摘要：分析組織內(nèi)發(fā)生的沖突，為研究信息不對(duì)稱條件下的激勵(lì)機(jī)制提供了契機(jī)，但在管理實(shí)踐中，如何在組織中維持一定水平的沖突，提升組織績(jī)效往往比較困難。本文嘗試借助博弈論觀點(diǎn)，對(duì)給定理性局中人即組織成員在沖突中通過其最優(yōu)選擇追求個(gè)人效用最大化，最終達(dá)到博弈均衡加以解釋，并以Morgan解決模式為例，對(duì)組織沖突行為給出最優(yōu)沖突解決方案，即強(qiáng)制下并給予民主行為。

關(guān)鍵詞：組織沖突;博弈論;最優(yōu)沖突管理;Morgan模式

一、前言

全球化和戰(zhàn)略聯(lián)盟使得行政管理過程中的壓力和資源重新配置問題劇增。技術(shù)壓力在組織內(nèi)外產(chǎn)生了諸如喪失隱私、信息泛濫、缺乏面對(duì)面溝通、技能窘迫或知識(shí)匱乏得不到晉升等等方面的問題。企業(yè)龐大的集中控制的組織隨之與分散的、變幻莫測(cè)的市場(chǎng)之間的沖突愈加頻繁。這些發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部和戰(zhàn)略層面之間的沖突，極大地影響組織的決策。

（一）國(guó)內(nèi)外理論進(jìn)展

現(xiàn)代管理科學(xué)對(duì)沖突的研究源于20世紀(jì)60年代，巴納德和西蒙都認(rèn)為組織沖突長(zhǎng)存企業(yè)內(nèi)部。“在一個(gè)大型組織里要所有人為其自身的個(gè)人利益工作而采取合作的方式不大可能。”J•klly，H•Assael都認(rèn)為，組織中存在沖突對(duì)促進(jìn)目標(biāo)顯露有積極作用。之后對(duì)組織沖突產(chǎn)生原因及處理研究開始獲得進(jìn)展，學(xué)者們開始發(fā)現(xiàn)壓制沖突的傳統(tǒng)管理思維和方法的不合理性。LouisR•Pondy認(rèn)為，壓制沖突的組織剝奪了自我調(diào)節(jié)和穩(wěn)定成長(zhǎng)的功能。60年代后，在組織管理和行為理論的研究中，都把沖突管理作為一項(xiàng)重要內(nèi)容加以關(guān)注。如RossA•Mebber于70年代完成的《組織理論管理》、GaryJohns的《組織行為學(xué)》、Derslergary的《組織管理》和JohnM.Ivancevich和MechaelT.Martteson的《組織行為與管理》等著作，都對(duì)沖突的性質(zhì)和形成原因、影響解決沖突問題的因素和解決沖突問題的途徑等進(jìn)行了較系統(tǒng)的研究。

