一、活動目的：通過各種形式的宣傳、活動、激勵措施等，在公司上下貫徹細節管理，從而提高公司各級人員的管理水平。同時大力宣揚公司文化與理念，使公司暢導的文化深入人心。

二、活動方針：領導重視、積極參與、堅決執行

領導重視：上至總經理，下至各部門科室經理主管，都對細節管理引起高度重視；

積極參與：由領導帶頭，帶動部門員工積極參與進來，最終帶動全公司員工都從活動中受益；

堅決執行：對于活動中的各項工作、制度等，各部門要大力配合，全力執行。

三、活動內容:

根據集團公司文化建設的要求和《有限責任公司“十二五”企業文化建設規劃》精神，為推進子公司企業文化建設，增強子公司凝聚力和競爭力，提高子公司員工整體素質，營造良好的企業文化氛圍，構建“智慧、創新、綠色、和諧、平安”企業，促進公司“十二五”發展戰略和主要任務的實現，特制定推進子公司企業文化建設初步方案，具體如下：

一、指導思想

以科學發展觀為指導，堅持以人為本，圍繞公司發展戰略和主要任務，結合子公司實際，加強文化創新，充分發揮先進文化的凝聚、激勵、約束、導向、輻射功能和紐帶作用，為子公司實現“十二五”戰略目標提供強有力的精神動力和智力支持。

二、總體目標

經過5年時間的努力，建立起符合子公司發展戰略的企業文化，形成子公司“六自”能力，體現員工根本利益，實現企業文化建設五大目標。

1、形成子公司核心價值理念、主業發展價值理念、職能管理價值理念一體化的企業價值理念體系。

摘要：當企業文化成為企業核心競爭力的關鍵要素時，管理好企業文化就能提升企業績效。A公司經歷百年經營風險成就了獨特的企業文化，如今面對網絡和信息化的市場競爭顯得力不從心，需要在品牌經營、傳承與創新、文化制度等方面做出調整和改變，以提高企業的成長性和可持續盈利能力。

關鍵詞：企業文化；品牌經營；社會責任

從平凡到優秀，從優秀到卓越，企業生存、發展、盈利和創新的基礎是企業文化。隨著經營時代的變遷，企業文化表現為剛性與柔性并濟。無論經營環境怎樣變化，高績效是企業文化始終如一的追求。企業文化對財務的影響不言而喻。一個強有力的企業文化，是實現良好企業績效的主要原因。基于此，本文從財務分析的視角評價企業文化管理。

一、以品牌經營為核心的A公司文化

A公司歷經百年風雨，滄海桑田，形成了濟世救人、濟世助人的企業核心文化，并一直堅守和傳承著這種特有的品牌文化。隨著時代變遷，在大數據、人工智能、移動互聯和云計算的競爭環境下，A公司將核心文化演繹成了傳承基業、服務大健康的品牌價值理念，并努力把握醫藥市場發展趨勢，積極發揮政策導向作用，著力打造中醫藥產品的競爭力。然而，從A公司的財務表現來看，理想文化變成現實文化并發揮文化潛移默化的作用，尚需時日。一般而言，企業財務報告、宣傳手冊、董事會報告所講的企業文化可能是理想文化，而非現實文化。將理想文化轉變為現實文化需要改革、實踐和堅守，讓文化內化為企業的競爭優勢，成為提升企業績效的持久動力。以品牌經營自居的企業文化，要求依靠企業文化的軟實力，不斷提高品牌經營的號召力和影響力，促進產品盈利能力和盈利質量的提升，其直接成果是公司產品賣得好、賣得快。財務表現為產品售價和成本之間有比較高的增值空間，并在保持銷售收入穩定增長的同時，維持和提高銷售毛利。從表1銷售毛利和銷售成長狀況來看，盡管A公司的銷售毛利仍然維持在60%的高水平上，但毛利率下滑趨勢十分明顯。這是在銷售費用不斷增長的前提下取得的成果，頗有心有余而力不足的趨勢。銷售費用是建立和維持品牌影響力、塑造企業文化的基礎，也是品牌經營最重要、最直接、最為持久的手段和策略。優秀的公司為了維持品牌形象，不斷擴展市場，一般要將銷售收入的10%～15%用于品牌經營。從表1中的財務數據來看，A公司逐年提高了銷售費用，強化了促銷力度，銷售費用占比達到了40%。這反映出中藥行業市場競爭的殘酷與慘烈，也反映出在維持和提升品牌經營效果方面，A公司即便使出了渾身解數，也不能有效阻止銷售毛利下滑和銷售費用增長的被動局面。穩定的銷售成長是品牌經營滲透力和市場占有率提升的市場表現。從表1的財務數據來看，A公司銷售成長呈現巨大的波動性。即使消除市場本身的成長慣性，也看不出在品牌經營的巨大努力下，銷售成長的穩定性和可持續性。A公司的品牌經營和企業文化在盈利質量、盈利可持續性方面面臨著諸多挑戰。

