摘要：傳統的營銷思維是企業先制定營銷戰略，后選擇相應的戰術。而逆向營銷理論則認為戰略應當自下而上發展而來，即先制定戰術。逆向營銷是以顧客主導一切的現代市場營銷理念為基礎，以逆向思維方式為指導的突破常規思維的一種全新的營銷理論，在客戶主導一切的時代，逆向營銷將幫助企業為客戶創造更多價值，推動現代企業的營銷實踐。

關鍵詞：逆向思維逆向營銷現代營銷觀營銷組合

長期以來，人們對市場營銷學的研究已經有了固定的思維模式，比如談到戰略和戰術，人們總是強調戰略的重要性，只有戰略正確了，戰術才有意義，而且制定戰略往往是從上到下。毫無疑問，這種思維模式使很多企業獲得了成功，但也使很多企業陷人困境。大量的例子說明，當按照正常思維模式難以實現目標時，不妨反過來想想，也許能使你獲得意外的成功。這就是逆向營銷的核心思想，它的最大特點就是逆向思維。市場營銷觀念從產品觀念、生產觀念、推銷觀念、營銷觀念到社會營銷觀念的逐步演進是基于當時的市場環境發展和變化的，每一種營銷觀念都深刻地烙上了那個時代的印記。每一次營銷觀念的重大變革，都是向重視顧客方向更進一步發展的結果。未來營銷觀念的演進也是如此。不過，更加重視的是顧客的個性化需求、差別化需求或更加細化、深化的需求。

一、逆向營銷的含義

所謂逆向營銷是以顧客主導一切的現代市場營銷理念為基礎，以逆向思維方式為指導的突破常規思維的一種全新的營銷理論，在客戶主導一切的時代，逆向營銷將幫助企業為客戶創造更多價值，推動現代企業的營銷實踐。逆向營銷的核心思想是企業在制定營銷策略的時候，采取逆向思維，突破傳統營銷觀念的束縛，以求營銷策略最能適應企業的發展。其做法是一種基于對市場的觀察了解和在對市場營銷戰術本身深刻理解的基礎上來制定戰略，采取自下而上的思維，即從戰術到戰略的倒推營銷方法。

傳統的營銷思維是企業先制定營銷戰略，后選擇相應的戰術。而逆向營銷理論則認為戰略應當自下而上發展而來，即先制定戰術。其理論可從三個方面闡述。

關鍵字：企業戰略成功營銷經理公司市場戰術自上而下

在對美國最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個革命性的結論：戰略應當自下而上發展而來，而不是自上而下落實下去。換言之，戰略應當根生于對實際營銷戰術本身深刻理解的基礎上。

戰術應當支配戰略，即企業的廣告宣傳等溝通戰術應當支配營銷戰略。大多數市場營銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業的總體戰略必須首先確立，然后才是選擇相應戰術。

經理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規劃發展藍圖視為頭等要事。然而，當人們過分強調戰略，執迷于今后幾年的打算時，他們至少犯了如下兩個主要錯誤中的一個：①拒不承認失敗；②不主動利用意外的成功機會。它們都是自上而下思維的惡果。

回顧50年代，通用電氣公司作出進入主計算機市場的決定，經過14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰術上的小調整導致了資源上的巨大浪費。

如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計算機、伯勒斯、NCR、RCA、控制數據、漢尼威爾以及其它主機制造商，而是走自己的路，將又如何呢？

逆向營銷的核心思想

在對美國最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個革命性的結論：戰略應當自下而上發展而來，而不是自上而下落實下去。換言之，戰略應當根生于對實際營銷戰術本身深刻理解的基礎上。

戰術應當支配戰略，即企業的廣告宣傳等溝通戰術應當支配營銷戰略。大多數市場營銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業的總體戰略必須首先確立，然后才是選擇相應戰術。

經理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規劃發展藍圖視為頭等要事。然而，當人們過分強調戰略，執迷于今后幾年的打算時，他們至少犯了如下兩個主要錯誤中的一個：①拒不承認失敗；②不主動利用意外的成功機會。它們都是自上而下思維的惡果。

回顧50年代，通用電氣公司作出進入主計算機市場的決定，經過14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰術上的小調整導致了資源上的巨大浪費。

