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關鍵詞：花生；行距配置；密度；單粒精播；干物質積累；產量

中圖分類號：S565.204文獻標識號：A文章編號：1001-4942（2016）09-0040-05

AbstractIn order to study the effects of spacing form and planting density on dry matter accumulation and yield of peanut， a split plot design was conducted with Shanhua 9 as material to study the interaction effects among 3 spacing forms and 4 planting densities. The results showed that the interaction effect between spacing form and planting density was not significant. For different spacing forms， the dry matter accumulation and grain yield were the highest under 35 cm treatment （S2）； for different planting densities， the grain yield of 24×104 caves/hm2 treatment （D3） was the highest. Thus， the optimum spacing form and density combination for Shanhua 9 was 35 cm with 24×104 caves/hm2.

KeywordsPeanut； Spacing form； Planting density； Single-seed precision sowing； Dry matter accumulation； Grain yield

花生是需種量較大的作物，傳統種植模式大花生用種量一般在300～375 kg/hm2，小花生用種量一般也在220～270 kg/hm2，大約要占到花生產量的8%～10%[1]，種子投資占農資投入量的40%～50%[2]。如果在不影響花生產量的情況下，減少花生用種，便可以減少生產成本，提高花生經濟效益[3]。目前花生生產普遍采用雙粒穴播，雖然能在一定程度上降低缺穴率，但在高密度條件下，同穴兩株中必然有一株的生長受到影響，單株生產力得不到充分發揮，群體與個體矛盾突出，群體質量下降[4]。而花生單粒播種替代雙粒穴播后，花生群體與個體的矛盾得到緩解，通過提高種子質量和機播水平，保證苗齊苗壯，充分發揮單株生產力，不僅節約用種，也有利于花生的高產高效。馮燁等認為單粒精播可通過影響花生花后活性氧代謝水平，延緩植株衰老進程，進而促進莢果產量的提高[5]。張佳蕾等認為單粒精播對超高產花生群體結構合理優化的效果顯著，超高產條件相對于傳統雙粒穴播更容易獲得高產，單產能提高10%以上[6]。

目前花生單粒播種雖然能達到單產11 250 kg/hm2[7]，并在生產實踐中有所利用，但還不成熟。行距配置和種植密度是兩個重要的方面。行距配置和密度很大程度上影響花生的群體結構，進而影響花生的干物質積累。種植密度決定群體的大小，而行距配置決定群體的均勻性。因此，合理的種植模式需要密度和行距的合理配合，才能做到合理密植。研究認為，花生單粒精播密度適宜能使花生高產[8]。宋偉等研究了在同一密度下，不同種植行距對單粒播種花生產量的影響，得出較為合理的行距[9]。目前有關單粒精播的研究多集中在肥料、密度與產量的關系以及植株農藝性狀方面的差異[10-12]，側重于單因素對單粒精播花生的影響和作用，而對合理的行距和密度組合研究較少。本試驗通過研究行距配置和密度組合對單粒精播花生干物質和產量的影響，旨在為花生合理的單粒播種模式提供理論依據。

1材料與方法

1.1試材與試驗地概況

試驗于2015年在聊城市農業科學研究院科技示范園進行。花生品種為山花9號，選擇經過嚴格分級粒選、大小均勻、粒大飽滿、無霉變傷殘種子。試驗田地勢平坦，地力均勻，黏土。其有機質含量1.3%，堿解氮100 mg/kg，有效磷33 mg/kg，速效鉀150 mg/kg。播種起壟前施牛糞22 500 kg/hm2、氮磷鉀緩釋肥600 kg/hm2作基肥。

1.2試驗設計

采用二因素裂區試驗設計，主處理為行距，分設25 cm（S1）、35 cm（S2）、45 cm（S3）3個水平；副處理為密度，分設18萬穴/hm2（D1）、21萬穴/hm2（D2）、24萬穴/hm2（D3）、27萬穴/hm2（D4）4個水平。主副區內隨機區組排列，重復3次，共36個小區。

1.3田間種植管理

采用起壟地膜覆蓋栽培。機械起壟，壟寬90 cm，壟面55 cm。每個小區2壟種植，行長6 m，每壟2行。5月21日播種，按設定行距單粒精播健壯種子，同時在地頭按單粒播種備苗，缺苗穴及時移栽，使所有小區皆達到預定留苗密度。播后人工覆膜，并在膜上均勻撒一層土，土層厚1～2 cm。9月27日收獲。

1.4測定指標及方法

1.4.1干物重不同生育期各處理多點取苗5株，作為考察樣本，并把植株分為地上部、根部、莢果三部分，分別置于105℃烘箱中殺青30 min，80℃烘干至恒重，冷卻后稱重。

1.4.2單株生產力選10個有代表性植株的莢果充分曬干后稱重，求單株平均重量（g）。

1.4.3百果重隨機取飽滿的雙仁莢果100個稱重，重復2次。

1.4.4百仁重隨機取充分飽滿的干果仁100個稱重，重復2次。

1.4.5出仁率隨機取干莢果1 kg，剝皮后取果仁稱重。計算公式為：出仁率（%）=果仁重÷莢果重×100。

1.5數據處理與統計分析

采用Microsoft Excel進行數據處理與作圖，用SAS程序進行方差分析，Duncan’s法多重比較。

2結果與分析

2.1行距配置和密度組合對干物質積累的影響

由圖1可見，各處理地上部和根部干物質積累隨著生育進程的推進而增加。在D1、D2、D3密度下，同一密度不同行距之間的地上部分干物質積累量表現為S3>S2>S1；D4密度下，S1、S2因后期莖葉徒長嚴重，地上部干物質積累量S3低于S1、S2。除D3密度下S3因壟間葉片郁敝嚴重、后期葉片脫落快導致根部干物質積累量S3較低外，其余密度下根部干物質積累量均表現為同一密度不同行距間S3>S2>S1。

的莢果干物質積累量比較，S2>S3>S1。

從表1可以看出，在3種行距配置下，地上部和根部干物質積累量除了8月24日和9月27日干物質積累量差異不顯著外，其它時期均存在顯著或極顯著差異，具體表現為S3的干物質積累量最高，S2次之，S1最低。莢果干物質積累量前期差異不顯著，后期S2莢果干重顯著高于S3 ，極顯著高于S1。表1行距配置對干物質的主效 （g/株）行距配置6月29日7月20日8月24日9月27日地上部S15.10bB19.97bB35.38aA45.64aAS25.84abAB21.84abAB36.20aA46.35aAS36.58aA23.77aA37.29aA48.71aA根部S10.36bB1.02bA1.28aA2.75aAS20.41abAB1.11abA1.39aA2.70aAS30.46aA1.22aA1.50aA2.88aA莢果S11.52aA18.76aA24.35bBS21.38aA20.10aA31.11aAS31.90aA17.96aA27.11bAB由表2可以看出，4種種植密度配置比較，地上部干物質積累量6月29日時無顯著差異；7月20日至8月24日差異增大且達顯著水平，以D1的干物質積累量最高；9月27日又減小至無顯著差異。根部干物質積累量前期表現差異不顯著，隨著時間推移，根部干物質的積累量隨密度增加而減小，至9月27日各種植密度之間D1高于其它處理，且顯著高于D4。莢果干物質積累量在不同時期均存在不同程度差異，表現為D1>D3>D2>D4，且前期無顯著差異，后期D1顯著高于D4。這表明，密度對干物質的積累量有很大影響。

本試驗以山花9號為試材，在單粒精播條件下，35 cm行距種植的干物質積累量和產量都高于45 cm行距和25 cm行距種植。這是因為相同密度下， 25 cm行距種植寬行太寬、株間較窄， 造成植株葉片伸展不開、相互蔭庇，導致葉片的光合能力降低，干物質積累量降低，從而影響產量；45 cm行距行間較寬，利于葉片伸展，但容易造成花生植株的旺長，影響后期結果；35 cm行距種植可減小行距拉大株距，植株的營養面積分布更加均勻，使得產量增高。

本試驗4個密度之間，前期干物質積累量無顯著差異，后期干物質的積累量有差異顯著，以24萬穴/hm2的群體大小適中、綠葉面積持續時間長、干物質積累量較高。27萬穴/hm2群體過大，下部葉片光合作用受到影響，減少后期干物質的積累；18萬穴/hm2和21萬穴/hm2群體較小，通風透光效果較好，但漏光損失嚴重。這與丁述舉等研究表明實收株數以控制在（24～28）萬穴/hm2為宜的結果相一致[13]。

參考文獻：

[1]李安東，任衛國，王才斌，等. 花生單粒精播高產栽培生育特點及配套技術研究[J].花生學報，2004，33（2）：17-22.

[2]陳雷，吳繼華，李克，等. 花生單粒播種模式初探[J]. 農學學報，2013，3（7）：5-7.

[3]趙長星，邵長亮，王月福，等. 單粒精播模式下種植密度對花生群體生態特征及產量的影響[J]. 農學學報，2013，3（2）：1-5.

[4]馮燁，郭峰，李寶龍，等. 單粒精播對花生根系生長、根冠比和產量的影響[J]. 作物學報，2013，39（12）：2228-2237.

[5]馮燁，李寶龍，郭峰，等. 單粒精播對花生活性氧代謝、干物質積累和產量的影響[J].山東農業科學，2013，45（8）：42-46.