二、以傳承和創新并存的A公司文化

編者按：本文主要從建立集團公司、下屬各分公司和車間班組的三級培訓教育體系；各分公司專業業務技能知識的培訓，主要內容是三個方面；各部門（如銷售、財務、采購、人力資源、國際貿易、辦公室）專業知識的培訓由部門負責人組織進行，主要內容就是本部門相關專業知識的系統培訓，結合工作實際運行中出現的專業問題，進行探討培訓交流，教會下屬如何去做好工作，提高下屬的專業技能，每周一次，每次不少于一小時；新員工的崗前培訓：新員工集中招聘八人以上者由公司人力資源部組織培訓，不得少于三天，主要內容是公司簡介、發展歷程、戰略目標、公司文化、產品介紹、通用規章制度和通用安全操作規程，新員工到車間后（或班組）進行崗位職責和操作規程的培訓；培訓的考核和評估，培訓計劃的有效運行要有組織上的保證，并要用制度的形式確定下來，對培訓結果要跟蹤；要求進行講述。其中，主要包括：一級培訓是集團公司負責集團大政方針、公司文化、發展戰略、員工心態、規章制度、管理技能、新技術、新知識等前瞻性教育和培訓、二級培訓是各分公司負責對本單位班組長以上和管理人員的培訓，主要內容是公司企業文化教育、本單位規章制度及安全操作規程；負責人為各分公司總經理、三級培訓是各車間班組負責對所管轄的全體員工的培訓，主要內容是崗位職責、操作規程、安全操作規程、崗位工作流程和工藝技能專業知識、作業指導書、培訓形式多種多樣，目的就是提高人員素質和工作質量、產品質量、建立管理人員培訓檔案，把管理人員參加培訓、培訓作業上交等情況納入檔案管理和全年的考核之中、各分公司各部門擬定本單位的年度培訓計劃，培訓年度工作計劃于一月十日前報主管領導；培訓計劃要認真去做，細化到每個月進行幾次，培訓計劃中要明確培訓的組織者、責任人，培訓時間，培訓主題及內容，培訓形式，參訓人員，培訓主講，培訓要有記錄，對培訓結果要進行評估和跟蹤；培訓形式可多種多樣，嚴格按培訓計劃執行；人力資源部每月至少進行一次檢查指導等，具體材料請詳見：

為了提高公司員工和管理人員的素質，提高公司的管理水平，保證公司可持續性發展；必須進行有效的培訓，做好培訓的基礎是要有可行完整實用的培訓計劃，現將今年的培訓工作計劃如下：

一、建立集團公司、下屬各分公司和車間班組的三級培訓教育體系

1、一級培訓是集團公司負責集團大政方針、公司文化、發展戰略、員工心態、規章制度、管理技能、新技術、新知識等前瞻性教育和培訓。培訓對象為集團公司中層以上管理人員和集團全體管理人員。組織部門為人力資源部，每月至少進行一次，每次不少于一個半小時。

2、二級培訓是各分公司負責對本單位班組長以上和管理人員的培訓，主要內容是公司企業文化教育、本單位規章制度及安全操作規程；負責人為各分公司總經理。每月一次，每次不少于一個半小時。

3、三級培訓是各車間班組負責對所管轄的全體員工的培訓，主要內容是崗位職責、操作規程、安全操作規程、崗位工作流程和工藝技能專業知識、作業指導書等，負責人是各車間班組的負責人。培訓時間是每周不少于一次，每次不少于一小時。利用每天的班前會班后會，反復學習本崗位職責和安全操作規程。

企業文化是隨著企業的誕生和發展而共同生存的，并在企業中起著巨大的作用，是企業發展的能源，一個好的企業必然有一個有凝聚力的企業文化伴隨企業的發展和壯大。

企業文化是企業中一種"看不見，摸不著的資源"，正因為看不見，摸不著，致力于企業文化工作的人，為企業所創造的效益也不像生產、銷售人員一樣可以在報表上表現得清清楚楚，就像品牌價值的提高、無形資產的積累，也不是往儲蓄卡存錢般明明白白。

企業文化從不同的理解角度出發而存在不同的解釋，如企業文化的叫法就有組織文化、公司文化、和企業文化。公司文化和企業文化只是在稱呼上的不同，指的是非政府機構形式的所有法人單位。為了適合中國的習慣叫法，我們用企業文化來定義對所有的非政府機構形式的所有法人單位，包括企業、公司、學校、科研機構等。企業文化的定義和重要性，可以用“企業文化如水”論來闡述。

