摘要:加強(qiáng)資金管理是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理與戰(zhàn)略發(fā)展的必然需要。不同的資金管理模式各有不同的功能作用、適用范圍、運(yùn)作方式、優(yōu)劣特點(diǎn),同時又有內(nèi)在的聯(lián)系。選擇適合的資金管理模式會對企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金管控、提升管理水平、統(tǒng)籌資金運(yùn)作、拓寬融資渠道、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、促進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合、提高整體效益等諸多方面發(fā)揮積極的作用。

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán)資金管理管理模式

隨著中國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大,中國出現(xiàn)了越來越多的跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。為達(dá)到對企業(yè)集團(tuán)整體資金的有效管理與控制、防范經(jīng)營與管理風(fēng)險、提高資金使用效率、增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體盈利能力的目的,建立科學(xué)合理的資金管理模式是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的必然需要。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的組織模式

1.結(jié)算中心

結(jié)算中心不是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體,是企業(yè)集團(tuán)將商業(yè)銀行的基本職能和管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理方式,是資金管理的內(nèi)部運(yùn)行平臺機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心通過對集團(tuán)所屬企業(yè)提供賬戶管理、辦理資金收付、往來結(jié)算等服務(wù)業(yè)務(wù)實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)歸集資金、監(jiān)督管控、信息反饋、提高整體對外議價能力的目的。建立結(jié)算中心適用于企業(yè)集團(tuán)實施內(nèi)部資金集中管理的初級階段。當(dāng)然,通過建立結(jié)算中心還可以達(dá)到了解熟悉銀行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、逐步培養(yǎng)人才隊伍的目的。建立結(jié)算中心可為滿足企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展對資本運(yùn)營包括投資、融資、理財?shù)刃枨蠹皵U(kuò)大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域打好基礎(chǔ)。

隨著中國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，中國出現(xiàn)了越來越多的跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。為達(dá)到對企業(yè)集團(tuán)整體資金的有效管理與控制、防范經(jīng)營與管理風(fēng)險、提高資金使用效率、增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體盈利能力的目的，建立科學(xué)合理的資金管理模式是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的必然需要。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的組織模式

1.結(jié)算中心

結(jié)算中心不是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體，是企業(yè)集團(tuán)將商業(yè)銀行的基本職能和管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理方式，是資金管理的內(nèi)部運(yùn)行平臺機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心通過對集團(tuán)所屬企業(yè)提供賬戶管理、辦理資金收付、往來結(jié)算等服務(wù)業(yè)務(wù)實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)歸集資金、監(jiān)督管控、信息反饋、提高整體對外議價能力的目的。建立結(jié)算中心適用于企業(yè)集團(tuán)實施內(nèi)部資金集中管理的初級階段。當(dāng)然，通過建立結(jié)算中心還可以達(dá)到了解熟悉銀行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、逐步培養(yǎng)人才隊伍的目的。建立結(jié)算中心可為滿足企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展對資本運(yùn)營包括投資、融資、理財?shù)刃枨蠹皵U(kuò)大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域打好基礎(chǔ)。

2.財務(wù)公司

根據(jù)中國銀監(jiān)會頒布的《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》，“財務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。”財務(wù)公司是具備法人地位的經(jīng)濟(jì)實體，成立財務(wù)公司必須符合《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國銀行業(yè)監(jiān)督管理法》、《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》等相關(guān)法規(guī)要求，接受中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會監(jiān)管。根據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》所規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍，財務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)資金管理方面可發(fā)揮如下作用:

摘要:加強(qiáng)資金管理是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理與戰(zhàn)略發(fā)展的必然需要。不同的資金管理模式各有不同的功能作用、適用范圍、運(yùn)作方式、優(yōu)劣特點(diǎn),同時又有內(nèi)在的聯(lián)系。選擇適合的資金管理模式會對企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金管控、提升管理水平、統(tǒng)籌資金運(yùn)作、拓寬融資渠道、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、促進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合、提高整體效益等諸多方面發(fā)揮積極的作用。

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);資金管理;管理模式

隨著中國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大,中國出現(xiàn)了越來越多的跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。為達(dá)到對企業(yè)集團(tuán)整體資金的有效管理與控制、防范經(jīng)營與管理風(fēng)險、提高資金使用效率、增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體盈利能力的目的,建立科學(xué)合理的資金管理模式是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的必然需要。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的組織模式

