摘要：建筑企業是一種以勞動力為主的產業，人力需求量比較大，薪酬可以有效調動人的主動性、提高勞動生產率，但在國有建筑企業薪酬管理中存在很多問題，本文就這些問題作出了詳細分析，對提出了針對性措施。

關鍵詞：國有建筑企業；薪酬管理；問題；對策

國有企業在我國經濟發展中占有非常重要的位置，在高速發展的社會中，其表現出較快增長速度的同時，眾多單位的管理問題也日益凸顯。其中，較為重要的是人力資源中的薪酬管理問題。沒有完善的薪酬管理體系，企業員工的工作效率就不高，從而阻滯企業的發展速度，因此制定完善的薪酬機制是領導最為關注的問題[1]。目前，建筑企業市場競爭非常緊張，人員流動性很大，如果薪酬管理不到位，將很難推動建筑企業的快速發展。

一、薪酬管理理論概述

所謂的薪酬管理，就是一個組織針對企業員工提供的服務確定他們所得報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程，整個過程中，企業就員工的薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，這也是一個持續不斷的過程，應堅持就薪酬計劃、薪酬預算、薪酬發放等積極與員工交流溝通,根據員工的反饋意見，對自身薪酬系統作出評價，并不斷完善。

二、國有建筑企業薪酬及管理制度存在的主要問題

摘要:本文從財務、滿意度、項目管理能力、企業核心能力、外部環境5個維度構建了國有建筑企業PPP項目運營能力評估指標體系,采用AHP–熵權法對指標賦權,運用模糊綜合評價法構建了國有建筑企業PPP項目運營能力綜合評價模型,結合某全民健身中心項目進行了實證分析,并就改善項目運營水平提出建議。

關鍵詞:國有建筑企業;PPP;運營能力;AHP–熵權法;模糊綜合評價

近年來,PPP模式在中國實踐中不斷完善,信息更加透明,營商環境不斷優化,項目發起和落地率持續上升。相比于民營企業,國有建筑企業憑借資金力量雄厚、技術條件成熟、發展空間大等優勢成為我國PPP市場主要社會資本方。隨著大量PPP項目的建設落地,PPP項目“運營時代”已經到來。現階段,國有建筑企業參與PPP項目運營存在著管理體制不穩定、利益機制不合理、決策機制不靈活等現象[1]。PPP項目運營在立法基礎、項目管控及后期運維方面存在的諸多問題將成為其深入發展的阻礙[2]。國有建筑企業提前布局、提升運營能力成為順應PPP模式發展的必然趨勢。國內外學者對于PPP項目的研究大多從全生命周期角度出發,側重于PPP項目治理模式[3–5]、財政補貼政策[6–7]、績效管理機制[8–11]等問題的分析研究。張志偉[12]通過建立國有建筑企業PPP項目運營能力影響因素結構方程模型求解關鍵影響因素,對選取案例進行實證研究并提出提升國有建筑企業運營能力策略。段世霞等[13]基于系統動力學原理指出PPP項目建設—運營能力的提升通過影響合作主體效率促進項目穩定性。學者對PPP模式的研究有了很大的進展,但缺少對PPP項目運營能力的針對性探討,關于國有建筑企業運營能力的研究更多停留在理論層面,缺乏系統、深入的運營能力定量分析與實際論證,大多是集中在PPP項目運營能力關鍵影響因素識別方面,缺乏對PPP項目運營能力整體評價研究。鑒于此,本文構建了國有建筑企業PPP項目運營能力評價指標體系,通過AHP—熵權法對指標進行組合賦權,并結合模糊綜合評價,建立起國有建筑企業PPP項目運營能力綜合評價模型。結合實際案例進行綜合評價并提出運營能力提升建議,為國有建筑企業參與PPP項目運營管理提供參考和借鑒。

1研究方法

1.1模糊綜合評價法

模糊綜合評價法是根據隸屬度理論將定性評價轉化為定量評價,是許多評價方法中分析多準則因素問題最方便的一種有效方法[14],能夠消除一定程度上的主觀因素影響,使評價結果更準確。模糊數學法的數學模型的基礎是確定模糊子集與隸屬函數[15],其評價步驟如下:(1)確定因素集U、評語集V、權重集W;(2)選擇合適綜合評價模糊算子計算模糊隸屬度,建立模糊綜合評價集;(3)根據最大隸屬度原則確定評價對象綜合評價結果。為使評價結果更具客觀性與科學性,更好的體現國有建筑企業PPP項目運營能力實際情況,確定評價指標權重集時引入AHP法與熵值法對其進行綜合賦權,降低評價結果主觀性與隨機性。