[6]張佳蕾，郭峰，楊佃卿，等. 單粒精播對超高產花生群體結構和產量的影響[J]. 中國農業科學，2015，48（18）：3757-3766.[7]張佳蕾，郭峰，李新國， 等. 花生單粒精播單產11250kg/hm2高產栽培技術[J]. 花生學報，2014，43（4）：46-49.

[8]郭峰，萬書波，王才斌，等. 不同類型花生單粒精播生長發育、光合性質的比較研究[J]. 花生學報，2008，37（4）：18-21.

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關鍵詞:機械；制造企業；生產管理

中圖分類號：F407文獻標識碼： A

引言

隨著我國社會經濟的不斷發展，以及市場化改革的不斷深人，我國機械制造企業在數量上和規模上都有了很大程度上的改善，機械制造企業技術革新速度不斷加快，產品質量穩步提升，為企業國內市場的鞏固以及海外市場的拓展起到了非常積極的作用。但是，隨著我國對外開放政策的不斷深人，國外知名機械制造企業的涌入，使得我國機械制造企業存在的問題逐漸凸顯，企業生產管理水平的低下，成為國內企業市場竟爭力不足的重要影響因素。如何擺脫落后的生產管理現狀，維持和提升企業現有競爭能力，是亟待需要解決的重要問題。

一、機械制造企業生產現狀

1、生產計劃和作業計劃不協調

生產計劃是根據企業經營目標所制定的產品生產預期目標，生產計劃的制定，對于企業日常生產活動的開展具有非常重要的意義。生產計劃的制定需要工作人員從企業經營現狀出發，根據企業的經營目標科學的進行擬定，并且適時調整和優化，只有這樣才能夠確保生產計劃的合理性，保證生產工作的有序進行。但是，對于當前我國多數機械制造企業而言，企業的生產計劃合理性存在問題，企業的生產計劃和實際的作業計劃存在較大的沖突。生產計劃和作業計劃的不協調，往往導致企業出現產品供應不足或者庫存量增加等問題的出現，使得企業的日常經營受到影響，導致企業經營效益的降低，同時也會導致企業庫存管理成本急劇增加，給企業經營造成巨大影響。同時，對于多數機械制造企業來說，企業生產計劃的制定以產品為單位，即對生產車間下達產品生產數量目標。但是，由于生產技術的約束，導致機械產品生產需要進行拆分，即按照零件數量制定作業計劃。由于各零部件生產技術水平和生產工藝的不同，導致實際的作業時間和產品數量很難得到有效控制，對于企業來說勢必也會造成較大的經濟影響。

2、產品倉庫積壓嚴重

產品倉庫積壓嚴重，也是機械制造企業管理存在的重要問題。產品倉庫積壓主要有以下原因:首先，企業經營戰略的制定較為盲目，企業雖然在經營戰略的制定過程中充分對市場展開了分析和評估，并且了解到市場的需求量，但是沒有從企業的實際現狀出發，沒有對產品市場競爭力進行合理分析，在產品生產制造結束之后，由于產品性能、環保性能以及其他問題的影響，使得產品無法及時地投入市場，從而導致庫存積壓問題的發生。同時，部分客戶發出生產訂單后，企業由于生產故障以及生產力不足等因素的限制，導致企業無法按時提供充足產品，客戶則以生產周期過長而取消產品訂單，從而導致產品滯銷，企業庫存由此增加。此外，企業在生產活動過程中出現資金短缺，企業生產原材無法及時供應，也會導致生產計劃受到影響，企業無法按照原計劃完成生產活動，造成積壓。

3、生產成本高

生產成本是影響企業經營效益的關鍵、生產成本不能得到有效控制，企業經濟效益也無法得到有效保證。目前，我國多數機械生產企業都是采用粗放式的生產管理，企業的成本核算、預期收益等分析統計工作不到位，導致企業在實際生產過程中沒有良好的依據，最終使得企業生產居高不下，企業的經營效益受到嚴重影響。目前，雖然我國機械制造企業管理者逐漸加強了對生產成本的關注和重視，但是由于管理人員缺乏，管理水平低下等原因，使得生產成本的控制流于形式。

4、生產管理范疇過大

對于現代機械制造企業而言，企業的生產管理涵蓋了企業從原材采購、庫存、生產到銷售和售后的全過程，企業不僅需要開展產品的制造活動，同時需要開展銷售和售后等工作。隨著企業生產管理范疇的不斷擴大，企業生產管理工作有了更高的要求，企業生產管理面臨更多挑戰。顯然目前我國多數生產制造企業生產管理能力無法滿足實際需求。

二、機械制造企業生產管理改進措施

1、科學安排生產計劃

首先，機械制造企業必須從生產計劃人手，著力提高管理水平。生產活動是企業生產管理的關鍵環節，企業生產計劃的制定直接影響到正常的生產秩序。在生產計劃的制定時，企業必須遵循科學性、合理性和及時性的特點。科學性，即企業的生產計劃必須要以產品零部件生產數量為單位進行下達，將生產計劃和作業計劃相統一，確保實際生產數量。同時，企業生產計劃必須合理，企業生產計劃的制定需要圍繞企業的實際現狀出發，如市場情況、企業生產能力等因素，以降低企業的經營風險。此外，企業必須要針對市場的變化和波動，以及客戶需求的變化及時地調整生產計劃，以降低企業的經營風險。

2、降低庫存

企業庫存積壓問題的出現，對于企業來說是非常危險的，這一現象的出現不但會導致企業庫存管理成本的增加，還會導致產品質量受到影響，并對企業正常的生產秩序造成影響。從企業庫存積壓原因出發，可以從以下方面控制企業庫存。首先，做好客戶的選擇和篩選，確保訂單順利落實，避兔違約問題的發生。同時，做好市場調查工作，防止由于盲目生產而導致的產品滯銷。此外，加強產品質量管理，杜絕產品質量導致的庫存壓力。

3、合理管控生產成本

生產成本的控制是機械制造企業必須關注的話題。企業要實現對生產成本的控制，必須要轉變原有的管理觀念，加強對先進管理人才的引人，重視人才隊伍的建設，以科學、專業的生產管理技術開展成本控制工作。其次，企業必須要做好相關成本預算工作，使企業生產活動的開展有所依據，依靠預算對生產部門進行考核，更好地控制生產成本，保證企業良好的經濟效益。

4、縮小生產管理范疇

對于現代企業而言，企業生產管理的范圍正在不斷擴大，企業生產管理內容涵蓋到了采購、生產、加工、物流、銷售和售后等諸多方面，這使得企業生產管理負擔不斷加重，企業生產管理水平的提升陷人更為尷尬的困境。為此，企業為提升生產管理質量，必須要加強對生產管理內容的分析和歸類，將生產管理中部分內容剝離，企業首先對生產環節進行控制和優化，以降低生產成本，保證企業生產活動的順利實施。

結束語

生產管理工作對于機械制造企業具有非常重要的意義，我國機械制造企業在日常經營過程中必須重視生產管理，做好生產計劃的制定，采取合理的手段控制企業庫存，利用先進的管理隊伍實現成本管控，全面提升企業生產管理水平，為企業的持續穩定發展奠定堅實基礎。

參考文獻:

[1]李全.淺析機械生產制造企業的生產管理[J].《中國高新技術企業》,2013,(21).

[2]王哲健,喬金友,逄錦旺.中小型機械制造企業生產管理信息系統設計[J].《東北農業大學學報》,2008,(4).

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一、成本費用控制的全面預算編制原則

（一）充分利用公司現有ERP系統提供預算數據

天津分公司通過ERP系統對整個公司進行全面預算管理。各作業部上報相關預算數據，在審核批準后通過ERP系統進行下達與。因此，水務部在編制基于成本控制的全面預算時，充分利用公司ERP系統提供的全面預算數據，實現了基層預算與公司全面預算的無縫對接。

（二）充分體現全面預算管理的精細化要求

實現全面預算的精細化管理，首先對預算層次進行深化，細化延伸到班組層次預算，車間匯總班組預算報專業部室，專業部室匯總后報財務；其次對預算指標進行細化，在預算編制時，不僅按費用項目確定定額標準，對三劑消耗也要按材料類別分別制定消耗標準。

（三）充分利用數據統計模型制定定額

在制定預算定額時，通過數據統計模型，對多個定額進行運算，同時結合生產技術和現場生產人員的經驗，從中選擇最符合實際的數據或加權平均計算的結果，確定各項成本費用的預算定額。

（四）實行動態預算編制

水務部的特殊性決定其生產條件的動態性，因此，水務部的全面預算編制應充分考慮前方作業部的生產調整、自身生產運行優化等因素的變化，確定影響物料及其他成本費用消耗的各種因素，重新計算定額，調整生產計劃，制定新的預算方案。

二、基于成本費用控制的全面預算編制流程

根據上述原則，結合實際生產經營情況，水務部構建了基于成本費用控制的全面預算編制流程：

（一）做好預算編制的基礎工作

一是加強班組的原始記錄工作，對班組的所有資源消耗進行細致、詳盡、真實的記錄，為相關定額的制定提供可靠依據；二是對班組各項消耗過程進行科學分析，查找影響消耗的主要因素，并確定影響程度。這項工作由從事水務工作的高級專家、生產技術設備的現場專家來完成。

（二）確定各項消耗量或費用定額

利用班組的消耗臺帳，并充分考慮專家分析的相關影響因素，對數據進行整理，通過數據測算確定各種因素條件下的各項消耗定額。一是消耗量定額，對變動成本確定消耗量定額，水、電、汽、風制定單位消耗成本定額，從而來確定變動成本總額。二是確定費用定額，對固定費用包括薪酬、折舊、修理費、辦公費、物耗等費用實行總額控制。