如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計算機、伯勒斯、NCR、RCA、控制數據、漢尼威爾以及其它主機制造商，而是走自己的路，將又如何呢？

摘要：在對美國最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個革命性的結論：戰略應當自下而上發展而來，而不是自上而下落實下去。換言之，戰略應當根生于對實際營銷戰術本身深刻理解的基礎上。

戰術應當支配戰略，即企業的廣告宣傳等溝通戰術應當支配營銷戰略。大多數市場營銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業的總體戰略必須首先確立，然后才是選擇相應戰術。

經理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規劃發展藍圖視為頭等要事。然而，當人們過分強調戰略，執迷于今后幾年的打算時，他們至少犯了如下兩個主要錯誤中的一個：①拒不承認失敗；②不主動利用意外的成功機會。它們都是自上而下思維的惡果。

回顧50年代，通用電氣公司作出進入主計算機市場的決定，經過14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰術上的小調整導致了資源上的巨大浪費。

如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計算機、伯勒斯、NCR、RCA、控制數據、漢尼威爾以及其它主機制造商，而是走自己的路，將又如何呢？

通用電氣公司當時有兩種選擇，往高處它可以發展超大型計算機，往低處它可以發展個人計算機。不錯，在當時無論是超大型計算機還是個人計算機都沒有市場，但正因為如此，無論何種戰術都可能會使通用電氣公司成為一種新型的計算機市場的先驅。能否賺錢則另當別論，這取決于未來事態的發展。（正如后來所發生的那樣，至少有兩家公司在兩個方向上各自獲得了巨大的利潤——克雷（cray）在超大計算機市場上的成功和蘋果在個人計算機市場的成功。）

摘要：隨著社會的發展，逆向物流的經濟價值也逐步得到顯現，企業把逆向物流戰略作為其強化競爭優勢，增加顧客價值，提高供應鏈整體績效的重要手段。擁有完善的逆向物流系統將是企業生存的重要條件。

關鍵詞：逆向物流企業營銷

逆向物流是透過產源減量、再生、替代、再利用、清理等方法進行的物流活動，在物流程序中扮演產品退回、維修與再制、物品再處理、物品再生、廢棄物清理及有害物質管理的角色。隨著經濟的發展，企業的生產經營活動對自然資源和生態環境的破壞越來越嚴重，如資源浪費、廢棄物增加等，這些行為是與全球可持續發展戰略原則相違背的。隨著人們環保意識的增強，環保法規約束力度的加大，企業被迫承擔起更多回收產品的責任。強制性的法律法規使得企業不得不采取積極的應對措施，加強逆向物流的管理，以期達到法律的要求。同時隨著社會的發展，逆向物流的經濟價值也逐步得到顯現，國外許多知名企業把逆向物流戰略作為強化其競爭優勢，增加顧客價值，提高其供應鏈整體績效的重要手段。

隨著資源枯竭的威脅加劇，對使用過的產品及材料的再生恢復，逐漸成為企業滿足消費市場需求的關鍵力量。同時，西方工業國家紛紛制訂減少浪費的政策也促使企業以循環使用理念取代“一次使用”的觀念。此外，消費者日益高漲的呼聲也要求企業最大程度地降低產品與加工流程對環境的影響。正如福特汽車公司董事長兼首席執行官比爾?福特所說：“一個好的企業能為顧客提供優秀的產品和服務，而一個偉大的企業不僅能為顧客提供優秀的產品和服務，還竭盡全力使這個世界變得更美好。”

全新的資源環境觀和經濟觀的演變，導致逆向物流進入了突破性發展階段。在某種意義上，有著“綠色物流”“環保物流”美譽的逆向物流，對優秀企業而言，還承載著另外一項重要職責——顯示公司競爭力和領先優勢的利器。于是，通用汽車、西爾斯、3M以及許多在線零售商等，都將逆向物流提到高層會議上，因為它們清楚地知道，有效的逆向物流系統和流程能節約成本、增加利潤，并提高客戶服務質量。

逆向物流：順應潮流

在對美國最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個革命性的結論：戰略應當自下而上發展而來，而不是自上而下落實下去。換言之，戰略應當根生于對實際營銷戰術本身深刻理解的基礎上。