摘要：薪酬管理是國有建筑企業人力資源管理的核心內容，作為國有建筑企業改革的難題之一，主要的突破點是進行全面競爭性薪酬體系設計，體現多勞多得、少勞少得，兼顧公平的薪酬激勵機制，合理拉開關鍵崗位與一般崗位的薪酬差距，突出關鍵崗位價值，并建立與之配套的科學有效的績效考核辦法。

關鍵詞：薪酬管理；薪酬總額包干；績效考核

一、國有建筑企業薪酬管理存在的問題

1.薪酬水平高低不均衡。由于國有建筑企業的內部人際關系復雜，薪酬設計由計劃經濟的標準薪酬過渡而來，守舊思想嚴重，缺乏大膽創新，出現薪酬水平高低不均衡的現象，關鍵核心崗位的員工薪酬水平設計得太低，而非核心崗位員工的薪酬水平設計得太高，差異化不明顯。造成核心人才大量留失，而低技能水平員工很難被淘汰的尷尬局面。2.薪酬晉升通道太窄。國有建筑企業的薪酬多采用“窄帶薪酬結構”模式，即薪酬水平晉升通道單一，大部分是只通過職位的提升來達到薪酬的晉升。由于機構設置的關系，高級職位就像金字塔一樣，越到高處職位越少，造成大量核心人才的薪酬得不到提升。3.缺乏科學有效的績效考核。國有建筑企業的績效考核多采用360度全方位考核方法，考核指標的設計多數是定性指標，而非量化指標，考核結果人為因素占比過多大。再加上薪酬設計上平均主義太嚴重，薪酬水平很難通過績效考核拉開差距，導致績效考核容易流于形式，難以達到激勵效果。4.福利科目復雜，缺乏統籌安排。國有建筑企業福利科目種類繁多，占薪酬總額比重過大。福利科目設計上彈性不足，員工滿意度差。5.薪酬管理觀念嚴重落后。國有建筑有企業中高層對薪酬管理重視不夠，企業文化低蘊差，薪酬設計上太強調平穩過渡，阻礙先進薪酬制度的建立，影響了企業的可持續發展。

二、國有建筑企業薪酬管理提升對策

1.完善建筑企業管理機構薪酬分配機制。為了提高薪酬內部競爭力，建筑企業管理機構人員可實行薪酬總額包干和按崗定酬相結合的綜合薪酬分配制度。首先，按管理機構所管理的工程項目規模大小，建立薪酬總額數學模型，本著精簡高效原則，確定管理機構人員包干薪酬總額。再進行合理進行機構設置，在包干總額范圍內確定薪酬水平，人員設置越少，則薪酬水平越高。充分體現多勞多得、少勞少得，兼顧公平的原則。其次，以崗位價值為基礎、工作績效為導向，按工作條件、技能要求程度、工作內容、責任大小等因素，合理地測算出不同崗位的薪酬分配系數，在不超出包干薪酬總額的范圍內合理測算出各崗位的薪酬標準，真正形成“薪隨崗變”的崗位結構薪酬分配機制。合理拉開關鍵崗位與一般崗位的薪酬水平，突出關鍵崗位價值。2.以績定酬，實現業績薪酬制。要真正體現業績薪酬制，最重要的環節是績效考核，首先要將公司的戰略目標層層進行分解，讓員工的績效目標與公司的戰略目標保持一致。其次無論采用目標管理、關鍵指標考核、平衡計分法還是工作日志法，要體現績效考核內部的公平性，績效考核指標一定要盡可能量化，讓考核有所據，結果有所依。最后在績效薪酬的設計上一定要拉開差距，高績效高薪酬，低績效低薪酬。3.完善建筑工程項目薪酬分配機制。薪酬管理是國有建筑企業的重點，而建筑工程項目薪酬管理則是薪酬管理的重中之重，按照建筑工程項目的特殊性制定符合工程項目實際情況的薪酬體系，在項目按建筑面積薪酬總額包干的基礎上綜合考慮不同地區、不同條件、不同施工難度的特點，再結合項目生命周期各階段，對薪酬包干總額實行差異化管理。同時調研優秀建筑企業項目人員配置情況，在項目薪酬總額包干的前提下，人員的配置一定要有科學性，不能因人設崗，這樣才能保證項目薪酬水平的競爭性，起到更好的激勵效果。(1)效益優先原則在確保薪酬總額的增長低于經濟效益的增長，職工收入水平的增長低于勞動生產率的增長的同時，建筑工程項目人員的薪酬要與項目經濟效益掛鉤。項目的薪酬總額、薪酬增長、分配方式、分配結構等應當體現出項目經濟效益的好壞，形成項目管理人員薪酬收入與項目經濟效益緊密相關的能升能降的薪酬制度。(2)市場價格競爭原則這是市場經濟的基本要求，建筑施工企業處于完全競爭性市場經濟條件下，薪酬水平由勞動力需求和勞動力供給之間的相互作用來決定，如果建筑工程項目的薪酬水平與勞動力市場價格水平差距過大，就會失去人才吸引力。(3)效率優先的原則市場經濟是追求物質利益的經濟，要使薪酬分配制度公正、合理，必須以效率作為薪酬分配的基礎和最重要的考核指標，薪酬分配必須向貢獻大的職工傾斜，做到職工講效率，項目講效益。(4)公平分配的原則對于工程項目必需的技術人員和經營骨干，根據其技術水平的高低，相應地在薪酬分配中得到體現。(5)人力資源綜合管理原則工程項目管理應當建立相關規章制度、考核監督機制、效益效率評價體系等配套機制，這樣才能使項目薪酬分配制度發揮獎優罰劣的作用。4.福利科目要有針對性。企業制定福利科目不能太過繁雜，一定有針對性、突出重點，應當結合企業實際情況，調研員工福利需求，特別是核心員工的福利需求，然后有針對的實施福利計劃，也可以對不同需求的員工實施彈性福利計劃，提高員工的滿意度。5.加強企業文化建設、增強薪酬管理意識國有建筑企業從領導到員工都應當多學習先進的薪酬和績效管理理念，讓員工自覺樹立以高績效為榮、低績效為恥的思想，不斷激發員工的工作熱情，創造高績效。