1.結(jié)算中心

結(jié)算中心不是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體,是企業(yè)集團(tuán)將商業(yè)銀行的基本職能和管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理方式,是資金管理的內(nèi)部運(yùn)行平臺機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心通過對集團(tuán)所屬企業(yè)提供賬戶管理、辦理資金收付、往來結(jié)算等服務(wù)業(yè)務(wù)實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)歸集資金、監(jiān)督管控、信息反饋、提高整體對外議價能力的目的。建立結(jié)算中心適用于企業(yè)集團(tuán)實施內(nèi)部資金集中管理的初級階段。當(dāng)然,通過建立結(jié)算中心還可以達(dá)到了解熟悉銀行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、逐步培養(yǎng)人才隊伍的目的。建立結(jié)算中心可為滿足企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展對資本運(yùn)營包括投資、融資、理財?shù)刃枨蠹皵U(kuò)大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域打好基礎(chǔ)。

隨著中國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，中國出現(xiàn)了越來越多的跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。為達(dá)到對企業(yè)集團(tuán)整體資金的有效管理與控制、防范經(jīng)營與管理風(fēng)險、提高資金使用效率、增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體盈利能力的目的，建立科學(xué)合理的資金管理模式是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的必然需要。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的組織模式

1.結(jié)算中心

結(jié)算中心不是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體，是企業(yè)集團(tuán)將商業(yè)銀行的基本職能和管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理方式，是資金管理的內(nèi)部運(yùn)行平臺機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心通過對集團(tuán)所屬企業(yè)提供賬戶管理、辦理資金收付、往來結(jié)算等服務(wù)業(yè)務(wù)實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)歸集資金、監(jiān)督管控、信息反饋、提高整體對外議價能力的目的。建立結(jié)算中心適用于企業(yè)集團(tuán)實施內(nèi)部資金集中管理的初級階段。當(dāng)然，通過建立結(jié)算中心還可以達(dá)到了解熟悉銀行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、逐步培養(yǎng)人才隊伍的目的。建立結(jié)算中心可為滿足企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展對資本運(yùn)營包括投資、融資、理財?shù)刃枨蠹皵U(kuò)大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域打好基礎(chǔ)。

2.財務(wù)公司

根據(jù)中國銀監(jiān)會頒布的《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》，“財務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。”財務(wù)公司是具備法人地位的經(jīng)濟(jì)實體，成立財務(wù)公司必須符合《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國銀行業(yè)監(jiān)督管理法》、《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》等相關(guān)法規(guī)要求，接受中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會監(jiān)管。根據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》所規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍，財務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)資金管理方面可發(fā)揮如下作用:

編者按：本文主要從國庫集中支付制度的含義及基本運(yùn)作流程；國庫集中支付制度的實施對單位財務(wù)工作提出了更高的要求；實施國庫集中支付的建議進(jìn)行論述。其中，主要包括：國庫集中支付是黨的十五屆六中全會明確要在全國推行的、國庫集中支付就是改變現(xiàn)行財政性資金層層撥付程序、財務(wù)管理的重心向“預(yù)算”轉(zhuǎn)移、財務(wù)監(jiān)督職能得到進(jìn)一步加強(qiáng)、單位財務(wù)管理重心由資金管理向全面預(yù)算管理轉(zhuǎn)移、實行國庫集中支付后，財政撥款只通過經(jīng)費(fèi)指標(biāo)、用款計劃和額度進(jìn)行反映、對財政直接支付的支出，預(yù)算單位應(yīng)作會計分錄、預(yù)算單位的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該高度重視、上級主管單位要加大力度做好宣傳和培訓(xùn)工作、預(yù)算單位要重視預(yù)算工作，細(xì)化預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算單位財務(wù)管理人員要加強(qiáng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)等，具體請詳見。

摘要：首先闡述了實行國庫集中支付制度的深遠(yuǎn)意義，介紹了國庫集中支付的含義和基本流程，并深入詳細(xì)分析了實施國庫集中支付對單位財務(wù)工作的新要求，最后提出有效的改進(jìn)建議，為預(yù)算單位更好開展國庫集中支付工作提供了很好的參考。

關(guān)鍵詞：國庫集中支付；財務(wù)工作；改進(jìn)