摘要：分析組織內(nèi)發(fā)生的沖突，為研究信息不對(duì)稱條件下的激勵(lì)機(jī)制提供了契機(jī)，但在管理實(shí)踐中，如何在組織中維持一定水平的沖突，提升組織績(jī)效往往比較困難。本文嘗試借助博弈論觀點(diǎn)，對(duì)給定理性局中人即組織成員在沖突中通過其最優(yōu)選擇追求個(gè)人效用最大化，最終達(dá)到博弈均衡加以解釋，并以Morgan解決模式為例，對(duì)組織沖突行為給出最優(yōu)沖突解決方案，即強(qiáng)制下并給予民主行為。關(guān)鍵詞：組織沖突;博弈論;最優(yōu)沖突管理;Morgan模式一、前言全球化和戰(zhàn)略聯(lián)盟使得行政管理過程中的壓力和資源重新配置問題劇增。技術(shù)壓力在組織內(nèi)外產(chǎn)生了諸如喪失隱私、信息泛濫、缺乏面對(duì)面溝通、技能窘迫或知識(shí)匱乏得不到晉升等等方面的問題。企業(yè)龐大的集中控制的組織隨之與分散的、變幻莫測(cè)的市場(chǎng)之間的沖突愈加頻繁。這些發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部和戰(zhàn)略層面之間的沖突，極大地影響組織的決策。（一）國(guó)內(nèi)外理論進(jìn)展現(xiàn)代管理科學(xué)對(duì)沖突的研究源于20世紀(jì)60年代，巴納德和西蒙都認(rèn)為組織沖突長(zhǎng)存企業(yè)內(nèi)部。“在一個(gè)大型組織里要所有人為其自身的個(gè)人利益工作而采取合作的方式不大可能。”J•klly，H•Assael都認(rèn)為，組織中存在沖突對(duì)促進(jìn)目標(biāo)顯露有積極作用。之后對(duì)組織沖突產(chǎn)生原因及處理研究開始獲得進(jìn)展，學(xué)者們開始發(fā)現(xiàn)壓制沖突的傳統(tǒng)管理思維和方法的不合理性。LouisR•Pondy認(rèn)為，壓制沖突的組織剝奪了自我調(diào)節(jié)和穩(wěn)定成長(zhǎng)的功能。60年代后，在組織管理和行為理論的研究中，都把沖突管理作為一項(xiàng)重要內(nèi)容加以關(guān)注。如RossA•Mebber于70年代完成的《組織理論管理》、GaryJohns的《組織行為學(xué)》、Derslergary的《組織管理》和JohnM.Ivancevich和MechaelT.Martteson的《組織行為與管理》等著作，都對(duì)沖突的性質(zhì)和形成原因、影響解決沖突問題的因素和解決沖突問題的途徑等進(jìn)行了較系統(tǒng)的研究。相比西方管理學(xué)者的研究，國(guó)內(nèi)管理學(xué)界對(duì)企業(yè)或其他組織沖突的研究尚處于起步階段，80年代后期港臺(tái)學(xué)者開始相關(guān)研究，從創(chuàng)新角度得出了一些具有時(shí)代特征的觀點(diǎn)。如“缺乏沖突的團(tuán)體容易陷入群體思考模式的陷阱。”“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該刻意維持良性沖突的產(chǎn)生，利用沖突激勵(lì)組織進(jìn)步。”等等。賴明正對(duì)組織變革中利益沖突和組織學(xué)習(xí)之間的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究，提出在追求競(jìng)爭(zhēng)力提升的同時(shí),原先企業(yè)內(nèi)利益均衡的態(tài)勢(shì)也隨著組織的變革而有所不同。胡文琦、范慶玉從分銷渠道的角度對(duì)沖突關(guān)系進(jìn)行了分析；張繼征對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)包過程中的沖突行為進(jìn)行了評(píng)價(jià)并提出解決方法；張勇、張玉中分析了企業(yè)組織間沖突策略選擇的影響因素；李霄、徐中和則利用博弈論對(duì)沖突管理的策略方法進(jìn)行了推演等等。（二）對(duì)沖突理論演進(jìn)的簡(jiǎn)要評(píng)述沖突（conflict）是指兩個(gè)或更多相關(guān)聯(lián)的主體，因互動(dòng)行為所導(dǎo)致不和諧的狀態(tài)。是個(gè)體對(duì)外部環(huán)境做出的過激反應(yīng)，體現(xiàn)了決策意愿的個(gè)人化。按照西方?jīng)_突理論，沖突過程一般分為五個(gè)階段，即潛在的對(duì)立或不一致、認(rèn)知和個(gè)性、行為意向、行為和結(jié)果。第一階段也稱為沖突的成因，一般概括為三類：溝通、結(jié)構(gòu)和個(gè)人因素。認(rèn)知和個(gè)性化階段是指?jìng)€(gè)體對(duì)沖突有知覺存在，并且個(gè)體有了情感上的投入。行為意向介于一個(gè)人的認(rèn)知、情感和外顯行為之間，它指的是從事某種特定行為的決策。行為階段則是沖突雙方公開地試圖實(shí)現(xiàn)各自的愿望。結(jié)果階段就是沖突對(duì)組織績(jī)效影響的最后結(jié)果，即是功能正常還是功能失調(diào)的結(jié)果。激發(fā)功能正常的沖突是沖突管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，當(dāng)沖突出現(xiàn)的時(shí)候談判是解決沖突比較好的辦法。組織內(nèi)部成員之間面對(duì)一定的環(huán)境條件，在一定的規(guī)則下，同時(shí)或先后，依次或多次，從各自允許的行為或策略中進(jìn)行選擇并加以實(shí)施，并從中各自取得相應(yīng)成果的過程構(gòu)成了博弈論決策個(gè)體的特征。發(fā)生在組織內(nèi)部的沖突則是由對(duì)立的目標(biāo)、態(tài)度、行動(dòng)所導(dǎo)致的組織內(nèi)部或組織間的非合作博弈行為。本文試圖引入博弈論觀點(diǎn)，對(duì)給定理性局中人即組織成員在沖突中通過其最優(yōu)選擇追求個(gè)人效用最大化，最終達(dá)到博弈均衡的現(xiàn)象加以文本解釋，尋找沖突管理各方合理策略下博弈的解，從而建立最優(yōu)沖突管理方案。二、織內(nèi)沖突的博弈特征使用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)學(xué)模型研究沖突對(duì)抗條件下最優(yōu)決策問題的理論稱博弈論。如果一個(gè)博弈存在一個(gè)戰(zhàn)略組合，任何參與人要改變這一戰(zhàn)略組合都可能導(dǎo)致降低自身的效用水平（或只能保持原有的效用水平），因而任何參與人都沒有積極去改變這一戰(zhàn)略組合，這一戰(zhàn)略組合稱為該博弈的納什均衡。沖突之所以發(fā)生可能是利益相關(guān)者(stakeholder)對(duì)若干議題的認(rèn)知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德觀、宗教信仰不同等因素所致。沖突發(fā)生在復(fù)雜的組織內(nèi)部，存在組織戰(zhàn)略行為中的沖突加劇了博弈頻次。Libby認(rèn)為，組織是成員之間存在心理上相互依存關(guān)系的非簡(jiǎn)單個(gè)人集聚。組織具有相互依存、協(xié)作、分工和權(quán)威階層的特征。［1，2］博弈論中的決策個(gè)體與微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中的個(gè)體決策相比，博弈中的決策是相互依存的，即考慮了各個(gè)決策個(gè)體之間的相互影響。基于事物矛盾性的認(rèn)識(shí)，組織沖突假設(shè)辨證表現(xiàn)在：（1）沖突是不可避免的；（2）沖突對(duì)變化而言是不可或缺的要素；（3）只要對(duì)沖突進(jìn)行很好的管理，其對(duì)全局效用的促進(jìn)是正相關(guān)的；（4）充分利用沖突為對(duì)于集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是有利的。沖突使組織內(nèi)部產(chǎn)生了問題，但也為組織興奮提供了必要的激勵(lì)條件。在組織沖突中，決策個(gè)體不僅依賴于自己的選擇，而且依賴于其他決策個(gè)體的選擇，各個(gè)決策個(gè)體之間的相互影響在博弈決策中被充分考慮，個(gè)體的效用函數(shù)不僅依賴于自己的選擇，而且依賴于其他決策個(gè)體的選擇，個(gè)體最優(yōu)決策μi(S)，是他人效用函數(shù)的函數(shù)μ3i(S)=μ(μ1(S)，μ2(S)，…，μi-1(S)μ，μi1(S)μ，…，μn(S))(設(shè)i為博弈中的局中人，i=1，2，…，n；si表示局中人i的策略，S=(s1，s2,…,sn)表示n個(gè)局中人的決策向量，μi(S)記為局中人i的效用函數(shù)。從一定意義上講，博弈論研究的是存在相互外部性條件下的個(gè)體決策問題，組織沖突同樣是一次或多次相同外部條件下個(gè)體與個(gè)體、個(gè)體與組織、組織與外部環(huán)境間博弈的最優(yōu)策略選擇。［3］三、一般性組織內(nèi)沖突的原因及影響Creighton,Moore,Amy,Bisno分別探討沖突的根本原因，并歸納為：（1）程序沖突(proceduralconflict)。流程上發(fā)生問題，在責(zé)任權(quán)限模糊時(shí)可能發(fā)生角色沖突。［4］（2）資料或資訊沖突(dataorinformationconflict)。爭(zhēng)奪稀缺資源引發(fā)沖突。（3）價(jià)值判斷沖突(valueconflict)。隨著組織不斷擴(kuò)大，交流機(jī)會(huì)和次數(shù)減少，成員對(duì)所在組織的歸屬意識(shí)得以增強(qiáng)，組織內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和文化相斥成為沖突的原因。