中國入世意味著我國在更大的范圍、更廣的領域、更高的層次上參與全球經濟一體化，中國企業面臨的競爭將愈來愈激烈，壓力亦愈來愈大。然而壓力可以變成動力，面臨新挑戰，國有建筑企業怎么辦？中建總公司的態度是：充滿自信心，有勇氣接受新挑戰，而且有能力爭取成為競爭中的強者；加強危機感，要提高綜合實力才能接受新挑戰，而加快中建總公司的改革與發展，是我們不可退卻的選擇。

一、中國入世后內地建筑業市場的變化

中國入世之后，應該說建筑業是受到直接沖擊比較小的一個行業。因為作為中國傳統產業的建筑業，目前尚是一門勞動密集型和管理密集型的行業，入門的準入度不高，建筑企業叢生，從行業領域看，由于“僧多粥少”導致建筑業的平均利潤率很低。所以對于以資金密集和知識密集見長的國際投資者來說，如單從投資回報考慮，大都對在中國投資建筑企業不感興趣。在公平競爭原則和非岐視原則之下，國際承包商憑籍他們的綜合實力將更加容易打入中國市場，然而，建筑業是一門屬地性很強的行業，固定的建筑產品及流動的施工隊伍，使得管理的難度大大增加，如何解決經營規模上升，經濟效益卻下降的剪刀差問題，不僅是我們的難題，亦會使國際承包商卻步。從目前已經進入中國建筑業市場的境外承包商（包括來自香港）其市場占有率僅小于2%即可見一斑。

入世對中國企業而言，受沖擊最大的是從事壟斷性等行業的一些企業。而我們國有建筑企業，不少已在中國改革開放初期即投身市場競爭，經過二十多年的磨煉，一些國有建筑企業足以和國際承包商一比高低。我們不怕和國際承包商在中國大地上與之進行面對面的競爭。

但是，中國建筑企業和國際承包商的整體實力相差實在太懸殊，在國際市場上競爭，我們明顯處于劣勢。2000年進入225家國際承包商行列的中國十家國有建筑企業在境外營業額的總和，還不及第九名的荷蘭HBG集團一家的境外營業額。中國入世之后，國有建筑企業還將遇到更加嚴峻的挑戰。

第一個嚴峻挑戰，是產權結構單一所造成的弊端，即由于國有建筑企業股權單一，對外，不能充分利用社會資源及接受社會監督；對內，很難營造完善的公司治理機制。雖然體制不能決定一切，但從統計規律看，體制決定機制，機制決定效率，效率決定效益。中國入世，按照公開透明原則和非歧視原則，我們這些國有建筑企業一面將越來越少享受國家、行業和地方的一些政策優惠，但另一面卻必須背負起沉重的歷史包袱，而企業體制改革又十分緩慢，導致競爭能力大大削弱。相對而言，那些外資或民營建筑企業，他們既不需要為政府背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國家搭建的更公平的競爭平臺。此中，由于民營建筑企業十分熟悉國情，手段也極其靈活，所以他們的發展將會更加迅速。從某種意義上說，我們將來要面對的主要競爭對手，也許不是外資建筑企業，亦不是民營建筑企業，而是中外合資、合作的建筑企業。因為中國入世之后，更多的國際承包商籍其品牌、資金、管理和技術進入中國市場，但由于建筑業的地域化等原因，眾多的管理人員和作業人員都要實現“本地化”才能控制成本，所以他們會積極尋找與中國建筑企業合資及合作的捷徑。而民營建筑企業自由的產權買賣、靈活的用工機制和低廉的人力成本，使其與國際承包商“一拍即合”的機會較多。這種互補關系一旦融合，將衍生出具有民營與外商復合機制的新型競爭主體，他們會以市場化的用人機制來強烈沖擊和挖走國有建筑企業的各類人才，從而形成國際承包商的品牌—民營建筑企業的機制—國有建筑企業的人才，這類“三位一體”的競爭主體，其既具有適應中國市場環境的能力，又具備參與國際市場競爭的實力。這將是對國有建筑企業的嚴峻挑戰！

