摘要：跨國公司通過合資控股與并購活動取得一些國內品牌的控制權。但對于本土品牌的處理方式卻呈現多樣性與各個時期的差異性。文章認為跨國公司控制當地品牌后的處置方式選擇主要決定于本土品牌和國外品牌定位的差異性、跨國公司對本土品牌的控制程度。本土品牌的處置方式在各個時期的傾向性變化是由我國市場環境變化與跨國公司相應的戰略變化相互作用引起的。

關鍵詞：品牌策略；古諾均衡；跨國公司；并購

伴隨著外商投資企業的大規模進入，跨國公司通過合資控股與并購活動取得一些國內品牌的控制權。它們對于對本土品牌的處理卻呈現多種方式，主要有以下幾種：（1）直接雪藏：買斷本土品牌的使用權，或直接禁止使用。（2）間接雪藏：先利用本土品牌長期建立起來的銷售網絡和售后服務體系，一旦本土品牌的銷售渠道完全由外資品牌控制后，就將本土品牌棄置。（3）完善：如歐萊雅完成了對“小護士”的收購后，不斷對“小護士”推陳出新使其煥發出新的活力。（4）激活：如中華牙膏被聯合利華收購后被打入冷宮數年，但由于中華牙膏幾十年的品牌影響力根深蒂固，聯合利華不得不進行“中華牙膏”的重新激活。本土知名品牌在當地有較高的認知度，并在當地的消費者心中建立了深厚的感情，而且本土品牌對當地人的偏好也有更靈活的反應，放棄本土品牌是否意味著放棄本土品牌持續多年的市場投資？跨國公司對不同的本土品牌采用不同處理方式的主要依據又是什么呢？為回答以上問題，本文首先從產業競爭環境的角度，分析了跨國公司品牌處置策略的影響因素及其影響，然后又重點探討了中國市場環境變化與跨國公司在華當地品牌響應策略變化的關系，并對跨國公司的當地品牌策略反應行為與選擇模式進行了總結與研究。

一、基本模型

關于品牌選擇策略，Klemperer（1987）建立了一個存在品牌差異的Hotelling兩期博弈模型，認為消費者從一種品牌轉移到另一種品牌需要花費轉換成本、學習成本和契約成本。劉志忠等（2008）通過構建存在三個差異品牌產品的一期動態博弈Hotelling模型，分析了跨國公司并購東道國企業后的品牌策略。本文主要借用Horn和Persson（2001）的產品差異化的橫向兼并模型，來分析不同的市場結構對跨國公司品牌策略的影響，并在模型中考慮了兼并的協同效應。

某產業初始存在三家企業，一個國外企業，記為f，兩家國內企業，記為d1、d2，每家企業生產一種品牌的產品，并在本國市場上進行古諾競爭，同時假定產業存在較高的進入壁壘。國外企業的市場需求函數為pf=1-qf-bQ-f，其中pf，qf分別表示國外企業的價格和產量，Q-f表示國內產業總產量減去企業f的產量之后的值，b∈[0，1]，表示產品差異化程度的常數。本國企業的市場需求函數為pdi=1-qdi-bQ-di，其中pdi，qdi，Q-di表示的含義與國外企業類同。現在假設國外企業f與國內企業d1并購（與d2并購與此類同），如果并購后選擇保留兩個品牌，則國內市場上有三個品牌進行古諾競爭：f、d1和d2；如果并購后只保留一個品牌，則國內市場上只剩下兩個品牌競爭fd1、d2。由兼并的協同效應，我們假設并購后的企業邊際成本為c1，未被并購的國內企業d2的邊際成本為c，且c1?燮c。

【摘要】如今達能強購娃哈哈的事件鬧得滿城沸沸揚揚，而這一事件最重要的還是它所引發的思考。在中國經濟連續高速發展的今天，越來越多的企業開始覬覦中國市場，很多跨國公司通過并購中國知名企業進入中國無疑是最穩健的方法。中國企業品牌自我保護意識急需加強。文章在查閱大量文獻以及進行了大量市場調查的基礎上，通過對達能收購娃哈哈事件的剖析，深入分析了中國企業品牌并購危機，并給出了相應對策。