（三）制定班組車間等基層成本費用預算

根據車間班組承擔的具體生產任務，分析確定資源消耗的影響因素，并選擇班組適用的定額，乘以該班組的生產計劃，即得變動成本預算。固定費用總額控制。變動成本與固定費用的匯總計算即得車間的成本費用總預算。

（四）預算逐級匯總

在進行預算的逐級匯總時，考慮預算的剛性和考核的嚴肅性，專業部室負責審核車間上報數據的合理性并進行匯總。對車間、專業部室成本費用預算完成的準確率進行考核，車間、部室各承擔8：2的考核責任。

（五）預算上傳公司ERP系統

水務部全面預算管理委員會將成本費用預算上傳到公司ERP系統，經相關負責人審批、修改、確認后，通過ERP系統下達并以行文形式下發。在部級全面預算管理委員會的領導下，由財務部將成本費用指標逐級分解并下達到相關責任單位。

（六）制定可執行的基層動態預算

各車間將下達的成本費用預算指標與各班組預算的匯總數進行平衡和確認，再制定可執行的班組預算，以此作為考核的依據。在制定各班組的可執行預算時，每月根據各班承擔的生產任務和影響消耗的具體因素，求解新的定額，從而動態編制新的預算。

三、基于成本控制的全面預算動態編制細節問題

目前，水務部以年初公司生產排量確定年生產計劃及年初確定的定額標準作為全年及各月的控制與考核依據，且全年保持不變，年預算指標具有權威性和剛性。然而，天津分公司受加工原油、產品結構調整、生產優化等因素的影響特別大，而且煉油、化工排放的污水含COD的濃度不同，所需化學水、循環水的標準不同，耗水、電、風各有不同。為了使成本費用預算與實際情況相符，成本費用的控制與考核更具科學性和合理性，水務部應根據生產條件的變化對預算進行動態調整。

（一）動態調整的條件

根據預算管理委員會的規定，當以下條件發生變化時，可以對全面預算進行調整：一是COD含量發生巨大變化，生產技術需要做大的調整優化；二是清水、化學水、循環水需求發生重大變化，生產需要做大的調整；三是由于工序調整對人工定額的優化調整；四是市場形勢發生重大變化需要調整預算，如三劑價格、電價上漲影響定額；五是生產出現意外事項，導致生產計劃及預算調整與修訂的情況。

（二）動態調整的類型

一是根據預算調整因素的不同，水務部調整類型分為定額調整、生產計劃調整和混合調整。定額調整是上述條件的變化引起相關定額的變動，如三劑消耗量定額的變動，從而引起相關成本費用預算的動態調整。這種預算動態調整，一般通過選擇條件變化后的適用定額重新計算來實現的。生產計劃調整是指由于上述條件的變化，從而引起水電風等成本費用預算的動態調整。這種預算動態調整，一般根據新增生產量重新計算相關成本費用預算。

二是根據預算調整方式的不同，將全面預算動態調整的類型分為人工手動調整和系統自動調整。人工手動調整是由專業部室根據生產環境變化，對固定費用的變化通過手工方式進行成本費用預算調整的一種形式。系統自動調整是由公司的ERP系統根據新增生產量及變更日期，針對變動成本由ERP系統自動重新編制相關成本費用預算的一種調整形式。

（三）動態調整程序

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【關鍵詞】信息化管理；生產；均衡生產

企業為了滿足客戶需求，需在適當的時間內為客戶提供一定數量和不同產品種類的急需產品。因此企業的經營活動要以最低的生產成本產出最大的經濟效益為目標，即實現精益生產方式，而均衡生產則是實現企業精益生產的重要手段和基礎。

企業實現均衡生產不僅是數量均衡，而是包括品種、工時、設備負荷的全部均衡。只有在材料、毛坯供應準時，機加車間能及時產出裝配中心需求數量的零部件。只有各個環節及時穩定才能實現生產的均衡，尤其是在減少在制品的情況下組織均衡生產難度更大、更艱巨。

一、企業現狀

某企業的主營產品為中小型航空發動機，具有產品種類多，批量小，零件加工工藝難度大，組合關系復雜的特點。該企業通過運用ERP信息化生產管理系統已從傳統的生產推動管理模式轉變為需求訂單拉動的生產模式，因此如果后工序以殘差不齊的數量領取零部件，使得前工序必須預先準備好能夠應對變化的需要數量峰值的庫存、設備和作業人員。該企業每月會出現月初松月末緊造成松時人員設備閑置、生產能力浪費、勞動紀律松馳；緊時加班加點突擊生產，容易粗制濫造忽視質量，且工人疲勞，易出安全事故，設備長時間連續工作得不到正常保養，引起過度磨損，易出設備故障。事故多、停產多，任務難以完成，就要求加班突出。突擊加班多，生產不正常，事故就增多，往往形成惡性循環。只有實現均衡生產，建立起正常的生產秩序，生產能力才能得到充分利用，才能保證有穩定的產品質量。

二、均衡生產的優點

1.顯著提高流程速度，創造高效的生產力。

2.工序間能夠快速溝通和橋接。通過生產均衡化，避免了生產線負荷的大起大落。生產各個階段所需求得產品種類和數量都是一定的，使得人員和設備使用的更加合理，消除了工序間等待的浪費。

3.有效消除各種浪費。如實施均衡生產前大批生產方式中隱藏的搬運浪費和庫存浪費。

4.創造真正的生產柔性制造。由于現代市場具有瞬息萬變的特點，企業可通過采用均衡化，小批量的生產模式，提高對市場的適應性，隨時根據市場的變化及時調整生產，從而降低了產品的生產周期。

三、實現均衡生產的手段

1.科學計劃，合理排產。生產計劃的科學性、合理性是實現均衡生產的基礎，有序的生產計劃可組織起連續的、協調的、有節奏的生產活動，確保產品按時按需的提供給客戶，同時能夠靈活地適應市場需求量的變化。

（1）由按月的方式組織生產計劃向按天組織計劃排產的方式轉變，批量改為按需生產的中小批量。

以月或者更長時間為單位編制生產計劃，根據產品種類進行生產，各個工序和生產部門會根據產品種類的不同而產生很大的負荷變化，生產某種產品的階段內，某部門可能負荷很小，過于空閑，而生產另外某種產品的階段內，同樣的部門又可能需要不斷地加班加點甚至采用外購。從企業總體來看，會產生不同程度地產品積壓或者缺貨。精益生產的方式是以天或者更小的時間單位組織計劃，在這個時間單位內安排混合生產進行，以此保證產品的穩定供給，同時協調企業內部資源。例如將一周或一日的生產量按分秒時間進行平均，所有生產流程都按此來組織生產，這樣一條流水線上每個作業環節上單位時間必須完成多少何種作業就有了標準定額，所在環節都按標準定額組織生產，因此要按此生產定額均衡地組織物質的供應、安排物品的流動。

（2）保持產品總量和產品種類均衡，即連續兩個時間段的總生產量的波動控制到最小程度。最好是每個時間段的生產數量相同。避免不同產品種類的產品安排在同一時間段。

產品總量和產品種類均衡可以有效解決生產中的浪費問題。一方面，生產過程中存在波動，是必然工廠的設備、人員、庫存以及其它各種必要的生產要素，必然要按照滿足生產量的高峰期進行配置。從而造成在生產減量時生產人員、庫存等方面的浪費；另一方面，不同產品種類的產品有可能需要同樣的資源，造成不同產品在同一設備等資源上等待的浪費。不過現實生產中，往往存在需求總量的變動的情況，為應對這種變化，可以采用適當加大提前期和每批適量的安全儲備。

2.采用短板控制理論。利用ERP 和MES相結合的方式，對生產任務進行倒排，合理安排關鍵設備和瓶頸工序的生產，由于航空發動機的生產周期長，技術復雜，因此為確保產品均衡交付，必須保證發動機的所有零件準時配套。因此要在短板工序上，努力實現均衡而有節奏地按照生產計劃配套。

3.構建生產單元，更具各加工對象在結構和工藝上相近的工種和班組進行整合、重組形成模塊化的上產單元，使每個加工對象在流水線上能夠按照節拍成批輪番變換生產，形成柔性的組織方式，平衡生產流程，以適應多品種、小批量的生產方式。

參考文獻：

[1]肖智軍.精益生產方式-JIT[M].海天出版社，2002.

