件，來輔助企業進行科學管理與決策。但他的提議并沒有得到公司的重視，于是他辭職，自己繼續這方面的研究，并成立自己的公司。

1989年，他們開發出“采購計劃故障最小化方法”軟件，得到首個客戶美國TimKen鋼鐵公司的青睞后，i2公司的面貌在公眾面前開始清晰起來。當年《華爾街日報》報道稱該軟件為這家鋼鐵公司節省了3000萬美元成本。i2公司名聲大振。隨后，一批重量級企業如福特汽車、麥當勞、柯達等相繼成為他們的客戶。

供應鏈管理可以有效幫助企業提高生產能力利用率，降低庫存成本，提升營銷預測準確度。上個世紀90年代初，跨國集團的全球化生產與營銷風起云涌，在這些推崇供應鏈管理的跨國集團的推動下，供應鏈管理軟件熱浪席卷全球，i2公司炙手可熱。

i2公司創始人Sanjiv對員工友善，因此凝聚了一個強大的研發軍團；Sanjiv極具演講天賦，他可以不用講稿，連續不停地講一個多小時，且講得非常有條理，這給i2公司的客戶留下了很深的印象。

1996年i2公司在納斯達克成功上市，1996年至2001年，公司的綜合年平均增長率超過58%。i2公司一度占全球供應鏈管理市場70%的份額。當時，i2和Oracle、SAP、PeopleSoft、Sybase被公認為全球五大管理軟件公司。

在上世紀90年代中后期，在.省略熱潮退卻前，i2公司紅極一時，公司里幾乎每個員工電腦上都開著股市行情窗口，關注著i2公司的股票價格，股價一路上漲，所有的人臉上都洋溢著喜悅，對未來信心滿滿。有一天，一位印度員工丟了一件價值300美元的皮夾克，起初他有些懊喪，隨即自我安慰：“不就是兩股i2公司股票嗎？！”有的員工拋出自己的股票買上好車，并炫耀地在車牌上標明這是用i2公司股票買的。

在i2公司的一間新辦公樓里，開發人員每人分到一間辦公室，大樓里還配有淋浴室、乒乓球房和其他娛樂設施；公司廚房里放滿各類零食，員工可以隨便吃，公司每周還免費提供一次匹薩。

隨著互聯網泡沫的爆裂，員工的免費午餐取消了。公司昔日的盟友在日子變得艱難之際，也撕破臉皮，把手伸到原屬于i2公司的蛋糕上。以往i2公司的銷售模式是與SAP、Oracle等結盟，甚至是依附在他們的ERP平臺上銷售產品，但現在這些公司利用其在ERP領域的優勢資源，一個接一個地開始推廣自己的供應鏈管理軟件，蠶食乃至鯨吞i2公司原有的市場。這讓i2公司寢食難安，但他們表面上仍鎮定自若，時任i2公司中國區總裁的郭秀閑曾數次向媒體稱，i2公司的產品并不是以ERP為前提條件的，沒有ERP照樣可以實施。她聲稱：“我們在國際和國內的經驗都證明供應鏈管理（SCM）不需要ERP先行，只要平常有業務數據的積累就可以。SCM回報來了之后，再投入到ERP中也可以。”

IDC制造業研究部的分析師Simon Ellis則指出：“越來越多的制造商表示，雖然優秀的獨立廠商能提供一些額外的功能，但軟件配套整合的簡易性恐怕要比這更具吸引力。”一些用戶認為，SAP或Oracle的產品集成供應鏈管理功能后，用戶似乎沒有必要再選擇i2，不然會徒增系統集成風險。雖然當時的SAP或Oracle的供應鏈管理功能沒有i2公司的那樣好，但在互聯網泡沫爆裂、IT預算緊縮的背景下，也將就了。

而當時i2公司在供應鏈管理軟件上的優勢由于自己的過度擴張已經在下降。在1999年到2000年的電子商務熱潮下，i2公司開始將自己的定位轉為電子商務軟件供應商，并展開了一系列大型并購計劃，公司一位離職員工這樣評價：“這種并購近于奢侈。大量資金被浪費掉，而不是被用于公司的主業供應鏈管理的生產研發上。”

i2公司忽視自己主業的惡果，隨即在耐克公司的供應鏈系統實施上爆發出來。

耐克因損失近億美元惱火

“這就是你們花了4億美元買的東西嗎？”耐克董事長、總裁兼CEO Phil Knight惱火地質問公司技術主管。耐克公司在2001年第三季度銷售額減少8000萬到1億美元，耐克公司認為這是由于i2公司的軟件存在訂單管理漏洞所致。此事導致耐克股價下跌20%。

耐克全球運營與技術副總裁Roland Wolfram起初說，i2公司產品的問題只是前進路上的一次顛簸而已。但看來這次事故當時把耐克顛得不輕。耐克公司稱，采用i2公司的系統之后，一些鞋的訂單完成了兩次，一次通過新的訂單管理系統，一次通過舊的訂單管理系統。

耐克立身之本就是嚴格地控制運動鞋供應鏈，因此i2公司的系統似乎與其需求很吻合。但系統實施后運行情況一直不佳。i2公司的需求預測軟件和耐克供應鏈規劃程序使用不同的業務規則和不同的數據格式，因此集成它們很困難。i2公司軟件必須實施大量的定制工作，才能與耐克的老軟件一起使用，否則用該軟件輸入一個條目需要長達1分鐘的時間，耐克幾千萬個產品號使用時帶來的壓力讓該系統經常崩潰。

如果這些問題沒有影響到訂單，耐克還能忍耐。但該系統忽略了一些訂單，重復了另一些訂單，更要命的是系統在訂單數據輸入6到8周后會自動刪除它們，讓計劃人員無法記起他們曾要求每家工廠生產什么。結果是，過多的Air Garnetts運動鞋訂單下達給了亞洲的生產工廠，而訂購Air Jordans運動鞋的訂單卻被刪掉，最后生產出比市場需求多出上萬雙的Air Garnett運動鞋，而Air Jordans運動鞋卻比需要的數量少數千雙。

耐克將此事曝光后，讓i2公司面上無光，i2公司辯解說，耐克沒有按照i2公司的建議，最大限度地減少定制，耐克應該采用鞋類業務的最佳做法，并分階段部署系統。耐克公司的軟件定制涉及到數以千計的供應商和分銷商，讓問題變得復雜。

“如果我們的部署是為他們制造了一個商業問題，為什么我們從來沒有接到通知？”耐克對此反駁。

當時的輿論反應沒有一邊倒，除了抨擊i2公司外，也有分析人士稱，耐克當時是為了預測需求而購買了i2公司軟件，希望將大量的歷史銷售數據交給一個程序，然后期望經過系統一番計算后，神奇數字能出現，這個計劃本身就有問題。

無論如何，i2公司兵敗耐克給自己的商譽帶了極大的損傷。

除了互聯網泡沫爆裂外，2001年，突如其來的“9•11”恐怖事件對當時的IT界無疑是雪上加霜，i2公司也未能幸免，股價狂跌。

當年，金融投資家索羅斯在出席北京“21世紀的世界與中國”論壇時說：“美國經濟正處于一個相當關鍵的時期，經濟的深秋已經降臨。”許多國際企業將目光投向中國。

2002年4月，Sanjiv重新擔任i2公司的CEO，他說“引退兩年，我認為可以做些更重要的事情了。現在必須親自操刀了！”i2公司開展大規模重組計劃，以降低運營成本和費用，裁掉冗余人員。為了進一步降低成本和產品價格，公司開始把研發部門的重點遷移到印度，這是節流。i2公司把開源的希望放在了東方的中國市場。

樣板工程中的聯想

“目前中國的市場還不成熟，我們的主要工作是樹立樣板工程，對用戶也會進行挑選，最終希望創造客戶價值，引導其他企業參與進來。”2003年5月底，i2公司中國區總裁郭秀閑女士這樣說。

早在2001年11月29日，i2公司就與惠普公司宣布，雙方將聯合為聯想集團提供i2公司供應鏈管理解決方案，當時是i2公司全套供應鏈管理解決方案首次在中國實施。通過惠普公司的咨詢服務和實施支持，i2公司供應鏈管理解決方案的目標是：優化、協調聯想的供應鏈管理，縮短聯想的業務周期，減少庫存和提高效率，提升客戶滿意度。項目采用了i2 公司供應鏈系統的七個主要模塊，包括銷售預測、主計劃、生產計劃、供應商協同、商協同、需求履行、配置器和價格。

