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分公司概況：****教育發展公司北京營運中心（以下簡稱“公司”）成立于2006年9月，主營ELN業務。公司銳意進取、穩步發展，管理經驗的積淀日益增長、實力不斷增強，為分公司下一步的發展奠定了良好的基礎。****年**月開始在濟南市場調研，近期將在濟南地區設立分公司（設立直營機構）以擴展公司在濟南及周邊地區的業務。

一、設立分公司定位

設立濟南分公司是總公司的發展及新的銷售戰略定位的要求，分公司將有關ELN業務的銷售及相關服務工作作為近期戰略主要方向，同時向外擴展，實現銷售突破，力爭在近期成為濟南地區最有影響的ELN網絡培訓銷售公司。

二、分公司三年發展戰略概要

分公司2009年～2011年分公司發展總體規劃和發展目標概括為：

1、抓住機遇，向外拓展，向內挖潛，擴大產品美譽，實現跨越式發展。以濟南市場條件為基礎，逐步輻射周邊城市；

2、三年內銷售覆蓋面積突破濟南地區到周邊地區，年服務收入突破100萬元，行業資質上一級，成為濟南地區和最具知名度的ELN業務公司之一.

3、強化內部管理，逐步實現從單純管理到管理輸出的轉變；

4、通過員工隊伍培訓和發展，增強分公司公司后續發展的能力；

5、擴大產品優勢，探討總結銷售經驗，形成具有能適應公司發展的營銷模式。

三、分公司三年發展規劃

（一）分公司規劃思路

分公司將以本《規劃書》“抓住機遇，向外拓展，向內挖潛，擴大產品美譽，實現跨越式發展”的指導思想，充分擴大分公司在濟南乃至周邊地區的影響力，力爭在3年內讓“ELN”成為濟南以及周邊地區在**行業的上好品牌，努力在公司發展推進的浪潮中寫下濃墨重彩的一筆。

（二）分公司在濟南環境分析

從產品角度來說，ELN產品特性決定了一線銷售機構必須專業、專注，團隊、市場的培養期相對較長。投資回報期較傳統培訓項目更長，對團隊要求更高，這些特性決定了銷售服務機構很少能夠從理念上達到根本認同，進而長期專注的去做。放眼現在我們幾十家銷售服務機構，真正從理念上認同，從行動上努力的并不多。當然我們要一如既往地加強對銷售服務機構的宣導、支持、服務，但從目前的角度來看，培養一定規模的直營機構勢在必行。

從市場角度來說，濟南作為山東省省會，經濟地位突出，當地具備應用ELN項目條件的企業很多。整個山東地區來說，原有的銷售服務機構都沒有達到和當地經濟基礎、企業條件同等規模的銷售要求?；谶@樣的市場情況，成立一個分公司，培養出一支業務能力出眾的團隊，為打開整個山東地區的銷售局面顯得尤為迫切。同時，我們有一批一線銷售人員已經跟隨公司成長3個年頭，對于他們的未來發展，以及能力的進一步提升也是迫切需要去探索的。

（三）分公司組織設計及銷售目標

1、組織結構是管理的載體

一個公司組織結構是否合理與健全，關系著分公司人、財、物等資源運用效率的高低，關系著分公司經營目標能否實現，是分公司管理的重要內容，是管理的靈魂。

（1）組織結構

濟南營運中心作為新開發的直營機構，成立初期以銷售為主，逐漸完善機構組織結構，成立之初，人員編制建議為：營運中心負責人1人、銷售主管1人、銷售顧問3-5人。成立初期總編制5-7人，當客戶（帳戶）數量超過2000人時，可考慮在銷售團隊中分化出售后服務人員1人。

①第一年人員構成

新開直營機構能否良好發展，很大程度上取決于是否能夠迅速培養業務能力強、責任心強的銷售團隊。分公司成立之初，人員配置：5人，職能：全部銷售管理模式：扁平化管理

目前對于濟南團隊構成，有如下人員備選：

（2）發展的方向及銷售目標

分公司成立之初就應對公司的發展戰略進行規劃。確立發展階段和發展思路，并明確各個階段中的關鍵問題與存在的風險。分公司從設立起就更應以做品牌————一流的銷售管理公司作為戰略目標。以品牌搶占市場，以管理為依托，開展以售前、售中、售后服務為經營目標，爭取有一兩個大客戶項目創出品牌，擴大經營。