【關鍵詞】品牌并購娃哈哈達能

一、引言

北京時間2007年6月7日，達能集團聲明稱接受宗慶后辭去娃哈哈合資企業董事長職務，由達能亞太區總裁范易謀接任董事長。自從2007年4月開始，達能與娃哈哈的矛盾公開化后，事件一直處于風口浪尖。一方發通牒，如果不怎樣，就啟動法律程序，一方放言“遭遇惡意并購，民族品牌危險”。達能、娃哈哈并非個案，其具有典型、普遍的意義。娃哈哈目前的問題不只是一家企業的問題，宗慶后的態度也不是一個中國企業家的態度。中國企業的品牌并購危機時代已經到來了。

二、達能與娃哈哈之間的攻守

法國達能集團：歐洲第三大食品集團，上世紀九十年代初，達能集團開始在中國設廠，以達能為品牌的酸奶在廣州及上海均居于領導地位。杭州娃哈哈集團：公司創建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第五大飲料生產企業。1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內的產品。娃哈哈持股49%，亞洲金融風暴之后，百富勤將股權賣給達能，達能躍升到51%的控股地位。當時，達能提出將“娃哈哈”商標權轉讓給與其合資公司未果后，雙方改簽一份商標使用合同。正是這一條款，引發了強行收購風波。

【摘要】如今達能強購娃哈哈的事件鬧得滿城沸沸揚揚，而這一事件最重要的還是它所引發的思考。在中國經濟連續高速發展的今天，越來越多的企業開始覬覦中國市場，很多跨國公司通過并購中國知名企業進入中國無疑是最穩健的方法。中國企業品牌自我保護意識急需加強。文章在查閱大量文獻以及進行了大量市場調查的基礎上，通過對達能收購娃哈哈事件的剖析，深入分析了中國企業品牌并購危機，并給出了相應對策。

【關鍵詞】品牌并購娃哈哈達能

一、引言

北京時間2007年6月7日，達能集團聲明稱接受宗慶后辭去娃哈哈合資企業董事長職務，由達能亞太區總裁范易謀接任董事長。自從2007年4月開始，達能與娃哈哈的矛盾公開化后，事件一直處于風口浪尖。一方發通牒，如果不怎樣，就啟動法律程序，一方放言“遭遇惡意并購，民族品牌危險”。達能、娃哈哈并非個案，其具有典型、普遍的意義。娃哈哈目前的問題不只是一家企業的問題，宗慶后的態度也不是一個中國企業家的態度。中國企業的品牌并購危機時代已經到來了。

二、達能與娃哈哈之間的攻守

法國達能集團：歐洲第三大食品集團，上世紀九十年代初，達能集團開始在中國設廠，以達能為品牌的酸奶在廣州及上海均居于領導地位。杭州娃哈哈集團：公司創建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第五大飲料生產企業。1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內的產品。娃哈哈持股49%，亞洲金融風暴之后，百富勤將股權賣給達能，達能躍升到51%的控股地位。當時，達能提出將“娃哈哈”商標權轉讓給與其合資公司未果后，雙方改簽一份商標使用合同。正是這一條款，引發了強行收購風波。

一、問題的提出：

去年12月11日過后，將被稱為WTO后過渡期。我國部分敏感的服務業如商業、通訊、建筑、分銷、教育、環境、金融、旅游和運輸等開始進入深度開放。跨國公司戰略將會做出重大轉變，對我國民族品牌的擠壓將愈演愈烈。品牌是企業核心競爭力的重要體現方式，也是提高產品附加值，實現產業升級的重要標志。中國企業品牌如何在激烈國際競爭中求生存與發展？企業的品牌并購不失為中國企業擴大規模，增強實力，直面競爭的應對之策；也是中國企業整合并進行產業高度化，為“走出去”戰略奠定基礎的有效舉措。

二、研究背景：

中國入世之后，開放程度提高，FDI（外國直接投資）數額迅速放大。當GDP不斷增長時，在部分產業領域，民族品牌已經不復存在。如中國感光材料，日用洗滌等行業。在嚴峻的現實面前，為迎接國際挑戰，國內企業又掀起了一輪企業品牌并購重組的高潮。2003年，TCL借助與世界第四大彩電集團湯姆遜的合資，迅速從國內數量眾多的家電企業中脫穎而出，一躍而成為全球最大彩電企業。2004年12月，聯想集團以12.5億美元的現金和股票收購IBM的PC和筆記本業務，被稱為“蛇吞象”式的中國當前最大海外收購項目；國內零售業和汽車行業同樣也涌動著并購熱潮。