（4）利益沖突(interestconflict)。報(bào)酬體系公平性導(dǎo)致的沖突。感覺到報(bào)酬體系中存在著不公平或發(fā)生偏離的情況，小集團(tuán)間或人際關(guān)系上可能出現(xiàn)沖突。（5）關(guān)系沖突(relationshipconflict)。工作中的依賴關(guān)系導(dǎo)致的沖突。（6）情緒沖突(emotionconflict)。源于心理承受力、能力差異導(dǎo)致的沖突。研究和掌握容易導(dǎo)致沖突的原因的考慮方法，比防止非生產(chǎn)性沖突發(fā)生或者把非生產(chǎn)性沖突限制在最小化范圍內(nèi)更重要。[1][2][][]沖突結(jié)果是長(zhǎng)程的，回避沖突和掩蓋沖突同樣能導(dǎo)致消極和懈怠的狀態(tài)產(chǎn)生。Kast和Rosenzweig即強(qiáng)調(diào)不應(yīng)忽視沖突在促進(jìn)改革的積極的角色與功能。而沖突管理則是以系統(tǒng)、科學(xué)的方式來消除認(rèn)知與價(jià)值差異等障礙，以達(dá)成協(xié)議的過程。其目的在沖突過程中減少可能的或是不必要的傷害，以促進(jìn)有利沖突雙方的結(jié)果。［5］沖突管理的目的也是在均衡博弈不利于解決沖突困局情況下，采取合作態(tài)度尋求最優(yōu)解。四、組織內(nèi)沖突管理——對(duì)Morgan模式的一個(gè)博弈理解運(yùn)用博弈觀點(diǎn)闡釋組織沖突管理的難點(diǎn)就在于局中人所參與的每次博弈或多次博弈的得益。理性行為人往往從自身最優(yōu)策略選擇出發(fā)以實(shí)現(xiàn)自身利益為目標(biāo)參與博弈。（一）Morgan的五種選擇GarethMorgan在其《組織印象》(I(xiàn)magesofOrganization)中，說明在組織管理者在面臨沖突時(shí)，可進(jìn)行的五種模式選擇（見圖1）。沖突的消除從自我主張與協(xié)調(diào)性兩維度考慮。自我主張性是指當(dāng)事人使自身利益關(guān)系得到滿足的意圖；而協(xié)調(diào)性則是使他人的利害關(guān)系得到滿足。據(jù)此可以把解決沖突的方法分為五類：（1）強(qiáng)制型：為利益堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)，并以自身最優(yōu)策略完全實(shí)現(xiàn)為目的，顯示威力和強(qiáng)制力；（2）和解型：放棄自身利益做出讓步，重視雙方關(guān)系維持而不是競(jìng)爭(zhēng)，也許不得已唯命是從；（3）回避型：雙方都不輕易將其真實(shí)意愿外露的對(duì)策，沒有信息交換；（4）姑息型：相互妥協(xié)處理沖突，即與其唯命是從，不如擇機(jī)達(dá)成共識(shí)；（5）合作型：完全理性行動(dòng)，基于充分合作雙方共同決定尋找最優(yōu)策略并采取行動(dòng)。合作通常被視為解決沖突的最佳方案。Morgan解決模式構(gòu)成了非合作博弈的條件。博弈的過程就是各個(gè)理性的博弈方（當(dāng)事人）選擇自己決策的過程，當(dāng)各博弈方都不愿或不會(huì)單獨(dú)改變自己策略的策略組合存在時(shí)，或者說為了極大化自己的盈利（或效用），每一個(gè)局中人所采取的策略一定應(yīng)該是關(guān)于其他局中人所取策略的最佳反應(yīng)。［6］納什均衡說明沖突管理也必須符合這樣的規(guī)律：按照你愿意別人對(duì)待你的方式來對(duì)待別人，但只有基于他們也必須按同樣方式行事。（二）沖突博弈的困境解釋現(xiàn)實(shí)組織內(nèi)沖突發(fā)生時(shí)由于缺乏互釋的溝通，當(dāng)事人雙方處于對(duì)立面時(shí)必然表現(xiàn)為一種“囚徒的兩難選擇”。困境中每一方在選擇策略時(shí)都沒有“共謀”，他們只是選擇對(duì)自己最有利的策略，而不考慮組織福利或任何其他對(duì)手的利益。也就是說，這種策略組合由所有參與人的最佳策略組合構(gòu)成。沒有人會(huì)主動(dòng)改變自己的策略以便使自己獲得更大利益。個(gè)人理性與集體理性的沖突，各人追求利己行為而導(dǎo)致的最終結(jié)局是一個(gè)“納什均衡”，也是對(duì)所有人都不利的結(jié)局。［7］雙方在合作與抵制策略上首先想到自己，這樣他們必然要陷入回避。只有當(dāng)他們都首先替對(duì)方著想，或者相互合謀時(shí)，才可以得到最完美的和解。組織內(nèi)集團(tuán)利益沖突中，局中人心態(tài)構(gòu)成博弈困境。前者希望沖突解決以部門利益最大化為終極目標(biāo)，后者想打破這樣的均勢(shì)，博弈的結(jié)果可能出現(xiàn)Morgan模式，諸如強(qiáng)制推行，單方和解，雙方逃避或相互妥協(xié)幾種解決方案。那么通過怎樣的渠道才能在沖突人之間建立合作的基礎(chǔ)，使局中人一定程度上能夠站在對(duì)方的視角考慮問題，從而走出囚徒困境，最大化實(shí)現(xiàn)雙方利益。而客觀上，正當(dāng)?shù)闹鹄膽B(tài)構(gòu)成了人們正常與主要的行為動(dòng)機(jī)。當(dāng)沖突管理試圖通過法律或者道德維系良好的社會(huì)秩序時(shí)，必須正視這種心態(tài)在各種博弈過程的深刻影響與具體作用。（三）最優(yōu)沖突管理——強(qiáng)制下民主配合制度創(chuàng)新組織沖突多是個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與組織強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)決策者的個(gè)人理性,強(qiáng)調(diào)不完全信息、不完全競(jìng)爭(zhēng)條件下的經(jīng)濟(jì)分析，強(qiáng)調(diào)決策個(gè)體之間的相互影響和相互作用等外部性,強(qiáng)調(diào)通過規(guī)則、機(jī)制和制度的設(shè)計(jì)和優(yōu)化在個(gè)人理性得到滿足的基礎(chǔ)上達(dá)到個(gè)人理性和集體理性的一致。根據(jù)有關(guān)沖突的研究，無論是業(yè)績(jī)優(yōu)異的公司管理者，還是業(yè)績(jī)差的公司管理者，解決沖突的考慮首先均為合作型。然而次優(yōu)方案的選擇就差異很大，前者多采取強(qiáng)制姿態(tài)，而后者多采取姑息對(duì)策，由此可以導(dǎo)出最為有效地解決沖突的方法是強(qiáng)制的并以合作型為支持。由于合作型是采取基于民主解決問題的開放交流形式，可以說強(qiáng)制力下并給予民主的行動(dòng)是解決沖突的最為有效的方法。［8］這也說明經(jīng)濟(jì)的博弈均衡并不一定是帕雷托最優(yōu)的，個(gè)人理性和集體理性可能存在著矛盾和沖突，對(duì)于這種矛盾和沖突，不在于否定個(gè)人理性，關(guān)鍵是通過設(shè)計(jì)一種制度的創(chuàng)新，建立起一種新的使得在滿足個(gè)人理性的基礎(chǔ)上能夠達(dá)到集體理性的機(jī)制。Rummel認(rèn)為沖突過程從平衡與不平衡中間移動(dòng)，達(dá)成一種平衡。同時(shí)沖突關(guān)聯(lián)利益人的關(guān)系也未必是全然相互競(jìng)爭(zhēng)的，在運(yùn)用沖突管理的原則與方法時(shí)，反而通常存在競(jìng)爭(zhēng)與合作的混合關(guān)系，貫穿如：（1）對(duì)事（或問題）不對(duì)人；（2）重視利益而非堅(jiān)守立場(chǎng)；（3）尋求互利的方案；（4）兼顧主、客觀評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)等態(tài)度，追求整合協(xié)商談判（integrativebargaining），所謂的雙贏（win-win）才有機(jī)會(huì)。［4］但納什均衡博弈論由于僅關(guān)注個(gè)體行為的合理性。不可避免的是它在解決組織沖突中的局限性，博弈論描繪出困境，卻難以解決困境。納什均衡博弈論也不能從根本上保護(hù)博弈各方的利益，博弈不能帶來共贏，卻可能造成共輸（simultaneity-loss）。［9］參考文獻(xiàn)：［1］DEBORAHM.KOLB，JUDITHWILLIAMS.Breakthroughbargaining［M］.HarvardBussinessReview,2001：89~97.［2］STEPENIEOVERMAN.Makefamily-friendlyinitiativesfly［M］.HRFocus,1999：14.［3］莫燕，周建中.基于博弈論的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新對(duì)策研究［J］.技術(shù)經(jīng)濟(jì)2002（7）:10-12.［4］弗雷德•魯森斯.組織行為學(xué)［M］.王壘,譯.北京：人民郵電出版社，2004.［5］汪明生,朱斌妤.沖突管理［M］.北京：九州出版社，2001.［6］劉仁軍.組織沖突的結(jié)構(gòu)因素研究［J］.南開管理評(píng)論，2001（4）:30-33.［7］張維迎.博弈論和信息經(jīng)濟(jì)學(xué)［M］.上海：上海三聯(lián)書社，上海人民出版社，2002.［8］武田耕一.人與組織［M］.王艷萍,譯.大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2005.［9］LEIGHTHOMPSON,ERIKAPETERSON,SUSANE.BRODT.Teamnegotiation:anExaminationofintegrativeanddistributivebargaining［J］.JournalofPersonalityandSocialPsychology,1996,70（1）:66-78.

