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隨著國家電力體制改革進程的穩步推進,繼"廠網分開"之后,以"主輔分離"為主要內容第二步全國電力體改工作已開始在全國電力系統逐步展開。但從全國來看,這一階段的改革比起第一階段"廠網分開"的改革來講其難度和復雜性均超過了改革設計者們的預期。相當一部分電力企業特別是電網企業,因種種原因對"主輔分離"的改革工作持消極、等待和觀望的態度。即便是部份在表面上"敷衍"了一下改革的企業,其"主輔分離"工作也僅停留在表面文章上。資(資產)分人不分、形(形式)分實不分、帳分錢不分等人、財、物交叉關聯、"藕斷絲連"的現象仍十分突出。一些電力企業的負責人,也因未能正確的處理好以上問題,而在改革過程中紛紛"落馬"。電力企業特別是電網企業怎樣順應國家電力體制改革對"主輔分離"的要求,分離后的電力多經企業怎樣才能在主業的支持下,自主經營、依法經營、規范管理、健康展、做大做強,這些都是"主輔分離"改革工作和實踐中我們必須面對和應該引起高度重視的重問題。本文擬就"主輔分離"后各供電局和區縣供電公司如何正確處理主業與多經企業的關系,以及多經企業如何規范發展、做大做強等問題做一探析。

一、我市基層供電多經企業發展的現狀及存在的主要問題

供電多經企業主要是指由供電企業主辦、出資或以供電職工持股，依附于供電主業而生存的企業。這些企業與供電企業之間往往存在市場的依附性、資產業務的關聯性、服務產品的單一性以及部分市場的壟斷性。隨著我國市場經濟和競爭市場的不斷發言特別是電力體制改革的不斷推進，供電多經企業的以上特點正在面臨市場開放的競爭性、公開性、公平性、公正性的挑戰。一些電網多經企業如山東魯能集團因能與時俱進，主動參與市場競爭。市目前繼續推進主輔分離工作不得不面臨的緊追問題和改革工作最大的瓶頸。

為了主動配合和適應我市正在推進的主輔分離的改革工作,最近我們專門就縣級供電多經企業的有關情況進行了一些調查了解。從我們了解的情況看,目前我市縣級供電多經企業在發展和改革過程中存在的主要問題是:

1、企業規模小,產業結構單一,企業抗風險能力弱。從我們最近調查的幾個供電企業來看,所有供電企業均經營有自己的電力建安公司。其中有近三分之二的電網多經企業僅只經營電力建安業務。而目前電力建安業務的取得大多數仍舊是依附過去計劃經濟時期供電壟斷經營地位所帶來的。隨著國家電力體制改革的不斷深入,"主輔分離"以及市場競爭機制力度的不斷加大。過去靠"壟斷地位"帶來的、現在還在維系的部分多經業務正面社會上臨越來越多的指責、競爭和法律、法規的約束。不少電網多經企業已經紛紛步入"慘淡經營"的境況。

2、市場觀念淡漠,管理機制僵化。市場適應能力較差。雖然目前有的供電多經企業已開始適應并主動參與市場競爭,但從縣級供電多經企業整體來講,還有相當多的企業是在過去幾十年形成的體制和機制上運作。"一大兩鐵"(大鍋飯、鐵飯碗、鐵交椅)的思想至今還根深蒂固。主業對多經企業的管理也大多延續的是內部一國兩制(不同所有制、不同身份的職工)、外部分工及崗位不同(主業到多經企業工作的領導和職工)的人員管理模式,經營、計劃、營銷等很多工作都是主業領導說了算,企業"搞好搞不好"自身既無壓力又無內在的動力。不參與同時也無法參與市場競爭。市場適應能力極差。

3、企業定位模糊,發展思路不清,企業發展無后勁。從目前我們的多經企業結構來看,一類是"職工分流安置型"企業,一種是市場競爭性企業。而目前"職工分流安置型"為主的企業占全部多經企業總數的80%以上。由于兩類企業生存和發展的目標不盡相同(前者是以職工安置、分流和穩定為主,后者是以企業資本金所創造的效益為主),因此對不同類型的多經企業應有不同類型的管理模式。鑒于長期以來對以上問題的含混和界定不清,固對多經企業的"定位"也無從談起。由此而造成對多經企業的監管和相應的政策"朝令夕改"時緊時松,多經企業的生存和發展無所適從。