三、企業品牌并購形式：

企業并購包括兼并和收購兩種形式。企業兼并是指一企業收購另一企業資產的所有權，并將被兼并企業的法人資格取消的一種經濟行為。企業收購指一家企業通過購買另一企業的全部或部分股份，從而取得這家企業控制權的產權行為。有效的并購行為可以通過低成本和高效率的擴張，實現企業規模的擴大和資源的優化配置。企業品牌并購是市場經濟“優勝劣汰”規律作用的結果和體現。

【摘要】如今達能強購娃哈哈的事件鬧得滿城沸沸揚揚，而這一事件最重要的還是它所引發的思考。在中國經濟連續高速發展的今天，越來越多的企業開始覬覦中國市場，很多跨國公司通過并購中國知名企業進入中國無疑是最穩健的方法。中國企業品牌自我保護意識急需加強。文章在查閱大量文獻以及進行了大量市場調查的基礎上，通過對達能收購娃哈哈事件的剖析，深入分析了中國企業品牌并購危機，并給出了相應對策。

【關鍵詞】品牌并購娃哈哈達能

一、引言

北京時間2007年6月7日，達能集團聲明稱接受宗慶后辭去娃哈哈合資企業董事長職務，由達能亞太區總裁范易謀接任董事長。自從2007年4月開始，達能與娃哈哈的矛盾公開化后，事件一直處于風口浪尖。一方發通牒，如果不怎樣，就啟動法律程序，一方放言“遭遇惡意并購，民族品牌危險”。達能、娃哈哈并非個案，其具有典型、普遍的意義。娃哈哈目前的問題不只是一家企業的問題，宗慶后的態度也不是一個中國企業家的態度。中國企業的品牌并購危機時代已經到來了。

二、達能與娃哈哈之間的攻守

法國達能集團：歐洲第三大食品集團，上世紀九十年代初，達能集團開始在中國設廠，以達能為品牌的酸奶在廣州及上海均居于領導地位。杭州娃哈哈集團：公司創建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第五大飲料生產企業。1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內的產品。娃哈哈持股49%，亞洲金融風暴之后，百富勤將股權賣給達能，達能躍升到51%的控股地位。當時，達能提出將“娃哈哈”商標權轉讓給與其合資公司未果后，雙方改簽一份商標使用合同。正是這一條款，引發了強行收購風波。

摘要：品牌并購是入世以來中國企業應對開放經濟時代跨國企業競爭的重要舉措。但企業在進行品牌并購的過程中應關注品牌并購風險，積極做好并購預勤工作，及時形成風險規避策略，使企業并購能達到迅速壯大企業規模，優化資源配置，提高企業國際競爭力的作用。

關鍵詞：品牌并購預勤

一、問題的提出：

去年12月11日過后，將被稱為WTO后過渡期。我國部分敏感的服務業如商業、通訊、建筑、分銷、教育、環境、金融、旅游和運輸等開始進入深度開放。跨國公司戰略將會做出重大轉變，對我國民族品牌的擠壓將愈演愈烈。品牌是企業核心競爭力的重要體現方式,也是提高產品附加值，實現產業升級的重要標志。中國企業品牌如何在激烈國際競爭中求生存與發展？企業的品牌并購不失為中國企業擴大規模，增強實力，直面競爭的應對之策；也是中國企業整合并進行產業高度化，為“走出去”戰略奠定基礎的有效舉措。

二、研究背景：

中國入世之后，開放程度提高，FDI（外國直接投資）數額迅速放大。當GDP不斷增長時，在部分產業領域，民族品牌已經不復存在。如中國感光材料，日用洗滌等行業。在嚴峻的現實面前，為迎接國際挑戰，國內企業又掀起了一輪企業品牌并購重組的高潮。2003年，TCL借助與世界第四大彩電集團湯姆遜的合資，迅速從國內數量眾多的家電企業中脫穎而出，一躍而成為全球最大彩電企業。2004年12月，聯想集團以12.5億美元的現金和股票收購IBM的PC和筆記本業務，被稱為“蛇吞象”式的中國當前最大海外收購項目；國內零售業和汽車行業同樣也涌動著并購熱潮。