國庫集中支付是黨的十五屆六中全會明確要在全國推行的，是以國庫單一賬戶體系為基礎(chǔ)，以健全的財政支付信息系統(tǒng)和銀行間實時清算系統(tǒng)為依托的一種現(xiàn)代財政國庫管理制度，2001年開始已在部分地區(qū)試行。經(jīng)過多年的實踐證明，實行國庫集中支付不但增強(qiáng)了政府的宏觀調(diào)控能力,提高財政資金的使用效益,而且有利于加強(qiáng)財政監(jiān)管,有效防止單位擠占、挪用和截留財政資金,從源頭上預(yù)防和遏制各種腐敗現(xiàn)象的滋生,對我國財政體制改革具有深遠(yuǎn)的意義。

1國庫集中支付制度的含義及基本運(yùn)作流程

國庫集中支付就是改變現(xiàn)行財政性資金層層撥付程序,由財政部門通過國庫單一賬戶體系,采用財政直接支付或財政授權(quán)支付方式,將財政性資金直接支付到收款人或用款單位賬戶。其基本運(yùn)作流程：財政部門在中央銀行設(shè)立一個統(tǒng)一的銀行賬戶（財政集中支付專戶）,各預(yù)算單位在商業(yè)銀行設(shè)立專門對應(yīng)的銀行賬戶（零余額賬戶），預(yù)算單位需要使用財政資金時，必須按照批準(zhǔn)的用款計劃向財政支付部門提出申請，經(jīng)財政支付部門審核同意后，采用財政直接支付方式或財政授權(quán)支付方式，直接向商品和勞務(wù)供應(yīng)方支付款項，然后通過銀行清算系統(tǒng)由零余額帳戶與財政集中支付專戶進(jìn)行清算，再由集中支付專戶與國庫單一帳戶進(jìn)行清算。

［摘要］隨著信息化的發(fā)展，為提高企業(yè)在社會的競爭力，財務(wù)管理方面提出了更高的要求。企業(yè)要管理下屬公司的資金僅依靠傳統(tǒng)的管理方法往往效果不佳，此時財務(wù)資金管理系統(tǒng)便能發(fā)揮出重要的作用。文章分析財務(wù)資金管理系統(tǒng)建設(shè)和推廣中遇到的問題，主要從人員安置及員工心理問題、對財務(wù)資金管理系統(tǒng)認(rèn)知不足、系統(tǒng)管理目標(biāo)與現(xiàn)狀的沖突、業(yè)務(wù)與財務(wù)資金管理系統(tǒng)的沖突四個方面分析，并且提出相應(yīng)解決問題的建議。

［關(guān)鍵詞］財務(wù)資金管理系統(tǒng);推廣;問題

1財務(wù)資金管理系統(tǒng)的概述

財務(wù)資金管理系統(tǒng)是集團(tuán)公司為建立統(tǒng)一規(guī)范、信息集成、數(shù)據(jù)共享和資源優(yōu)化的財務(wù)信息化平臺，實現(xiàn)財務(wù)資源與信息的適度集中管理，滿足公司所有成員單位財務(wù)和資金運(yùn)轉(zhuǎn)的實時監(jiān)控要求，提高管理效率與力度，為企業(yè)管理者提供決策支持的集中財務(wù)核算系統(tǒng)。財務(wù)資金管理系統(tǒng)對資金的實時監(jiān)控和運(yùn)營，加強(qiáng)了企業(yè)集團(tuán)資金管理方面的統(tǒng)一性和便捷性，增強(qiáng)財務(wù)管控，強(qiáng)化資金統(tǒng)籌管理，防范資金運(yùn)營中的高風(fēng)險，提高資金運(yùn)作效益，提高資金使用率，降低財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)費(fèi)用，優(yōu)化資源配置促進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)銷體系建設(shè)，資金管理處于企業(yè)整體管理系統(tǒng)的核心地位。