聯想為什么選擇惠普公司做咨詢服務和實施支持方？這是因為早在上世紀90年代初期，聯想一度是惠普公司在中國重要的商，聯想創始人柳傳志曾說：“惠普公司是聯想的老師。”楊元慶曾把惠普公司的高級經理課程《管理過程控制》列為屬下經理的必修課。聯想公司員工的第一個胸牌，也是比照惠普公司當時的胸牌模式來設計的。惠普公司當時對有這樣的優秀學生也很得意。

聯想為什么選擇i2公司的解決方案呢？一個重要原因是戴爾公司采用了i2公司提供的供應鏈解決方案。而戴爾公司當時的直銷模式如日中天，其供應鏈管理備受業界推崇。戴爾是聯想當時急于學習和趕超的對象。因此，聯想耗資億元采取i2公司的系統，而當時聯想ERP采用的是SAP的系統，這意味著在SCM這一塊，i2贏了SAP。

2002年8月21日，時任i2公司董事長兼首席執行官的Sanjiv首次來到北京，參加i2公司發起的全球供應鏈管理年度會議，他表示此行目的，一是慶賀i2公司在中國的第一家客戶聯想集團SCM上線，二是拜訪剛剛簽約的兩家新客戶：神州數碼和華為公司。

2003年4月28日，聯想將舊標識 “Legend”換成了“Lenovo聯想”時，談到信息化對其成本的降低，提到i2公司的作用。受聯想等樣板工程成功的鼓舞，i2公司當時在中國擴大招聘，成立研發中心，以加強產品的本土化和服務支持，i2公司在中國一度非常紅火，長城國際公司也采用了i2公司的供應鏈系統。

可是隨著時間的推移，i2公司在中國市場雖然有所收獲，但離期望值較遠。當時，對于中國大型制造企業來說，要上供應鏈管理系統，其自身需滿足三個條件：一是要有充裕的資金投入，二是要有足夠雄厚的IT技術力量，三是公司本身管理要有較高水平并有實施供應鏈管理的較強愿望。除了樣板工程中參與的那些屈指可數的企業外，還有多少企業符合這些條件呢？

看起來中國是制造業大國，i2公司的供應鏈管理系統應該有用武之地，可是中國制造業中的企業多是中小型企業，而且處于全球制造業產業鏈的底端，他們無力實施昂貴的供應鏈管理系統。有人把中國中小企業的信息化建設市場比作“一地碎銀”，習慣開采大型金礦的i2公司只能“拔劍四顧心茫然”了。

“我們相信中國的SCM市場總會到來，不是今年，不是明年，也許就在后年。”郭秀閑在2003年5月底還是信心滿滿。

前度劉郎今又來

“大環境不好。”

時任i2公司 CEO 的Sanjiv在2002年前后曾多次這樣解釋公司的業績不佳。可是自打進入新世紀后，i2公司的外部環境就沒好過，互聯網泡沫破裂后，“9•11”恐怖事件、安然造假事件沖擊波、次貸引發的金融危機接踵而至，企業的IT預算持續看緊，而且其競爭對手Oracle、SAP等公司開發的供應鏈管理工具模塊日漸完善，進一步擠壓i2公司萎縮的市場空間。

最后的時刻到了。

2007年11月，JDA軟件集團公司計劃收購i2公司，但一年后，由于多種原因，這項收購被終止。據悉，當時JDA曾支付i2公司2000萬美元的分手費。

又過了一年，“前度劉郎今又來”， 2009年11月5日，JDA再次表示以4.省略爆裂期。而苦守狹小的供應鏈管理軟件市場的i2公司，縮在角落里，無奈地，舔著累累的傷口。

i2公司立足的供應鏈管理軟件市場是一個細分的窄眾市場，雖然它打交道的客戶多是工商界的大腕，但這并不意味著i2公司也能成為其中的一員。

菲利普•科特勤在《營銷管理》中給利基下的定義是：利基是更窄地確定某些消費群體，這是一個小市場并且它的需求沒有被更好地滿足，或者說“有獲取利益的基礎”。企業通常選定利基市場的辦法是把細分市場再細分。如果細分市場足夠大，就會吸引許多重量級的競爭者。

以此來看，i2公司僅靠供應鏈管理軟件是難以成為全球五大管理軟件公司之一的。造化弄人，2000年前后異常火爆的.com風潮，使得i2公司股價飛漲逾110美元，公司市值迅速膨脹。這可能給i2公司造成一種錯覺，認為自己真是一個大公司了，并積極地投身這場泡沫中，公司穿上了電子交易服務商的外衣，極速擴張，i2公司當年以價值56.省略泡沫的爆裂而衰退，2001年i2公司慘虧77.省略泡沫初期帶來的紅利，去拓展ERP等比較實在的管理軟件市場，則可能坐實公司做大的基礎，后面的故事可能改寫。

篇3

Oracle電子商務套件(EBS)供應鏈管理可以滿足企業采購、訂單管理、制造、產品生命周期管理、維護、物流以及供應鏈計劃和執行等方面的各種需求。

Oracle供應鏈解決方案適用于制造、分銷、零售(MRD)行業內的所有細分行業，包括航空航天、汽車、家電、制衣、制藥、建筑&房地產、電子/計算機類、食品&飲料、醫藥、交通等。

系統功能

Oracle供應鏈解決方案秉承了Oracle產品全面、集成、標準、開放的特點，具有很強的可靠性和可擴展性，能很順利地向下一代產品演進。實際上，甲骨文非常重視Oracle供應鏈解決方案的改進與升級。前不久，Oracle電子商務套件供應鏈管理解決方案已經跟隨Oracle電子商務套件升級到了12版，并將收購公司的產品優點融合進來，如G-Log管理軟件在運輸方面的技術優勢。

由于Oracle電子商務套件本身就包括客戶關系管理、人力資源管理和供應鏈管理，這是一個實施整體。因此，Oracle電子商務套件供應鏈管理解決方案和CRM、ERP能夠很好地兼容，客戶以及合作伙伴也很容易在上面進行二次開發，這就極大降低了客戶的實施成本和實施風險，能讓客戶的IT投資獲得最大程度的回報。

Oracle SCM是Oracle電子商務套件中的一個重要組成部分，是一套全方位的企業管理應用軟件，可以為企業提供智能化的決策支持信息，幫助管理人員對任何規模、任何形式的企業進行有效管理。這一高度集成化的解決方案有助于發展企業業務，使企業的各個業務環節實行全面自動化。就如同跨越企業的圍墻一樣， Oracle SCM可以在企業本身、供應商和客戶之間建立起跨企業的協作。它不僅提供了使業務流程自動化的管理工具，而且能夠通過互聯網為企業職員、供應商和客戶提供方便快捷的信息訪問，最終達到降低運營成本、提高產品質量的管理目標。

方案特點

Oracle電子商務套件供應鏈管理解決方案有如下特點：

與客戶關系管理系統集成，推動需求驅動的制造

Oracle供應鏈管理11i.10使企業能夠根據實時需求信息來開展供應鏈活動，并為客戶提供準確的定價和可用信息，企業在不斷提高收入和客戶滿意度的同時，最大化了供應鏈的價值。

獲得主要的、行業特定的功能

從遵循法規到采購策略，每個行業都面臨著獨特的供應鏈挑戰。Oracle供應鏈管理11i.10為行業提供了全面的解決方案，如：航空、汽車、通信、消費品、高科技、工業制造、生命科學以及公共部門。