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關鍵詞生產作業;物料管理;實績

中圖分類號F2文獻標識碼A文章編號1673-9671-(2010)041-0202-01

市場經濟條件下,物料管理作為企業生產與運營的基礎管理,在企業供應鏈中占據著重要地位,并日益凸顯其不可估量的潛在優勢。

現實中,生產穩定運行是企業最根本的利益追求。為實現這一目標,就必須保證提供精品物料,用最小的物料儲備實現最佳的經濟效益。同時,對物料的使用管理應從精細化角度出發,實行集中管控模式,合理配置資源,以避免浪費和漏洞產生,通過一系列過程監管和運營,最終達到管理流程清晰化、內部管理規范化、資源效益最大化的目的。

1物料管理的現狀分析

宣鋼公司原料品種多、數量大、貨位緊張,資金占用缺乏科學指導,容易造成大量資源性浪費。

2物料管理的目的

為加強公司大宗原燃料部分中間產品、產成品的管理,準確掌握各種物料庫存信息,更好地提高庫存周轉率,減少庫存呆滯資金,降低運營綜合成本,減少公司不必要損失。本著“挖潛增效、勵行節約、降低成本、嚴細管理”的原則,切實提高投入產出效益,需對生產計劃系統進行整合優化,達到“節儉、合理、優質、高效”的資源管理目的。

3物料管理的理論架構

為更好地深入推進宣鋼公司精細化管理理念和標準化作業,以及進一步貫徹落實河北鋼鐵集團對宣鋼發展的具體部署,從宣鋼公司實際出發,以經濟效益為中心,堅定不移地實施“精品戰略和低成本戰略”。

宣鋼公司圍繞跨越發展,積極創新管理舉措,持續推行和深化“集中一貫制”組織模式。立足物流優化,提出了物料集中統一管理辦法,成立專門業務管理機構,建立健全物料臺帳,收集相關聯單位數據信息,進行匯總整理、對比分析。高度關注問題點、矛盾點和效益點的辯證關系,在數據分析過程中切實考慮工藝合理性與運輸損耗等客觀情況,并在實際生產應用中不斷完善,使物料管理更加科學規范。

4物料管理的系統實施

4.1完善組織機構,明確管理職權

4.1.1建立完備組織機構

組長單位:生產計劃處;成員單位:企管處、財務處、審計處、計檢中心、銷售總公司宣鋼分公司、采購總公司宣鋼分公司、國貿公司宣鋼分公司、綜合利用廠、煉鐵廠、焦化廠、煉鋼廠、小型廠(含泰龍公司)、高線廠、型棒廠。

4.1.2權責界定

① 生產計劃處:負責牽頭組織物料核查工作,根據實際情況采用經濟可行的物料核查方法,做到核查實物庫存準確,并建立《物料核查臺帳》;根據核查結果進行庫存分析,撰寫物料核查報告報送主管經理審閱。② 財務處:負責提供準確的財務數據,并對核查后的結果進行處理。③ 企管處、審計處:負責對物料核查過程的監督檢查。④ 計檢中心:負責進廠原燃料及成品、半成品的檢斤、計量、質量檢驗,廠際間物料轉移的檢斤計量,保證計量數據的準確,并協調計量方面的異議處理。⑤ 銷售總公司宣鋼分公司、采購總公司宣鋼分公司、國貿公司宣鋼分公司及物料所屬各廠負責提供現場物料庫存數據并為物料核查工作提供便利條件。

4.1.3物料核查對象及范圍

物料核查對象為公司所涉及有物料庫存的單位,范圍包括:① 煉鐵廠:各種精粉、外粉(外礦)、球團、燒結礦、焦炭、焦粉、燒結煤、噴吹煤等;② 煉鋼廠:鐵合金、生鐵塊、廢鋼等;③ 焦化廠:煉焦煤、化產品等;④ 銷售總公司宣鋼分公司:各種成品鋼材、外銷坯等;⑤ 綜合利用廠:廢鋼、生鐵等;⑥ 國貿公司宣鋼分公司:外粉(礦)、出口鋼材等;⑦ 采購總公司宣鋼分公司:外粉(礦)等。

4.1.4物料核查盤核周期

① 產成品和其他中間及相關產品每月盤核一次,其中季末、年末由生產計劃處牽頭組織盤核,時間為次季首月3日開始,其余時間由物料所屬廠(單位)各自盤核,生產計劃處進行監督檢查,要求次月3日前將盤核結果報生產計劃處計劃科。② 大宗原燃料每季盤核一次,其中半年和全年由生產計劃處牽頭組織盤核,時間為7月份和次年1月份開始,其余時間由物料所屬廠(單位)各自盤核,生產計劃處進行監督檢查,要求次季首月10日(其中10月份在15日)前將盤核結果報生產計劃處計劃科。③ 港口外粉(外礦)及鋼材每年盤核一次,具體時間視情況而定。

4.2物料管理遵循的基本原則

1)為體現“一磅制”精神,核查全部進出廠物料均以本公司ERP計量數據為基準。計檢中心對計量設施按規定定期校驗、檢修,保證準確度。若出現爭議,在物料平衡會協調解決。

2)各種平衡的計算方法,以實際工藝要求為理論依據。

4.3細化管理、過程控制

1)核對帳目,嚴格考核。認真進行數據核對,做到帳帳相符,進(產)、消(銷)存平衡一致。針對實測實盤過程中出現的盈虧問題處理情況進行檢查,對未按照要求整改的單位(或部門)進行考核。

2)加強數據管理。各級統計數據要做到立足于基層,來源于現場,要求各單位上報的各項數據真實、準確,達到“數出一門,量出一家”,如實上報,并通過定期的物料盤核工作對上報數據進行檢查,對上報數據虛假不實的單位進行嚴格考核。

3)分析解決存在問題。持續開展定期或不定期的物料盤查工作,每次物料盤查結束均出具盤庫核查報告,每月定期對各單位上報的進耗存報表數據進行認真核對、平衡測算,做出各項物料平衡表,重點對各單位上報的與盤查結果相差較大,或不合邏輯的數據進行認真分析,定期對物料盤查中出現的問題召開專題會,拿出具體處理意見或建議,形成會議紀要經請示公司同意后進行善后處理。

4)盈虧庫的處理。對于本單位的盈庫:責任單位要分析盈庫原因,出具分析報告,對于小于10萬元(包括10萬元)以下,可以沖銷單位成本,10萬元以上報公司領導。對于二級單位負責管理的物料出現不合理虧庫原因,出具分析報告上報財務處請示公司領導后作出處理。

5)滯庫處理。重點是運銷公司的產成品,為了減少庫存占用,每季度對運銷公司宣鋼分公司等單位的產成品及半成品產生的呆庫進行盤核,并組織財務處價格管理科、資產管理科和運銷公司宣鋼分公司等相關單位拿出具體處理意見,請示領導做一次性處理,予以盤活資金。

6)修訂合理庫存。公司各項原燃材料儲備的合理庫存受產能、工藝狀況、技術進步等因素的影響很大,通過對各項物料不間斷的盤查和進耗存平衡的測算,科學準確地摸索并掌握了在目前公司產能、技術條件下的大宗原燃材料的合理庫存數量,并通過便函的形式及時對與生產實際不相符的庫存進行動態調整,逐步改善各種物料庫存狀態,減少資金占用。

篇6

【關鍵詞】精益造船 準時生產（JIT） 拉動式生產 推動式生產

隨著經濟全球化，我國造船業也隨之迅速發展，造船能力和水平不斷提高，現在的造船產量已躍居世界第三位，僅位居韓國、日本之后。為了適應這種競爭形勢，除了在技術方面上要提高以外，還必須在生產計劃方面有所改進，因此，我們研究了推拉結合式生產計劃。拉動式生產是一個很有效的生產方式，它在我國許多企業得到了的應用，使企業降低了成本，提高了經濟效益。在造船業，國外的Jeffery和Philip等人發表了精益造船的有關論文，論述了推動式生產計劃和拉動式生產計劃等理論。然而，推拉結合式生產計劃在我國造船業還沒有得到采用。基于這種情況，本文提出了推拉結合式生產計劃在我國造船業的應用研究，使其能在造船業得到推廣，并最終實現拉動式生產。

1 改革造船業推動式生產計劃的必要性

目前我國造船業一直是采用推動式計劃體系，其特點是由管理部門制定生產計劃，然后層層下達，由下面制定具體的實施計劃。這種生產模式，容易發生生產過剩，也難免發生停工待料現象，庫存積壓，形成浪費，以致成本增高。要改變造船業這種情況，有必要采用拉動式計劃管理模式，當然，根據我國造船業的現狀，就必須先采用推拉結合式生產計劃。

2 拉動式計劃體系特點

拉動式計劃體系特點是計劃部門只制定主生產計劃（最終產品計劃），其它工序由后道工序向前道工序提出訂貨計劃，前道工序嚴格按后道工序的交貨要求，不提前，也不拖后地安排生產。用于這種上下連接生產的管理方法就是看板管理。

3 造船中推拉結合式生產計劃應用舉例研究

精益造船JIT的單船生產計劃就是按照交船期和總體生產安排的要求，制定分段搭載計劃和分段制造計劃。然后從分段搭載計劃和分段制造計劃出發，按平面分段和曲面分段、涂裝和預舾裝、板材和型材、管子加工等等，按照拉動原理從后向前一級一級地由作業者(系或者工段)制定各自的作業計劃、物料計劃和勞動力計劃。然后由生產主管部門進行綜合平衡，做到作業計劃和物料計劃的統一，作業計劃與勞動力計劃的統一，最后匯總成全公司的年度、季度和月度生產計劃。

推拉結合式生產計劃就是各個船廠可以根據自己的特點，把某種中間產品看作最后一道工序（以后稱之為“主中間產品”），船廠生產計劃部門對主中間產品作計劃，對主中間產品的前一道工序發送“看板”，然后前道工序根據“看板”和后工序的訂單自己制定生產計劃、進行生產或提品(在制品)，利用“看板”對生產進行拉動式控制。而主中間產品到交船之間的計劃采用推動式控制，不同船廠其主中間產品的選擇也不同，這要根據船廠各部門、車間的計劃能力，中間產品可以是大小節點、分段、托盤等，見圖1。

