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摘要：目前，國內建筑工程行業發展迅速，行業的紅利迅速吸引了眾多的資本投入，快速增長的經營企業數量使得行業內部的競爭越發激烈。與此同時，行業內部企業在發展模式和經營模式上都在不斷的價格競爭中呈現出疲軟的狀態。國內建筑工程企業的發展亟需一次重大的戰略轉型，將提升企業的經營質量作為內部改革的根本策略。在這樣的現實需求下，epc項目管理模式應運而生，其在工程企業內部的改革重點在于管理模式的轉變，通過加強企業的內部控制，實現企業施工成本的有效降低、工程進度的順利完成以及工程質量的有效提升。本文從EPC管理模式對成本控制的現實意義著手，討論EPC管理模式對于成本管控的實踐策略。

關鍵詞：EPC項目管理；成本管控；實踐策略

EPC是新時代工程行業發展過程中的一個組合概念[1]。在設計工作中，不但包含具體的設計工作，而且包含針對整個建設工程具體內容的總體性規劃，甚至于整個建設工程的人員組織和管理工作設計也包含其中。采購工作的內容不僅包含原材料和施工設備的采購，還包括特種作業設備和特殊原材料的選擇與采購，相比于傳統的采購而言具有更大的實際覆蓋范圍。在工程建設方面，不但包括對現場施工和設備安裝的管控，還包含相關的設備測試和人員技能培訓等內容。因此，在采用EPC模式進行工程實踐管理時，需要樹立起全新的項目管理概念認知，從全新的戰略角度思考工程管理問題。

1EPC管理模式下對成本管控的概念和現實意義

所謂EPC管理模式，就是設計、采購以及施工3方面管理的統稱。設計（Engineering）不僅包括了具體的設計工作，還需要基于建設方的功能需求，經過多方面的綜合考慮編制最具可行性的方案；采購（Procurement）不僅僅指購買，而是作為一個整體的服務性功能，獲得虛擬產品和實體資源，這就使得采購環節包含了大量的策劃管理和糾偏管理等操作；施工（Construction）與傳統的施工環節也存在較為明顯的差異，其綜合性相對更強，各環節、各部位均被納入到總包的管理范圍。目前，我國的建筑工程行業在創造經濟價值方面總體上雖呈上升趨勢，但是仔細分析企業個體組成、項目管理以及財務管理等方面的工作可以發現，其經營情況卻并不如意。一方面，傳統的管理思維模式無法趕上時代的發展腳步，特別是對于先進管理技術和數據輔助運算及分析技術的掌握能力存在很大的缺陷，在與其他行業的現實對接中呈現出弱勢狀態。另一方面，受到國家宏觀發展政策的影響。傳統的工程管理中，對于原材料的采購存在極大的管理疏忽，重點表現在對原材料采購的精細化管理程度不夠。在國家環保發展的理念指導下，傳統施工項目結束后剩余的、可隨意處置的生產原材料現已轉變為一系列企業施工后期處理經濟成本和資源成本的壓力。工程企業在這一重大社會生產轉變中并沒有做到有效反應和及時的內部反饋，造成了巨大的成本投入損失。此外，本土項目競爭中，國外資本的加入、外國企業的參與使得國內企業在自身管理中的問題進一步暴露出來，諸多新興企業采取了更為先進的管理模式和更為高效的數據輔助分析技術手段，深度理解國家發展政策和行業生產法規，給予傳統建筑工程企業沉重打擊[2]。在社會發展轉型的關鍵階段，傳統的工程企業如果想要繼續維持自身的常態化運營，并在經濟發展的時代中取得行業內的穩固地位，就必須從企業內部著手，實行更先進的管理理念，同時適當引入更先進的數據管理輔助技術手段，以實現企業內部管理水平的有效提升。目前，國內諸多建筑工程企業已經開始引入EPC管理模式，力圖實現自身管理理念和管理制度的升級與完善，并將自身企業的管理模式與國際化企業同步，謀求創新發展。但是，僅僅引入與照搬模式遠遠不夠，還需要結合中國市場的現狀和自身企業的發展情況，集中自身的優勢資源、整合外部可利用資源，進行本土化的創新發展。

2EPC管理模式下實現成本管控的策略

2.1工程準備階段管理

在工程準備階段應用EPC管理模式，其關鍵在于方案的制定、項目管理組織機構和考核機制的組建。為實現上述目標，工程企業需要從以下幾個方面著手開展相關工作。（1）對施工圖紙進行全面了解，并對施工圖紙展開全面會審，根據會審結果初步制訂施工方案。此環節要特別關注一些新工藝和管理方法，先制訂若干個方案，再對這些方案進行對比和選擇，最終確定最優方案。（2）工程企業要結合實際情況，設置相應的項目管理部門，并在此基礎上進一步打造切實可行的成本管理責任體系，逐步實現有效控制總成本的目標。（3）在成本管理責任體系基本確立后，選擇綜合素質較強的工作人員補充到該體系中，構建相應的工作流程和工作準則。（4）構建有效的考核機制，以督促工作人員能夠最大程度上完成EPC項目管理的相關工作。