支持全球網絡和外包服務

隨著外包服務發揮重要作用，供應鏈運營變得日益全球化。Oracle供應鏈管理11i.10使企業能夠與全球范圍內的合作伙伴協作，借助實時信息管理復雜的供應商網絡。

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價值鏈管理的“價值”及內涵

伴隨現代科技的快速發展和信息技術的廣泛應用，企業所處的商業環境發生了前所未有的改變：無論是客戶需求、產品生命周期、技術革新，還是競爭格局、競爭手段、市場范圍、協作方式等，幾乎都處于難以預料的變化中：客戶(customer)、競爭(competition)和變化(change)(簡稱為“3c”)這三股力量，日益成為影響或決定企業命運的關鍵因素。在這樣的時代背景下，要想求得企業的生存與發展，不僅需要牢固確立以客戶、市場為導向的企業經營理念，同時還需要對企業的傳統業務運營方式、管理模式等進行根本性的改造或轉變，以建立起能快速響應和滿足客戶、市場個性化需求的被稱之為“企業供應鏈”的新型企業經營管理系統。20世紀后期興起的企業供應鏈、價值鏈管理學說，以及后來風靡全球并影響至今的業務流程重組(BPR)實踐等，即是為適應這一發展趨勢和要求而對企業生產經營管理活動及過程進行重新審視并進行系統改造的一種管理思想與方法。

作為一種新的管理思想與方法，“價值鏈管理”這一概念首先由美國著名管理學家邁克爾波特教授提出，后為哈默博士等吸收并以“業務流程重組”的形式廣泛應用于現代企業的生產經營與管理實踐中。其核心思想及內容，根據波特教授及其他著名管理學家的闡述說明，可大體概括為以下幾方面：

首先，現代企業在本質上可視為“一個為最終滿足客戶需要而設計的一系列作業活動和業務流程的集合體”，是一個以最終滿足外部客戶需求為導向、按照企業業務流程由內到外聯結在一起的“作業鏈”：其次，在這一作業鏈中，企業每完成一項作業活動都要消耗一定的資源，并形成一定的作業成本和價值，然后再按照既定的業務流程依次轉移到下一作業環節，直到形成可提供給企業外部客戶的最終產品。這種以業務流程為紐帶彼此相連的作業鏈，從“物質形態”上看，可視為一種互為客戶、互為供求并以企業外部客戶為最終服務目標的企業“供應鏈”。比如在制造型企業主要表現為采購、研發、制造、銷售以及與之相對應的計劃、財務、人力資源管理等作業活動與流程：若從價值創造和價值實現的角度看，則可視為一種以客戶需要為導向、不斷實現企業價值增值的企業“價值鏈”；最后，要想快速響應和滿足客戶、市場的個性化需求，實現企業價值的最大化，就必須運用先進的管理工具與方法對企業的業務運營方式、管理模式等進行系統改造和完善，并通過選擇、打造和優化新的企業供應鏈體系，以及加強對整個供應鏈體系的全程監控與管理，以不斷提高企業的整體運作效率與質量，不斷降低企業的整個經營管理成本及費用。

也即是說，所謂企業供應鏈、價值鏈，實際上是對企業本質及結構的一種新理解、新認識，是從作業和流程角度對企業生產經營管理活動及過程的系統化描述與概括；所謂價值鏈管理，則是以企業價值最大化為目標，以企業供應鏈或價值鏈為對象，通過運用一系列工具和方法對企業的整個作業流程和價值創造過程進行全面分析、重組、優化和控制的一種現代管理思想與方法。由于該學說以全新視野深刻揭示了現代企業的本質特征與經營管理特點，因而一經提出便被公認為20世紀最為重要的企業管理思想之一。

價值鏈管理的實施與“打造”

當然，運用何種以及如何運用先進的管理工具對企業進行系統改造以建立起科學高效的供應鏈管理系統，價值鏈管理學說并未給出具體而明確的答案，同時人們對這方面的理解、認識及做法也不盡一致。不過根據價值鏈管理的核心思想與內容，同時結合當代企業的管理實踐，原則上我們可以將價值鏈管理的操作流程及實施要點概括為以下幾點：

其一，企業供應鏈的選擇與構建。主要以企業的發展戰略為指導。通過運用“企業戰略管理”與“戰略具體化”等工具，合理選定企業的主營業務與核心關鍵業務流程，以構建出符合企業發展戰略和自身經營特點的企業供應鏈。這是進行價值鏈管理的基本前提和基礎。

其二，企業供應鏈的重組與優化。主要是根據企業流程管理現狀和需要，運用“流程重組”的策略、方法與技術，對企業的核心關鍵業務流程，及以核心關鍵業務流程為基礎建立起來的供應鏈、價值鏈進行全面的重組或優化。這是提高整個供應鏈運行效率和質量、實施價值鏈管理的關鍵。

其三，企業供應鏈的成本控制與費用管理。主要圍繞企業的戰略目標與客戶需求，以供應鏈中作業活動或業務流程為對象，通過建立全面預算管理制度與預算指標控制體系，以實現企業資源在整個供應鏈上的合理配置，以及供應鏈成本費用的事前控制。這是降低整個供應鏈運行成本的重要保證。

其四，企業供應鏈的績效評價與考核。主要以供應鏈中各關鍵作業崗位和部門為責任主體，通過運用“戰略具體化”、“平衡計分卡”等工具，設計出以企業發展戰略目標為依據、以關鍵業績考核指標(KPI)為內容的績效評價管理體系，以實現對供應鏈中所有作業活動的關鍵業績考核。這是驅動整個供應鏈持續高效運轉的內在動力。

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關鍵詞：中小企業；信息化；體驗中心；管理

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9599 (2012) 10-0000-01

企業信息化管理（Enterprise Informatization Management，簡稱EIM）主要包含信息技術支持下的企業變革管理、企業運作管理以及對信息技術、信息資源、信息設備等信息化實施過程的管理。

中小企業信息化體驗中心，是為中小企業在全真模擬環境中體驗信息化管理的功效，為最終選擇信息化管理決策提供參考。為此，各地高校企業創業輔導基地應積極參與并鼎力出資建設“中小企業信息化體驗中心”。

信息化體驗中心建設目的

為各地區中小企業搭建一個全真的信息化管理的模擬平臺，讓中小企業管理者深入其中，運用自身實際數據，充分體驗該平臺的管理功能和安全體系，并同時尋找信息化管理工具與企業自身的吻合度，讓信息化管理工具助推企業快速發展。

一、信息化體驗中心的優勢

（一）減少企業資金投入的風險：體驗中心與國內各知名軟件廠商聯手，安裝各層次管理軟件，讓中小企業免費體驗、學習、選擇適宜自身需求的管理軟件，避免盲目選擇，減少投資風險。

（二）供需雙方全面對接：體驗者清楚準確表述自己的需求，同時提交自己的業務數據，體驗中心根據體驗者的需求，結合體驗者企業的實際情況選擇一款合適的軟件，讓體驗者體驗。其中，體驗者會與體驗中心的技術人員反復交流、溝通，充分了解體驗者的需求，最終為體驗者選擇一款匹配的軟件。

（三）降低軟件實施風險：在雙方相互溝通的基礎上，體驗者對軟件系統有了深入、直觀的了解，體驗中心的技術人員對體驗者企業需求也有了充分的認知，從而制定的“企業信息化管理方案”，降低實施風險。

（四）提供便利的信息化服務：信息化體驗中心作為各市中小企業服務中心的一個窗口式的服務平臺，可運用豐富的信息化管理資源，為每一個有需求的中小企業提供更為便利的信息化服務，在為企業提供服務的同時，降低了企業的運營成本。

（五）整體解決方案：信息化體驗中心可結合需求者實際，為其規劃未來信息化管理的總體架構，并制定一體化的信息化解決方案。

二、信息化體驗中心的建設方式

信息化體驗中心由各市中小企業服務中心和各大高校創業輔導基地共同建設，根據各地條件，結合大多數企業的管理崗位實際情況，體驗中心應設置十幾個崗位，即總經理、財務部、市場部、技術部、銷售部、采購部、倉儲部、生產部、質檢部、人事部等。

三、信息化體驗中心的管理系統

（一）ERP系統

ERP：英文為Enterprise Resource Planning，企業資源規劃，它提供了企業信息化集成的最佳解決方案。它把企業的物流、人流、資金流、信息流統一起來進行管理，以求最大限度地利用企業現有資源，實現企業經濟效益的最大化。是對企業所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優化管理，協調企業各管理部門，提高企業的核心競爭力，從而取得最好的經濟效益。所以，ERP是IT技術與管理思想的融合體，也就是先進的管理思想借助電腦，來達成企業的管理目標。

