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［提要］我國注冊會計師行業在快速發展過程中，同時也存在諸多亟待研究和解決的難題。從會計師事務所戰略管理角度分析，普遍存在戰略規劃設計缺失、戰略目標不清晰、戰略實施路徑不明確等問題，進而導致事務所規模發展與高質量服務需求不匹配等現象。本文針對上述問題，提出通過“專業化服務做精，多元化經營做大，專業化與多元化戰略協同做強”戰略管理模式，以推動會計師事務所盡快從外延式擴張向內涵式高質量發展轉變。

關鍵詞：專業化；多元化；戰略協同；做精做大做強；高質量發展

一、會計師事務所做精做大做強現狀

我國會計師事務所經過脫鉤改制和市場經濟的洗禮之后，規模逐漸由小到大，經營范圍不斷擴大，組織形式從單一體到集團化發展。不少會計師事務所經過合并重組、強強聯合等策略，快速地實現了規?；D型升級，躋身于全國百強事務所之列。在全球經濟一體化和資本跨國流動越來越頻繁的大背景下，我國面臨的市場經濟環境越來越復雜多變，注冊會計師行業競爭戰略層次更加廣泛，中小型會計師事務所如何做精做專，大型會計師事務所能否在高位運行的競爭領域中實現做大做強，其發展戰略的選擇和實施至關重要。我國不少會計師事務所在發展過程中比較重視戰略管理，能夠結合中注協提出的注冊會計師行業發展規劃，制定出事務所各自的戰略發展導向，為自身發展道路進行合理規劃，為做精做大做強奠定了基礎?？v觀大型事務所在戰略管理過程中取得的成效，主要表現為：品牌化戰略推動了民族品牌的創建，提升了注冊會計師行業的整體形象特別是中注協印發了《會計師事務所品牌建設指南》之后，使會計師事務所品牌戰略的制定和實施提升到了一個新層次和新高度。規?；瘧鹇砸I事務所做大做強，提高了注冊會計師行業的專業服務能力。目前，部分事務所通過戰略管理實現了做精做大做強和執業水平的提升，但能否實現做精做大做強的可持續發展，戰略管理是十分重要的一個影響因素。分析這些事務所的實際情況，明顯存在戰略規劃設計缺失、戰略目標不清晰、戰略發展沒有統一文化做保障、戰略管理體系無支撐等深層次的問題亟待研究解決。

（一）戰略規劃設計缺失，事務所戰略發展目標不清晰。事務所首先追求的是發展規模，其業務收入是最主要的指標，這就必然導致事務所具有不斷擴大業務領域和市場占有份額的內生動力，由于存在不在市場領域和目標客戶穩定上下功夫、專業細分不深入、業務方向不固化、團隊建設專業方向不明、人才培養專業規劃缺失、“全才”不少、“專才”緊缺等現象導致專業機構不“專業”，進而造成戰略目標定位的高度不確定性，或者戰略目標過于粗放而不切合實際。再加上戰略發展目標深度不夠，往往淺嘗輒止或半途而廢。這就難以避免造成事務所發展目標不能堅定不移和始終如一，其結局必然是“走到哪里算哪里”，形成多頭出擊或者飄忽不定，進行盲目發展和過度擴張，最終走向相反目標甚至衰退滅亡。

（二）戰略發展沒有統一文化做保障，事務所運營“各自為政”。事務所實現了規模上的做大但不一定達到做強，因為現有的大型事務所大部分是經過外延式擴張發展起來的，是多個專業團隊或不同機構的組合相加，分支機構數量過多，不少事務所分支機構數量超過30家。沒有在統一制度體系下的深度磨合和同一合伙文化背景下的長期熏陶。事務所出現“各自為政”“分灶吃飯”也就不難理解了。如果說戰略管理是事務所做精做大做強的“根”，那么文化建設就是做精做大做強的“魂”。事務所要通過實施戰略管理實現統一的戰略目標，就需要有相應的事務所文化建設作保障，而事務所面臨的實際是合伙制（特殊普通合伙）而非公司制，合伙人的利益分配機制和責任劃分機制造成實踐中的“分伙制”。因此，現實中的大型事務所普遍缺失完整的合伙文化基礎，來保障事務所有統一的發展戰略體系。