首先，企業文化是“柔情似水”

企業文化相對于管理制度而言，它屬于非制度管理內容，它對員工的管理作用主要是通過精神引導彌補管理制度的不足，是一種柔性的因素，與制度相比它并不具有強制性的作用力，它的效果側重“柔”而不是“剛”。

其次，企業文化是“水滴石穿”

內容摘要：本文認為企業文化與企業的各種實用技術一樣，都是企業經營中的技術因子，稱之為“文化因子”。文化因子從市場拓展能力、內部凝聚能力、經營標準化能力和全面責任能力等方面影響著企業的發展。就跨國公司而言，其文化因子具有差異性和兼容性等特征。相對于單純的母公司文化，本土化能夠給跨國公司創造更多的投資效益。跨國公司之所以實施本土化策略，在于以本土化為手段，實現其投資的戰略利益。

關鍵詞：跨國公司企業文化投資效益

企業文化被定義為企業成員共有的哲學、意識形態、價值觀、信仰、假定、期望、態度和道德規范。在企業追求其市場價值和社會價值過程中，企業文化解釋了企業為什么要這樣做的基本原因。從企業文化這個概念被提出以來，它已經被公認為影響企業組織績效的一個重要因素，而且會影響到企業投資效益（SiehlandMartin，1990；KotterandHeskett，1992）。

在經濟全球化時代，越來越多有實力的公司走上了跨國經營之路，成為跨國公司。在實踐中，所有希望通過海外投資來獲取高額回報的跨國公司都面臨著如何解決不同國家、不同民族、不同制度、不同社會、不同語言之間的文化差異問題。無視這種差異，而照搬母公司的全套經營管理模式，是行不通的。正如戴維•利克斯所說：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。”相反，那種完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合當地文化的做法，也是不可取。跨國公司一方面需要保持母公司的經營特色，分享母公司的戰略資源，另一方面更需要盡快融入到當地的本土文化中，實現企業文化的本土化，從經營理念到經營方式都要適應所在國的國情、制度和傳統。無數事實證明，跨國經營的成敗在很大程度上取決于企業在文化融合方面的本土化戰略。

近年來，隨著中國投資環境的改善，越來越多的跨國公司把投資目的地選擇在中國。與此同時，跨國公司為了加強其設在中國的子公司的市場競爭力，紛紛實施本土化經營戰略，并不斷加快步伐。這一現象引起了許多學者的關注。一些學者從文化差異的角度對跨國公司在拓展業務方面所面臨的挑戰進行探討，更多學者從本土化給跨國公司和國內競爭伙伴帶來的利弊進行分析。從文獻方面看，國內關于企業文化和本土化問題的探討大多集中在價值判斷和倫理層面。無論是企業文化差異的比較，還是本土化的利弊之辯，其研究思路大體如此。

本文不同于以往關于企業文化簡單價值判斷的邏輯，而把企業文化與企業的生產管理、組織設計、營銷策略、人力資源等各種技術因素視為一類，它們都屬于企業經營中的技術因子。正如企業管理實踐已經反復證明的那樣，企業文化在企業經營中不僅發揮著理念、信仰和道德規范作用，而且是一個能夠帶來經濟效益的技術因子，可以影響和制約企業的投資效益。

內容摘要：本文認為企業文化與企業的各種實用技術一樣，都是企業經營中的技術因子，稱之為“文化因子”。文化因子從市場拓展能力、內部凝聚能力、經營標準化能力和全面責任能力等方面影響著企業的發展。就跨國公司而言，其文化因子具有差異性和兼容性等特征。相對于單純的母公司文化，本土化能夠給跨國公司創造更多的投資效益。跨國公司之所以實施本土化策略，在于以本土化為手段，實現其投資的戰略利益。

關鍵詞：跨國公司企業文化投資效益

企業文化被定義為企業成員共有的哲學、意識形態、價值觀、信仰、假定、期望、態度和道德規范。在企業追求其市場價值和社會價值過程中，企業文化解釋了企業為什么要這樣做的基本原因。從企業文化這個概念被提出以來，它已經被公認為影響企業組織績效的一個重要因素，而且會影響到企業投資效益（SiehlandMartin，1990；KotterandHeskett，1992）。

在經濟全球化時代，越來越多有實力的公司走上了跨國經營之路，成為跨國公司。在實踐中，所有希望通過海外投資來獲取高額回報的跨國公司都面臨著如何解決不同國家、不同民族、不同制度、不同社會、不同語言之間的文化差異問題。無視這種差異，而照搬母公司的全套經營管理模式，是行不通的。正如戴維•利克斯所說：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。”相反，那種完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合當地文化的做法，也是不可取。跨國公司一方面需要保持母公司的經營特色，分享母公司的戰略資源，另一方面更需要盡快融入到當地的本土文化中，實現企業文化的本土化，從經營理念到經營方式都要適應所在國的國情、制度和傳統。無數事實證明，跨國經營的成敗在很大程度上取決于企業在文化融合方面的本土化戰略。