中國入世意味著我國在更大的范圍、更廣的領域、更高的層次上參與全球經濟一體化，中國企業面臨的競爭將愈來愈激烈，壓力亦愈來愈大。然而壓力可以變成動力，面臨新挑戰，國有建筑企業怎么辦？中建總公司的態度是：充滿自信心，有勇氣接受新挑戰，而且有能力爭取成為競爭中的強者；加強危機感，要提高綜合實力才能接受新挑戰，而加快中建總公司的改革與發展，是我們不可退卻的選擇。

一、中國入世后內地建筑業市場的變化

中國入世之后，應該說建筑業是受到直接沖擊比較小的一個行業。因為作為中國傳統產業的建筑業，目前尚是一門勞動密集型和管理密集型的行業，入門的準入度不高，建筑企業叢生，從行業領域看，由于“僧多粥少”導致建筑業的平均利潤率很低。所以對于以資金密集和知識密集見長的國際投資者來說，如單從投資回報考慮，大都對在中國投資建筑企業不感興趣。在公平競爭原則和非岐視原則之下，國際承包商憑籍他們的綜合實力將更加容易打入中國市場，然而，建筑業是一門屬地性很強的行業，固定的建筑產品及流動的施工隊伍，使得管理的難度大大增加，如何解決經營規模上升，經濟效益卻下降的剪刀差問題，不僅是我們的難題，亦會使國際承包商卻步。從目前已經進入中國建筑業市場的境外承包商（包括來自香港）其市場占有率僅小于2%即可見一斑。

入世對中國企業而言，受沖擊最大的是從事壟斷性等行業的一些企業。而我們國有建筑企業，不少已在中國改革開放初期即投身市場競爭，經過二十多年的磨煉，一些國有建筑企業足以和國際承包商一比高低。我們不怕和國際承包商在中國大地上與之進行面對面的競爭。

但是，中國建筑企業和國際承包商的整體實力相差實在太懸殊，在國際市場上競爭，我們明顯處于劣勢。2000年進入225家國際承包商行列的中國十家國有建筑企業在境外營業額的總和，還不及第九名的荷蘭HBG集團一家的境外營業額。中國入世之后，國有建筑企業還將遇到更加嚴峻的挑戰。

第一個嚴峻挑戰，是產權結構單一所造成的弊端，即由于國有建筑企業股權單一，對外，不能充分利用社會資源及接受社會監督；對內，很難營造完善的公司治理機制。雖然體制不能決定一切，但從統計規律看，體制決定機制，機制決定效率，效率決定效益。中國入世，按照公開透明原則和非歧視原則，我們這些國有建筑企業一面將越來越少享受國家、行業和地方的一些政策優惠，但另一面卻必須背負起沉重的歷史包袱，而企業體制改革又十分緩慢，導致競爭能力大大削弱。相對而言，那些外資或民營建筑企業，他們既不需要為政府背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國家搭建的更公平的競爭平臺。此中，由于民營建筑企業十分熟悉國情，手段也極其靈活，所以他們的發展將會更加迅速。從某種意義上說，我們將來要面對的主要競爭對手，也許不是外資建筑企業，亦不是民營建筑企業，而是中外合資、合作的建筑企業。因為中國入世之后，更多的國際承包商籍其品牌、資金、管理和技術進入中國市場，但由于建筑業的地域化等原因，眾多的管理人員和作業人員都要實現“本地化”才能控制成本，所以他們會積極尋找與中國建筑企業合資及合作的捷徑。而民營建筑企業自由的產權買賣、靈活的用工機制和低廉的人力成本，使其與國際承包商“一拍即合”的機會較多。這種互補關系一旦融合，將衍生出具有民營與外商復合機制的新型競爭主體，他們會以市場化的用人機制來強烈沖擊和挖走國有建筑企業的各類人才，從而形成國際承包商的品牌—民營建筑企業的機制—國有建筑企業的人才，這類“三位一體”的競爭主體，其既具有適應中國市場環境的能力，又具備參與國際市場競爭的實力。這將是對國有建筑企業的嚴峻挑戰！