這樣，船臺大合攏計劃就成為JIT生產計劃的主生產計劃。下面就以某一具體船廠為背景，闡述制定主生產計劃過程，即船臺使用計劃。

3.1船臺使用計劃（主生產計劃）

該船廠有8個船臺，東區4個，西區4個，還有橫移區分為4段（橫移區在東西船臺中間，主要作用是把各船臺合攏結束的船下水所用，3號、4號橫移區除了下水用以外，還可以做合攏場地用）。船臺使用計劃（即主生產計劃）主要包括船臺使用三年滾動計劃，和各單船船臺合攏計劃。

3.1.1船臺使用的三年滾動計劃

船臺使用的三年滾動計劃是由生產計劃部門和生產部門結合歷史數據共同制定的，即推進式計劃管理。該船廠船臺使用三年滾動計劃中1100TEU-28集裝箱船開工時間06.11.30；完工時間07.04.19。

3.1.2單船船臺吊裝計劃

單船吊裝計劃是由生產計劃部門制定的（屬于推進式計劃管理范疇），本文就以1100TEU-28集裝箱船的船臺吊裝計劃為例。

（1）1100TEU-28的分段劃分

要了解單船船臺吊裝計劃，首先必須熟悉單船是如何進行分段的。下面就以南京金陵船廠1100TEU-28的分段劃分為例如圖2：

根據計劃，1100TEU-28是在東區船臺2進行合攏，這也是由生產計劃部門制定的計劃，如表1。

在表1中，吊裝日期是指分段吊上船臺的時間，完工日期是指兩個分段合攏完工的時間，如HB05和HB04合攏需要10天時間，即從06.12.01到06.12.10，分段建造時間含義是該分段在合攏工序之前建造所用時間，例如，HB05在分段建造工序需要建造30天，HT11需要建造50天。

3.2船臺中日程計劃制定

這里所說船臺中期計劃是指造船的主生產計劃，也就是季度計劃以及月度計劃。主生產計劃的制定步驟有以下三步：

（1）接受訂單

精益造船JIT中“接受訂單”的含義就是下水工序把

各船的下水時間以《計劃生產通知單》或《訂貨單》的形式通知船臺車間，船臺車間以及生產計劃部門根據各船的下水時間一起制定船臺使用計劃（主生產計劃）。例如，1100TEU-28下水時間是2007.4.24，那么1100TEU-28上船臺時間經過倒推應在2006.11.30，這是由船臺車間以及生產計劃部門商討決定的，即推動式計劃體系。

（2）主生產計劃的制定

船臺計劃是根據下水計劃制定的，這也是由生產計劃部門制定的。計劃部門根據各船的下水時間，制定船廠第N季度（針對分段等生產周期比較長的中間產品）以及第M月（針對某些物料、舾裝件或管子等生產周期較短的中間產品）船臺大合攏（即第二章所提到的最終產品）生產計劃。船臺車間參與主生產計劃制定的項目就是評價在未來2個季度或2個月里，生產能力是否富余，材料供應能否對應、人員是否富余或不足、能否完成計劃等，以調整船臺使用計劃。當然船臺使用計劃不能輕易改變，要根據實際情況，向生產計劃部門提出申請，生產計劃部門根據要求的合理性做出恰當合理的決定。

（3）主生產計劃的執行

其他相關部門在收到主生產計劃后，對N季度以及M月主生產計劃必須執行，大合攏以外的部門要著手做自己部門的生產指令。當向前道工序（即供應商）訂貨時，為了讓前道工序有準備時間，大合攏以外的生產車間及采購部門，需要制定出N季度以及M月各物料需求總量，并制定出前道工序首批交貨量及交貨期，提示前道工序后幾批的交貨量與交貨期。對前道工序首批交貨量及交貨期為正式訂單，而提示前道工序后幾批的交貨量與交貨期，不發行正式訂單，僅僅是一張表格來提示，待短期計劃真正需要時，提前數天發行正式訂單，例如某些舾裝件，至于分段，由于建造周期比較長（一般在1個月到2個月），所以要提前1個季度或2個月發行正式訂單，再根據看板，按取貨指令要求的時間送需要的量。

3.3造船中的拉動式生產計劃

要實現精益造船JIT生產必須要把原來命令式的生產計劃管理改變成各個作業單位自主式的生產計劃管理，將原來由“前道工序向后到工序提品”的推動式計劃管理，改變成為由“后道工序向前道工序提出物料訂貨清單”的拉動式計劃管理。就是說要多少，生產多少；什么時候要，什么時候生產出來。就是計劃倒排，分解到天，落實到人，由后道工序來拉動前道工序。

在本文的例子中，每個分段送往船臺的時間是由船臺合攏工序發送取貨看板到分段建造工序，提取分段進行合攏，例如，HB05必須在2006.11.30上船臺，船臺合攏工序就必須在11.29或在11.29之前送取貨看板到HB05分段建造工序（船二車間）領取HB05分段到“東區船臺的船臺2”，而HB05分段建造工序最遲建造時間應該在30天之前，即在2006.10.30。在發送取貨看板之前3個月船臺車間已經送訂貨單到分段建造車間（如船二車間），所以分段建造車間應該有時間完成訂單所要求的任務。分段建造車間可以根據表1中的分段建造時間來安排各分段的建造計劃，根據取貨看板的要求，運送分段到分段合攏場地，這就是所謂的拉動式計劃體系。

4 結論

通過研究認為，在造船業推行推拉結合式計劃具有一定的可行性和可操作性，能夠優化造船業的生產管理，減少企業中的浪費現象，降低成本，提高企業的經濟效益。

參考文獻：

[1]楊新昆.造船總體化體現高效率.國際船艇，2005，3：20-21.

[2]Jeffrey K..Liker， Thomas Lamb. What is Lean Ship Construction and Repair[J]. Journal of Ship Production. 2002， 18 (3):121.

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關鍵詞：停電管理；計劃停電；供電企業；供電可靠性；電網工作 文獻標識碼：A

中圖分類號：F273 文章編號：1009-2374（2015）34-0031-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.34.016

綜合停電是電網工作中的重要環節，其直接影響著電網系統，同時綜合停電管理工作與其生產計劃是相輔相成的。從這個角度來看，在管理停電工作中，首先要制定出科學合理的生產計劃，再依據生產計劃安排停電管理工作，從而防止在實際工作中出現設備停電順序、停電次數混亂的現象，進而避免出現供電設備供電率降低的問題。只有這樣才能使供電設備正常運轉，促進電網行業的穩定發展。

1 綜合停電管理業務概述

綜合停電管理在一定程度上指的是統一管理電網工作中設備的停電工作，同時要明確規劃停電工作的整體流程。在進行綜合停電管理工作中，人力資源與停電資源要協調合作，并制定出合理的生產計劃，同時要將生產計劃落實到實際管理工作中去。在綜合停電管理中，生產計劃是其核心環節。在實際管理中，生產計劃會依據不同的標準劃分成不同的類型。其中以工作性質為劃分標準，可以劃分為基建新投、技改修理以及設備預試定檢。按照計劃周期與計劃時間進行分類，可以劃分為年計劃、月計劃以及周計劃。

年計劃的計劃時間及周期相對較長，其工作內容也是相當繁多的，其中包括預試、定期檢查、技改修理、消缺以及基建新投等相關工作。從另一角度可以理解為：從宏觀上進行統籌綜合停電，從而防止短時間內對同一設備進行重復停電。

月計劃相對于年計劃來說其時間及周期相對較短，同時需要注意的是月計劃是以年計劃的內容為依據的。月計劃的計劃內容包括本月需完成的計劃、臨時缺陷處理、消缺工作以及上個月未檢修完成的相關任務工作。另外，月計劃還需要評估檢修項目的停電風險以及各檢修項目之間的風險聯動，從而達到統籌安排停電順序的目的。

周計劃與月計劃、年計劃相比較，其周期和時間是最短的，但相對的，周計劃的工作內容是較為詳細、具體的。周計劃是依據月計劃制定的，周計劃的工作內容是按照原定計劃，反復推理并批復計劃，從而完善停電計劃。

當檢修計劃制定完成并確立之后，要在實際工作當中落實檢修計劃，同時合理安排工作的整個流程。

2 綜合停電計劃管理流程

2.1 年度計劃管理

年計劃的工作內容包括基建新投工作、缺陷消缺工作、設備預試定檢工作、大修技改工作以及安措、反措工作。在進行編制計劃的工作中，實現設備臺賬可以選擇設備，并且可以結合設備臺賬和生產計劃，進而進行統籌規劃工作。除此之外，在進行年計劃的管理工作中，還需要將上一年未解決的工作加入本年的年計劃中，同時還要合理地列表及規劃年計劃。在年計劃的管理工作中，需要在停電工作計劃表中導入停電的內容，同時還要對每個月的檢修內容進行合理的梳理。另外，還要科學合理地合并一些連續出現重復停電的項目，并要減少這些項目的停電次數，降低停電頻率。年度停電管理計劃在整合完成后需要上報進行審批。

2.2 月度計劃管理

月計劃的管理工作主要包括三個流程：第一，將上一個月度未解決的工作導入到本月計劃中；第二，在本月計劃中導入缺陷或者是消缺的工作，并編制本月的整體計劃；第三，在評估設備的電網風險之后，需要編定調度班工作強度、運方人員配置以及檢修方的停電順序。月計劃與年計劃相同的一點是：月計劃要在停電管理工作中導入停電的內容，同時對其進行整理，然后將完善后的月計劃進行上報審批。當月計劃審批通過后，各個部門應加強合作，提前做好檢修準備。