摘要:組織中的沖突是一種普遍現(xiàn)象，沖突的有效管理對(duì)組織生存和發(fā)展具有重要作用。文章在參閱相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)有關(guān)沖突管理策略的理論進(jìn)行了梳理，并且作了相應(yīng)的評(píng)論，最后提出沖突管理策略未來可能研究的方向。

關(guān)鍵詞：沖突；沖突管理；沖突管理策略

一、引言

近百年來，人們對(duì)組織沖突的認(rèn)識(shí)有著三種不同的觀點(diǎn)，即沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)、人際關(guān)系觀點(diǎn)和互相作用觀點(diǎn)。沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，沖突是不利的，沖突會(huì)給組織造成消極的影響，因此應(yīng)該盡可能避免，而管理者有責(zé)任消除組織中的沖突。人際關(guān)系的觀點(diǎn)認(rèn)為，沖突必然而不可避免地存在于所有組織之中，應(yīng)該接納沖突，并認(rèn)識(shí)到?jīng)_突可以給組織帶來好處。現(xiàn)在普遍接受的是沖突的辯證觀點(diǎn)——相互作用觀點(diǎn)。該觀點(diǎn)認(rèn)為，過于融洽、安寧、合作的組織容易對(duì)變革的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，因此領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是維持適度的沖突，當(dāng)組織內(nèi)部沖突太多時(shí)，應(yīng)設(shè)法盡力消除沖突，當(dāng)組織內(nèi)沖突太少，應(yīng)通過各種方式適度地激發(fā)沖突，以維持組織的生命力。盡管以上三種觀點(diǎn)對(duì)沖突的認(rèn)識(shí)存在差異，但是有一點(diǎn)是共同的，即組織中沖突是一種普遍的現(xiàn)象，應(yīng)該對(duì)沖突進(jìn)行管理。沖突管理是一個(gè)過程，是一個(gè)系統(tǒng)模式。整個(gè)過程包括沖突的診斷、沖突的干涉、沖突管理的效果和沖突結(jié)果反饋四個(gè)階段。沖突管理策略，是沖突雙方在面對(duì)沖突時(shí)采取的行為傾向。在沖突的干涉階段將運(yùn)用到?jīng)_突的管理策略，而且沖突管理策略的選擇和運(yùn)用是決定沖突管理是否有效的關(guān)鍵。

就有關(guān)沖突的研究文獻(xiàn)來看，沖突管理策略的相關(guān)研究是大多數(shù)專家學(xué)者熱衷于探討的話題。綜觀理論界的研究，我們大致可以將其分為兩條主線：一是僅局限于沖突雙方之間，在面對(duì)沖突時(shí)所采取的策略研究；二是沖突雙方突破彼此的界限，讓雙方之外的“第三者”來管理沖突的策略探討。

筆者在對(duì)以往研究成果歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上，對(duì)前人關(guān)于沖突管理策略模型的研究進(jìn)行了梳理和評(píng)價(jià)，并且提出了未來可能研究的方向。