（三）戰略實施沒有制度體系作支撐，事務所戰略管理成為“空中樓閣”。事務所戰略實施需要根據戰略管理目標分步驟、分層次地持續推進，需要配套的制度體系作為基礎支撐，要求事務所在組織架構、運營管理、風險控制、質量管理、企業文化、激勵措施、治理機制等方面制定出一套制度體系并采取相應的行動。同時，還需要對實施的戰略進行評估，根據評估結果及時對戰略實施進行調整和控制。我國的會計師事務所轉制為特殊普通合伙制運行時間不長，治理結構和管理模式還沒有成熟，尚未形成與戰略管理相配套的完備制度體系，戰略管理往往成為了“空中樓閣”，戰略實施常常變成了紙上談兵。綜上所述，事務所要通過戰略管理實現做精做大做強的目標，就應解決上述戰略發展中的問題，需要從事務所組織體系、治理結構、執業質量、經營管理模式、人力資源、風險控制、績效考核等方面，建立起專業化與多元化協同戰略管理的制度體系，為事務所做精做大做強、真正發展提供戰略管理保障。

二、專業化服務戰略做精

專業化服務是會計師事務所立足的根本，是可持續發展的基礎，每個會計師事務所的做精做專都需要通過專業化服務實現。而專業化服務需要對業務領域細分，機構與崗位設置，專業隊伍建設，經營管理制度體系的建立等環節進行全方位、分層級專業化。

（一）服務產品專業化。服務產品專業化是提供優質專業服務的前提，專業化程度高才能培育出不可替代的專業核心技術。無論優質專業服務還是專業核心技術，都源于對“專業化服務”體系的打造。在推行專業化服務時，首先要培育“專業化服務”的理念。讓專業服務扎根于每位合伙人及全體員工的心中。其次構建事務所的“專業目錄”體系。該體系由三個層次若干類組成：第一層為頂層業務版塊，按照業務性質、行業領域、專業特征、資質要求等維度進行復合分類而形成；第二層為中間層業務類別，是在業務版塊的基礎上，分產業、分行業、分領域等標準進一步細化分類；第三層為基礎層業務項目種類，是在業務類別基礎上的最細分類。最后圍繞業務目錄以及事務所、業務機構、業務合伙人及專業核心員工的專業特長，開展專業理論與技能的學習，進行實踐經驗的總結和積累，讓每位合伙人及其專業團隊能為客戶提供的是最擅長的優質“專業化服務”，而不是樣樣都會的“小而全服務”。

（二）機構及崗位設置專業化。事務所內部機構及崗位設置是專業化服務的“物質基礎”，是戰略發展的專業平臺。事務所在專業化服務體系下進行內部機構及崗位設置時，要充分考慮內設機構及崗位與業務細化的相互協同，即內設機構與業務板塊相互銜接，崗位設置與業務種類劃分匹配。如，事務所在設置事業部、分支機構及業務部門時，要統籌考慮業務版塊的規劃和各個合伙人及其團隊的業務專長、產業領域的分布情況、市場規模與市場份額等因素，決定設置哪些事業部或業務部、設置多少內部業務機構等，每個事業部或分支機構是否下設業務部、設置多少業務合伙人崗位、設置哪些核心專業崗位等。同時，也要對風險控制部門設置相應的專業化內部機構及崗位。

（三）隊伍建設專業化。隊伍建設專業化是專業化服務的核心，只有專業的人員做專業的事情，才有可能實現專業化服務的發展目標。進行專業化隊伍建設時，首要的是專業人員配備，需從崗位職責、聘任條件等關鍵要素，以及專業人員的教育經歷、專業背景、業務特長、實踐經驗等供給因素兩個方面綜合考量，形成崗位與人員的最佳專業配置，嚴格防止技不配位的情況產生。另外，專業人員的職業規劃、繼續教育、年度考核等也是隊伍建設專業化的重要環節。經過職業隊伍全過程、全方位的專業化建設之后，各個專業團隊就應該是本事務所該服務領域中的“王牌軍”，能夠代表事務所層面對外執業的專業服務水準。