2.3 周度計劃管理

與月計劃的管理工作流程大致相同，周計劃管理工作首先也是將上一周未解決的工作合理地導入到周計劃當中，同時要明確這一周具體的工作項目。除此之外，還需要依據電網的具體結構評估電網風險及合理安排人員，進而完善周計劃，并將周計劃上報審批。如果周計劃通過審批，就需要將周計劃下發到各個部門，同時還要接受相關部門的監督。如果周計劃需要調整改變的話，需要嚴格按照變更流程進行修改，同時要由部門領導進行審批。

3 加強綜合停電計劃管理

3.1 建立生產工作計劃庫

建立生產工作計劃庫可以有效地優化停電管理流程。生產工作計劃庫的建立要以綜合停電檢修為建立原則，統一反措、大修技改以及預試定檢等工作。在生產工作計劃庫中，要分析由同一線路連接的設備或者是名稱相同的設備的具體工作任務，同時要合理統籌及規劃生產計劃庫中的工作，在每一次工作中要盡量完成多個檢修任務，從而減少停電的次數。

3.2 制定合理的年度檢修計劃

合理的年度檢修計劃是以反措、大修技改、預試定檢以及其他相關工作可行性為基礎的。合理的年度檢修計劃的制定需要多個部門合作完成，以保障年度計劃具有可行性及合理性。

3.3 制定合理的月檢修計劃

制定合理的月檢修計劃是優化綜合停電管理流程的重要內容，月計劃的停電工作包含兩個內容：第一，對上個月的停電執行狀況進行核對，通過電力系統查詢到沒有完成的檢修任務，綜合考慮用戶需求、施工方、調度班及運方等相關因素，進而結合下個月的檢修任務，再進行風險評估后安排停電；第二，在月度檢修計劃編制出初稿后，需組織專業人員評估停電可靠性，進而提升停電計劃的合理程度。由調控中心組織其他相關部門召開協調會議，使相關部門充分了解下月停電工作計劃，并最終確定哪些檢修項目能夠按計劃執行。

3.4 制定合理的周檢修計劃

由于在實際工作中，限制基建新投及技改工作的因素較多，例如天氣條件惡劣、缺陷及消缺情況或者是大用戶臨時申請等，因此應允許機動調整周停電計劃。另外，為了優化停電管理流程應合理地梳理周計劃中額外導入的檢修項目，同時要對這些檢修項目進行評估及整理，進而提高檢修工作的質量。

4 結語

綜合停電管理工作是電網工作中的重點內容，其工作的質量對供電可靠性是有直接影響的。但是在實際的綜合停電管理工作中常出現一些問題，例如預試定檢、基建新投以及大修技改工作沒有充分地進行結合；由于基建新投項目及技改項目的工作量較大，同時還受到施工材料、施工人員素質等相關因素的影響，使得工作不能在規定的時間、周期內完成，進而導致電網系統停電的次數處于重復增多的態勢中。從這個角度來看，在對綜合停電管理流程進行優化的過程中，要結合實際的情況及存在的問題，制定較為科學、合理的停電計劃及生產計劃，同時還需要在實際工作中落實生產計劃與停電計劃。總結來說，為了提高供電可靠性，必須要加強綜合停電計劃管理。而加強綜合停電計劃管理必須要提前做好準備工作，并制定、優化科學合理的停電計劃。同時在實際工作過程中，要提高對設備檢修的次數，重視停電管理工作的每個環節。

參考文獻

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[2] 劉嘉樂.探究綜合停電管理實施在供電企業客戶服務的對策[J].山東工業技術，2014，（23）.

[3] 王志.基層供電企業實施供電可靠性管理的探究[J].中國電力教育，2014，（15）.

篇8

一、計劃分類

1、按計劃性質分

新品開發計劃、銷售計劃、成品入庫計劃、蘭坯產品入庫計劃、工藝外協小件入庫計劃、白坯產品入庫計劃、自制小件入庫計劃、物資領用計劃、物資采購計劃

2、按時間分

月度生產計劃：是全月總量計劃，廣本汽車部品、嘉本田、建雅馬哈產品下達全月總量計劃，其余產品只對每周總量作大致安排。

周生產計劃：對月計劃總量進行分解，對本周的日生產進度進行安排。

調整計劃：對月生產計劃量進行增減、對周計劃進度進行移延、對未列計劃品種進行追加的調整安排。

二、計劃編制程序

見《產供銷作業計劃編制程序圖》。

三、計劃保證措施

（一）、采購周期及生產周期

1．采購部在接物資領用計劃后，隨時保證主體材料和管子材料的供應，8小時以內保證排氣管上的附件供應，24小時內保證其他外購件供應，3天內保證紙箱供應。

2．生產周期共96小時，其中白坯生產作業周期為55小時；蘭坯生產作業周期為30小時；裝配工段作業周期為11小時。

（二）、生產能力

1．計調中心和制造部協商擬定單品種最大日產量、系列產品最大日產量，及關鍵工序和瓶頸工序最大生產能力，作為階段性的作業指南。

2．周生產計劃必須滿足單日計劃總量不超過5500件（包括嘉本產品，但不包括小件），周計劃總量不超過35000件的總原則（周日平均計劃量5000件，星期天計劃量不超過3000件）

3．調整計劃必須滿足單日計劃總量不超過5500件的原則。

（三）白坯入庫時間的規定

白坯庫正常上班時間為早上8：00至晚上2：00，遇特殊情況需延長時間由制造部書面通知倉儲部。

四、計劃編制規定

1．月度生產計劃

a、銷售開發科根據市場需求情況編制月度新品開發計劃；

b、銷售科根據市場需求情況編制廣本汽車部品、嘉本田產品、建雅馬哈產品月度銷售計劃；

c、計劃調度中心根據月度銷售計劃，綜合考慮成品庫結存情況，編制廣本汽車部品、嘉本田、建雅馬哈產品的成品入庫計劃、白坯產品入庫計劃、紙箱及裝配小件領用計劃；

d、計劃調度中心根據市場需求情況，綜合考慮公司經營目標編制白坯生產預投計劃；

e、采購部根據白坯產品入庫計劃、預投計劃、紙箱及裝配小件領用計劃，綜合考慮物資結存，編制物資采購計劃。

白坯產品入庫計劃和預投計劃于每月25日下午3：00時交制造部和采購部，制造部據以編制物資領用計劃，制造部將物資領用計劃于25日下午4：30交采購部，據以編制物資采購計劃。

2．周生產計劃

周生產計劃計劃期為次周二至次次周一。在編制周計劃時，對本周四至次周二的生產情況視同按計劃100％的完成，按市場需求和成品在庫情況下達下周計劃。計調中心于每周四下午3：00將白坯產品入庫計劃和自制小件入庫計劃傳遞至制造部和采購部，將紙箱及裝配小件領用計劃傳遞至采購部；制造部據以編制物資領用計劃，制造部將物資領用計劃于每周四下午4：30交采購部；采購部根據物資領用計劃編制物資采購計劃。

每周六下午3：00時由計調中心、制造部、采購部在銷售公司會議室對已的下周計劃進行協調。

3．調整計劃，由計劃調度中心隨時據實際情況（品種增減，數量增減，進度移延等）編制后交制造部，調整計劃同時體現總量和日進度要求。當日調整計劃應在當日下午4：00時前交制造部，4：00時后下達的調整計劃作次日計劃。

五、計劃的有效期

1．公司有效計劃為周計劃和追加計劃，月度計劃僅作為制造部和采購部作生產準備的參考資料，不作為入庫數量的考核依據，但*合資公司、建雅馬哈和嘉本田公司的月度計劃，仍為有效計劃，并按月度計劃執行和考核。（由于周轉箱差缺，對雅閣產品按銷售進度進行考核）

2．周計劃有效性規定：當日內未完計劃量在本周內完成或在計劃期截止日之后兩天內（即次周三17：30時前）完成均為有效計劃，允許按正常計劃產品辦理入庫。但是，計劃完成率考核仍然按當日完成情況執行。

3．追加計劃的有效性按其入庫時間在哪一周來確定其考核和有效性按那一周的周計劃執行。

六、調減計劃規定

1．無銷售市場的計劃無條件取消。取消計劃應由計調中心書面通知制造部和采購部。

2．取消后的損失及資金占用的責任劃分：按55小時界定原則，即允許白坯入庫時間后55小時以內的算銷售開發公司責任，55小時以后的制造部責任，若制造部能分清屬于采購部責任，由采購部承擔。

3．取消計劃的處置規定

a、倉儲部接銷售部門的調減計劃時，檢查減計劃物資的入庫情況（白坯），按55小時原則界定責任，傳遞書面資料告知銷售開發公司、制造部，同時作臺帳記錄。

b 制造部接減計劃時，按55小時原則界定責任，通知質管部和計調中心對已投入物資作判定，按損失最小和易于保管原則就地封存，同時書面資料告知銷售部門，并作臺帳記錄。

c 銷售開發公司需對減計劃書作編號管理，建立減計劃臺帳，每月對減計劃造成的不良資產擬定處理方案，方案包括原因分析、責任部門、處理措施、損失預算等。

4．制造部明知由于采購原因可能造成某產品計劃失效時，應先與銷售部門確認該產品延期入庫后有無銷售計劃繼續消化，若無，則找采購部門確認所造成的不良資產后就地封存，所封存資產計入采購部占用，傳遞書面資料告知采購、銷售部門，同時作臺帳記錄；如有后續銷售計劃，則按繼續組織生產，以便下期入庫。