（二）CRM系統

Group認為客戶關系管理（CRM）就是為企業提供全方位的管理視角，賦與企業更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。客戶關系管理是企業活動面向長期的客戶關系，以求提升企業成功的管理方式，其目的之一是要協助企業管理銷售循環：新客戶的招徠、保留舊客戶、提供客戶服務及進一步提升企業和客戶的關系，并運用市場營銷工具，提供創新式的個性化的客戶商談和服務。它的目標是縮減銷售周期和銷售成本、增加收入、尋找擴展業務所需的新的市場和渠道以及提高客戶的價值、滿意度、贏利性和忠實度。CRM在整個客戶生命期中都以客戶為中心，這意味著CRM應用軟件將客戶當作企業運作的核心。CRM應用軟件簡化協調了各類業務功能（如銷售、市場營銷、服務和支持）的過程并將其注意力集中于滿足客戶的需要上。CRM應用還將多種與客戶交流的渠道，如面對面、電話接洽以及Web訪問協調為一體，這樣，企業就可以按客戶的喜好使用適當的渠道與之進行交流。

（三）進銷存軟件

進銷存軟件是對企業生產經營中物料流、資金流進行條碼全程跟蹤管理，從接獲訂單合同開始，進入物料采購、入庫、領用到產品完工入庫、交貨、回收貨款、支付原材料款等，每一步都為您提供詳盡準確的數據。有效輔助企業解決業務管理、分銷管理、存貨管理、營銷計劃的執行和監控、統計信息的收集等方面的業務問題。

（四）項目管理軟件

項目管理是一種新興的管理學科，它把企業管理中的財務控制、人才資源管理、風險控制、質量管理、信息技術管理（溝通管理）、采購管理等有效的進行整合，以達到高效、高質、低成本的完成企業內部各項工作或項目的目的。項目管理目前已成為續MBA之后的一種“黃金職業”。

（五）供應鏈管理軟件

供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）在1985年由Michael E.Porter提出，有多種不同的定義。供應鏈管理作為一個戰略概念，從原材料采購直到銷售給最終用戶的全部企業活動集成在一個無縫流程中。供應鏈綜合管理軟件是基于協同供應鏈管理的思想，配合供應鏈中各實體的業務需求，使操作流程和信息系統緊密配合，做到各環節無縫鏈接，形成物流、信息流、單證流、商流和資金流五流合一的領先模式。實現整體供應鏈可視化，管理信息化，整體利益最大化，管理成本最小化，從而提高總體水平。

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關鍵詞：供應鏈管理；內涵；業務流程重構

中圖分類號：F25文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）12-0060-02

1 供應鏈管理給企業生產經營帶來的影響

從以上分析可以看出，供應鏈管理是一種全新的管理模式，它從根本上改變了傳統的企業生產經營觀念。

（1）供應鏈管理改變了傳統的經營意識，建立起新型的客戶關系。

信息技術使供應鏈管理者通過與它的顧客和供應商之間的信息流和知識流，建立起新型的客戶關系。它使企業意識到不能僅僅只依靠自己的資源來參與市場競爭，提高經營效率，而要通過與供應鏈參與各方建立共同利益的合作伙伴關系，消除企業間的隔閡，進行跨部門、跨職能和跨企業的合作，追求雙方的利益，發展企業同供應商與客戶之間穩定的、良好的、共存共榮的互助合作關系，實現雙贏。

（2）供應鏈管理改變了傳統的經營方式。

長期以來，企業是按照市場預測來制定生產計劃、組織生產經營的，市場預測結果與實際需求往往不一致，風險較大，容易造成產品的積壓與浪費。而在供應鏈管理中，企業是按照客戶實際需求來組織生產經營的，它使企業的生產經營真正建立在消費者的實際需求基礎之上。

（3）供應鏈管理改變了傳統的庫存觀，提出了全新的庫存觀。

在傳統的“先生產，后推銷”的影響下，庫存是把企業生產經營各環節連接起來的劑，生產企業和銷售企業都必須保有一定量的庫存（即安全庫存）。傳統的交易習慣導致的不必要的過多庫存，給企業增加了成本，企業與客戶之間只是實現了庫存的轉移，而整個社會的庫存總量并未減少，這些成本最終將加到銷售價格上，降低了顧客的滿意度。而供應鏈管理使參與各方結成了戰略同盟，它們之間不僅進行信息交換與共享，通過QR（快速反應）和ECR（有效客戶反應）進行庫存管理，使得供應鏈的庫存總量大幅降低，減少了資金占用和庫存維持成本，還避免了缺貨現象的發生。庫存是供應鏈管理的平衡機制。

現在有許多零售企業如沃爾瑪實施供應商管理庫存（VMI）。供應商時刻監視其客戶（這里是指零售企業）的庫存，當庫存下降到一定水平的時候，供應商會自動對其進行補倉。零售企業也會及時提供銷售數據給供應商，為供應商決定補倉數量提供決策依據。而零售企業本身則從繁重的庫存管理業務中解放出來，從而可以用更多的精力研究客戶需求，開發更多適銷對路的商品，為客戶提供更好的服務。

（4）供應鏈管理改變了傳統的事務作業方式，實現了事務作業的無紙化和自動化。

供應鏈管理摒棄了傳統的作業方式，通過應用現代信息技術，如商品條形碼技術、物流條形碼技術（SCM）、電子定貨系統（EOS）、POS數據讀起系統、預先發貨清單（ASN）、電子支付系統（EFT）等，提高了事務處理的準確性和速度，減少了人員，簡化了作業過程，提高了效率。

2 我國企業實施供應鏈管理中遇到的問題

（1）產品不規范。

在實施供應鏈管理的過程中，目的之是就是使用規范化的管理手段，有效協調供應鏈上各節點企業行為，整合資源，形成整體優勢，而產品的原材料至產成品到最終消費品必然采用標準化形式則成為供應鏈管理的必要條件。目前我國企業生產制造的產品缺乏規范性、標準化程度低已成為一個不容忽視的問題，其中尤其以飲食等行業為甚。

（2）各企業間未形成戰略伙伴關系。

供應鏈各節點企業間的戰略伙伴關系的建立，也成為我國企業實施供應鏈管理的一大障礙，在以往低層次的競爭當中，企業間形成一種你死我活，兩敗俱傷的企業關系。

（3）信息滯后。

建設物質技術設施，是企業實施供應鏈管理的硬件保證。已有的信息反饋系統不外乎一些財務、統計報表及指標，且偏重于事后分析，反饋不及時，致使決策失誤增多。

（4）管理不規范化。

各實體企業在內部實行畫地為牢的管理模式，企業內部各車間、班組條塊分割嚴重，利益趨動的短視化行為明顯，難以形成強勁的核心競爭力，企業之間亦無法形成統一的宏觀調控系統。管理機構龐大重疊，效率低下，沒有明確的績效評估體系。

3 供應鏈管理環境下企業業務流程重構的幾個問題

（1）從整體上把握工作流程的重新設計。

過去企業在進行組織變革的過程中，往往把注意力放在提高某個瓶頸環節的效率上，很少從整體上考慮整個流程是否合理。BPR（業務流程重組）則不同，它一切從“零”開始，從企業整體來考慮流程的再設計。因此，以BPR為指導的企業組織變革設計策略強調首先在人們頭腦中樹立起對整體流程重新設計的概念。供應鏈管理理念的核心是將資源配置從一個企業擴展到多個企業，因此，在這種環境下的工作流程設計不僅要考慮企業內部的部門重組，而且要把流程的工作特征考慮到相關企業中去。

（2）確定首要的企業流程重構的項目。

企業中有各種各樣的作業流程，結構十分復雜。全面鋪開勢必分散力量，難以取得成功。應該首先選擇一些關鍵性的作業流程作為實施BPR的項目，以關鍵流程帶動一般流程的重構。

（3）分析和評價現行作業流程。

分析現行作業流程是為了找出存在的問題，以免在將來的流程中重新出現；評價現行作業流程是為了對將來的改進找到一個“比較”的基準。例如，如果目標是縮短生產周期和降低成本，就要測出現行作業流程下生產周期和成本的準確值，作為將來評價供應鏈管理模式實施后在這兩個目標上取得績效的基準。