4、業務關聯性強,管理、監控不規范。由于目前的多經企業大多是依附于區縣(局)電網企業發展起來的,且很多是將原供電主業企業中的一部分生產職能分離出來成立的多經職業。因而,主業和多經企業問業務關聯,人員交叉,資產和利益在主業和多經企業間相互調整和轉移的問題特別突出。由于你中有我,我中有你,資產不清,責權利不明,故為多經企業的健康發展埋下重大的隱患。許多多經企業成了電網企業的"小金庫"和財務違章行為的"避風港"。近年來全國電力系統乃至重慶電力行業均有部分干部,沒有倒在供電經營主業的崗位上,而是倒在了發展多經企業以及未能處理好主業與多經企業之間“說不清，道不明”的關系上。這不能不引起我們的高度重視。

5、員工結構復雜,待遇參差不齊,職工素質較低。目前在多經企業工作的職工構成主要有三類:一是八十年代的大集體、原創：集體職工(勞動服務公司);二是從供電主業剝離分流、關系戶調入以及主業不便安置的其他職工;三是從社會上外聘的職工。這部分職工除極個別作為企業的骨干人員引進而外,大多數是從事苦、累、臟、險崗位的工作。以上三類職工從整體上看文化程度普遍偏低,且很多是人到中年,轉崗培訓和另謀職業較為困難。同時由于人員結構復雜,在同一企業同工不同酬的現象和矛盾非常突出。是企業改革和穩定工作的一大隱患。

二、形成基層供電多經企業發展過程中主要問題的原因分析

客觀地說,供電多經企業自上世紀八十年代以來,為供電企業腫發展、電力職工隊伍的穩定、為企業和國家增收、創稅,乃至為電力職工福利待遇的拓展和改善都作出了歷史性的貢獻。但時至今日,我們的多經企業為何步入困難重重、步履艱難的境地......。反思歷史才能繼往開來,正視困難和問題才能與時俱進。我們認為造成目前多經企業發展過程中的主要問題的主要原因是:

1、電力體制改革的深化對傳統的電力多經企業管理模式的沖擊,是促使電力多經企業問題得以提前暴露的社會根源。電力多經企業當前存在的一些問題雖表現在多經企業身上,但實際上是電力行業特別是供電企業普遍性問題的一個縮影。計劃經濟時代形成的對多經企業的管理、運作的思路和辦法,是適合當時的時代背景和國家政策法規要求的。但時至今日,隨著國家體制改革特別是電力體制改革的不斷深化,市場要素的不斷完善,公平競爭的市場平臺的逐步形成,電力多經企業所處的生存和發展的環境也隨之在發生變化。多經企業內在的管理模式與外在的企業生存環境的矛盾日益尖銳。在這個矛盾沖突的過程中,企業作為社會發展過程中的一個"細胞",若不能及時的作出自己正確的調整和定位,則必將被社會的進步和發展所淘汰。

2、消極應對電力體制改革的思想,是造成目前電力多經企業管理不規范的思想根源。"主輔分離"是電力體制改革中的一項最重要的內容。它關系電力系統供電職能的細分;關系到逐步縮小壟斷職能,擴大競爭業務的范圍;關系到將競爭機制逐步引入電力企業。這既是國家電力體制改革的需要,也是電力企業內部利益的重組。鑒于"主輔分離"工作的復雜性和艱巨性,我們供電企業的一些同志便自覺和不自覺的選擇了"一頂二拖"的消極態度。盡最大的可能來阻撓和延緩"主輔分離"的改革工作。你搞產權明晰,我就搞職工持股;你搞人員分流,我就搞"身份"不變;你搞資產分離,我就搞關聯交易......。如此等等,你有政策,我有對策。長此以往主業與多經企業之間,關系看來越來越復雜,越理越理不清?？陀^上為“主輔分離”的改革工作設置了種種障礙。

3、供電企業用人機制改革的力度和深度不夠,是造成電力多經企業用工機制及管理機制僵化的外部原因。用人機制的改革是企業各項改革的核心內容。現在,不少的供電多經企業之所以在改革工作上難于推進,其用人機制和管理機制僵化是一個很重要的原因。但從更深層次上看,所依附的供電主業的三項制度改革力度不到位,不能不說是造成多經企業用人機制和管理機制僵化的外部原因。供電多經企業的管理機制和水平在相當程度上是供電主業相應的管理機制、用人機制和管理水平的折射和反映。往往主業在三項制度改革方面的力度大,則在多經企業的改革進展就順利得多;反之,若主業人員“吃大鍋飯、拿鐵工資、坐鐵交椅”,在此情況下要求分流到多經企業工作的員工去面對三項制度的改革,這實則是既不公平又難以在多經公司實施的。