當(dāng)前中國(guó)公共沖突管理方式面臨的困境

所謂“沖突”，是指相關(guān)各方由于意識(shí)到利益、目標(biāo)、信念或期望的對(duì)立而導(dǎo)致的對(duì)抗的意愿或行動(dòng)。所謂“公共沖突”，可以被定義為那些事關(guān)公共利益的沖突。它既包括那些直接圍繞著公共事項(xiàng)而產(chǎn)生的沖突，也包括那些圍繞私人事項(xiàng)而產(chǎn)生但其發(fā)展影響到公共利益的沖突。在一個(gè)日益多元化的社會(huì)中，公共生活中的沖突是難以避免的。但沖突并不只具有負(fù)面的功能，它也具有某些正面的功能。例如，多元化的沖突可以防止社會(huì)整體性分裂；可以作為“安全閥”防止大規(guī)模破壞；可以暴露關(guān)鍵問題，創(chuàng)造新的解決方案，作為動(dòng)力促進(jìn)新機(jī)制的產(chǎn)生；可以作為平衡機(jī)制有助于社會(huì)的維系；可以提供更多備選方案，預(yù)防潛在風(fēng)險(xiǎn)；可以促進(jìn)深度交流，促進(jìn)相互理解。因此，沖突管理的任務(wù)，并不是一味地壓抑沖突，而是設(shè)法抑制沖突的負(fù)面作用，發(fā)揮沖突的正面作用。在中國(guó)社會(huì)轉(zhuǎn)型的過程中，政府面臨越來越多的公共沖突。但政府面臨的真正問題，并不僅僅是沖突數(shù)量的增多，而是沖突管理方式的轉(zhuǎn)變。面對(duì)這種新的形勢(shì)，各級(jí)政府都在探索公共沖突管理的有效途徑和方式，并做出了許多改變和有益的嘗試。但從近些年群體性事件發(fā)生頻率來看，目前中國(guó)的公共沖突管理還面臨著一些亟待解決的問題。

一、強(qiáng)調(diào)應(yīng)急管理，忽視常規(guī)管理

當(dāng)沖突升級(jí)為大規(guī)模的暴力對(duì)抗形式時(shí)，應(yīng)急管理是必不可少的。但當(dāng)沖突還處于和平的對(duì)抗方式時(shí)，則需要常規(guī)管理。有效的常規(guī)管理，可以防止更多的沖突升級(jí)為大規(guī)模的暴力。但目前在面對(duì)各種沖突時(shí)，普遍存在強(qiáng)調(diào)應(yīng)急管理而忽視常態(tài)管理的傾向。沖突管理的過度應(yīng)急化，一方面會(huì)導(dǎo)致將本來可以常規(guī)化管理的沖突激發(fā)為暴力對(duì)抗沖突，另一方面會(huì)使那些本可以通過常規(guī)化化解的沖突累積成大規(guī)模的暴力對(duì)抗沖突。

二、強(qiáng)調(diào)表達(dá)渠道，忽視互動(dòng)平臺(tái)

表達(dá)渠道是沖突各方表達(dá)訴求所需要的合法通路。互動(dòng)平臺(tái)是沖突各方之間進(jìn)行觀點(diǎn)交流和利益整合的場(chǎng)所。有兩種主要的互動(dòng)平臺(tái)，一是交流平臺(tái)，一是整合平臺(tái)。前者旨在保障溝通、消除誤解；后者則主要負(fù)責(zé)整合利益、促進(jìn)合作。表達(dá)渠道的功能是信息匯集和壓力疏泄。但它同時(shí)會(huì)產(chǎn)生沖突放大和態(tài)度“極化”的效應(yīng)。而交流平臺(tái)的功能，不僅在于能使問題聚焦，而且可以修正誤解、限制極化和開放視野。利益整合平臺(tái)則進(jìn)一步在各種互不相容的主張背后，尋求可以相容的利益；區(qū)分那些不可妥協(xié)的利益和可以妥協(xié)的利益，從而縮小利益對(duì)抗的范圍；并通過合作尋找新的解決方案，來發(fā)現(xiàn)那些使沖突各方都可接受的共贏方案。表達(dá)渠道與互動(dòng)平臺(tái)之間存在著依賴和互補(bǔ)的關(guān)系，二者的發(fā)展必須保持相對(duì)的平衡。如果表達(dá)渠道的開放不能輔之以相應(yīng)的互動(dòng)平臺(tái)，就會(huì)使表達(dá)渠道的負(fù)面效應(yīng)被放大，最終導(dǎo)致不得不對(duì)表達(dá)渠道加以大幅度的限制。但中國(guó)目前在表達(dá)渠道和互動(dòng)平臺(tái)的建設(shè)方式上存在著失衡，即在強(qiáng)調(diào)開放表達(dá)渠道的同時(shí)，互動(dòng)平臺(tái)的建設(shè)卻相對(duì)滯后。這種失衡導(dǎo)致了負(fù)面效應(yīng)的放大，最終影響政府的威信。

摘要：我國(guó)是公共危機(jī)事件的多發(fā)國(guó)家。自然災(zāi)害、公共安全突發(fā)事故以及公共衛(wèi)生災(zāi)害等公共危機(jī)給我國(guó)的政治生態(tài)、社會(huì)生態(tài)和經(jīng)濟(jì)生態(tài)帶來了嚴(yán)重破壞。公共危機(jī)的有效應(yīng)對(duì)離不開公共危機(jī)管理，條塊關(guān)系作為我國(guó)基礎(chǔ)性組織結(jié)構(gòu)性關(guān)系，其所構(gòu)成的國(guó)家行政管理體系是中國(guó)公共危機(jī)管理實(shí)施的基礎(chǔ)。然而由于條塊分割本身的缺陷，公共危機(jī)管理的有效實(shí)踐受制于條塊沖突所帶來的組織僵化、管理脫節(jié)、效率低下等一系列問題。本文通過對(duì)姚溝鎮(zhèn)公共危機(jī)管理案例的分析，探討了基層條塊沖突對(duì)于社會(huì)公共危機(jī)管理所帶來的困境，從不同的視角提出了解決的可能之道。