（4）選擇合適的信息技術手段。

現行的作業流程都是在傳統管理模式下設計出來的，因而企業在工作流程上并沒有與供應鏈管理及其信息支持體系有多大的關系。現在，在引入信息技術時，首先要明確定義企業職能部門和作業流程的實體，明確企業在供應鏈管理模式下運作的要求，然后再選擇計算機系統和管理軟件的開發環境。BPR強調在作業流程設計的初始階段就考慮信息技術的作用，根據信息技術的能力確定新的作業流程。因此信息技術不僅是供應鏈管理的支持系統，而且還影響著新流程的構成。當前許多人都認為電子商務是21世紀企業經營的一個理想信息平臺，因此在對供應鏈管理企業流程的重新設計時也要考慮這一問題。

（5） 設計和建立作業流程的原型系統。

在對作業流程進行分析的基礎上，用現代計算機輔助軟件工具建立原型系統。這里所說的原型系統既包括軟件系統，也包括組織系統。軟件原型系統是指為支持新作業流程而開發的軟件；組織原型系統是指為了使新作業流程正常運作而重新組織起來的人員和崗位。經過一段時間的運作，會發現新流程中存在的問題，會獲得對新流程應有的認識和技術。企業便可以此為基礎，建立更好、更完善的作業流程，為實施供應鏈管理模式打下基礎。

（6）取得合作伙伴的支持和配合。

供應鏈管理下的企業業務重構不同于單個企業內部的流程重構。企業除了要對其內部流程改造外，還必須改造與合作伙伴共同進行的業務，如與供應商企業的業務聯系、與分銷商企業的業務聯系等。因此，在理想的情況下，供應鏈管理業務流程重構應該從整個系統出發，所有節點企業同步進行重構。退一步說，由于各個企業的情況千差萬別，允許有個先后順序，但是應該著重做好有接口關系企業的協調工作，首先得到它們的配合，否則供應鏈的整體協調性就難以保證。

供應鏈應該是像網絡一樣聯系在一起的合作伙伴的聯合體。個體企業不再是以單獨的形式進行競爭，而是以供應鏈網絡的形式進行競爭。我們已經進入了 “網絡競爭”時代，最終能夠勝出的將是那些能夠更好組織、協調和管理與其合作伙伴的關系，使其所處的網絡能夠提供更好、更貼近和更快的服務給其最終用戶企業。

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關鍵詞：物流設備、系統集成、供應鏈管理、績效管理、改善

上世紀80年代以前，國內企業對物流的認識還比較簡單，認為只是物品的簡單搬運、儲存、運輸，只要物品不遺失、不損壞即可，因此投入的人力、財力都很薄弱，使用的物流設備只是簡單的貨架、叉車(液壓拖板車)等。隨著電腦的普及，逐步應用了針對倉庫管理的軟件。

90年代，隨著外資制造企業大量進入國內。國內企業的觀念進一步開放，管理者越來越重視物流環節的“第三利潤源”。90年代后期，以海爾、聯想、華為等為代表的國內大型制造企業開始導入自動化物流系統及設備，因此也帶動了自動化物流系統的應用，德馬泰克、大福、村田以及臺灣盟立自動化等知名自動化物流系統集成商先后在國內投資成立公司，在國內延續其在海外成功的物流系統集成經驗。

進入21世紀，自動化物流系統的建設快速增長。據不完全統計，近兩年投資建設的自動化物流系統項目每年均超過百個，主要分布在沿海經濟發達城市，并向長三角、珠三角和環渤海地區集中。

物流系統集成商及其供應鏈

大型自動化物流系統是非常復雜的系統工程，涉及項目的整體規劃、土建、設備機械設計制造、電控設計、軟件開發、設備安裝和售后服務等諸多方面，業主往往缺乏相關經驗，因此會邀請一家物流系統集成商來做項目的總(主)承包，承接從規劃設計、設備設計制造到設備安裝、調試等全過程的工作，然后總體交付業主使用，即所謂的“交鑰匙”工程。

物流系統集成企業雖有豐富的系統集成經驗，但未必具有全部設備的制造能力，他們會在國內外尋找這些系統、設備制造企業供應商作為項目的合作伙伴，主要包括堆垛機、貨架、輸送分揀機、物流管理軟件和ERP系統、托盤及料箱等合作廠商，從而形成一個較完整的項目供應鏈。

由于存在諸多不確定因素，在設備合作領域中，系統集成商會選取多個廠商進行合作(如圖1所示)o本文重點探討如何對這些供應鏈企業進行績效管理和評估，從而改善并提升供應鏈的競爭能力。

供應鏈的績效管理和評估

供應鏈的績效評價一般從內部績效、外部績效和供應鏈綜合績效度量三個方面進行考慮。

1　供應鏈的績效度量

(1)內部績效度量：主要對供應鏈上企業的內部績效進行評價，指標包括成本、客戶服務滿意度、生產率、管理、質量等。

(2)外部績效度量：主要對供應鏈上企業之間運行狀況的評價，指標包括用戶滿意度、準時交付率、交付可靠性等。

(3)綜合供應鏈績效度量：需要使用從總體上觀察透視供應商運作績效的度量方法，主要包括用戶滿意度、交付時間、成本、資產等方面的指標。

隨著企業管理思想的變化，很多企業都意識到供應鏈管理的潛力，但是由于缺少對集成供應鏈的全面理解，績效評價的有效性較差。

2　績效評價的目的

(1)降低訂貨到發貨的時間，提升企業的響應能力。

(2)提高柔性響應，使客制化(custom―made)的要求能夠在合理的成本效率下得到快速滿足，具有較高處理客戶臨時需求的正常運作能力。

(3)減少浪費。供應鏈企業之間能夠達到運作上的統一性和一致性，傳遞的信息就可以做到及時、高質量和互動性，從而降低不必要的活動，減少浪費。

(4)保證利潤，降低成本，提高邊際收益。

3　平衡供應鏈計分卡評價的角度及其指標

在實踐過程中，人們比較傾向于平衡運作各個方面的績效指標，反映供應鏈整體戰略的執行情況，此時，平衡計分卡法就是常用的一種績效評估的方法。平衡計分卡法分為四個方面：顧客方面、內部流程運作方面、改進學習方面、財務方面。對供應鏈成員企業的績效可以從這四個角度來進行評價，反映在一系列指標問形成平衡，即短期目標和長期目標、財務指標和非財務指標等的平衡。

4　供應鏈績效評估

一般在自動化物流系統項目中，工作量最大的是堆垛機和貨架的制造安裝工程，在某種程度上也決定了項目的總成本和施工周期，是項目的關鍵。在此以貨架的設計、生產、安裝、調試過程為例，說明對貨架供應商績效的評估過程。

系統集成商關心的是貨架的交貨時間、貨架的質量、供應商的柔性配合與售后服務、貨架的總成本。交貨時間反映了貨架供應商的設計能力、生產制造能力、生產管理能力、生產的產能分配能力、供應鏈管理能力等。貨架的質量反映了供應商的設計能力、生產過程的產品質量管理(QC)能力等，除了保證原設計要求外，還對后來的貨架安裝進度、安裝精度等有很大影響。柔性配合與售后服務反映了供應商的應變能力，許多自動化物流項目都或多或少會發生系統設計變更的情況，這就要求供應商在設計修改方面具有較強的應變能力；另外，系統的安裝進程還會受到土建建設進度、其他相關設備進度的影響，要求貨架供應商分期進行生產、施工等。

貨架的總成本是綜合的因素，除了上述幾個指標外。還包括對原材料市場的采購能力和議價能力、貨架設計優化能力等方面。這些指標都是從不同的角度和側面反映該供應商的能力。

通過實踐，系統集成商在實際操作中不斷收集、分析這些績效指標數據，摸索著從定性的數據向定量的數據進行轉換，使數據更真實地反映供應商的實際運作狀況，便于集成商及時發現問題，并同時對供應商提出改善建議，以提升整個供應鏈的績效和競爭力。

供應鏈的績效激勵與改善

1　供應鏈激勵的模式

供應鏈中往往存在如下問題，如：供應鏈成員企業的積極性不夠，核心企業的開拓精神不強烈，很多企業僅安干維持現狀、能做到不虧損就滿足了，或者受到競爭壓力和外部某些壓力(如項目失利、市場需求不足等)而退卻、喪失進取心等。因此，供應鏈中的成員企業也需要激勵、需要調動積極性。這就是“需要一動機一行為一目標”的激勵模式(如圖2所示)。