中國入世意味著我國在更大的范圍、更廣的領域、更高的層次上參與全球經濟一體化，中國企業面臨的競爭將愈來愈激烈，壓力亦愈來愈大。然而壓力可以變成動力，面臨新挑戰，國有建筑企業怎么辦？中建總公司的態度是：充滿自信心，有勇氣接受新挑戰，而且有能力爭取成為競爭中的強者；加強危機感，要提高綜合實力才能接受新挑戰，而加快中建總公司的改革與發展，是我們不可退卻的選擇。

一、中國入世后內地建筑業市場的變化

中國入世之后，應該說建筑業是受到直接沖擊比較小的一個行業。因為作為中國傳統產業的建筑業，目前尚是一門勞動密集型和管理密集型的行業，入門的準入度不高，建筑企業叢生，從行業領域看，由于“僧多粥少”導致建筑業的平均利潤率很低。所以對于以資金密集和知識密集見長的國際投資者來說，如單從投資回報考慮，大都對在中國投資建筑企業不感興趣。在公平競爭原則和非岐視原則之下，國際承包商憑籍他們的綜合實力將更加容易打入中國市場，然而，建筑業是一門屬地性很強的行業，固定的建筑產品及流動的施工隊伍，使得管理的難度大大增加，如何解決經營規模上升，經濟效益卻下降的剪刀差問題，不僅是我們的難題，亦會使國際承包商卻步。從目前已經進入中國建筑業市場的境外承包商（包括來自香港）其市場占有率僅小于2%即可見一斑。

入世對中國企業而言，受沖擊最大的是從事壟斷性等行業的一些企業。而我們國有建筑企業，不少已在中國改革開放初期即投身市場競爭，經過二十多年的磨煉，一些國有建筑企業足以和國際承包商一比高低。我們不怕和國際承包商在中國大地上與之進行面對面的競爭。

但是，中國建筑企業和國際承包商的整體實力相差實在太懸殊，在國際市場上競爭，我們明顯處于劣勢。2000年進入225家國際承包商行列的中國十家國有建筑企業在境外營業額的總和，還不及第九名的荷蘭HBG集團一家的境外營業額。中國入世之后，國有建筑企業還將遇到更加嚴峻的挑戰。

第一個嚴峻挑戰，是產權結構單一所造成的弊端，即由于國有建筑企業股權單一，對外，不能充分利用社會資源及接受社會監督；對內，很難營造完善的公司治理機制。雖然體制不能決定一切，但從統計規律看，體制決定機制，機制決定效率，效率決定效益。中國入世，按照公開透明原則和非歧視原則，我們這些國有建筑企業一面將越來越少享受國家、行業和地方的一些政策優惠，但另一面卻必須背負起沉重的歷史包袱，而企業體制改革又十分緩慢，導致競爭能力大大削弱。相對而言，那些外資或民營建筑企業，他們既不需要為政府背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國家搭建的更公平的競爭平臺。此中，由于民營建筑企業十分熟悉國情，手段也極其靈活，所以他們的發展將會更加迅速。從某種意義上說，我們將來要面對的主要競爭對手，也許不是外資建筑企業，亦不是民營建筑企業，而是中外合資、合作的建筑企業。因為中國入世之后，更多的國際承包商籍其品牌、資金、管理和技術進入中國市場，但由于建筑業的地域化等原因，眾多的管理人員和作業人員都要實現“本地化”才能控制成本，所以他們會積極尋找與中國建筑企業合資及合作的捷徑。而民營建筑企業自由的產權買賣、靈活的用工機制和低廉的人力成本，使其與國際承包商“一拍即合”的機會較多。這種互補關系一旦融合，將衍生出具有民營與外商復合機制的新型競爭主體，他們會以市場化的用人機制來強烈沖擊和挖走國有建筑企業的各類人才，從而形成國際承包商的品牌—民營建筑企業的機制—國有建筑企業的人才，這類“三位一體”的競爭主體，其既具有適應中國市場環境的能力，又具備參與國際市場競爭的實力。這將是對國有建筑企業的嚴峻挑戰！

摘要：建筑業是國民經濟的支柱產業，國有獨資及由國有企業轉換而成的絕對控股有限責任建筑施工企業，當前階段，在建筑施工企業中無論從經營規模還是從業人數仍處于優勢地位。由于國有大中型建筑施工企業從勞動力密集型向管理密集型轉軌，建筑行業新技術、新材料、新工藝、新方法的大量產生和使用，市場經濟新情況對企業管理的挑戰，從而使傳統的國有建筑施工企業從業人員無論從技術上還是管理上都存在著嚴重的先天不足，如果不能夠正視這一點，并采取相應有效措施，國有建筑施工企業將會在競爭激烈的市場上失去“人”這一企業管理中最重要的因素優勢，使企業形成必敗的局面。