三、多元化運營戰略做大

多元化是會計師事務所做大的必要條件，而不是充分條件。當事務所發展壯大到一定規模時，要破解運營過程中遇到的機制、政策、人才等內外部矛盾和外部問題時，需要對多元化戰略進行創新升級，優化和完善多元化運營平臺，創新經營服務模式，綜合提升經營管理能力，通過創新升級后的多元化運營推動事務所持續做大。

（一）優化和完善多元化運營平臺。本文討論事務所的多元化運營平臺為廣義多元化，是需設立相應的專業機構，并由專業機構選定代表共同設立一個管理公司，對專業機構進行統一經營管理的一個運營平臺，管理公司和各個專業機構相互形成的組織體系可視為共生性組織體系。共生性組織體系是指不同的審計、工程造價咨詢、資產評估、稅務服務、管理咨詢等服務品牌，在共同目標下多個機構組成的共生平臺。以各品牌運營機構負責人及合伙人（股東）組成共生性平臺聯合體委員會及相關專門委員會，為組織平臺的決策機構，負責明確發展戰略、確定共同目標、制定相關管理制度及財務預算等重大事項。同時，設立的管理有限公司為組織平臺的管理執行機構，負責平臺目標的實施、一體化管理制度執行、財務預算執行等日常管理。對資源、信息、利益進行共享，以多元化經營達到共同優化、共同促進的目標，以獲得任何一個單體都無法單獨實現的高水平發展。

（二）創新多元化運營模式。在專業化服務和多元化運營的基礎上，依托共生性運營平臺，創建“產研用+技銷產”的綜合經營管理模式，以最大限度地激發各品牌專業機構發展的內生動力，是升級多元化戰略的又一個重要路徑。所謂“產研用+技銷供”模式是指“產研用”的業務模式與“技銷產”經營模式經過有機融合協同后，形成的綜合經營管理模式。“產研用”業務模式是事務所及各專業機構發展的“常青藤”，作為知識密集型的專業機構，要實現可持續發展，其業務模式的構建，必須在開展“產”（指事務所提供專業服務的生產活動）的同時，開展“研”（專業研究）和“用”（成果轉化與技術傳授應用）的相互協同與提升?！凹间N產”經營模式是事務所相關專業機構有別于一般生產企業“供產銷”經營活動的一種經營模式。專業機構從事一項專業服務的生產經營活動時，首先需要擁有這項專業服務的技術資源，然后進行銷售，尋找客戶，銷售成立后開始組織生產，提交生產成果（如審計報告）后，基本完成了一項服務的經營活動。在多元化發展戰略的共生性組織平臺上，將“產研用”業務模式和“技銷產”經營模式有機融合協同，形成新的“產研用+技銷產”的綜合經營管理模式，以激發多元化各個專業機構經營的內生動力，提升大型會計師事務所可持續做大的能力。

四、專業化與多元化戰略協同做強

專業化與多元化戰略協同是指事務所有目的地將互相聯系密切的專業化服務戰略與多元化運營戰略納入企業管理之中，組成一個系統性的戰略管理體系，通過戰略設計和戰略協同實施支撐事務所持續做強。

（一）加強專業化與多元化的文化協同。文化協同既是會計師事務所戰略協同的基礎，又是戰略協同的核心。完整的合伙文化體系由合伙精神文化，合伙制度文化和合伙服務產品文化組成。合伙文化體系建設是在精神文化統馭下建立制度文化，按照制度文化提供專業服務并輸出服務產品文化。在合伙精神文化的統馭下，需要建設聯合體共生平臺的一體化管理制度，包括各品牌機構（專業公司）的章程協議及人力、財務、質量及檔案制度，聯合體運營章程，聯合體戰略與市場、人力與薪酬、財務與預算和審計與監督四個專門委員會的議事規則和管理制度。聯合體運營章程由聯合體成員會制定，主要明確聯合體一體化管理的基本原則及框架；在聯合體的管理框架下，主要從業務層面進行規范。其業務質量及業務檔案管理制度應當符合相關行業標準及規范。聯合體各層級的章程制度，按組織管理體系的管控程序，通過不斷修訂、完善、優化，形成事務所聯合體共生性平臺制度文化體系。在制度文化協同的基礎上，才能形成服務產品文化的有效協同機制。