2.2工程設計環節管理

建筑工程本身就是一項非常復雜的系統性工程，內部包含的工作內容較多，涉及到的單位數量很多，而且參與者的基本訴求和工作職能之間存在很大的差異，因此在一個項目中滿足各方的綜合訴求是一件非常困難的事情。傳統的工程管理中，一般將整個工程細分為多個組成項目，每個項目中都有各自的負責人和管理人員。雖然體量龐大，但是相對而言更方便施工統籌和采購管理。然而這樣的管理模式很容易造成各方信息的溝通障礙，尤其是對于項目進行過程中的現實調整，很容易出現時間差和信息遺漏等問題。在引入EPC項目管理模式后，對于各個項目的設計都有獨立且全面的分析與調整。設置專門的統籌管理部門，讓專業的工程師參與到整體工程的設計中，能夠針對工程中任何一個組成項目的所有環節進行精細化的數據確認工作，尤其是可以隨時與相關項目單位的負責人溝通。借助現代化技術設備實現詳細資料的快速共享，從設計之初就能夠有效針對可能出現的細節化問題提出設計預案。當前的工程項目設計環節中，EPC項目管理與BIM技術的組合應用也是一個新的發展方向，有條件的工程企業可以采用這種模式，進一步提升EPC項目管理工作的實效性。具體來看，可通過以下步驟實現這種新的組合應用模式：一是在已有的管理體系的基礎上引入BIM技術，將其與各個部門的工作予以整合，打造BIM項目成本控制中心，為后續的工作提供完善、詳細且動態的數據信息；二是基于此控制中心對工程項目的設計環節進行優化，包括碰撞檢查、設計方案比選以及采購計劃編制等多個環節；三是利用BIM技術對EPC項目的招標方案和招標文件進行編制，通過應用BIM技術能夠創建工程建筑模型與各個投標企業模型，經比對篩選，最終得到最適合的投標企業與投標方案，從而達到良好的成本控制效果。

2.3采購環節的管理

采購環節是整個建筑工程中的核心環節，既是對工程設計環節的具體落實，又是后續工程施工階段的物質保障。在傳統的工程采購環節，由于企業內部的管理體系相對混亂，經常出現對于自身能力評估不足或者相關部門信息上報和反饋不及時的情況，導致采購工作存在很大的信息溝通疏忽，直接影響到后續的現場施工，輕則耽誤施工進度，重則嚴重影響工程的質量[3]。在企業引入EPC管理模式的情況下，通過更為精細化的管理和現代化的數據分析手段，準確歸納與整合企業自身的優勢資源，實現采購工作的詳細設計規劃。從國內企業的實踐經驗來看，EPC的管理將采購工作分為兩部分進行，一部分是采購項目的部分外包，另一部分是企業內部采購部門的采購工作。這是因為企業的發展過程中對于市場情況的把控存在信息管理漏洞，尤其是國內各個行業都飛速發展的今天，企業很難掌握某一專業市場的全部情況，與其自身花費人力、時間以及經濟成本開發專業市場信息資源，不如將這部分工作通過外包的形式給到專業組織或機構，企業只需要支付有限的酬勞就能避免自身的投入。也正是得益于這一管理方式，企業內部可以集中人力和資源優勢，對自身熟悉的采購市場進行更為深入的研究與探索，實現企業采購成本的有效控制，同時也可以保障采購原材料和施工設備的質量，進一步提高工程的運營效率和施工質量。

2.4整體工程的風險管理

從企業運營資源配置的角度分析，EPC管理模式是將企業內部在執行工程項目過程中的資源投入進行了再優化處理，其重點在于將企業的運營成本降低到一個理想的范圍；從操作上分析則是提高內部管理成本、降低其他運作項目成本。這樣的管理模式在企業運行自身熟悉的項目時能夠極大節約成本的投入，有效提高企業的工程運作效率。然而，企業的實際發展過程中，出于維持自身運營和發展安全性考慮，會不斷探索新的市場領域或者對已經掌握的原材料供給領域進行適當的研究與調整，而這些戰略性經營調整是企業發展中不得不承擔的風險。EPC管理模式在管理這些項目時會產生一定的問題，主要是各項業務運營成本的收緊，使得企業在進行市場調研和相關領域試探的過程中，資金預算成為限制發展與探索的重要因素。理論上來說，EPC管理模式的重點在于分析與統籌思考，借助信息化技術分析手段完成模擬化的風險測試。這需要企業有強大的數據支持，以幫助實現風險控制。因此，采取EPC管理模式不僅是管理層面上的深刻轉變，也是整體運營理念上的重大轉型。