關鍵詞：國有建筑企業人力資源

一、國有建筑施工企業現有人力資源狀況分析

國有建筑施工企業在計劃經濟時代屬于政府的“后勤部門”。改革開放后，獨立經營、自負盈虧，成為市場競爭主體。從人力資源管理的角度上看，存在著許多遺留問題。

1.隊伍龐大，構成復雜

2.素質普遍較低，存在問題嚴重。成因不同，情況各異

中國入世意味著我國在更大的范圍、更廣的領域、更高的層次上參與全球經濟一體化，中國企業面臨的競爭將愈來愈激烈，壓力亦愈來愈大。然而壓力可以變成動力，面臨新挑戰，國有建筑企業怎么辦？中建總公司的態度是：充滿自信心，有勇氣接受新挑戰，而且有能力爭取成為競爭中的強者；加強危機感，要提高綜合實力才能接受新挑戰，而加快中建總公司的改革與發展，是我們不可退卻的選擇。

一、中國入世后內地建筑業市場的變化

中國入世之后，應該說建筑業是受到直接沖擊比較小的一個行業。因為作為中國傳統產業的建筑業，目前尚是一門勞動密集型和管理密集型的行業，入門的準入度不高，建筑企業叢生，從行業領域看，由于“僧多粥少”導致建筑業的平均利潤率很低。所以對于以資金密集和知識密集見長的國際投資者來說，如單從投資回報考慮，大都對在中國投資建筑企業不感興趣。在公平競爭原則和非岐視原則之下，國際承包商憑籍他們的綜合實力將更加容易打入中國市場，然而，建筑業是一門屬地性很強的行業，固定的建筑產品及流動的施工隊伍，使得管理的難度大大增加，如何解決經營規模上升，經濟效益卻下降的剪刀差問題，不僅是我們的難題，亦會使國際承包商卻步。從目前已經進入中國建筑業市場的境外承包商（包括來自香港）其市場占有率僅小于2%即可見一斑。

入世對中國企業而言，受沖擊最大的是從事壟斷性等行業的一些企業。而我們國有建筑企業，不少已在中國改革開放初期即投身市場競爭，經過二十多年的磨煉，一些國有建筑企業足以和國際承包商一比高低。我們不怕和國際承包商在中國大地上與之進行面對面的競爭。

但是，中國建筑企業和國際承包商的整體實力相差實在太懸殊，在國際市場上競爭，我們明顯處于劣勢。2000年進入225家國際承包商行列的中國十家國有建筑企業在境外營業額的總和，還不及第九名的荷蘭HBG集團一家的境外營業額。中國入世之后，國有建筑企業還將遇到更加嚴峻的挑戰。

第一個嚴峻挑戰，是產權結構單一所造成的弊端，即由于國有建筑企業股權單一，對外，不能充分利用社會資源及接受社會監督；對內，很難營造完善的公司治理機制。雖然體制不能決定一切，但從統計規律看，體制決定機制，機制決定效率，效率決定效益。中國入世，按照公開透明原則和非歧視原則，我們這些國有建筑企業一面將越來越少享受國家、行業和地方的一些政策優惠，但另一面卻必須背負起沉重的歷史包袱，而企業體制改革又十分緩慢，導致競爭能力大大削弱。相對而言，那些外資或民營建筑企業，他們既不需要為政府背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國家搭建的更公平的競爭平臺。此中，由于民營建筑企業十分熟悉國情，手段也極其靈活，所以他們的發展將會更加迅速。從某種意義上說，我們將來要面對的主要競爭對手，也許不是外資建筑企業，亦不是民營建筑企業，而是中外合資、合作的建筑企業。因為中國入世之后，更多的國際承包商籍其品牌、資金、管理和技術進入中國市場，但由于建筑業的地域化等原因，眾多的管理人員和作業人員都要實現“本地化”才能控制成本，所以他們會積極尋找與中國建筑企業合資及合作的捷徑。而民營建筑企業自由的產權買賣、靈活的用工機制和低廉的人力成本，使其與國際承包商“一拍即合”的機會較多。這種互補關系一旦融合，將衍生出具有民營與外商復合機制的新型競爭主體，他們會以市場化的用人機制來強烈沖擊和挖走國有建筑企業的各類人才，從而形成國際承包商的品牌—民營建筑企業的機制—國有建筑企業的人才，這類“三位一體”的競爭主體，其既具有適應中國市場環境的能力，又具備參與國際市場競爭的實力。這將是對國有建筑企業的嚴峻挑戰！