（二）注重專業化與多元化利益分配導向的協同。事務所利益分配導向是專業化服務與多元化運營協同的“指揮棒”，制定統一的財務管理制度并確保有效執行，又是“指揮棒”的重要抓手。在財務收費管理中，應當以“優質優價”為導向，以項目工時預算和人員級差費率為基礎，禁止低價競爭。統一實施合伙人業績考核政策與標準，確保各專業機構的合伙人在統一的“利潤池”中分配。統一實施各專業機構的業務管理制度，統一承接業務，統一分派項目，統一控制質量和風險。確保項目分派與承擔保持獨立性，以及報告簽發、印章管理、檔案管理等制度的有效執行。對跨區域的業務分派，應以團隊專業勝任能力結合專業化設置為依據進行匹配，以保證執業質量不受影響。統一實施技術標準與質量管理制度，確保項目質量復核、質量檢查、質量管理缺陷識別、認定與整改等方面的管理制度有效執行。對事務所的各個專業機構的利益分配實施統一財務管理，才能提高整體服務質量和規模經濟效益。

（三）以標準化建設促進專業化與多元化的高度協同。2007年，我國印發了《關于加快發展服務業的若干意見》（國發［2007］7號）明確指出：“加快推進服務業標準化，建立健全服務業標準體系”是大勢所趨、制勝密匙?！稑藴驶▽嵤l例》明確鼓勵企業制定嚴于國家、行業或地方標準要求的企業標準，并在企業內部適用，以體現企業的創新競爭力?！丁笆奈濉币巹澗V要》指出：加快發展現代服務業，推進服務業標準化、品牌化建設。俗話講：一流企業做標準，二流企業做技術，三流企業做服務。事務所作為高度專業化的服務機構，要做精做大做強就應盡快邁入標準化建設之道。事務所開展標準化工作，應按照我國《服務組織標準化工作指南》建立健全標準體系，主要包括服務通用基礎標準體系、服務保障標準體系、服務提供標準體系。建設過程中，應遵循明確性、可衡量性、可行性、及時性、吻合性的原則，并結合行業法律法規和準則制度，按照開展標準化宣傳培訓，標準化實施評價，標準化持續改進，創建標準化行業品牌等建設流程進行。最后，標準化建設必須依托現代信息化手段，對業務系統和管理系統進行深度開發，相互嵌入融合，進行一體化與系統性升級，將事務所的專業技術標準真正轉化為核心競爭力。綜上，本文通過構建“專業化服務戰略做精，多元化運營做大，專業化與多元化戰略協同做優”的戰略發展體系，旨在推動我國會計師事務所做精做大做強的可持續發展。“專業化服務戰略”是基本戰略體系的基礎，也是事務所生存和發展的立足之本，它的重點是通過專業化服務定位實現事務所做精?！岸嘣洜I戰略”是專業化戰略的延伸，它的重點是研究專業化基礎上的經營和發展之道，如何實現做精專業的基礎上，進一步持續做大。“專業化與多元化戰略協同”是用來解決單純的專業化或多元化實施中的問題和困境，是在專業化、多元化基礎上的進一步的戰略轉型和升級，實現更大、更久遠的做精做大做強。戰略協同為會計師事務所發展中必不可少的戰略選擇，只有各項戰略相輔相成、相互融合，形成戰略協同遞進的有機整體，并與事務所的內外環境充分結合，打造出符合事務所自身實際的基礎戰略體系，并科學實施，以推動事務所實現可持續發展的戰略目標。

主要參考文獻：

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作者:張俊杰 單位:大華國際項目管理（北京）有限公司