關(guān)鍵詞：公共危機(jī)管理；條塊沖突；條塊關(guān)系

一、案例概況

姚溝鎮(zhèn)位于長(zhǎng)江下游，長(zhǎng)江支流貫穿全鎮(zhèn)而過，將3.4萬畝耕地面積一分為二：約三分之一位于外護(hù)地帶；另三分之二位于長(zhǎng)江大堤內(nèi)圩地區(qū)。正是由于這樣特殊的地理位置，姚溝鎮(zhèn)經(jīng)常爆發(fā)洪澇災(zāi)害。2004年七月，長(zhǎng)江下游水位超過警戒線，危及姚溝鎮(zhèn)。為了排查隱情，安排全鎮(zhèn)防汛、排澇工作，姚溝鎮(zhèn)政府建立了臨時(shí)小組。鎮(zhèn)長(zhǎng)帶頭，將全鎮(zhèn)的主要黨政領(lǐng)導(dǎo)都安排在防汛抗洪的臨時(shí)崗位上。其中，姚溝鎮(zhèn)財(cái)政所程所長(zhǎng)負(fù)責(zé)文興洲的防汛工作。姚溝鎮(zhèn)財(cái)政所在姚溝鎮(zhèn)是一個(gè)地位特殊的機(jī)構(gòu)：自2000年以來，財(cái)政所的隸屬關(guān)系經(jīng)歷了從“縣管”到“鎮(zhèn)管”再到“縣管”的多次變化。2000年以前，鎮(zhèn)財(cái)政所接受縣財(cái)政局的垂直管轄，人事任命權(quán)也在縣財(cái)政局；2000至2003年，鎮(zhèn)財(cái)政所又劃歸地方鎮(zhèn)政府管理，人事任命權(quán)下劃；2003年至今，按照“縣財(cái)鄉(xiāng)管”體制改革要求，鎮(zhèn)財(cái)政所又劃歸縣財(cái)政局管轄，各權(quán)隨之上劃縣財(cái)政局。七月十二號(hào)，程所長(zhǎng)接到通知，要求他第二天出席全縣各鄉(xiāng)鎮(zhèn)財(cái)政所會(huì)議，探討縣財(cái)政管理體制改革的方案，不得缺席。然而十三日文興洲發(fā)現(xiàn)一處防汛險(xiǎn)情，鎮(zhèn)長(zhǎng)要求負(fù)責(zé)文興洲防汛抗洪的程所長(zhǎng)立刻前往排查險(xiǎn)情。面對(duì)兩難抉擇，程所長(zhǎng)即刻聯(lián)系了縣財(cái)政局局長(zhǎng)說明了災(zāi)情的緊急，然而局長(zhǎng)態(tài)度強(qiáng)硬，不容拒絕，并且指出程所長(zhǎng)只應(yīng)該服從上級(jí)部門縣財(cái)政局的指揮調(diào)度。

二、中國(guó)公共危機(jī)管理“條塊沖突”困境

中國(guó)的條塊結(jié)構(gòu)指的是地方各級(jí)政府的職能部門在縱向上由上級(jí)業(yè)務(wù)主管部門垂直管轄，不同層級(jí)的“條條”職責(zé)同構(gòu)從而保證管理的統(tǒng)一性；在橫向上接受本級(jí)地方政府的管理，與同一層級(jí)的“塊塊”協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)處理地方事務(wù)。其中“條條”是指縱向上的各層級(jí)政府中職責(zé)同構(gòu)的職能部門；“塊塊”是指從中央到地方各層級(jí)的地方政府。在本案例中，“條條”對(duì)應(yīng)的是縣財(cái)政局以及鎮(zhèn)財(cái)政所；“塊塊”對(duì)應(yīng)的是鎮(zhèn)政府。（一）“雙重從屬制”阻礙職能部門發(fā)揮效用。分割式的指揮體制給公共危機(jī)管理帶來了矛盾和沖突。在政府實(shí)際運(yùn)作過程中，縱向上管理權(quán)劃分不清、橫向上事權(quán)劃分不清致使地方職能部門面臨雙重領(lǐng)導(dǎo)：在縱向上需要接受“條條”垂直管轄；在橫向上又要在“塊塊”的指揮下和其他職能部門協(xié)作聯(lián)動(dòng)。雙重領(lǐng)導(dǎo)不利于公共危機(jī)管理的統(tǒng)一指揮調(diào)控，尤其是當(dāng)兩者的指令不一致時(shí)，職能部門就會(huì)面臨兩難的抉擇。在本案例中，一方面，財(cái)政所要接受財(cái)政局下達(dá)的“開會(huì)”命令；另一方面，財(cái)政所又要完成鎮(zhèn)政府的“防汛”任務(wù)，這就是財(cái)政所所面對(duì)的條塊沖突。（二）不合理的人事任免權(quán)劃分導(dǎo)致職能部門“瞻前顧后”。長(zhǎng)期以來，我國(guó)的人事任免機(jī)制缺乏法制化和制度化，“人治”色彩濃重。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)往往能夠決定下級(jí)的政治前途。因此，下級(jí)部門負(fù)責(zé)人有時(shí)難以反抗上級(jí)所作出的決策。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用的監(jiān)督機(jī)制尚不完善，上下級(jí)職能部門存在沆瀣一氣、徇私舞弊等現(xiàn)象。職能部門在面對(duì)對(duì)上負(fù)責(zé)與對(duì)下負(fù)責(zé)的矛盾時(shí)，往往出于維護(hù)自身利益的考量選擇對(duì)上負(fù)責(zé)。在本案例中，鎮(zhèn)財(cái)政所受到縣財(cái)政局管轄，按照規(guī)定程所長(zhǎng)只需對(duì)上負(fù)責(zé)。但是如果程所長(zhǎng)選擇去開會(huì)，卻有可能造成人民生命財(cái)產(chǎn)的重大損失。（三）條塊分割制度難以消化公共危機(jī)管理需求。公共危機(jī)的突發(fā)性、緊急性和高度不確定性等特點(diǎn)要求公共危機(jī)管理組織應(yīng)該具備靈活變通的執(zhí)行能力。然而，條塊分割結(jié)構(gòu)本身決定了其組織僵化、效率低下和管理脫節(jié)等問題的存在，導(dǎo)致其在應(yīng)對(duì)公共危機(jī)時(shí)難以實(shí)現(xiàn)資源的合理配置和信息的有效傳遞。不止如此，在危機(jī)管理的過程中，雙重領(lǐng)導(dǎo)的條塊前后難以遵循統(tǒng)一意志行動(dòng)：我國(guó)在危機(jī)的應(yīng)急響應(yīng)階段時(shí)常采用行政首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制來實(shí)現(xiàn)部門的協(xié)同調(diào)度。然而在其他階段，由于缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，條塊之間往往難以實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)。