七、關于自制小件的規定

1．自制小件的定義：由制造部利用邊料或由鋼材庫房領用材料自制，及制造部從倉儲部外協庫領用需組合加工后直接進入裝配工段或需工藝外協加工的小件。

2．自制小件由計調中心根據生產難易程度和市場穩定性自行掌握儲備量。

3．自制小件的工藝外協加工由計調中心負責。

4．自制小件經工藝外協加工入外協庫后，還需加工的由制造部加工。

八、其他

制造過程中工序協作（需由外單位協作加工）由制造部負責。

計調中心和制造部物資領用計劃分產品下達，采購部物資采購計劃按產品分零件下達，各類計劃有特殊要求須在備注欄注明。

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[關鍵詞] 制造業； ERP； 企業信息化

[中圖分類號] F272.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）06- 0060- 03

0 引 言

制造業是我國工業的主體，是一個國家經濟發展的基石。據統計，我國制造業的增加值占整個工業產業的78%，外貿出口的80%來源于制造業[1]。ERP起源、發展于制造業，并在制造業中逐步完善廣泛應用，是制造業中先進的管理理念和信息技術相結合的產物[1]。它以實行企業內外資源優化配置，消除生產經營過程中的無效勞動和資源，實現信息流、物流、資金流、價值流和業務流的有機集成，以提高企業競爭力為目的，以計劃控制為主線，以網絡和信息技術為平臺，集客戶、市場、銷售、計劃、采購、生產、財務、質量、服務、信息集成和業務流程重組等功能為一體，面向供應鏈的現代企業管理思想和方法[2]。利用ERP系統實現企業信息化，提升管理和服務水平， 有效控制成本，緊密與上下游的協同關系，實現企業內外資源的最優化配置，是制造企業提高核心競爭力的關鍵。

在我國，制造企業尤其是中小制造企業來說，信息化發展水平仍然比較薄弱，企業實現信息化管理是未來發展的必然趨勢，ERP系統的成功運行，會給企業的發展帶來質的飛躍。這就需要企業深入地理解ERP系統的核心思想，及時地發現實施過程中的問題并予以改正，來全方位發揮其管理優勢。

1 ERP的思想及在制造企業中的應用

1.1 什么是ERP

ERP（企業資源規劃），即以系統化的供應鏈管理思想，將企業內部所有資源包括人力資源、資金、物料、設備、信息等加以整合，并進行有效的計劃與控制，為企業的決策、管理和日常業務提供數據，以最大限度地獲得收益的集成化系統[1]。其特點，① 融合先進的管理思想，注重對整個供應鏈的管理，便于企業運營控制； ② 注重知識管理和對信息的深度利用；③ 注重加強數據分析。

1.2 ERP在制造企業的應用價值

ERP系統實施是制造業提升發展能力與競爭力的重要手段，制造業實施ERP系統的主要目的是促進新產品的開發；持續、穩定地提高產品質量；靈活運用企業資源，提高企業管理水平；為決策提供依據，保證決策的合理性和科學性；提高員工素質，培養隊伍，并進一步提高企業的社會效益[3]。

一個成功的ERP系統，為企業提供現代化管理思想和方法，以先進的信息技術、網絡技術等為企業管理作技術支持，集成企業所有業務，對企業的生產、財務、運輸等進行實時追蹤與控制，對企業內外資源進行優化利用，對客戶、供應商等信息進行有效管理，挖掘有利于企業發展的有效信息。

1.3 國內外制造企業ERP系統的應用現狀

發達國家制造企業ERP實施與應用思想比較成熟，許多企業通過應用ERP系統解決了自身發展中的問題，取得了顯著成效。在我國，目前已有許多企業如海爾、聯想等已成功實施ERP，使企業發展壯大，進入國際市場。但總體來說ERP在企業的應用還不是很廣泛。

在我國，成功實施企業ERP的企業還不多，以外資及國有大型企業居多，中小型制造業受資金規模、員工人數等的限制，依然處于信息化應用的初期，面臨應用什么樣的ERP系統以及如何應用ERP系統實現信息化等問題，其應用效果往往不理想，應用的程度較淺，甚至有些還沒有開始信息化建設。這就需要企業立足自身，學習借鑒成功企業的經驗，從自身的管理理念與經營目標開始，實施個性化ERP系統，提升企業的競爭力。

2 ERP在中小制造企業應用的實證研究

2.1 ERP實施計劃

河北唐山開元阻焊設備有限公司是一家從事電阻焊設備及生產線的設計、制造、銷售和服務的中小型的制造業企業，注冊資金3 000萬元，擁有職工100余人，產品主要應用于汽車制造、低壓電器、電力、石油化工、五金機電、船舶、家電等領域，一直處于行業的領先地位。該公司作為中小制造企業ERP應用的典型代表，根據自身的規模、需求制訂ERP實施方案，有效地提升企業競爭實力。

該企業采用現代化生產管理模式，產品種類多，工藝復雜，客戶數量多，分布廣泛，企業整體運營涉及的數據量大，資金流動速度快，實時有效的管理、監控這些信息成為企業發展的必然。ERP實現目標：數據統一傳輸；降低生產成本；優化庫存管理；提升企業的市場占有率和競爭力；收集、挖掘客戶信息；協調企業供應鏈。

2.2 ERP系統模塊分析

2.2.1 生產計劃模塊

開元阻焊設備有限公司產品生產工藝復雜，數據量大，生產計劃與控制成為企業發展的重要基礎。企業生產計劃模塊的總體目標是標準化、規范化生產計劃與控制管理流程，依據銷售訂單制訂生產計劃，通過對生產計劃的跟蹤和及時調整，保證生產計劃的準確性和及時性，為采購部門提供準確的物料需求計劃，規范生產訂單的執行流程，提高生產訂單可操作性，有效地控制生產訂單的執行進程。系統主要實現工作中心管理、BOM與工藝管理、計劃、生產管理與控制幾個部分。

2.2.2 物料管理模塊

開元阻焊設備有限公司產品種類多，工藝復雜，需要數量大、品種繁多的原材料和外協件、中間件產品，通過ERP系統進行物料管理保證生產供應。

企業物料管理模塊的總體目標為標準化和規范化物料管理流程，縮短采購訂單執行周期、提高訂單交貨及時和準確，降低庫存，提高存貨的供應服務水平，合理地評估供應商，追蹤產品信息，幫助企業實現選擇性采購。

通過系統地計劃一體化功能，將采購計劃、銷售計劃、生產計劃、庫存等信息整合在統一的信息平臺。該模塊主要包括物料維護、供應商管理、采購和訂單收貨。物料維護記錄物料的基本信息、庫存信息等，將物料信息匯總到這個統一的信息平臺，方便物料更新、記錄與監控。系統自動運行MRP，生成采購訂單，供應商管理方便采購時供應商信息的選擇。采購提供了交貨情況和市場供應情況，并且跟蹤物料采購從申請到收貨、質量檢驗、入庫的詳細流程。貨物接收時，通過ERP系統對相關采購訂單自動檢查并按訂單收貨，生成的采購憑證，記錄采購業務的各種信息。系統將采購、庫存和財務連接在一起，體現了系統采購業務和財務的集成。

2.2.3 銷售與分銷模塊

開元阻焊設備有限公司擁有遍布全國各地的大量客戶群，銷售管理成為企業對銷售信息的有效管理和監控的基石。

企業銷售與分銷模塊的總體目標是實現企業的銷售管理，規范從銷售出庫到填制銷售訂單、發貨、轉賬的整個流程，實現數據共享減低重復性勞動，達到數據精確統一；將各項業務通過ERP系統與財務模塊的進行信息傳遞，使業務流與賬務管理同時進行。模塊主要包括銷售、交貨、銷售發貨3個部分。銷售部分實現對銷售訂單的管理，包括銷售業務發生時銷售訂單的填寫、記錄，銷售訂單狀態，訂單時間、產品類型、質量或數量等和銷售訂單項目的管理，憑證流記錄，跟蹤銷售業務的運行，當有其他情況發生或銷售業務完成時，及時予以處理。交貨實現完成產品生產后按銷售訂單的交貨期、規格、數量等對客戶交貨的管理與控制，綜合產品信息、客戶要求、庫存情況，生成發貨單，實現產品出庫發貨。成品庫通過對銷售定單出庫管理， 自動生成物料憑證和財務憑證，將銷售、庫存和財務連接在一起，體現了系統銷售的業務和財務的集成。

該模塊的實施使企業從拿到銷售訂單開始一直到整個銷售業務的結束每一時刻的訂單信息與流動情況都反映到系統中來，將具體業務流程與項目目標聯系在一起實現數字化管理，提高了整體效率并為企業節約了成本。

2.2.4 財務會計與報表模塊

開元阻焊設備有限公司涉及大量的采購、銷售訂單、生產計劃，產生大量的財務數據。財務會計與報表模塊是追蹤企業的資金流信息，匯總企業方方面面的財務信息到統一的數字化平臺，對企業資金流動實時監控，核算企業其他部分如生產部門、銷售部門、采購部門產生的財務數據，最大限度地降低企業的運營成本，規劃企業資金運作，保證企業生產與運作的資金供應，是企業發展的堅實后盾。包括成本中心、總賬科目、成本要素3個部分以及每一部分產生的報表管理，物料憑證匯總查詢。通過成本、銷售等的核算，月度、季度、年度企業的各項報表匯總，掌握企業的運營成本，輔助企業決策者做出決策，降低成本，優化資源配置，提高效率。