4、長期壟斷經營思想的影響,是形成電力多經企業不愿參與和不敢參與市場競爭的思想惰性和產業結構單一的根源。供電多經企業都以電力建安業務為主。這種業務原是供電主業的業務之一。多經公司成立以后,大多是通過供電的壟斷地位將用戶和自身的電建安裝工程,無條件的交給他們做。因此這些公司基本上不存在也不需要參與市場競爭便可獲得相應的“訂單”和相對穩定的效益。長此以往,我們的多經公司基本上是"翻牌"的國企供電公司,既缺乏參與市場競爭的思想準備,更缺乏熟悉市場,敢于和善于參與市場競爭的各類人才。

5、多經企業種類的多樣性和問題的復雜性,使改革和穩定的矛盾更加突出。"主輔分離"的電力體制改革勢不可擋,但為數眾多的多經企業因歷史原因所形成的各種歷史問題特別是人員問題太多也較復雜。這些問題若解決不好,將為社會和企業的穩定帶來極大的隱患。一些供電主業的領導均鑒于多經企業改革工作的復雜性,而往往不自覺的采取了"拖"和看望的消極辦法。這些也不能不說是“主輔分離”改革工作難以進展的一個重要原因。

三、規范并促進基層供電多經企業健康發展的思路和途徑在電網企業"主輔分離"的改革工作中,能否真正做到主、輔企業規范分離并規范相互間的管理隸屬關系。這事關“主輔分離”改革工作能否順利推進,事關國家電力體制改革工作能夠如期完成,事關電力企業職工和當地社會的穩定。根據全國電力多經企業"主輔分離"的先進經驗和我市區縣(局)供電多經企業的實際情況,在"主輔分離"工作以及規范并促進多經企業的健康發展方面,我們認為應主要做好以下工作:

1、正確認識和規范對多經企業的管理,對電力體制改革、主輔分離改革以及支持主業發展都具有十分重要的意義?！爸鬏o分離”是繼"廠網分離"之后我國電力體制改革的又一重大舉措,它既是世界電力工業改革發展的必然要求,也是中國電力體制改革的必由之路。面對國家要堅定地推行的體制改革,任何拖延、甚至是阻撓或消極對抗"主輔分離"的改革工作都將是毫無疑義的。積極應對,順應改革,我們的多經企業才能在改革的浪潮中不斷的調整自己,重獲新生。只有以積極的態度面對"主輔分離"改革,同時又毫不回避的正視和解決改革中的困難和問題,我們才能在保留和絕續發揚電網多經企業三大傳統優勢(專業優勢、人員分流的儲備庫優勢、主業職工工資福利增長點優勢)的前提下,勇敢面對多經企業發展歷史上的第二次重大的發展機遇和嚴峻挑戰。電網企業和電網多經企業的職工,多經企業特別是電網企業的領導干部若沒有這樣的認識和膽識,"主輔分離"改革工作是搞不好的。即便是形式上做了,主業和多經企業之間仍將陷入"斬不斷、理還亂",問題越改越多的境地。因此,依法、規范的實施“主輔分離”多經改制工作,積極引導和扶持多經企業并為多經企業引入競爭機制逐步走入市場創造條件,這既是順應國家電力體制改革的歷史潮流,積極支持供電企業自身的改革和發展的需要,同時也有利于多經企業長遠發展、健康發展和快速發展。這是供電企業義不容辭的義務。若是將"主輔分離"改革工作狹隘的理解為“丟卒保車”、“丟包袱”式的改革,則此項改革工作極難達到企業職工滿意、主輔企業"雙贏"的目標。

2、從政策上規范對多經企業的扶持、監督和指導,有利于多經企業的健康發展。

目前我市的供電多經企業真正能靠自身的努力走向市場的還不多。大多數還是屬于供電主業保護下的、以職工分流安置為主要任務的多經企業。因此積極的探討對多經企業依法規范的扶持監管政策,有利于我們克服和避免走入“大包大攬就是扶持”、“放任不管就是改革和推向市場”的極端傾向。根據目前我市區縣(局)供電多經企業監管和運作的實際,我們認為,應從以下方面規范主業與多經企業的相互關系,并以此為基礎創建和實施規范、合法、有效、有限的扶持和監管模式。