戰術應當支配戰略，即企業的廣告宣傳等溝通戰術應當支配營銷戰略。大多數市場營銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業的總體戰略必須首先確立，然后才是選擇相應戰術。

經理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規劃發展藍圖視為頭等要事。然而，當人們過分強調戰略，執迷于今后幾年的打算時，他們至少犯了如下兩個主要錯誤中的一個：①拒不承認失敗；②不主動利用意外的成功機會。它們都是自上而下思維的惡果。

回顧50年代，通用電氣公司作出進入主計算機市場的決定，經過14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰術上的小調整導致了資源上的巨大浪費。

如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計算機、伯勒斯、NCR、RCA、控制數據、漢尼威爾以及其它主機制造商，而是走自己的路，將又如何呢？

通用電氣公司當時有兩種選擇，往高處它可以發展超大型計算機，往低處它可以發展個人計算機。不錯，在當時無論是超大型計算機還是個人計算機都沒有市場，但正因為如此，無論何種戰術都可能會使通用電氣公司成為一種新型的計算機市場的先驅。能否賺錢則另當別論，這取決于未來事態的發展。（正如后來所發生的那樣，至少有兩家公司在兩個方向上各自獲得了巨大的利潤——克雷（cray）在超大計算機市場上的成功和蘋果在個人計算機市場的成功。）

在對美國最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個革命性的結論：戰略應當自下而上發展而來，而不是自上而下落實下去。換言之，戰略應當根生于對實際營銷戰術本身深刻理解的基礎上。戰術應當支配戰略，即企業的廣告宣傳等溝通戰術應當支配營銷戰略。大多數市場營銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業的總體戰略必須首先確立，然后才是選擇相應戰術。經理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規劃發展藍圖視為頭等要事。然而，當人們過分強調戰略，執迷于今后幾年的打算時，他們至少犯了如下兩個主要錯誤中的一個：①拒不承認失敗；②不主動利用意外的成功機會。它們都是自上而下思維的惡果。

回顧50年代，通用電氣公司作出進入主計算機市場的決定，經過14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰術上的小調整導致了資源上的巨大浪費。

如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計算機、伯勒斯、NCR、RCA、控制數據、漢尼威爾以及其它主機制造商，而是走自己的路，將又如何呢？

通用電氣公司當時有兩種選擇，往高處它可以發展超大型計算機，往低處它可以發展個人計算機。不錯，在當時無論是超大型計算機還是個人計算機都沒有市場，但正因為如此，無論何種戰術都可能會使通用電氣公司成為一種新型的計算機市場的先驅。能否賺錢則另當別論，這取決于未來事態的發展。（正如后來所發生的那樣，至少有兩家公司在兩個方向上各自獲得了巨大的利潤——克雷（cray）在超大計算機市場上的成功和蘋果在個人計算機市場的成功。）市場營銷也不例外，唯一有效的戰術是尋找途徑率先進入某種潛在的市場，但對于先行者而言，可能并不存在他所提供的產品或勞務的現實市場，他必須通過自己的努力去建立市場。

拒不承認失敗往往伴隨著不主動利潤意外的成功機會。通用電器公司在計算機領域的唯一進展是率先創立了“分時”的概念。這一成功應當促使該公司把計算機業務的資源集中在分時類產品方面，但這一觀念不符合通用電器公司通過銷售各類計算機成為另一個IBM的戰略意圖，因此這一機會被錯過了。

在經營中，人們傾向于看到他們所愿意看到的，而對那些無助于實現其戰略意圖的成功機會則寧愿視而不見，這正是自上而下思維的危險所在。當你換一個方向思考問題時，你有時會獲得意想不到的重大發現。

在對美國最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個革命性的結論：戰略應當自下而上發展而來，而不是自上而下落實下去。換言之，戰略應當根生于對實際營銷戰術本身深刻理解的基礎上。

戰術應當支配戰略，即企業的廣告宣傳等溝通戰術應當支配營銷戰略。大多數市場營銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業的總體戰略必須首先確立，然后才是選擇相應戰術。

經理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規劃發展藍圖視為頭等要事。然而，當人們過分強調戰略，執迷于今后幾年的打算時，他們至少犯了如下兩個主要錯誤中的一個：①拒不承認失敗；②不主動利用意外的成功機會。它們都是自上而下思維的惡果。