2.3 效益評估

開元阻焊設備有限公司為了便于ERP項目的實施，構建了完整的企業內部局域網絡，由信息科開發人員分析運作流程、范圍、目標、期望等，開發出當下企業運行的ERP系統，集成了企業生產控制、物料管理、銷售管理以及財務管理模塊，將企業內外產生的數據信息綜合到一個統一的數據化平臺實現統一管理，實現了企業內的數據共享，為管理者提供快速、全面、準確的信息來源，使企業高層管理者能夠全面地了解公司的實時運營情況，掌握企業發展現狀及其存在的潛在問題，并及時予以協調和解決，輔助決策者做出決策。建立了訂單推動是生產運作模式，合理生產計劃安排，采購、庫存、生產密切配合，保證物料既按時、按量供應又不積壓庫存，使得生產進度平衡進行，并隨時掌握客戶需求信息的變動，及時變更生產計劃。同時成本核算自動化，通過報表與會計信息實時監控財務信息，隨時掌握資金動態。ERP系統的實施使企業勞動生產率提高、權責明確，資金周轉更加靈活，實現了企業管理水平與生產力水平的快速提升，具體情況如圖3所示。

3 結 論

制造業通過實施ERP系統提高整體競爭力和效率，擁有廣闊的發展前景。制造業的規模、數據量、業務量、資金等都關系著企業ERP項目的展開與發展，這就要求企業基于自身需求，實行業務流程重組，變革不合理的業務運作流程，進而制訂ERP項目解決方案。

主要參考文獻

[1] 朱巖，荀娟瓊，等. 企業資源規劃教程[M]. 北京：清華大學出版社， 2007.

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提要;質量檢驗與數量生產生產過程的兩大要素，也是一對矛盾，都對企業提高經濟效益、推動品牌建設具有極其重要意義。協調兩者之間關系需要做到：一轉變思想觀念，正確認識兩者之間的統一性；二合理安排生產計劃，做到檢驗生產的協調發展；三加強日常質量檢驗，防微杜漸，極力減少對生產的干擾；四檢驗人員增強進度意識，生產人員樹立“質量第一”的觀念，建立檢驗生產一盤棋思想。

關鍵詞： 檢驗 生產 關系

在生產過程中，檢驗是提高產品的質量、控制產品不合格率的的重要手段，也的生產過程的環節。成功的質量檢驗不但能夠推動產品的質量不斷進步，還能夠強化產品的質量形象，進而推動企業以及產品知名度和美譽度的提高，為成功打造名牌產品奠定基礎。按照產品分，企業一般分為兩類，一是生產性企業，如建筑公司的產品的高樓大廈與橋梁，紡織公司的產品的布料與服裝；二 是服務性企業，如信息咨詢公司，提供的產品的技術知識的服務。作為生產型企業來說，生產是企業最基本的功能，也是企業創造社會物質財富的基本途徑。如果沒有生產環節，如果企業不能夠制造足夠數量的產品，那么企業根本沒有存在的可能。哲學觀認為：世界是物質的，物質第一，意識第二，物質和生產是人類社會存在的首要條件。同樣道理，作為構成社會一份子的企業，其生產不但關系到企業自身的生存，還關系到社會的進步與發展。

然而，在企業實際生產過中，經常會遇到這種情況：嚴格的檢驗把關影響了正常的生產流程，影響了正常生產計劃的安排，甚至會產生導致生產間歇性停頓的狀態，使生產不能按照原計劃完成任務。分管生產任務的部門領導強調產量的多少與生產任務的按時保量完成，而分管質量的部門領導又強化質量管理和檢驗把關，生產與檢驗的矛盾凸現出來。那么如何處理兩者之間的關系，促進生產協調發展，從而提高企業經濟效益呢？

一轉變思想觀念，正確認識兩者之間的統一性。質量檢驗與數量生產其實是產品生產的一個問題的兩個方面，兩者共同存在于生產過程中，都追求共同的效益與利潤目標，兩者對于提高企業的經濟效益、維護企業的健康發展都有著極其重要的意義，不可偏廢任何一方。

1數量生產與質量檢驗是提高企業經濟效益的基本途徑。

在市場經濟條件下，企業不但需要有高質量的產品，還需要制造數量的產品，實行規模化、機械化、現代化工業大生產。比如每一件產品的創造的利潤只有1元錢，企業的維持正常運轉的費用，包括水電費、人工費等每月需要500萬元，那么這個企業只有不斷加強生產的力度，完成500萬件產品，才能保住基本費用，超出500萬件的數量產品，才能給其帶來利潤和效益。因此企業都非常強調產量，加足馬力，力爭生產更多的商品，賺取更多的利潤；可以說沒有產量做保證，企業的發展無從談起，效益無從談起。如果過分強調質量檢驗，大量壓縮生產規模，有可能造成經濟效益的滑坡。

質量也是創造良好經濟效益、實現利潤目標的重要因素。一個企業生產的質量水平高，產品性能好，做工精細，耐用實用，那么即使價格高于同類產品，也可以在市場上走俏，因為廣大消費者追求的不僅僅的價格便宜，更重要的是產品的質量，如果化10元錢買回家一件廢品，用了3天就自動報廢了；不如化20元買件優質商品，保證能用七年八年。所以嚴格的檢驗和高質量的產品，能夠增加產品的附加值，提高經濟效益。如果過分強調產品的數量生產，忽略質量檢驗把關，生產出來的大量產品都是次品、廢品，那么產品就會失去市場，造成大量的原材料、人工等資源浪費，提高經濟效益、實現利潤目標也會只是一句空話。

2質量檢驗和數量生產是實現企業品牌戰略目標、提高市場占有率的兩大基本因素。

知名品牌不但價格高，而且質量也高，高品質、高質量、高價格是知名品牌的三大特點，名牌產品必須有質量與品質保證。1985年，青島海爾集團董事長張瑞敏發現企業的產品存在嚴重質量問題，他派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發現共有76臺存在各種各樣的缺陷。當時一臺冰箱的價格800多元，相當于一名職工兩年的收入。張瑞敏沒有把76臺冰箱便宜處理給職工，而是全部砸壞了。從此引導全體職工樹立了質量意識，創建了海爾知名品牌。可見，質量檢驗對于創建品牌具有極其重要的功能。

數量生產也是創建品牌的重要因素。在社會化大生產、買方主宰市場的條件下，企業的生產往往實行訂單式，客戶預付部分資金，企業根部客戶的需要作出詳細的生產計劃。現代市場瞬息萬變，商機稍縱即逝，如果產量不能兌現，失信于客戶，那么也會影響企業的形象，影響市場的開發。如空調經銷商需要廠家在一個月時間內提供5萬臺產品，趕在五一節前搞促銷活動，如果生產廠家不能按時完成任務，容易引起經銷商動搖，轉而經營其他的品牌。

所以，質量檢驗和數量生產是統一的，每一個方面都事關企業的生存發展，事關效益與利潤，事關企業的品牌戰略和長遠發展。企業部門負責人應該轉變觀念，提高認識，增強統一性的認識。

二合理安排生產計劃，做到檢驗生產的協調發展。

一般的企業在安排生產計劃時，往往把時間安排的滿滿的，使生產部門加足馬力，奮起直追，加班加點往前趕進度，如此計劃缺乏科學性，容易引起生產部門和一線員工的長期緊張，過度疲勞。在身體與精神長期疲憊不堪的狀態下，容易引起思想懈怠和麻痹大意，從而放松了對質量的重視，造成重數量輕質量的局面。科學地安排生產，應當使計劃有一定的彈性，充分考慮到質量檢驗、原料供應滯后、設備性能、個別環節的意外推遲等，給生產以保質保量完成計劃任務的寬裕時間。因此制定生產計劃時，必須根據企業機械設備的一般情況，根據企業容易出現的一些問題，作出合理的預測，特別注意考慮質量檢驗環節對生產進度造成的影響，給完成生產創造充足的勞動時間。同時，生產部門也應該加強管理，做好每天的生產計劃，防止出現一批訂單的開頭松松垮垮，勞動生產效率低，產量少，而接近合同交期，卻加班加點，突擊任務，造成一線員工高度緊張，忽視質量問題，造成不必要的麻煩。所以，生產計劃的合理性、彈性與日常生產管理的剛性，是做到生產與質量檢驗協調發展的關鍵，也協調質量管理與生產任務矛盾的主要措施。

三加強日常質量檢驗，防微杜漸，極力減少對生產的干擾。

質量檢驗需要高度的責任 心，需要一絲不茍、嚴謹細致的工作作風，需要見微知著，及時發現生產的問題和不良苗頭，及時給予提醒、糾正、管理，把有關情況及時犯規給生產部門管理者。如果一個企業總是因為質量檢驗而導致生產中斷，那么說明質量管理部門的日常工作并不到位，存在著漏洞和死角，直到發現重大問題才亡羊補牢，采取措施。正確的做法應該是在生產過程中，剛剛出現質量問題或者不良傾向時，這些問題剛剛發生在個別工人身上時，就早已發現，給予處理。所以，質量檢驗部門應加強自身的管理，嚴格監督好質檢員的日常工作，同時建立質量檢查責任制，落實獎罰制度，切實提高質檢人員的責任意識，力爭在及時發現不良質量問題，迅速作出相關反應，快速督導生產部門改進，把質量事故有效地控制在個別環節、個別工序、個別操作者身上，防止質量問題大面積出現，出現大面積停工、返工狀態，影響正常的生產進度。

四檢驗人員增強進度意識，生產人員樹立“質量第一”的觀念，建立檢驗生產一盤棋思想。