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在整個中國電影行業(yè)艱難爬坡的階段，組建電影集團公司無疑是一個明智的舉措。如何借集團公司組建之機，讓電影業(yè)走出當(dāng)前的困境，在此，我們想提以下幾點建議：

一是用創(chuàng)新與改革充當(dāng)發(fā)展的“引擎”

在當(dāng)前的電影市場情景面前，主動改革創(chuàng)新體制，是電影業(yè)發(fā)展的唯一動力。改革創(chuàng)新，就是要首先體現(xiàn)在敢于自我革命。比如**省**年10月，在**省電影公司保持國有企業(yè)不變的情況下，率先在全國主動放棄**省的發(fā)行壟斷權(quán)，聯(lián)合省內(nèi)23家地市電影公司與中國電影集團公司組建了全國第一家以資本為紐帶的股份公司－－**西南影業(yè)有限責(zé)任公司，這也就是現(xiàn)在的**太平洋電影院線公司的前身，成為院線體制創(chuàng)新的起點。當(dāng)年，太平洋院線用股份制的方式籌集資金，投資5000萬元購買了成都王府井電影城。這樣的大手筆在當(dāng)時全國的電影行業(yè)是第一家，引起了業(yè)內(nèi)的關(guān)注。

二是用責(zé)任與激勵讓員工與公司“共生共榮”

電影產(chǎn)業(yè)改革的實踐，讓我們不難認識到，走電影產(chǎn)業(yè)化道路，必須樹立市場觀念，必須建立起適應(yīng)市場機制的影院管理機制和員工激勵機制。一些成功的電影集團比如**太平洋院線在體制創(chuàng)新的同時緊跟經(jīng)營管理機制創(chuàng)新。院線成立之初，首創(chuàng)“電影發(fā)行責(zé)任人制”，即“制度+目標(biāo)+責(zé)任+激勵”管理的原則，這大大激發(fā)了經(jīng)營人員的主觀能動性。從影片的宣傳發(fā)行，拷貝調(diào)度，片款回收，保證每部國產(chǎn)影片有專人負責(zé)經(jīng)營，徹底結(jié)束了過去的粗放經(jīng)營。太平洋院線的“責(zé)任人”制在全國電影發(fā)行商中有口皆碑，成為太平洋院線在強勢院線的市場競爭中的“軟實力”，形成了太平洋院線的核心競爭力。

這種創(chuàng)新的經(jīng)營機制，實現(xiàn)了企業(yè)利益與員工利益的統(tǒng)籌兼顧，使員工具有歸宿感，企業(yè)具有凝聚力，從而實現(xiàn)了公司電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，資產(chǎn)增值，員工增收的共贏局面。多年來，院線進行了力度很大的不斷改革，但是院線沒有一名下崗員工，沒有出現(xiàn)因就業(yè)、分配等問題扯皮鬧事或上訪的現(xiàn)象。多年以來，公司員工收入以每年超過10%的速度遞增。

更重要的是，通過對體制、機制改革的推進，院線將計劃經(jīng)濟時代的一個個“坐商”，打造成了具有豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗與高度社會責(zé)任感的企業(yè)能手，隨著院線高速的擴張發(fā)展，這群中堅力量又身體力行地培養(yǎng)年青一代，使太平洋院線公司具有了生生不息的后備力量。

三是用精心打造品牌填補二級市場的空白

在我國電影發(fā)行放映機制上，還是市場主導(dǎo)機制和政府主導(dǎo)機制分別在中心城市和農(nóng)村市場雙軌運行，客觀上造成中小城市等二線城市電影放映市場處于空白狀態(tài)。“這既是一個巨大的市場，蘊含著巨大的利潤，也是一個有責(zé)任的院線公司為繁榮國內(nèi)電影市場而不能坐視的義務(wù)。”因此，組建電影集團公司，必須把眼光延伸到二三線城市建設(shè)更多的新型影院，要有完整的市場產(chǎn)業(yè)終端。只有這樣，才能成功地將品牌的無形資產(chǎn)，轉(zhuǎn)化為資本，進入新型影院的投資建設(shè)。

隨著中國電影產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，修建電影院也逐漸成為一種熱門的專業(yè)，要遵循電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，充分挖掘院線自身的資源優(yōu)勢，進一步圍繞“品牌”和“無形資產(chǎn)”做文章，積極開拓新的市場領(lǐng)域。要善于改變單一的電影放影的經(jīng)營模式，變成融電影院的設(shè)計、建造、影片發(fā)行、放影、影院后期管理經(jīng)營為一體的規(guī)范化運作體系，只有這樣，才能把集團鍛造成電影業(yè)的航空母艦。