供應鏈管理模式下的激勵手段主要分為正激勵和負激勵兩大類。正激勵是指正向強化、正向激勵，鼓勵人們采取某種行為；負激勵是指負向強化，是一種約束、懲罰，阻止人們采取某種行為。

激勵模式包含價格激勵、訂單激勵、商譽激勵、信息激勵、淘汰激勵等。

2　供應鏈績效的改善

對供應商進行績效管理、評估和激勵的目的，不只是簡單地進行供應商的選擇，還在于通過對供應商的績效評估達到供應商績效改善，通過不斷地動態改善，達成以系統集成商為代表的供應鏈績效的持續改善，提升市場競爭力和商譽。

系統集成商對其供應鏈績效評價指標也是不斷改進、充實的，對不同項目、在不同時期會對供應商績效指標提出新的要求，以更全面、完整地對供應商進行客觀的評估，因此，對供應商績效的評估是一個動態的過程，改善也是一個持續的過程，是一項長期的工作。

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云計算作為一種IT技術，是最近在軟件行業引起最多討論的話題，圍繞這項新的技術該如何在應用中落地，始終有不同的聲音和觀點。爭論聲中，JDA并沒有像更多的系統提供商那樣選擇跟隨戰略，其最近的一系列舉措都在向業界傳達一種態度：JDA已經做好了漫步云端的準備。

2013年2月11日，JDA宣布：JDA云服務已經通過國際標準化組織/國際電工委員會（ISO/

IEC）20000和IS0/IEC 27001認證。作為國際公認的機構團體，ISO專門負責制定、實施、維護和記錄業務標準流程規范和準則，通過其認證，一方面證明了JDA云服務的實用性，同時也認可了JDA云服務的信息安全性。這也就意味著，JDA已經準備好在云環境下為用戶提供實施、維護等一切服務項目。

2013年4月11日，JDA eight正式面市。筆者拿到的新聞稿顯示：JDA eight將30多種產品整合到同一平臺上，為企業提供一個綜合框架，以應對擴展供應鏈中關鍵業務流程時面臨的挑戰：包括預測與計劃、采購計劃、促銷、運輸管理、生產計劃和排程、網絡和庫存優化以及供應商協作等。最為關鍵的是：JDA eight能夠通過云部署，“將云服務中關鍵供應鏈功能（從預測到運輸）與內置的決策支持分析能力結合起來”。

顯然，JDA已經為云環境的供應鏈管理系統做好了手段和工具兩方面的準備。2013年4月11日當日，記者在上海采訪了JDA軟件全球總裁兼CEO Hamish Brewer和JDA軟件大中華區副總裁李謙明。

CAD雜志：關于JDA的云服務和JDA eight，我的理解是：JDAeight是一款供應鏈管理的工具產品，而JDA云服務是JDA eight的實施方法。這樣理解正確嗎？

Hamish Brewer：完全正確，就是說：JDA eight是我們的軟件產品，云服務則是一種交付的平臺，來幫助客戶通過云服務平臺去使用我們的產品。

CAD雜志：那么我是不是可以理解為：JDA eight也是可以非云端使用呢？

Hamish Brewer：你說的固然是正確的，但是我們的策略還是希望說服所有的客戶去上云，因為通過云服務去使用JDAeight，可以部署得更快，成本更為經濟，風險更為可控，并且品質更有保障。

CAD雜志：對于JDA來講，這種基于云部署的供應鏈管理系統提供方式是給客戶另外一種選擇？還是一種提供方式的變革呢？云與非云這兩種方式會同時存在嗎？

Hamish Brewer：應該這么說，目前我們為用戶提供的供應鏈系統部署方式包括云和非云，但是我們，或者說我個人大膽地預測：今后將會有越來越多的客戶會主動轉向云。但是我們并不會強制要求客戶去上云。

CAD雜志：您認為，從客戶這個角度講，基于云的應用和非基于云的應用對于他們最大的區別在哪？僅僅是使用了云技術這樣一種新的IT技術嗎？

Hamish Brewer：從客戶的視角來看，其實云服務或者云平臺并不是一個技術性的概念，而是一個純粹績效導向的概念：可以幫助客戶更快地實現目標績效。舉個例子，一位潛在的JDA用戶，其企業通過收購等方式，規模越來越大，以至于IT部門疲于奔命，但仍然跟不上業務的成長。如果這家企業使用了JDA的云服務，那么這套系統就可以幫助他們，風險將更加可控，而且可以節約部署供應鏈管理相關解決方案的時間。不僅如此，這還可以幫助用戶實現輕裝上陣：不需要應用企業自己投入大量的資金購置計算設備、網絡部設備以及軟件，也不需要進行維護或者為系統打無數的補丁……這些JDA完全可以幫助客戶來完成，而用戶要做的，僅僅是圍繞業務的戰略和業務的結果去專注于業績的提升。除此之外，JDA的云平臺還能提供一項非常獨特的服務：云優化。云優化服務是指：JDA會提供一個供應鏈管理的專家隊伍專門來幫助用戶提供教練式的指導，以優化其日常的供應鏈管理決策。也就是說，不管是涉及到需求預測，還是產品定價，或者是原材料的采購、商品的采購，甚至生產或者分銷，JDA的專家團隊都可以幫助用戶在決策層面去實現優化。以上這些，都是直接與業務運營相關，與技術本身沒有太大的關系。除了這些服務上能夠給客戶帶來的巨大增值以外，其實技術性更多地是體現在JDA本身后端的IT基礎設施上。JDA通過了ISO/IEC的一些相關認證，這些認證解決的是后端建設的世界級的機房、數據中心等基礎設施，以確保我們每天都能夠給用戶提供符合服務水準協議的服務。所以在流程、規則方面，我們完全能夠符合認證機關和認證單位所制訂的標準。JDA推出基于云端的供應鏈管理系統，主要是基于用戶的需求。試想，JDA的供應鏈管理系統的用戶大量分布在零售業、制造業等，這些企業的核心競爭力在于制造，在于怎樣把貨品交付到最終消費者手上。他們不是IT公司，我們才是IT公司，我們能夠更好地幫他們做好這方面的工作，這對客戶來說，價值最大。

CAD雜志：管理軟件除了直接與技術相關，其價值也同時體現在服務方面。我想知道，如果把供應鏈管理統部署在云端的話，您認為用戶所面臨的服務風險有多大？相對地，對于系統提供商來講，這種服務風險來源于哪些方面？您想好應對策略了嗎？

Hamish Brewer：其實我們覺得云服務的風險是大大小于非云服務的風險。根據我們自己的經驗，客戶如果是遇到軟件或者是應用程序相關問題時，他們都會打熱線尋求支持。通過統計我們發現，經過云部署的客戶所反映的問題要遠少于通過傳統方式部署解決方案的客戶所遇到的問題，這就使得我們能夠向客戶做出更為鄭重的承諾和保證，我們可以按照我們承諾的服務水平去服務那些通過云部署的客戶。因此，在這方面我們還是有相當大的信心。

CAD雜志：云服務落地需要一個很強大的數據中心，要有一個專業的技術團隊，也許還需要有一些本地合作伙伴。不知道JDA在中國市場上如何落地，這些條件是否具備？

Hamish Brewer：首先，目前嘗鮮使用JDA云服務產品的客戶總共是200個左右，通過這樣的一個強勁的起步，我希望JDA的云服務能夠迅速擴大。云服務在擴大的時候勢必將會興建數據中心，并且我相信隨著今后中國客戶在云服務方面的需求越來越強，在中國建設數據中心完全有可能。第二，在團隊方面，我們早已配備好了云服務的相關團隊在中國為客戶提供服務，所以這點毋庸擔心。另外，JDA全球數據中心的布局，應該說確實目前在中國地區還沒有數據中心，但是部分已有客戶已經在使用我們中國以外的數據中心來實現云服務。在合作伙伴的合作機制上，我們只是在項目上實現與合作伙伴的合作。也就是說，在客戶的獲取，以及在銷售和最終的軟件安裝等方面是有著項目上的合作，但是在云服務上面則是完全由我們自己來進行。從另外一個方式來講，我們的全球合作伙伴其實也是我們JDA云服務的用戶，他們可以將JDA的云服務嵌入到他們給客戶所提供的軟件套件當中。