2集團(tuán)財務(wù)資金管理系統(tǒng)運(yùn)用與推廣的現(xiàn)狀

2.1人員安置及員工心理問題。人員的問題是任何財務(wù)信息化建設(shè)都必須面臨的，財務(wù)資金管理系統(tǒng)建設(shè)和推廣主要有兩個方面:(1)對系統(tǒng)建成之后的擔(dān)憂，在建設(shè)系統(tǒng)的初期都需要企業(yè)內(nèi)部相關(guān)崗位的員工配合支持，系統(tǒng)逐漸成熟之后會取代或減少相應(yīng)崗位員工的工作，此時企業(yè)必定會精減人員。這會對資金管理崗位的員工造成不安，和對財務(wù)資金管理系統(tǒng)的建設(shè)和推廣進(jìn)行抵觸。人員的安置和建設(shè)期資金管理人員的擔(dān)憂都需要面對和解決。(2)員工自身能力問題，資金系統(tǒng)建立后，會改變原有的操作模式，并且需要對系統(tǒng)進(jìn)行操作甚至使用熟練。如果原有的資金管理人員計算機(jī)使用能力薄弱，接收使用資金系統(tǒng)會存在一定困難。2.2對財務(wù)資金管理系統(tǒng)認(rèn)知不足。系統(tǒng)都是逐步上線逐步完善的。根據(jù)企業(yè)的實際情況，系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的逐步調(diào)整，逐漸趨于完善。但是在系統(tǒng)建設(shè)當(dāng)中會有一個階段性的目標(biāo)。然而很多領(lǐng)導(dǎo)或者員工則會認(rèn)為系統(tǒng)只要建成就會實現(xiàn)完全自動化，并不理解系統(tǒng)自動化程度和業(yè)務(wù)現(xiàn)實情況密切相連。比如要實現(xiàn)財務(wù)資金管理系統(tǒng)的第一階段的目標(biāo)就是實時查詢企業(yè)銀行賬戶資金余額，完成資金支付功能，資金歸集統(tǒng)一調(diào)配。第一個階段任務(wù)的第一要求就是直聯(lián)。如果業(yè)務(wù)上直聯(lián)未完成，財務(wù)資金管理系統(tǒng)就不能直接獲取未直連賬戶的資金信息、不能完成資金在線支付、不能進(jìn)行資金歸集。2.3系統(tǒng)管理目標(biāo)與現(xiàn)狀的沖突。財務(wù)資金管理系統(tǒng)建設(shè)的第一階段目標(biāo)肯定要滿足資金查詢、資金支付、資金歸集統(tǒng)一調(diào)配的目標(biāo)。要達(dá)到這些目標(biāo)首先要做到與銀行賬戶直連，而與銀行賬戶直連過程中會存在一些困難。目前對直連的問題分為內(nèi)部及外部。外部的問題是，各子公司分散在各個地區(qū)，由于地方的一些保護(hù)政策要求，子公司在各地區(qū)開立了地方性商業(yè)銀行賬戶或者村鎮(zhèn)銀行賬戶，這些銀行賬戶財務(wù)公司要辦理銀行直連非常困難，甚至無法辦理直連;專用賬戶直連問題，企業(yè)的專用賬戶使用時間的不確定性，是否需要直連，銀行本身對注銷賬戶會有一定控制，然而如果對專用賬戶也進(jìn)行直連，注銷之時會難上加難。內(nèi)部問題主要是一些歷史原因?qū)е掠行┳庸就I(yè)，但會產(chǎn)生資源或資產(chǎn)維護(hù)的業(yè)務(wù)，然而以前高管股東的糾紛沒有有效解決，銀行處理問題無法拿到完整手續(xù)，無法辦理銀行業(yè)務(wù)。2.4業(yè)務(wù)與財務(wù)資金管理系統(tǒng)沖突。財務(wù)資金管理系統(tǒng)建立后，管理要求所有的資金支付都要走財務(wù)資金管理系統(tǒng)財務(wù)公司賬戶支付，但是事實總有例外。比如:(1)業(yè)務(wù)要求馬上付款，但是財務(wù)資金系統(tǒng)線上付款肯定是層層審批，全集團(tuán)排隊，依次付款，這種情況肯定不能滿足業(yè)務(wù)的需求。(2)收款賬戶的特殊性，技術(shù)方面暫未攻克，比如銀行有子賬戶的情況，財務(wù)公司賬戶無法完成付款，但是招商銀行賬戶就能完成。

近幾年來，國有商業(yè)銀行對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行了大集中和分支機(jī)構(gòu)扁平化管理改革，此舉有效地改變了國有商業(yè)銀行財務(wù)管理一度混亂的狀況。但是，國有商業(yè)銀行的收入減少、費(fèi)用增加、資產(chǎn)質(zhì)量和利潤水平不高的現(xiàn)狀仍然存在。因此，加快研究財務(wù)集中管理制度是當(dāng)前國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重中之重。