一、沖突主體的沖突管理策略

1．二維度沖突管理策略模型

在沖突主體管理策略這一領(lǐng)域的研究中，最早也是最具有影響力的專家當(dāng)屬Blake和Mouton，他們第一次把對(duì)沖突的研究從一維空間(即把沖突分為競(jìng)爭(zhēng)性沖突或合作性沖突)轉(zhuǎn)向了二維空間。

1964年，Blake和Mouton首次提出處理人際沖突分類模式。他們將橫坐標(biāo)定義為“關(guān)心人”，縱坐標(biāo)定義為“關(guān)心生產(chǎn)”，從而區(qū)分了五種沖突管理策略：?jiǎn)栴}解決(problem-solving)、平滑(smoothing)、強(qiáng)制(forcing)、退卻(withdrawal)和均分(sharing)。

美國(guó)行為科學(xué)家Thomas對(duì)該模型作了進(jìn)一步解釋。他認(rèn)為發(fā)生沖突以后，參與者至少有兩種可能的反映：關(guān)心自己和關(guān)心他人。其中“關(guān)心自己”表示在追求個(gè)人利益過程中的武斷程度；“關(guān)心他人”表示在追求個(gè)人利益過程中的合作程度。于是就出現(xiàn)了五種不同的人際沖突管理策略。

后來，Rahim、Wall及Canister使用和Blake、Mouton及Thomas相似的概念，重新定義了橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)，五種管理策略的名稱也有所改變，但是大都仍然沒有擺脫兩維度的研究范式(見表1)。

摘要沖突是組織內(nèi)部普遍存在的現(xiàn)象，對(duì)沖突的管理是組織的重要工作。首先界定了沖突和沖突管理，從根本性、直接和具體三方面原因分析了沖突的根源，并且考察了沖突和組織績(jī)效的關(guān)系，認(rèn)為沖突的類型和沖突的水平影響組織的績(jī)效。最后分析了傳統(tǒng)文化影響下我國(guó)沖突管理存在的問題，并提供了一些問題解決的對(duì)策。

關(guān)鍵詞沖突沖突管理傳統(tǒng)文化

1沖突、沖突管理的涵義及其普遍性

1.1沖突、沖突管理的涵義

本文試圖探討的是組織內(nèi)部沖突的問題，是關(guān)于組織內(nèi)部人與人之間、人與群體之間、群體與群體之間沖突的問題，而非其他。為了不至于陷于定義的糾纏之中，同時(shí)符合本文試圖研究的范圍，借用組織行為學(xué)權(quán)威斯蒂芬·P·羅賓斯的定義，沖突是一種過程，當(dāng)一方感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生不利影響或?qū)⒁a(chǎn)生不利影響時(shí)，這種過程就開始了。

沖突管理是組織管理的重要組成部分，主要涉及三個(gè)方面內(nèi)容，即沖突的預(yù)防、沖突的處理和沖突的利用。在過去的管理學(xué)文獻(xiàn)中，經(jīng)常可以看到“消除沖突”等類似的字眼，這種觀點(diǎn)只看到?jīng)_突的破壞性。筆者認(rèn)為，人類活動(dòng)的相互依賴性必然產(chǎn)生沖突，沖突不能消除，即便消除沖突有可能，但消除沖突并不是組織的目標(biāo)或者是說沒有沖突并不是組織的最佳狀態(tài)，故而選用“管理”一詞。

編者按：本論文主要從沖突管理與高校課堂管理；高校課堂管理；高校課堂的沖突管理；當(dāng)前高校課堂管理存在的不足及實(shí)施沖突管理的必要性等進(jìn)行講述，包括了課堂評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)實(shí)施相脫節(jié)、課堂內(nèi)容未來適應(yīng)性不夠強(qiáng)、教師忽略課堂教學(xué)中情感的作用、課堂問題行為不能很好處理、轉(zhuǎn)變課堂評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，為課堂實(shí)施沖突管理創(chuàng)造良好的環(huán)境等，具體資料請(qǐng)見：

【論文關(guān)鍵詞】課堂管理沖突管理不足建議

【論文摘要】課堂是學(xué)校實(shí)施教學(xué)的陣地，不同層次的教育應(yīng)針對(duì)自身的課堂目標(biāo)對(duì)課堂實(shí)施不同的管理方式。對(duì)于居于高中以上教育層次的高校而言．其課堂教學(xué)具有不同于基礎(chǔ)教育教學(xué)的特點(diǎn)，筆者認(rèn)為對(duì)高校課堂實(shí)施沖突管理是建立有效課堂的重要策略。

一般而言．高校的培養(yǎng)目標(biāo)可以概括為為社會(huì)培養(yǎng)能勝任社會(huì)工作的人才。高校課堂是實(shí)施人才培養(yǎng)計(jì)劃的重要陣地．但當(dāng)前高校課堂管理中存在一些問題，使高校這一目標(biāo)不能更好的實(shí)現(xiàn)。針對(duì)高校課堂管理存在的問題，筆者從沖突管理這一角度進(jìn)行探析．認(rèn)為高校課堂應(yīng)是沖突之下的和諧課堂．這能有效實(shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)。

一、沖突管理與高校課堂管理

1、沖突管理

摘要:以多項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理理念為指導(dǎo)，通過分析設(shè)計(jì)院多項(xiàng)目管理中進(jìn)度、資源配置以及項(xiàng)目變更的沖突，探討應(yīng)對(duì)沖突管理的對(duì)策，以期運(yùn)用沖突管理對(duì)策優(yōu)化多項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理模式，提高多項(xiàng)目管理效率，保證多項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量。

關(guān)鍵詞:沖突管理，多項(xiàng)目設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)院

設(shè)計(jì)院是工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)的龍頭單位，其設(shè)計(jì)質(zhì)量對(duì)項(xiàng)目的成敗至關(guān)重要。無數(shù)的項(xiàng)目實(shí)例證明優(yōu)秀的工程設(shè)計(jì)有助于提升項(xiàng)目的建設(shè)效率，提高工程的建設(shè)質(zhì)量。但設(shè)計(jì)院的管理工作模式通常是多項(xiàng)目同時(shí)開展，多項(xiàng)目設(shè)計(jì)中產(chǎn)生的時(shí)間、人員、資源沖突難以避免。因此，優(yōu)化多項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理模式是設(shè)計(jì)院的管理工作的重中之重。基于多項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)理念，分析設(shè)計(jì)院在多項(xiàng)目設(shè)計(jì)中產(chǎn)生的主要問題，并結(jié)合設(shè)計(jì)工作實(shí)踐，運(yùn)用多項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理新理念來優(yōu)化設(shè)計(jì)管理模式，以期解決多項(xiàng)目沖突問題，節(jié)約項(xiàng)目成本，提高工程設(shè)計(jì)質(zhì)量。