一、中國入世后內地建筑業市場的變化

中國入世之后，應該說建筑業是受到直接沖擊比較小的一個行業。因為作為中國傳統產業的建筑業，目前尚是一門勞動密集型和管理密集型的行業，入門的準入度不高，建筑企業叢生，從行業領域看，由于“僧多粥少”導致建筑業的平均利潤率很低。所以對于以資金密集和知識密集見長的國際投資者來說，如單從投資回報考慮，大都對在中國投資建筑企業不感興趣。在公平競爭原則和非岐視原則之下，國際承包商憑籍他們的綜合實力將更加容易打入中國市場，然而，建筑業是一門屬地性很強的行業，固定的建筑產品及流動的施工隊伍，使得管理的難度大大增加，如何解決經營規模上升，經濟效益卻下降的剪刀差問題，不僅是我們的難題，亦會使國際承包商卻步。從目前已經進入中國建筑業市場的境外承包商（包括來自香港）其市場占有率僅小于2%即可見一斑。

入世對中國企業而言，受沖擊最大的是從事壟斷性等行業的一些企業。而我們國有建筑企業，不少已在中國改革開放初期即投身市場競爭，經過二十多年的磨煉，一些國有建筑企業足以和國際承包商一比高低。我們不怕和國際承包商在中國大地上與之進行面對面的競爭。

但是，中國建筑企業和國際承包商的整體實力相差實在太懸殊，在國際市場上競爭，我們明顯處于劣勢。2000年進入225家國際承包商行列的中國十家國有建筑企業在境外營業額的總和，還不及第九名的荷蘭HBG集團一家的境外營業額。中國入世之后，國有建筑企業還將遇到更加嚴峻的挑戰。

第一個嚴峻挑戰，是產權結構單一所造成的弊端，即由于國有建筑企業股權單一，對外，不能充分利用社會資源及接受社會監督；對內，很難營造完善的公司治理機制。雖然體制不能決定一切，但從統計規律看，體制決定機制，機制決定效率，效率決定效益。中國入世，按照公開透明原則和非歧視原則，我們這些國有建筑企業一面將越來越少享受國家、行業和地方的一些政策優惠，但另一面卻必須背負起沉重的歷史包袱，而企業體制改革又十分緩慢，導致競爭能力大大削弱。相對而言，那些外資或民營建筑企業，他們既不需要為政府背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國家搭建的更公平的競爭平臺。此中，由于民營建筑企業十分熟悉國情，手段也極其靈活，所以他們的發展將會更加迅速。從某種意義上說，我們將來要面對的主要競爭對手，也許不是外資建筑企業，亦不是民營建筑企業，而是中外合資、合作的建筑企業。因為中國入世之后，更多的國際承包商籍其品牌、資金、管理和技術進入中國市場，但由于建筑業的地域化等原因，眾多的管理人員和作業人員都要實現“本地化”才能控制成本，所以他們會積極尋找與中國建筑企業合資及合作的捷徑。而民營建筑企業自由的產權買賣、靈活的用工機制和低廉的人力成本，使其與國際承包商“一拍即合”的機會較多。這種互補關系一旦融合，將衍生出具有民營與外商復合機制的新型競爭主體，他們會以市場化的用人機制來強烈沖擊和挖走國有建筑企業的各類人才，從而形成國際承包商的品牌—民營建筑企業的機制—國有建筑企業的人才，這類“三位一體”的競爭主體，其既具有適應中國市場環境的能力，又具備參與國際市場競爭的實力。這將是對國有建筑企業的嚴峻挑戰！

中國入世之后，國有建筑企業遇到的第二個嚴峻挑戰，是產業結構單一所造成的弊端，即企業的核心競爭能力不強，企業的綜合實力較弱。由于投資導向及行業壁壘等歷史原因，大多國有建筑企業的產業結構是平板型的，僅是在比較簡單的土建工程和房屋工程中進行低層次的重復競爭。大家都是以相同的組織形式、相似的管理方式及相近的生產水平，僅是以價格差異作為主要手段進行非有效競爭，甚至惡性競爭，導致經營規模做得再大，經濟效益亦無法上升，企業的綜合實力亦很難提高。相比之下，大型國際承建商具有雄厚的財力、人力和物力，先進的技術、裝備和管理，以及合理的產業結構、完備的營銷網絡與深厚的服務理念，綜合實力十分強大。所以他們在國際建筑市場上的競爭能力，遠超過中國的建筑企業。以2000年國際承包商排名第一位的德國霍克蒂夫公司與排名第十九位的中建總公司作比較，其資產總值65億美元和管理人員4.1萬人，比中建總公司的83億美元和6.2萬人為少。但是該公司2000年度的營業額為120億美元，其中約76%（即91億美元）來自海外；而我公司的營業額僅為47億美元，海外僅占27%（即13億美元）。所以如何把國有建筑企業建設成專業范圍廣、技術能力強、管理水平高、資金流量足、市場占有多的復合型結構，這是我們這一代國有建筑企業的領導者必須面對的課題。