具體銷售目標：第一年半年內實現收支平衡，一年內返還總部前期投入費用。三個月實現4名銷售員工能夠熟練本職工作流程，6個月實現獨立拜訪、獨立簽約。

第二年：年人均十萬銷售額，公司業績目標保60萬—沖80萬。

第三年：年人均年15萬，公司目標100萬

四、分公司規劃要點

（一）營銷策略是規劃的首要條件

面對濟南地區復雜的市場現狀，加上分公司本身所要面對的資金、管理、技巧等諸多方面的問題，沒有一個可行的總體市場營銷策略，必然會遭遇到來自各方面的壓力。

總體策略

①市場進入前期做好調查工作，充分掌握網絡基本情況。

②保持低調進入市場，盡量避免與競爭對手正面沖突。

③尋求原商的友好合作，避免其強烈的設置市場障礙。

④樹立樣板項目市場，以點帶面穩步拓展市場。

⑤制定靈活的銷售政策，選擇多樣式的營銷渠道。

⑥營銷策略以產出利潤為中心，同時兼顧市場的戰略布局。

具體策略

目標市場：濟南及周邊地區。

渠道策略：運作流程為主

產品策略：在建立行業品牌形象后，向相關聯的領域拓展，營造屬于ELN的形態意識。

推廣預測

年份終端客戶（家）銷售額（元）

2009**家**

2010**家**

2011**家**

在銷售額達到**元時，計劃擴大規模增加投資，達到年銷售ELN**家的目標，滿足***元的年銷售額的需求。

通過一系列運作，并擴展到濟南周邊城市。使ELN成為濟南地區領導品牌，成為消費者的首選品牌。

營銷方式

1、前半年以電話營銷為主，目的是大量拜訪、快速積累潛在客戶。半年后待員工工作技能熟練，根據當下情況適當采用小型OPP會議營銷模式，邀請倪總出面支持，會議規模20—30家企業

2、樣板項目的樹立約**家

合理的網絡布局異常重要，結合濟南市場的特點，選擇一批有代表性的合作企業是有必要的，方便對產品形象和公司實力的有效傳播，對整個市場的銷售具有帶動作用，形成產出利潤的網點。

營銷策略時間推進

①濟南市場調查*月**日前完成

◎重點掌握可銷售各企業分布情況；

◎了解各企業ELN業務情況；

◎調查各企業ELN業務信用相關費用情況；

◎洽談客戶合作意向及其意見。

②樣板項目的樹立*月**日前約**家

◎選擇已完成銷售具有代表性的項目建立一批樣板項目；

◎樣板項目的宣傳效應及銷量產出是比較大的，但同時也是營銷資金占用最大的一塊，因此是從市場的戰略意義出發的。

（二）財務管理是規劃成功的最有力的保證（不清楚啊）

（1）薪酬制度

建議結合濟南市場情況參照北京2008年度薪酬制度執行。

（2）支出項目

（3）經營預期

做為新開機構，結合ELN銷售特性，新開機構建立初期的前3個月成交的可能性較小，屬于戰略投入期，主要工作內容為團隊培養及客戶積累，同時可以多多考慮接觸行業合作資源。機構運營3-6個月希望能夠形成銷售，一來獲得基本收入，二來鼓舞團隊士氣，2009年3月起希望能夠保證當月收支平衡，或略有盈余。

（三）人才是規劃成功的關鍵

1、人才的招聘與選拔

分公司設立之初對人才要求是比較高的，不但要懂得本崗位的專業知識，還要對其他崗位的專業知識有一定程度的了解。在人才招聘時不但要有過硬的營銷技術，更要有好的素質。好素質是營銷從業人員必備的素質。在人員的選拔上不唯才是舉，德才兼備應成為選拔員工的唯一標準。在分公司的發展中必須有一群穩定的高素質的人才為分公司服務。

2、員工的培訓

公司的任何制度與目標的實施都要靠人去執行。對員工進行長期的不間斷的培訓是公司不斷發展的要求。對員工的培訓內容應包括技術、意識、公司制度、分公司規劃、行業發展狀況等，使員工清晰的認識到本職崗位在全局的作用、了解本行業的最新動態，尋找差距彌補不足，做到知己知彼。加強員工的責任感、使命感，使分公司的發展具有足夠的動力。