摘要：隨著世界全球化進程的不斷推進，一些跨國公司開始不斷并購我國行業領域內的相關企業，作為我國被并購的企業，怎樣能在并購活動中保證自己的利益，防止國有資產的外流，政府能充分利用并購引進外資和國外先進技術這是目前擺在我國政府和很多企業眼前的一個難題。本文分析我國目前面臨的跨國公司并購過程中出現的新問題，并針對相關問題提出幾點建議。

關鍵詞：外資并購；擠出式并購；產業安全

1跨國公司外資并購對我國產業安全造成的影響

1.1跨國公司通過不同品牌定位策略排擠中方名品牌和民族品牌①基于搶占我國品牌市場份額的擠出式并購。跨國公司要進入我國市場首先面對的是搶占我國市場的知名品牌的市場份額，需要較長時間和大量資本，而直接選擇擠出式并購行業知名品牌，跨國公司可以無需價格競爭而直接搶占相當份額的市場地位和資源，由于當地領先品牌影響力大，跨國公司只要提出針對當地某個行業領先品牌的并購，就會引起行業和大眾的關注，最后不論并購是否成功，跨國公司品牌將被更多的顧客和大眾了解，獲取品牌的超額收益。②基于搶占行業壟斷地位的擠出式并購，將民族品牌位于自身原有品牌的輔助品牌位置，或在市場宣傳推廣上采取差別待遇，使民族品牌定位于低端用戶或促銷地位，將民族品牌用來作為與國內其他成長中的民族品牌進行價格戰的有效工具，形成我國自主品牌內部自相競爭的惡性態勢，這樣跨國公司一方面可以消滅一部分競爭對手。[1]

1.2跨國公司技術擠出式并購對我國產業技術發展的制衡跨國公司的技術擠出式并購我國產業中具有技術優勢的企業的長期結果必然導致我國產業發展在技術上的“外圍化”，形成產業發展技術上對跨國公司的路徑依賴。[2]當跨國公司通過對產業的擠出式并購掌握了產業發展的技術方向，中國企業的技術開發就必須圍繞跨國公司的核心技術進行技術輔助性開發，我國產業的發展就會失去主動權，跨國公司可以通過全球技術積累而保持技術連續性，主導我國產業技術發展，而我國被收購公司擱置的技術可能使中國產業技術進步斷層，我國市場成為跨國公司控制的市場，產業成為跨國公司全球產業的一個環節，產業邊緣化將成為可能，同時也抑制了國內企業的自主創新能力。

1.3跨國公司擠出式并購新取向：我國產業內大型龍頭企業目前國際跨國企業外資并購多選擇我國某行業龍頭企業，并并購方式多選擇吸納收購公司主要控股權，完全控制被并購公司管理權和核心技術，通過對龍頭企業的并購，外國跨國公司可以直接獲取相應龍頭企業的市場壟斷地位，逐步形成跨國公司對我國產業市場的主導，跨國公司憑借其市場主導地位，控制行業的標準，建立行業的進入壁壘，達到其控制我國相關產業的目的，使我國此產業在國際市場上慢慢失去防范和抵御風險的能力，一旦跨國公司的全球產業鏈計劃有變動，我國該產業只能被動受制，從長遠來看我國的相關產業將會慢慢被外圍化，而我國相關產業只能變成外國產業的“加工廠”。

編者按：本論文主要從并購在經濟學上的含義通常可解釋為一家企業以一定的成本和代價取得另一家或幾家獨立企業的經營控制權和全部或部分資產所有權的行為等進行講述，包括了我國啤酒行業并購現狀及動因、啤酒行業特點是典型的規模經濟，通過并購，可以擴大市場規模、我國大部分啤酒生產企業的生產銷售地域性嚴重、啤酒行業的并購重組可以實現協同效應，增強企業進入壁壘等，具體資料請見：