1)依法合規的建立起有效的主業對多經企業管理六大網絡。一是組織干部管理網絡。不管多經企業是以什么樣的資產形式出現,只要是主業開辦或管理的、以主業職工為主持股的多經企業,其主要干部的管理均應納入主業干部監督和管理的范疇。對到多經公司工作的干部在資歷、學歷、年齡、待遇和任職年限等方面都要作出明確規定。克服凡到多經公司工作的干部要么是離退休人員和二線干部,要么是分流人員的傾向。二是資產管理網絡。除了在多經企業的國有資產要加強監管以外,對于職工集資入股的民營資產的運作也要從宏觀上加強對其資產效益和其資本運作的監管,以體現主業公司對全體職工及其相關利益的負責。三是黨、群團組織管理網絡。凡屬主業管理的多經公司均應參照國有企業的管理模式立和完善和隸屬于主業公司的相應的黨委、工會和其它群團組織。以解決目前不少多經企業在這方面工作的空缺,以加強改革時期職工隊伍的穩定和企業精神文明的建設工作。四是安全生產管理網絡。目前絕大多數的多經公司都是從事與主業業務相關的供電業擴或建安工程施工,其安全生產管理工作好壞直接關系到系統的安全和供電企業的形象。有的主業公司,害怕多經公司的安全生產影響自己的考核指標,往往對其安全生產工作聽之任之。由此形成安全生產的“盲點和空白”。將多經企業的安全生產監管工作納入主業公司安全監管網絡,是目前一項十分緊迫的工作。五是企業統計管理網絡。將多經企業的生產經營統計報表納入主業公司報表體系,有利于主業公司關心和了解多經公司的運作情況,也有利于主業公司做大做強。原創：六是企業監控考核網絡。在多經公司建立以經營目標責任制和年薪制為主要內容的考核體系,有利于調動多經公司干部和職工的積極性。有利于讓一批真正能通過自身努力、帶領職工勇闖市場,實現資本效益大幅增長的“能人”(經營者或突出貢獻的職工)先富起來。

2)從組織上落實對多經企業的管理工作。要把對多經企業的管理工作看作是供電企業整體工作的一部分。因此,在主業公司一定要有分管或聯系多經工作的領導,在主業職能部門及其職能的設置中要有聯系多經工作的部門或人員(專兼職均可)。做到在企業整體工作的計劃、實施、布置和檢查中,要給予多經工作足夠的地位、空間和足夠的重視。將多經企業的規范發展列入企業發展的總體戰略目標。

3)正確劃分政策性扶持業務和市場性競爭業務。規范和加大政策性業務的扶持力度,鼓勵多經企業參與市場競爭,并逐年增加市場性競爭業務份額的考核力度。我市區縣(局)供電多經企業主要是“分流安置型”企業和“市場競爭型”企業。而目前“分流安置型”企業約占總量的80%以上,這類企業員工大都是供電主業分流人員。這些人員人均工資成本較高,多經業務能力有限,不少多經企業感到用這些員工"質次價高",難于管理。根本無法參與市場競爭,不如用“臨工”。鑒于目前電力企業職工對改革的認識和心理承受力,我們還不能一步將這些員工推向市場。為此,我們對多經企業中"分流安置型"企業和"市場競爭型"企業應該采取不同的政策。原則上對"分流安置型"企業應在主業職能范圍和一定的時期以內依法合規的給與應有的扶持和幫助。為了給多經企業逐步走向市場增加自身的“造血功能”,這種政策性的扶持和幫助不能無原則、無限期、無條件。應該視多經企業的發展后勁以及主業改制、改革工作力度的不斷加大,逐年減少主業對多經企業的政策性扶持和“劃撥”業務。鼓勵多經企業主動參與市場競爭,并根據多經公司從市場上獲取利潤的多少,制定相對應的鼓勵和獎勵政策。使多經公司的競爭性業務比重逐年上升。