1設(shè)計(jì)院多項(xiàng)目設(shè)計(jì)中存在的問題

為了提高效率、縮短項(xiàng)目周期，設(shè)計(jì)院往往會(huì)涉及多個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和管理工作同時(shí)進(jìn)行的情況。在多項(xiàng)目設(shè)計(jì)實(shí)際工作中，通常會(huì)出現(xiàn)許多問題，例如多個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)時(shí)間安排相沖突、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)調(diào)配相沖突等問題。因此在工程設(shè)計(jì)中需要設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)結(jié)合實(shí)際情況，利用先進(jìn)的多項(xiàng)目管理理念合理調(diào)整設(shè)計(jì)安排，保證項(xiàng)目順利進(jìn)行。以下具體闡述多項(xiàng)目設(shè)計(jì)中存在的問題。1．1多項(xiàng)目進(jìn)度制定不合理。凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，在設(shè)計(jì)院進(jìn)行多項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理工作的過程中，制定多項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃，合理安排設(shè)計(jì)進(jìn)度是設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的首要任務(wù)。在實(shí)際設(shè)計(jì)工作中，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)往往忽視項(xiàng)目計(jì)劃安排，接到設(shè)計(jì)任務(wù)后，不了解單一項(xiàng)目的工作量，不了解多項(xiàng)目整體設(shè)計(jì)安排，一味按照上級(jí)安排完成任務(wù)。缺乏全局意識(shí)和規(guī)劃意識(shí)是進(jìn)行多項(xiàng)目設(shè)計(jì)的重要誤區(qū)。因此設(shè)計(jì)人員需要綜合多項(xiàng)目工期安排，細(xì)化各項(xiàng)目的設(shè)計(jì)流程使設(shè)計(jì)工作更加有跡可循，提高設(shè)計(jì)計(jì)劃的執(zhí)行性和科學(xué)性。1．2多項(xiàng)目資源配置不平衡。設(shè)計(jì)院有嚴(yán)格矩陣式的管理結(jié)構(gòu)，同時(shí)進(jìn)行多項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)，資源配置不合理是設(shè)計(jì)管理中常見的問題。設(shè)計(jì)院的多項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作涉及多個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目的全過程，常常會(huì)出現(xiàn)多種資源配置沖突。比如項(xiàng)目經(jīng)理為多個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目經(jīng)理分身乏術(shù)導(dǎo)致項(xiàng)目整體進(jìn)度緩慢;多個(gè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和職能經(jīng)理工作內(nèi)容重復(fù)，導(dǎo)致管理混亂無序;不同項(xiàng)目間資源共享導(dǎo)致資源分配沖突。在實(shí)踐設(shè)計(jì)管理中只有精確分析沖突原因，針對(duì)性解決問題，才能實(shí)現(xiàn)有序合理的進(jìn)行多項(xiàng)目設(shè)計(jì)。1．3多項(xiàng)目變更管理不合理。項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更是指設(shè)計(jì)院針對(duì)實(shí)際施工中出現(xiàn)的問題，對(duì)原設(shè)計(jì)進(jìn)行修改，以達(dá)到設(shè)計(jì)方案和實(shí)際現(xiàn)場(chǎng)切合的目的。啟動(dòng)變更的原因多種多樣的，除了實(shí)際施工條件的不確定性，會(huì)啟動(dòng)變更程序外，人為因素如設(shè)計(jì)人員工作失誤導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更;市政施工要求的不斷細(xì)化也會(huì)引起設(shè)計(jì)項(xiàng)目變更;在施工單位遇到技術(shù)瓶頸時(shí)也會(huì)引起項(xiàng)目變更。在設(shè)計(jì)規(guī)劃實(shí)施中，一旦出現(xiàn)問題需要及時(shí)變更設(shè)計(jì)圖紙，在多項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)行的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)綜合分析考量項(xiàng)目的合理性，避免隨意變更的現(xiàn)象，減少設(shè)計(jì)沖突的發(fā)生。

2設(shè)計(jì)院多項(xiàng)目設(shè)計(jì)沖突管理中的進(jìn)度管理優(yōu)化舉措

摘要：隨著社會(huì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)進(jìn)步迅速，國(guó)內(nèi)的一些市場(chǎng)因管理等問題出現(xiàn)了混亂的狀況，如果一些產(chǎn)業(yè)不盡快地提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)被社會(huì)所淘汰。但是國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)營(yíng)銷理論不明確，因此就需要對(duì)營(yíng)銷的渠道進(jìn)行深刻的分析，進(jìn)一步的加強(qiáng)國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷市場(chǎng)，由此一來在營(yíng)銷的過程中市場(chǎng)也變得格外的重要，在這迅速的市場(chǎng)里，營(yíng)銷渠道是一個(gè)連接生產(chǎn)和消費(fèi)兩大群體的重要橋梁。本文就對(duì)市場(chǎng)的不同種類，及其出現(xiàn)的原因進(jìn)行了深刻的探討，提出問題并給予解決方案制定獨(dú)特的管理策略，進(jìn)而給業(yè)內(nèi)人士一個(gè)參考。

關(guān)鍵詞：市場(chǎng)營(yíng)銷；營(yíng)銷渠道；管理分析；營(yíng)銷沖突

一、市場(chǎng)營(yíng)銷渠道沖突的意義及發(fā)生原因

（一）營(yíng)銷渠道沖突的意義

之所以叫作市場(chǎng)營(yíng)銷渠道沖突，是因?yàn)樵跔I(yíng)銷渠道中，某一利益主對(duì)其他多個(gè)利益主所實(shí)行的經(jīng)濟(jì)行為不滿，認(rèn)為自身的利益受到了損失，從而引發(fā)的各個(gè)利益主之間的利益沖突，其產(chǎn)生的根本原因是各個(gè)利益主之間存在著利益差異！從而對(duì)其他同行間的直接傷害或者間接傷害，這就造成了不同的營(yíng)銷渠道的沖突。

（二）沖突產(chǎn)生的原因