一、國有商業(yè)銀行財務(wù)集中管理模式設(shè)計

（一）指導(dǎo)思想。按照“效益最大化，成本最小化”的要求，以預(yù)算管理為導(dǎo)向，以信息系統(tǒng)為平臺，以內(nèi)部控制為手段，以業(yè)績評價為依據(jù)，通過集中管理，建立健全適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)營要求的銀行治理結(jié)構(gòu)和管理型會計核算新體系，全面推進(jìn)國有商業(yè)銀行穩(wěn)定、持續(xù)、健康發(fā)展。

（二）基本原則。國有商業(yè)銀行實施集中管理必須堅持四個原則：節(jié)約成本原則，通過合理制定統(tǒng)一的支出標(biāo)準(zhǔn)，實行源頭控制，節(jié)約成本；提高效益原則，通過科學(xué)編制預(yù)算，實行總量控制，將有限的資金捆綁使用，充分發(fā)揮整體效益；規(guī)范管理原則，通過實行集中收付，讓各商業(yè)銀行用錢見不到錢，從源頭上治理腐敗，規(guī)范管理；公開透明原則，利用網(wǎng)絡(luò)，將財務(wù)數(shù)據(jù)適時進(jìn)行公開，達(dá)到既科學(xué)決策，又強(qiáng)化監(jiān)督的目的。

（三）主要內(nèi)容。具體而言：

1、成立機(jī)構(gòu)。一是成立人民銀行資金核算中心和審批中心。核算中心負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總，用款申請計劃指標(biāo)的錄入和資金清算；審批中心負(fù)責(zé)憑證、票據(jù)的審核審查，下達(dá)用款計劃，監(jiān)督收支是否合法。二是成立各商業(yè)銀行分級資金核算中心，負(fù)責(zé)上報本部門的用款計劃，上報預(yù)算編制、資金清算和財務(wù)核算。通過成立機(jī)構(gòu)，構(gòu)建三級監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)。三級監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)如下圖所示：

摘要：本文通過對一集團(tuán)公司資金統(tǒng)收統(tǒng)支制度個案的透視，介紹了集團(tuán)提高資金控制力的方法。主要是收支兩條線，收入和支出要嚴(yán)格分開。其保證措施是完備的預(yù)算制度、嚴(yán)格的資金傳遞（借助現(xiàn)代化的銀行系統(tǒng)）手段、必要的處罰措施。同時對有關(guān)的帳務(wù)處理做出了比較科學(xué)、合理的設(shè)定。

關(guān)鍵詞：資金統(tǒng)收統(tǒng)支預(yù)算財務(wù)控制

民營企業(yè)如何實現(xiàn)財務(wù)集中，提高集團(tuán)的控制力，使集團(tuán)的財務(wù)收支預(yù)算得到有效的貫徹落實，減少跑冒滴漏，保證資金安全，提高資金運(yùn)營效益，是擺在我們面前的一個重要課題。山東愛書人音像圖書（集團(tuán)）有限公司是一家經(jīng)營正版音像制品的民營企業(yè)，其下轄6個分（子）公司，在財務(wù)控制上也曾一度走人失控的誤區(qū)，引起混亂。針對這種境況，愛書人痛定思痛，制定了一系列財務(wù)控制的措施，貫徹落實后，起到了良好的效果。現(xiàn)將該集團(tuán)在資金控制上的一些做法推薦給各位同仁，希望能起到拋磚引玉的作用。

一、集團(tuán)所有資金實行收支分離

該集團(tuán)要求，集團(tuán)及其分（子）公司的一切收入和支出都必須分開核算和管理，嚴(yán)格實行收支兩條線，不允許收支合并使用。對收入和支出分別設(shè)置銀行賬戶進(jìn)行管理：

1、設(shè)置專門的銀行賬戶，接受集團(tuán)及其分（子）公司的一切收入款項。集團(tuán)財務(wù)中心選擇了一家服務(wù)較好的銀行作為合作伙伴，并以該行為依托，建立起一個安全、快捷的資金調(diào)度網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)總部在其所在地銀行開設(shè)了接受其自身和各分（子）公司匯（存）款的專門收入賬戶。規(guī)定該賬戶只用于資金的統(tǒng)一調(diào)撥，不能作日常的資金支出。總部還以集團(tuán)公司的名義在各分（子）公司所在地的集團(tuán)總部選定的同一銀行設(shè)立專門的收款賬戶。