4)規范關聯交易行為,在關聯性交易中逐步加大市場競爭的因素?，F階段在主業對多經公司的政策性扶持業務交往的過程中,關聯交易的行為難以避免。但規范交易行為是能夠做到的。若在工程招標、工程結算、工程委托、用戶業擴工程施工、相互間資金籌措、擔保等許多方面都應該依法合規的進行。不要把多經公司的資產和錢物簡單的看作是主業公司的“小金庫”任進任出;也不要把主業的國有資產看成是多經公司可以隨意調遣吃拿的“唐僧肉”。這既是國家法律法規的要求,也是對我們的領導、干部和職工的關心和愛護。要做到關聯交易行為的規范,首先要從制度建設、人員交叉、資金往來等機制建設的多方面入手。一是在主業公司要建立起多經企業規范管理的制度和相應的各項工作的監督機制,以制度規范企業間的關系和相關人員的行為;二是除個別經主業公司批準到多經公司兼職的多經公司的主要領導人員外,原則上主業領導和從事經營業務職能部門的管理人員都不能在多經公司兼職。主業人員到多經公司大量兼職是目前多經公司難以規范運作的一個重要的原因。三是加強對主業與多經公司經濟業務資金交往的監督力度。通過企業內部審計、年度外部審計以及設置并通過行政重大事項審議批準程序等辦法,建立起規范的相互關系,確保關聯交易行為的規范合法。

3、構建主業與多經企業和諧發展、互利雙贏的發展平臺,將多經企業的規范發展列入企業發展的總體戰略目標。電力多經企業從目前來看,絕大多數均是從事的原從供電企業分離出來的部分職能和工作。鑒于當前電力多經企業性質、業務范圍以及從業人員的特殊性,將電網企業與多經企業截然分開,一刀兩斷是不現實的。因此,我們認為在當前情況下,將多經企業看成是電力企業整體的一部分,實行規劃計劃統籌管理、人財物資產規范分離、企業自主經營的管理模式,有利于主業和多經企業間的相互促進、規范運作和同步協調發展;同時也有利于電力職工隊伍的相對穩定。做到在企業發展戰略-中有多經發展產業的發展規劃,在企業年度工作的計劃和總結中有多經企業的指標和篇幅。構建主業和多經企業統籌協調、相互支持、協調發展、互利雙贏的發展平臺。

4、建立以資產為紐帶的多經企業集團,逐步提升優化配置資源的范圍和層次,走規?；⒓瘓F化、集約化發展的道路。

不少區縣供電多經企業目前還處于量多、規模小、競爭實力弱的多經發展的初始階段。雖"船小好掉頭",但無法克服當前多經企業發展的"融資難"的問題。將目前眾多的多經企業依法合規地進行資產重組和歸并,組建多經企業集團或以一個多經企業為核心的,構建以資產聯結為紐帶的母子公司的企業組織體系。

這樣做有利于加強主業對多經產業的發展進行統一規劃、規范的管理和指導;有利于多經企業的人、財、物資源的合理配置和有效利用;有利于個多經企業問取長補短、互利互惠、相互促進,構建快速、自我發展的融資平臺;有利于打破企業內部、外部、行業、和區縣的界限,內引外聯、優勢互補、盡快的將多經企業做大做強,走向市場。

5、從用人機制改革入手,建立起適應市場競爭的內部管理和運營機制。

員工的管理是目前多經企業管理和發展所面臨的最大的問題。這個問題若不能突破,多經企業的發展將無從談起。解決多經企業用人機制的問題,應注意并做好以下工作:一是加大供電主業在用人機制改革方面的工作力度,為多經企業用人機制及三項制度的改革營造一個好的氛圍;二是加大對分流人員的轉崗培訓工作的力度,讓有事業心、責任感和進取心的員工盡快完成第二次創業和就業的"磨合",盡快適應多經企業新的工作崗位;三是在多經企業逐步加大競爭上崗和工效掛鉤改革工作的力度,盡快讓"效率優先、兼顧公平"的原則與經營團隊及個人的貢獻和收入掛鉤的原則,在員工分配制度改革方面顯現;四是選好企業經營者和管理者。鑒于多經企業領導者必須既熟悉多經業務技術又熟悉市場經濟運作的特殊性,因此多經企業的經營者即可在電網企業內選派也可向社會公開招聘。企業內部應打破職工原有的

“身份”界限,讓能者進入企業的高薪、高管崗位。鑒于我國現行的勞動保險保護政策的規定,除特殊情況外,在多經企業盡量不用和少用離退休人員,以減少或避免多經企業在用人方面的風險;五是在一定時期內,對多經企業內部不同"身份"、不同工種的員工實行內部相對分離、模擬法人管理,在一定時期內實行“老人老政策、新人新政策”,盡量不“混崗”的過渡措施,以盡量避免或減少“同工不同酬”問題給企業帶來的經營風險。隨著改革力度和職工心理承受能力的不斷加強,應配合企業勞動用工合同(集體合同和個人上崗合同)的簽訂,在一定時期內逐步縮小并徹底解決企業內部各類人員因“身份”帶來的“同工不同酬”的歷史問題。在多經企業真正形成企業依法用工,職工按勞(崗、貢獻)取酬的用人機制。