員工培訓方式：（1）集體討論（2）實戰學習（兩人拜訪，一人談一人學）（3）制定平臺課件必修課

3、員工的考核

考核是對員工的工作做系統的評價。我們仍將以總公司已施行近×年的《****》（制度）作為貫通公司考核工作的主線，以此揭示員工工作的有效性及其未來工作的潛能，從而使員工本身、分公司都受益。

（四）規劃實施中可能遇到的問題及預防措施

1、分公司發展階段的人員流動

由于分公司和員工處于磨合階段以及員工對分公司文化的認同問題，人員的流動比較頻繁，會給分公司帶來諸如人心不穩、破壞了分公司凝聚力、員工沒責任心等負面影響。對此，在工作上要有一套完整的激勵制度，使員工有目標，有動力。利用業余時間開展有組織的團體活動，老員工主動積極的關心新員工的工作、生活。使員工在分公司內找到歸屬感，保持團隊的穩定性和向心力。

2、新建直營機構在經驗、市場熟悉度、團隊養成、市場接受度等方面都存在一定風險，系統歸納如下：

階段風險應對方案

籌備期核心團隊組成風險（新開機構的團隊負責人能否做好角色轉變，能否適應陌生環境，原有人員能否有效融入團隊，達到相關要求）1．總部和北京營運中心幫助新開機構團隊負責人梳理新機構工作目標，工作重心等，并積極參與籌備期的相關工作，讓新開機構負責人不是單兵作戰。

2．對原有人員進行系統培訓（去北京實習1-2周），進行團隊融合，同時也是進一步考察其是否具備相關能力要求。

籌備期硬件建設、人員招聘1．公司從財務上做好相應準備。

2．公司各級人員利用各種已有人脈關系協助新機構進行硬件建設和人員招聘。

運營初期團隊培養1．制定規范的公司運營制度，從一開始就以嚴格規范的方式進行公司運作。

2．總部和北京營運中心投入一定精力，協助新開機構負責人進行初期的人員培訓。

運營初期市場風險1．運營初期一方面要加強團隊建設，另一方面要積極地尋求合作。

2．對原有成交客戶和當地重要客戶以最快時間建立聯系，持續跟進。

3．對于部分重要客戶，總部和北京營運中心直接參與項目過程。

運營中期業績產生能力1．對于新開機構要給予足夠的時間、人力、財力的支持。

2．總部和北京營運中心持續關注團隊成長，堅持團隊培養，大客戶開發的策略。

（五）制度是規劃實施的保證

1、制度的制定

總的來說可分為工作制度和獎懲制度。前者是對各崗位的要求，后者是一種激勵措施。健全的制度使公司管理程序化，集約化。杜絕了管理中的隨意性和主觀性。一個制度不健全的分公司會使分公司疲于管理而無暇顧及戰略的實現。分公司的各項制度將結合濟南實際以總公司制度為藍本制定。

2、制度的執行

有了嚴格制度，沒有嚴格的執行就成了沒用的擺設。制度出臺以后，毋論在公司哪個層面都必須遵守，以保證制度的嚴肅性。

（六）企業文化是分公司的靈魂

分公司文化的建設是一個不斷積累、提煉、升華的過程，包括制度文化和理念文化。在制度上形成一個規范、系統、可操作的準則，在理念上以服務、創新、超越為核心價值。

五、經營思路

1、從內部著手，抓好分公司內部的管理工作。嚴格規章制度，對員工嚴格要求狠抓工作的落實。

2、完成好營銷工作。對以上營銷規劃要點要求積極、及時、準確的給予解決。做好銷售售前、售中和售后服務。

3、統一員工認識，使公司規劃深入到每個員工的腦海，加強其責任感、使命感。做好外聯工作，積極配合總公司各部門的工作。

4、做好公司的形象宣傳工作，提高公司知名度開展ELN業務。

分公司愿以本《規劃書》為未來三年分公司發展指導思想，與總公司共謀發展，同時將濟南地區的ELN業務開展與總公司規劃接軌，不斷提高業績。