CAD雜志：JDA一直在做供應鏈管理方面的工作，能否請您談談供應鏈管理領域的趨勢？

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關鍵詞:供應鏈;快速反應;網絡營銷;會計信息系統

中圖分類號:F23文獻標識碼:A

一、相關概念

(一)供應鏈。供應鏈問題最早出現在的美國國防部的CALS(工業信息化)計劃當中。而對于供應鏈的定義,Jones&Tile(1985)給出的定義是:“處理供應商到最終使用者之間物流的流向的規則和控制的一種整合方法”;Scannelletal(2000)的敘述是:“供應鏈管理的基本形式是管理從原料供應商到最終客戶間的正向物流、服務流和逆向的信息流”;而國內學者普遍接受的定義是:“供應鏈是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構”。

(二)快速反應。從概念的層次上來講,快速反應應該是作為供應鏈管理的一種方法或手段而存在的,與其相關的還有有效客戶反應和企業當中的電子訂貨系統的應用,但由于快速反應在供應鏈管理當中的重要性,需要對這一概念做單獨的論述。快速反應(QR)是美國零售商、服裝制造商以及紡織品供應商開發的整體業務概念,目的是減少原材料到銷售點的時間和整個供應鏈上的庫存,最大限度地提高供應鏈的動作效率。QR的重點是對消費者需求做出快速反應。

(三)網絡營銷。關于網絡營銷的概念,國內外尚無統一的描述,普遍接受的描述是:網絡營銷是以互聯網絡為媒體,以新的方式、方法和理念實施營銷活動,更有效地促成個人和組織交易活動的實現。網絡營銷就是以互聯網作為傳播手段,通過對市場的循環營銷傳播,達到滿足消費者需求和商家需求的過程。

二、電子商務環境下財務管理若干新問題

(一)財務管理的戰略性問題。在供應鏈管理初期,由于計算機技術并不成熟,很難實現較高層次的、較高效率的供應鏈管理。隨著計算機技術在電子商務以及企業管理中的普及,如何結合相關企業管理軟件,尤其是財務軟件實現供應鏈競爭力的提升成為企業財務管理的一個關鍵問題。另外,供應鏈管理當中有兩個關鍵概念對于財務管理的戰略性有著較為深入的影響,即“動態聯盟”與“敏捷供應鏈”,動態聯盟簡單來說就是各個企業及相關利益組織在面對臨時性市場需求時結成的企業聯盟,這種聯盟形成的臨時性供應鏈便是“敏捷供應鏈”,這兩個概念的“臨時性”問題也對會計信息系統提出新的要求,以實現財務管理對企業的戰略意義。

(二)企業反應的及時性問題。上面提到,企業和相關利益主體在面對臨時性的市場需求時會結成臨時性的企業聯盟,同時對于穩固的企業聯盟而言,在穩定的產品體系生產當中也有可能面臨消費者的偏好變動,而且企業在生產新型產品時的“試探性銷售”同樣也需要企業有一個快速的反應。快速反應概念的提出,向財務管理提出的一個新的問題便是如何利用計算機技術對上述的臨時性問題做出快速的反應,以及如何利用企業的電子資源實現基于供應鏈管理的成本最低化、效率最大化。

(三)網絡營銷的考核問題。電子商務對于企業最為深入的影響之一便是網絡營銷,在傳統營銷模式下存在的營銷效果的考核問題同樣在電子商務環境下存在,即對企業的宣傳成本支出的效果做一個明確的定量考核,其后對企業下一階段的營銷策略作指導。在電子商務環境下,由于計算機技術的成熟,一些精確性的考核可以借助相關軟件實現,這對于財務管理作用的完善也是一種促進。

三、會計信息系統若干問題

(一)供應鏈管理的功能實現問題

1、供應鏈評價指標。當前對于企業的業績考核都集中在一些財務報表項目上的財務指標上,對于企業可以實現企業個體內部的基本考核,但無法對企業所處供應鏈進行考核,這對于完善供應鏈管理是不利的。基于此,筆者對電子商務環境影響下的供應鏈管理模式范圍內的會計信息系統的功能提出如下設想:完善供應鏈考核指標體系的建立,基于以下三個方面對供應鏈運行做出反應:供應鏈利潤分布、供應鏈成本分布、供應鏈反應速度。具體考核指標如“產品利潤載荷率(供應鏈各組織單位銷售利潤/產品價格,或供應鏈各組織單位銷售利潤/總利潤額)”、“產品成本載荷率(計算原理同利潤載荷率)”、“成本分布系數(各個項目成本占單位產品成本的比率)”、“運貨及時率(及時到貨次數/總供貨次數)”等。通過這些指標可以對供應鏈的運作效率做出反應,這便要求在供應鏈內部各單位之間的會計信息系統連接通道之上開設一個數據提取模塊,提取出計算各種比率所需要的財務數據。在這里涉及到以下問題:(1)供應鏈中誰來承擔供應鏈指標的具體分析和分析結果的改進;(2)供應鏈中各組織是否愿意提供真實的數據,即數據的真實性問題;(3)指標的考核標準――即指標值大小具體是多少才符合發展需要。

2、二次對接接口。在使用相對較為經濟的成本建立了一個能夠實現聯盟快速反應的相對完善的會計信息系統,接下來便要考慮另一個關鍵問題,即一些臨時性供應鏈的聯盟是動態的,隨著需求的消退會解體,但需求是不斷涌現的,新的聯盟還會成立,在建立聯盟內部會計信息系統時需要考慮在新的聯盟成立時這一系統能否實現新聯盟內部的快速對接,以節省二次投資成本。這可以通過兩種途徑來應對:(1)明確接口技術標準――國家通過出臺相關的技術性標準來明確供應鏈各組織會計信息系統的接口標準,或者通過行業協會的自律性標準來對其進行約束;(2)軟件開發商的接口程序開發――在各組織在進行二次結合時,對其所使用的系統進行分析,由軟件開發商來對二次對接提供接口程序服務,但這種做法成本較高,效率較低。

3、成員權限分配。由于不同的成員進行自身企業決策時所需要的財務信息不同,而且單個成員內部不同級別的工作人員應該具備的訪問權限也應有所劃分,動態聯盟背景下的會計信息系統需要對這一權限作出明確的規定。

(二)快速反應的功能實現問題。企業在面對臨時性需求、臨時性偏好變動等臨時性問題時,只有做出快速的有效反應才能夠在競爭中勝出。一般來說,反應企業臨時性變動的數據,諸如某一產品款式銷售成績、產品搭配偏好的變動,以及市場某類產品價格的迅速變動等都是由零售商掌握的,基于供應鏈管理的思想,生產商必須與零售商進行信息溝通才有可能獲取最高的利潤。這反映到會計信息系統上,生產商應該可以通過其所使用的系統及時獲取相關變動數據才可以做出科學合理的財務管理決策。具體涉及到兩個問題:一是快速反應通道與操作權限――即供應鏈當中各單位中哪些人負責快速反應小組的建立,快速小組當中的成員可以享受哪些數據的瀏覽權限;二是快速市場反應的財務化轉換――基本數據的分解及會計信息系統除了體現上述數據之外還應該能夠提供相關財務(主要是成本)的具體數據。

(三)網絡營銷的考核實現問題。對于這一問題的解決主要通過以下三個步驟:1、考核期間內營銷成本的歸集;2、考核期間內銷售業績的歸集;3、考核期間內營銷成本與銷售業績的邏輯關系,歷史營銷支出對考核期間銷售業績的影響。

當前,大多數會計信息系統一般并不提供營銷考核數據的支持,要想實現這一功能,應該開辟可設定考核期間的成本歸集以及業績歸集,這些在技術上都不難解決,最關鍵的是如何通過以上數據對兩者的邏輯關系做界定,這可以借助于數據挖掘技術構建常規及修正模型,再由計算機進行關聯分析之后提供參考意見。

(作者單位:山東財政學院會計學院)

主要參考文獻:

[1]陳婭娜,鞠頌東.敏捷供應鏈下庫存管理的財務影響[J].物流科技,2008.5.