一、中國入世后內地建筑業市場的變化

中國入世之后，應該說建筑業是受到直接沖擊比較小的一個行業。因為作為中國傳統產業的建筑業，目前尚是一門勞動密集型和管理密集型的行業，入門的準入度不高，建筑企業叢生，從行業領域看，由于“僧多粥少”導致建筑業的平均利潤率很低。所以對于以資金密集和知識密集見長的國際投資者來說，如單從投資回報考慮，大都對在中國投資建筑企業不感興趣。在公平競爭原則和非岐視原則之下，國際承包商憑籍他們的綜合實力將更加容易打入中國市場，然而，建筑業是一門屬地性很強的行業，固定的建筑產品及流動的施工隊伍，使得管理的難度大大增加，如何解決經營規模上升，經濟效益卻下降的剪刀差問題，不僅是我們的難題，亦會使國際承包商卻步。從目前已經進入中國建筑業市場的境外承包商（包括來自香港）其市場占有率僅小于2%即可見一斑。

入世對中國企業而言，受沖擊最大的是從事壟斷性等行業的一些企業。而我們國有建筑企業，不少已在中國改革開放初期即投身市場競爭，經過二十多年的磨煉，一些國有建筑企業足以和國際承包商一比高低。我們不怕和國際承包商在中國大地上與之進行面對面的競爭。

但是，中國建筑企業和國際承包商的整體實力相差實在太懸殊，在國際市場上競爭，我們明顯處于劣勢。2000年進入225家國際承包商行列的中國十家國有建筑企業在境外營業額的總和，還不及第九名的荷蘭HBG集團一家的境外營業額。中國入世之后，國有建筑企業還將遇到更加嚴峻的挑戰。

第一個嚴峻挑戰，是產權結構單一所造成的弊端，即由于國有建筑企業股權單一，對外，不能充分利用社會資源及接受社會監督；對內，很難營造完善的公司治理機制。雖然體制不能決定一切，但從統計規律看，體制決定機制，機制決定效率，效率決定效益。中國入世，按照公開透明原則和非歧視原則，我們這些國有建筑企業一面將越來越少享受國家、行業和地方的一些政策優惠，但另一面卻必須背負起沉重的歷史包袱，而企業體制改革又十分緩慢，導致競爭能力大大削弱。相對而言，那些外資或民營建筑企業，他們既不需要為政府背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國家搭建的更公平的競爭平臺。此中，由于民營建筑企業十分熟悉國情，手段也極其靈活，所以他們的發展將會更加迅速。從某種意義上說，我們將來要面對的主要競爭對手，也許不是外資建筑企業，亦不是民營建筑企業，而是中外合資、合作的建筑企業。因為中國入世之后，更多的國際承包商籍其品牌、資金、管理和技術進入中國市場，但由于建筑業的地域化等原因，眾多的管理人員和作業人員都要實現“本地化”才能控制成本，所以他們會積極尋找與中國建筑企業合資及合作的捷徑。而民營建筑企業自由的產權買賣、靈活的用工機制和低廉的人力成本，使其與國際承包商“一拍即合”的機會較多。這種互補關系一旦融合，將衍生出具有民營與外商復合機制的新型競爭主體，他們會以市場化的用人機制來強烈沖擊和挖走國有建筑企業的各類人才，從而形成國際承包商的品牌—民營建筑企業的機制—國有建筑企業的人才，這類“三位一體”的競爭主體，其既具有適應中國市場環境的能力，又具備參與國際市場競爭的實力。這將是對國有建筑企業的嚴峻挑戰！

中國入世之后，國有建筑企業遇到的第二個嚴峻挑戰，是產業結構單一所造成的弊端，即企業的核心競爭能力不強，企業的綜合實力較弱。由于投資導向及行業壁壘等歷史原因，大多國有建筑企業的產業結構是平板型的，僅是在比較簡單的土建工程和房屋工程中進行低層次的重復競爭。大家都是以相同的組織形式、相似的管理方式及相近的生產水平，僅是以價格差異作為主要手段進行非有效競爭，甚至惡性競爭，導致經營規模做得再大，經濟效益亦無法上升，企業的綜合實力亦很難提高。相比之下，大型國際承建商具有雄厚的財力、人力和物力，先進的技術、裝備和管理，以及合理的產業結構、完備的營銷網絡與深厚的服務理念，綜合實力十分強大。所以他們在國際建筑市場上的競爭能力，遠超過中國的建筑企業。以2000年國際承包商排名第一位的德國霍克蒂夫公司與排名第十九位的中建總公司作比較，其資產總值65億美元和管理人員4.1萬人，比中建總公司的83億美元和6.2萬人為少。但是該公司2000年度的營業額為120億美元，其中約76%（即91億美元）來自海外；而我公司的營業額僅為47億美元，海外僅占27%（即13億美元）。所以如何把國有建筑企業建設成專業范圍廣、技術能力強、管理水平高、資金流量足、市場占有多的復合型結構，這是我們這一代國有建筑企業的領導者必須面對的課題。