回顧50年代，通用電氣公司作出進入主計算機市場的決定，經過14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰術上的小調整導致了資源上的巨大浪費。

如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計算機、伯勒斯、NCR、RCA、控制數據、漢尼威爾以及其它主機制造商，而是走自己的路，將又如何呢？

通用電氣公司當時有兩種選擇，往高處它可以發展超大型計算機，往低處它可以發展個人計算機。不錯，在當時無論是超大型計算機還是個人計算機都沒有市場，但正因為如此，無論何種戰術都可能會使通用電氣公司成為一種新型的計算機市場的先驅。能否賺錢則另當別論，這取決于未來事態的發展。（正如后來所發生的那樣，至少有兩家公司在兩個方向上各自獲得了巨大的利潤——克雷（cray）在超大計算機市場上的成功和蘋果在個人計算機市場的成功。）

摘要：隨著經濟的發展，我國信用卡的業務也開始蓬勃發展起來，然而，信用卡市場也存在著無法回避的隱憂，那就是大量的“無價值”客戶的存在，使得國內銀行信用卡行業利潤微薄。因此，本文就提出逆營銷的策略來幫助銀行擺脫這些“無價值”客戶的存在，使得銀行稀缺的資源能夠得到有效地配置，提高銀行的獲利率。

關鍵詞：逆營銷信用卡業務“無價值”客戶

一、引言

由于市場經濟的高速發展，我國經濟增長的方式正在由粗放型向集約型轉變，“高投入、高消耗、低產出、低效益”的生產方式逐步被激烈的市場競爭所淘汰，企業開始認識到資源的稀缺性。不管是企業所擁有的人力資源也好，自然資源也好，都不是無限的，相反，卻是很有限的。銀行作為一種特殊的企業，也要同樣面對著可利用資源稀缺的考驗。

著名的20/80法則認為，在頂部的20%的客戶創造了企業80%的利潤。謝登（Sherden）把它修改為20-80-30，其含義是在頂部的20%的客戶創造了公司80%的利潤，然而，其中的一半給在底部的30%“無價值”客戶喪失掉了。而且這些“無價值”客戶還占用了銀行大量的資源，使得銀行的優質客戶不能得到足夠的資源，降低了銀行的利潤率。為了能夠為銀行優質客戶提供更多的資源，同時降低銀行的運營成本，銀行就應該適當地配置其資源，放棄一些對銀行沒有貢獻的“無價值”客戶。而應該采取什么策略來規避“無價值”客戶呢，就是本文討論的重點，逆營銷策略。

二、逆營銷相關概念介紹

[摘要]隨著經濟的發展，我國信用卡的業務也開始蓬勃發展起來，然而，信用卡市場也存在著無法回避的隱憂，那就是大量的“無價值”客戶的存在，使得國內銀行信用卡行業利潤微薄。因此，本文就提出逆營銷的策略來幫助銀行擺脫這些“無價值”客戶的存在，使得銀行稀缺的資源能夠得到有效地配置，提高銀行的獲利率。

[關鍵詞]逆營銷信用卡業務“無價值”客戶

一、引言

由于市場經濟的高速發展，我國經濟增長的方式正在由粗放型向集約型轉變，“高投入、高消耗、低產出、低效益”的生產方式逐步被激烈的市場競爭所淘汰，企業開始認識到資源的稀缺性。不管是企業所擁有的人力資源也好，自然資源也好，都不是無限的，相反，卻是很有限的。銀行作為一種特殊的企業，也要同樣面對著可利用資源稀缺的考驗。

著名的20/80法則認為，在頂部的20%的客戶創造了企業80%的利潤。謝登（Sherden）把它修改為20-80-30，其含義是在頂部的20%的客戶創造了公司80%的利潤，然而，其中的一半給在底部的30%“無價值”客戶喪失掉了。而且這些“無價值”客戶還占用了銀行大量的資源，使得銀行的優質客戶不能得到足夠的資源，降低了銀行的利潤率。為了能夠為銀行優質客戶提供更多的資源，同時降低銀行的運營成本，銀行就應該適當地配置其資源，放棄一些對銀行沒有貢獻的“無價值”客戶。而應該采取什么策略來規避“無價值”客戶呢，就是本文討論的重點，逆營銷策略。

二、逆營銷相關概念介紹