篇10

【關鍵詞】 供應鏈管理（SCM） 戰略 聯盟

一、供應鏈管理（SCM）概述

在一般意義上，供應鏈（SC）是指圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它是一個范圍更廣的企業結構模式，包含了所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，從物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。而供應鏈管理（SCM）則是使供應鏈的運作達到最優化，使供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產品以合理的價格，及時準確地送到消費者手上。從供應鏈管理的相關定義可以得到，供應鏈要求以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流（主要指制造過程）、需求來實施。相應地供應鏈管理主要包括計劃、組織和控制從供應商到用戶的物料（零部件和成品等）和信息。

二、制約我國企業供應鏈管理發展的因素

1、社會制度、市場環境還不完善。社會制度環境是企業供應鏈管理賴以存在的基礎，目前來看，我國社會制度環境還沒有為供應鏈管理提供足夠有效的保障。我國企業實施供應鏈管理發展所需的制度環境有待進一步改善，如融資制度、產權轉讓制度、人才使用制度、社會保障制度等，這些制度是實現企業資源重組，創建新型供應鏈管理的前提條件。供應鏈管理在我國尚處于發展初期，此時政府應大力發展和支持供應鏈管理的實施，包括資金、法律、政策等方面的支持。實際上，現在政府在法律、政策方面給予的支持十分有限，政府對企業經營行為的規范和管理，有些方法也與供應鏈管理的要求不適應。市場是供應鏈運作的場所，供應鏈的有效運作需要在一個完善的市場經濟環境下進行。市場秩序不規范為供應鏈的建立增加了難度。供應鏈是具備不同核心能力的企業為追求聯合效益而建立的，目的是希望通過合作實現更好的效益，因此供應鏈的建立需要一個良好的市場環境，要求企業之間按照市場經濟規則進行資源和利潤的分配。我國目前市場秩序不規范，強買強賣、以大欺小等不公平交易時常發生，嚴重影響了供應鏈企業之間的關系，增加了建立供應鏈的難度。供應鏈上的企業同步化運作需要完善的市場體系來保障。不僅要有生產資料和消費資料等基礎市場，還要有資金市場、勞務市場、技術市場、信息市場、房地產市場等生產要素市場以及各種配套服務市場（如運輸市場）等。我國目前市場體系還不完善，使供應鏈正常運作失去了植根的土壤。

2、供應鏈設計、管理基礎薄弱。管理是企業發展永恒的主題。隨著時代進步和經濟發展水平的提高，企業管理必須不斷創新。在供應鏈管理的初步實施過程中，我國企業在管理方面不適應供應鏈管理的弊端日益暴露，主要表現在企業管理觀念落后和管理機制不健全兩個方面。我國企業整體對供應鏈及供應鏈管理的理解程度低，很多數企業還不了解供應鏈和供應鏈管理。對供應鏈管理的本質缺乏足夠和正確的認識，往往將配送這一較低層次的物流活動誤認為物流管理的全部內容，忽視物流和供應鏈管理之間的聯系與區別。信任是供應鏈中各企業進行有效合作的紐帶與保證，供應鏈企業之間的相互信任是供應鏈發展所必需的。而就目前來說，誠信問題給企業和整個社會經濟的發展造成了很大的障礙，顯然不適應供應鏈管理的需要。我國許多企業眼光過于狹隘，過多地看重眼前的經濟利益而忽視長遠利益。一方面，很多企業管理者存在短視行為，看不到實施供應鏈管理將帶給企業的更多更長遠的利益，而主觀地認為業務外包是對企業自身生產經營權利的一種侵犯，認為即使非核心的業務，如果交由別的企業去經營，也是“肥水流入外人田”，不愿意與其他企業建立戰略合作關系。另一方面，許多企業為了追求經濟利益而忽視了自身的信譽與商業道德。許多企業都從自己的利益出發，盡量將責任、風險、成本等轉嫁給其他與其有商業往來的企業，卻竭盡全力地將利益收歸己有，使供應鏈運作很難達到預期效果。這些表現都是與供應鏈管理背道而馳的。

3、企業組織結構不適應供應鏈管理。我國企業整體組織結構設置普遍落后，還未能達到完善的物流管理所要求的對企業內部功能、流程的一體化階段，離供應鏈管理所需的外部一體化要求就更遠了。這是因為企業對現代競爭理論的認識還不夠，仍停留在傳統競爭理論階段，未能充分認識到競爭已向供應鏈競爭轉型，對物流管理的認識非常模糊。雖然近年來，商業連鎖超市、配送中心已為社會所承認，但制造業配送中心以及供應鏈管理概念仍然面臨著傳統觀念的挑戰。傳統企業組織是按職能分派責任的，如采購職能、產品職能、銷售職能等。實行高級主管領導“垂直”職能，不容其他職能侵入。這種垂直職能還反映在預算系統中，它們最基本的目標是控制、增加利潤輸出，把輸出作為組織、計劃、控制的基礎。就是說，它是以增加整個系統庫存為代價的。這不僅增加了財務負擔和流動資金，還隱藏了最終需求的可見度。從而使上游活動對下游的真正需求無任何清晰的觀點。傳統組織的另一問題是費用“透明度”低，因為傳統組織處于高水平的聚積狀態，一般只在其職能基礎上辨別費用。在傳統企業內部，每個人都習慣于關注系統中單一組件的效率，而沒有人去考慮整體效益。所有這些都同供應鏈管理相沖突。

4、規范的物流管理程度較差。我國物流業發展緩慢，嚴重影響了商品經營和規模效益。而物流企業在數量上供過于求，服務質量上又難以滿足需求。物流網絡資源豐富，但利用和管理水平低，缺乏有效的物流管理者。物流規劃大多根據本行業情況獨立進行，相互間缺少溝通和協調，人為割裂了現代物流的整體布局。物流標準化上更是存在著差距。首先，產品標準缺乏，由于產品本身沒有標準，因此交易成本增大。其次，物流設備標準不一，為形成統一的市場人為制造了障礙。再次，物流市場供需矛盾大，市場分工不明確。而形成良好的物流管理規范是供應鏈管理得以成功實施的基礎。

5、信息技術運用能力低下。我國企業的信息化管理還存在較大的劣勢。相當一部分企業沒有把提高企業的信息技術能力看成是提高現代企業核心競爭能力的必要途徑。我國目前利用網絡開展經營活動的行業不多，即使用了也僅僅停留在設立主頁這一層次上，沒有借助網絡開展有效的商務活動。信息化管理人才奇缺。企業信息化是利用計算機、網絡、信息技術等現代化手段實現的，因此需要一批高技術人才保證這項工作順利進行。但是中國的網絡人才大多集中于IT界，一般企業中很少有專業人才，這極大的影響了企業信息管理的進程。有些企業信息化管理建設方案脫離企業實際，照搬國外管理軟件。而現代供應鏈最根本的標志是通過信息技術手段使參與供應鏈的所有成員的關鍵業務“一覽無余”，“前臺一張網，后院一條鏈”，這使得信息技術不能廣泛采用。一方面使制造商營造的供應鏈處于殘缺不全的狀態，難以實現預期的目標，另一方面也使虛擬運作等精致成熟的供應鏈技術無法推行。這是供應鏈健康發展的最大障礙之一。物流系統是供應鏈系統的重要組成部分，信息技術是達成供應鏈管理預期效果的有力工具，兩者對供應鏈的績效都有著直接而重要的影響，因此，這兩方面缺一不可。

三、結束語

供應鏈管理在我國還是一個新的事物，要真正發揮其社會經濟作用還有一個認識、發展的過程，現在還處于概念引入、消化階段。盡管有的企業宣稱已經實現供應鏈管理，但實際上距離真正的供應鏈管理還有不小的差距，這是由整個社會環境、市場環境、企業環境所決定的。但無論如何這都是一個好現象，說明供應鏈管理在我國已經開始起步。通過不斷認識、改善不利于供應鏈管理發展的因素，供應鏈管理時代終將如期而至，使我們國家的企業趕上世界的步伐。

（注：本文由湖北省教育廳2007年度人文社會科學研究專項項目支持，項目編號：2007d452。）

【參考文獻】

[1] 馬士華、林勇：供應鏈管理[M].機械工業出版社，2005.

[2] 鄧明榮、張紅、葛洪磊、陳子俠：現代物流管理[M].高等教育出版社，2005.