摘要：本文通過對一集團(tuán)公司資金統(tǒng)收統(tǒng)支制度個案的透視，介紹了集團(tuán)提高資金控制力的方法。主要是收支兩條線，收入和支出要嚴(yán)格分開。其保證措施是完備的預(yù)算制度、嚴(yán)格的資金傳遞（借助現(xiàn)代化的銀行系統(tǒng)）手段、必要的處罰措施。同時對有關(guān)的帳務(wù)處理做出了比較科學(xué)、合理的設(shè)定。

關(guān)鍵詞：資金統(tǒng)收統(tǒng)支預(yù)算財務(wù)控制

民營企業(yè)如何實現(xiàn)財務(wù)集中，提高集團(tuán)的控制力，使集團(tuán)的財務(wù)收支預(yù)算得到有效的貫徹落實，減少跑冒滴漏，保證資金安全，提高資金運(yùn)營效益，是擺在我們面前的一個重要課題。山東愛書人音像圖書（集團(tuán)）有限公司是一家經(jīng)營正版音像制品的民營企業(yè)，其下轄6個分（子）公司，在財務(wù)控制上也曾一度走人失控的誤區(qū)，引起混亂。針對這種境況，愛書人痛定思痛，制定了一系列財務(wù)控制的措施，貫徹落實后，起到了良好的效果。現(xiàn)將該集團(tuán)在資金控制上的一些做法推薦給各位同仁，希望能起到拋磚引玉的作用。

一、集團(tuán)所有資金實行收支分離

該集團(tuán)要求，集團(tuán)及其分（子）公司的一切收入和支出都必須分開核算和管理，嚴(yán)格實行收支兩條線，不允許收支合并使用。對收入和支出分別設(shè)置銀行賬戶進(jìn)行管理：

1、設(shè)置專門的銀行賬戶，接受集團(tuán)及其分（子）公司的一切收入款項。集團(tuán)財務(wù)中心選擇了一家服務(wù)較好的銀行作為合作伙伴，并以該行為依托，建立起一個安全、快捷的資金調(diào)度網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)總部在其所在地銀行開設(shè)了接受其自身和各分（子）公司匯（存）款的專門收入賬戶。規(guī)定該賬戶只用于資金的統(tǒng)一調(diào)撥，不能作日常的資金支出。總部還以集團(tuán)公司的名義在各分（子）公司所在地的集團(tuán)總部選定的同一銀行設(shè)立專門的收款賬戶。

摘要：近幾年，國有商業(yè)銀行對分支機(jī)構(gòu)扁平化管理改革，也革除了財務(wù)管理的一些弊端。但收支不實、資產(chǎn)質(zhì)量和利潤水平不高的現(xiàn)狀仍然存在。

近幾年，國有商業(yè)銀行對分支機(jī)構(gòu)扁平化管理改革，也革除了財務(wù)管理的一些弊端。但收支不實、資產(chǎn)質(zhì)量和利潤水平不高的現(xiàn)狀仍然存在。這其中的原因是多方面的，財務(wù)制度不完善、資金管理分散、缺乏有效監(jiān)督是主要原因之一。因此，加快研究財務(wù)集中管理制度是當(dāng)前國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理工作的重中之重。

現(xiàn)行資金財務(wù)管理制度缺陷

1、分級管理財務(wù)體制是重要原因。目前，絕大數(shù)國有銀行的會計管理系統(tǒng)仍維持分級管理狀態(tài)，加之小團(tuán)體利益的驅(qū)使，極易導(dǎo)致風(fēng)險和損失。

2、財務(wù)管理制度滯后是直接原因。主要是會計內(nèi)控制度、信貸業(yè)務(wù)內(nèi)控制度、資金內(nèi)控制度缺乏有機(jī)的結(jié)合，造成計劃部門為籌集資金而籌集，信貸部門為擴(kuò)展規(guī)模而運(yùn)用資金，財務(wù)部門為資金賬務(wù)處理而核算三者分立的不良局面，嚴(yán)重影響了銀行資金的安全、高效運(yùn)營。

3、會計監(jiān)督職能弱化是根本原因。目前，我國多數(shù)銀行的會計工作還停留在會計核算階段，對于資金運(yùn)轉(zhuǎn)過程的監(jiān)督較為淡化，對資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況建立有效的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制和分析反饋機(jī)制等方面的工作更是與商業(yè)銀行的經(jīng)營要求相差甚遠(yuǎn)，這是銀行財務(wù)管理上的一個嚴(yán)重的薄弱環(huán)節(jié)。