2.5施工階段的優化管理

工程的施工階段對于工程企業而言至關重要，這是工程企業向外產出產品的過程，也是企業能夠獲取實際經濟收益的根本依托。施工過程涉及到諸多問題，如原材料和施工設備的及時就位、施工人員的有效保障、設備的正常運轉、施工進度的有效把控以及施工質量的達標等。施工階段強調最多的是“安全”，包括生產原材料和生產設備的安全、生產人員的安全和最終成品質量的安全[4]。除此之外，還需要確保整個工程都能在預期時間內完成。傳統的工程管理由于缺乏有效的統籌和整體組織，很容易造成工期延誤問題，尤其是突發情況的處理效率低下，使得工程延期的現象普遍存在，對企業而言不僅是資金投入的增加，而且是施工安全風險的增加。EPC管理模式下，在施工設計階段就已經實現了對施工意外情況的有效處理預案，能夠最大程度上提高現場施工意外情況的處理能力。除此之外，由于相關采購工作都是在統一的信息指揮下完成，各項工作都有訂單追蹤和相關驗收審核程序記錄，可以快速核實項目問題和項目責任人確定問題。精準把握施工原材料和施工設備的進場時間，施工隊伍的進場時間也可以在實施溝通的情況下得到有效保證，在人員和物質準備階段充分保證施工進度。不僅如此，嚴格的成本控制計劃和資金預算使用情況追溯管理能夠最大程度減少由于人為設計與管理疏忽而造成的施工延誤問題，進一步提高施工階段的管理水平。

2.6施工階段的造價管理

施工階段的造價管理一直是工程項目中的一項重點工作，主要是因為施工階段中各項成本的額外投入對于企業而言都是在壓縮原本的利潤空間，而且在計劃全面且充分的情況下，多出的成本預算很大程度上應該歸結于企業自身的管理問題和施工過程中的監管缺失。在施工過程中，可能會由于意外事件造成額外的成本投入問題，但是這種意外情況本身就在工程設計的參考范圍內。在施工階段出現額外成本，無非出于以下4點原因：一是工程設計的不合理；二是供應商的產品供應或者運輸問題；三是產品驗收工作不到位造成的不可用原材料或設備運轉問題；四是現場施工監管不到位造成原材料的浪費或者設備的不正確使用與不及時維護。以上問題的出現，本質上都是企業自身的管理出現了漏洞，需要制定相應的制度或者處理方案加以解決[5]。由于建筑工程的行業特殊性，很多原材料的供給受到國際市場的影響。在進行原材料采購的過程中，有分批次購買的情況，而分批次購買期間可能會由于原材料市場價格變動而引起施工成本的增加。因此，需借助EPC管理手段，幫助企業更好地進行采購設計與分析工作，以達到降低施工成本的目的。除此之外，對人工、材料應用和機械設備使用進行全方位的成本管控也是施工階段EPC項目成本控制的重要內容。首先，考慮到人員數量和單價會直接影響到人工成本，因此需要預先明確工作類型和工作時間，避免人工成本的波動，同時要設置契合實際的激勵制度，促使一些優秀經驗在后續的工作中得以推廣。其次，對于施工材料的應用，應當側重于應用綠色環保材料，有助于實現剩余材料的二次利用，避免出現以往丟棄材料造成浪費的情況。最后，對于機械設備的應用，要預先對機械設備的型號和數量等進行分析計算，根據分析計算結果開展協調工作，避免機械設備閑置。

2.7項目竣工的結算管理

項目竣工的結算工作是整個工程項目的結尾，工程順利驗收后企業才能獲得全部酬勞。因此，在工程進入竣工結算階段后，需要企業的相關部門整理和記錄施工過程中的全部數據信息和資料信息，完成賬目記錄。對照實際成本投入和預期成本投入的差異，總結產生差異的原因，并在后續的項目中改進[6]。另外，項目竣工階段還需要具體關注索賠工作。施工單位需要重點關注可能出現的索賠行為及其具體做法，當出現合同方面的問題時，施工單位需要在第一時間收集相關的證據并進行研判，根據研判結果提出索賠申請。這有助于規避資金方面的問題，避免不必要的損失，并強化施工單位的資金周轉能力。

3結語

EPC項目管理作為新興的工程項目管理模式，從整體上有效減少工程的成本投入，特別是極大提高了工程的施工質量和施工效率，相比于傳統的管理模式而言，為相關企業節省了極大的原材料、設備和人工成本投入。既能夠實現企業的工程施工利潤最大化，又能夠幫助企業在行業競爭中取得優勢，值得企業結合自身實際情況加以引入和調整。

參考文獻：

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[3]劉浩然.跨國政府信貸下油氣管道EPC項目成本控制及管理方案分析[J].石油天然氣學報，2019（4）：76-80.

[4]文雙.我國傳統施工企業海外工程EPC項目成本管理[J].經濟學，2021，3（6）：50-51.

[5]曾湘.EPC工程總承包項目的成本管理措施[J].中國集體經濟，2020（36）：33-35.

[6]辛宇.工程項目管理各階段中EPC項目成本控制的措施[J].住宅與房地產，2021（16）：44-45.

作者：張曉龍 單位：渤海石油航務建筑工程有限責任公司項目副經理