[論文摘要]企業并購作為企業發展和擴張的一種手段已成為企業發展戰略中越來越重要的組成部分，作為企業管理者必須對企業并購有全面的認識，尤其是對企業并購的動因。文章以我國的啤酒行業為例，對企業的并購動因進行分析，以求在并購實務中能為企業決策者們提供決策參考。

[論文關鍵詞]啤酒行業；并購；動因

一、引言

并購，是兼并(Merger)與收購(Acquisiton)的合稱，并購在經濟學上的含義通常可解釋為一家企業以一定的成本和代價取得另一家或幾家獨立企業的經營控制權和全部或部分資產所有權的行為。在實際中，并購(M＆A)通常包括公司接管以及相關的公司重組、公司控制、企業所有權結構變更等。自19世紀末20世紀初，世界上先后經歷了五次大規模的并購浪潮，最近的一次自20世紀90年代末至今還在延續。近期國內就有美國凱雷收購徐工，寶鋼并購八一鋼鐵、邯鄲鋼鐵、馬鋼股份海螺水泥并購巢東水泥，國美收購永樂電器，帝亞吉歐收購水井坊等并購事件。在競爭性經濟條件下，企業只有不斷發展才能保持和增強其在市場中的相對地位，才能生存下去。一般情況下，企業可以選用兩種方式進行發展：(1)通過內部投資新建方式擴大生產能力；(2)通過并購獲得行業內原有生產能力。其中，并購是國際企業公認的效率較高、較迅速的方式。本文以我國啤酒行業為例，對企業的并購動因進行分析。

二、文獻回顧

一、外資并購對中國經濟發展的積極影響

改革開放以后，我國不斷的引進外國投資，在我國經濟崛起的過程中，外資起了不可磨滅的作用。商務部的《中國外資統計》指出，外資企業工業總產值占全國工業總產值的比重從1990年的2.28%上升到35%以上，外資企業進出口額占全國進出口總額的比重從1990年的26.43%上升到50%以上。外資在中國內地經濟增長中發揮著重要的推動作用，外商投資企業已經成為了中國內地國民經濟的重要組成部分。外資并購對我國的積極影響主要表現在以下幾個方面：

1.外資并購有利于國有經濟的戰略性調整

目前，國有經濟改革的重要任務之一是對國有經濟進行戰略性調整，而對國有企業進行產權重組又是國有經濟調整的前提條件。實踐證明，國有企業改革的根本出路在于產權主體多元化。我國民間資本不可能單獨勝任承接大規模國有資產、對國有企業進行改造以及參與改造后的公司治理和經營管理的重任。因此，大量國有企業的改革迫切需要外資，特別是擁有雄厚的資金、先進的管理和技術水平的跨國公司的積極參與。

2.外資并購有利于提高資源配置效率

企業并購的過程，實際上也就是經濟資源重組的過程，一方面，它可以促進生產要素向更高效益的領域轉移，另一方面，通過優勢互補，聯合發展還能提高經濟資源特別是生產要素的利用效率。跨國公司對中國企業并購，能夠快速發展大型企業集團，成倍壯大企業經濟實力，增強企業資金、技術能力、人才等優勢，提高大型企業集團的行業產值在銷售額中所占的市場比重；利于集中優勢開發新產品，提高他們在本行業中的市場比重；還可以使得中國的大企業集團盡快加入工業500強。

論文關鍵詞：啤酒集團；企業擴張；并購動因；并購模式

論文摘要：中國啤酒行業已成為全球食品飲料市場增長最快的行業之一。伴隨著市場的激烈競爭，中國啤酒飲料行業的并購頻繁發生，行業的集中度不斷提高。本文以青島啤酒公司為例，分析其并購式發展的內部和外部動因，探討公司并購的多種模式，總結了青啤公司規模擴張所實施的并購模式的適用性，試圖為其他企業的并購發展提供有益的借鑒，并希望推動中國啤酒企業的可持續發展。

青島啤酒集團公司(以下簡稱青啤公司)是國家特大型企業，其前身是國營青島啤酒廠，始建于1903年，是中國歷史最悠久的啤酒生產企業。其生產的“青島啤酒”成為國際市場上具有知名度的中國品牌之一，行銷50多個國家和地區。

一、并購模式發展的動因

1．內部動因

(1)低成本擴張