6、合理設置企業股本,讓多經企業與電力職工“連股連心”。實行“主輔分離”改革以后,國有控股或持股的多經企業將隨著主輔分離、多經改制工作的開展而越來越少。從目前情況看f電力職工持股多經企業已是當前電力多經企業發展和改制的一個趨勢。電力職工直接持股或間接持股的多經企業已占非國有多經企業總數的90%以上。從近幾年的實踐來看,要做到電力職工關心多經企業發展并與多經企業"連股連心飛我們應注意做好以下工作:一是股本金的募集要體現公開、公平、公正。即領導和相關人員的持股多少普通職工的持股多少都需進行公示。股本的設置、募股的程序、最后的結果都要公開、公平和公正。避免將效益好的公司的股本由少數領導和相關人員掌握和控制,打著為取工謀利的旗號為少數人賺錢。讓大多數職工相信并真正的感到,為多經企業做好工作就是為全體職工共謀福利。二是股本金設置的量應科學適當。多經企業參與市場競爭是要承擔風險的。其股本金設置的數量過大易使職工的錢承擔過大的風險,數量過小不利于企業的滾動發展和吸引職工對企業發展的關注度。因此,以適當的股本金和較小的風險,讓企業自身逐步積累和穩步擴張,是區縣(局)多經企業起步的初始階段必須把握的重要環節。三是注意適當培育和提升企業自身的融資能力。職工的股本金雖然是風險共擔,但從實際情況看電力職工對入股企業的分紅期望值是很高的。股本若是沒有一定數量和一定比例(一般都希望高于存款利息)的回報,多經企業和其相關的領導都很難向職工們辦交代。為此,在融資渠道的選擇上適當控制入股數量,-適當增加金融企業的貸款,能有效地降低多經企業的融資成本。

四、多經企業發展中值得注意的幾個問題

電力多經企業的規范管理,這既是多經企業主管單位的事情,也是多經企業自身能否生存、發展、做大、做強的重要命題。對多經企業的規范管理必然要經歷一個歷史的發展過程。在這個過程中,有的企業順應改革、順應市場,主動迎接挑戰,企業越做越強。也有的電力企業在這場改革中左躲右閃,抵制、拖延,使得多經企業困難重重,舉步維艱。甚至一些負責人因多經企業的管理混亂問題紛紛"落馬"。為使多經企業健康發展,除做好以上工作外,在“主輔分離”規范發展多經企業方面,我們還應注意防止和避免出現以下幾方面的傾向。

1、主業和多經企業責、原創：權、利不分,防控監管體系不健全,在相互轉移和調整利益的過程中滋生腐敗溫床。

2、在規范扶持多經企業的發展中,要依法合規地維護大多數職工的利益。力避打著職工利益的旗號將權利和利益向少數人集中。

3、注重在"造血機能"的扶持上加大力度,提升多經企業的自我融資、走向市場和自我發展的能力。

4、加強管理和依法管理相結合。多經企業是法人公司,不是電力企業的職能部門。不能以主業的辦公會代替多經企業的股東會和董事會;更不能以主業的廠長負責制取代多經企業的現代企業制度。必須實行"主輔分離",依法行政,依法監管。

5,建立科學決策、民主決策、程序決策、風險決策的自我約束機制,慎重選擇投融資項目,特別是在主業與多經公司間資金融通、擔保等方面要加強監管,強化風險管理機制,將投資風險降至最低。

6、靈活調整多經企業產業結構,揚長避短,有進有退。逐步形成企業核心競爭力突出,產業鏈清晰,企業發展后勁強的多經產業集團,

電力多經企業是伴隨著我國電力工業的發展和成長起來的。它有過十分輝煌的歷史,它也將面臨更加輝煌和更具挑戰性的未來。在多經企業規范和的發展的歷程中,出現這樣或那樣的問題不可怕。怕的是在"主輔分離"的改革過程中,面對困難和問題不敢“亮劍”,不敢以積極的態度去探索解決困難和問題的途徑和辦法。我們堅信,我市區縣(局)的供電多經企業,一定能夠在國家“主輔分離”、多經改制的改革浪潮中規范剝離、規范管理、永立潮頭、做大做強。實現電力多經企業的第二次創業和騰飛。