近年來，隨著中國投資環境的改善，越來越多的跨國公司把投資目的地選擇在中國。與此同時，跨國公司為了加強其設在中國的子公司的市場競爭力，紛紛實施本土化經營戰略，并不斷加快步伐。這一現象引起了許多學者的關注。一些學者從文化差異的角度對跨國公司在拓展業務方面所面臨的挑戰進行探討，更多學者從本土化給跨國公司和國內競爭伙伴帶來的利弊進行分析。從文獻方面看，國內關于企業文化和本土化問題的探討大多集中在價值判斷和倫理層面。無論是企業文化差異的比較，還是本土化的利弊之辯，其研究思路大體如此。

本文不同于以往關于企業文化簡單價值判斷的邏輯，而把企業文化與企業的生產管理、組織設計、營銷策略、人力資源等各種技術因素視為一類，它們都屬于企業經營中的技術因子。正如企業管理實踐已經反復證明的那樣，企業文化在企業經營中不僅發揮著理念、信仰和道德規范作用，而且是一個能夠帶來經濟效益的技術因子，可以影響和制約企業的投資效益。

2011年，綜合部將真正貫徹落實公司提出的“銷售突破，產品定點，加快開發，有序管理”指導方針，積極推進公司的快速發展。人才引進方面要做到招聘程序規范化，嚴把人才入口關，提高人才引進的質量。人才培養方面要注重員工的專業技能與綜合素質的提升，規范培訓程序，建立和完善培訓機制，嚴抓培訓質量，提高培訓效果。管理方面要以點帶面，全面提升管理水平，不斷建立和完善各種制度文件并推廣應用，努力推動管理制度化的進程。文化宣傳方面要抓重點、抓典型，樹立公司正面形象，鼓舞員工士氣，激勵員工上進，加強公司與員工的交流與團結，正確引導員工與公司統一思想，統一奮斗目標。后勤建設方面嚴抓工程質量與成本控制，改善公司基本面貌與員工工作、生活、娛樂環境，提升公司價值影響力。后勤服務方面要熱忱、周到，保障水、電供應，確保膳食質量，搞好環境衛生，提高服務水平，做好后勤支持，加強安全防范，營造和諧園區。

2011年，綜合部的工作圍繞“抓管理、出效果、保安全”思路開展，實現工作業績新突破！

一、招賢納士、聚集人才。

產品研發靠人，銷售靠人，管理靠人，生產靠人，服務靠人，公司的發展，一切都離不開人。為公司招募人才，是綜合部的重心工作。針對公司當前情況，深入各部進行人才需求調研，向外及時招聘需求信息，合理組織人才招聘，規范人才招聘過程控制程序，嚴把人才入口關，為公司招收合格人才。今年的任務是滿足公司本年度的工作需求，100%完成招聘計劃。

二、主動培訓、儲備人才。

社會在發展，科技在發展，公司在發展，人才也需要發展，才能滿足公司發展的需求。在我們這種以科技技術為導向的企業，不能把員工完全看作公司成本，而要看作公司資源，要通過主動培訓，有效開發資源，提升企業競爭力。

摘要：隨著經濟貿易一體化，銷售區域更多的存在于全國乃至世界各地，售后服務也就遍布各地，售后服務也就涉及多區域，成本的體系建立需要在滿足客戶需求的同時，從組織機構、業務操作和公司文化各方面，把成本管理分解落實到各個區域，在滿足售后服務基本需求的同時，貫徹公司成本控制理念，壓縮售后服務成本空間，實現公司效益最大化。

關鍵詞：多區域；售后服務；成本管理

成本管理是對企業的產品生產和經營過程中所發生的產品成本有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、考核和反饋所采取的措施管理工作的總稱。隨著經濟貿易一體化，銷售不再局限于某一特定地域，售后服務遍布各地，售后服務成本的體系建立需要在滿足客戶需求的同時，從組織機構、業務操作和公司文化各方面，把成本管理分解落實到各個區域，在滿足售后服務基本需求的同時，貫徹公司成本控制理念，壓縮售后服務成本空間，實現公司效益最大化。

一、成立售后服務成本費用管理委員會

成本費用管理委員會是成本管理體系的組織基礎，其宗旨是以公司售后服務副總和中層領導干部為點，以單位各成員、各業務骨干和費用主管人員為面，以點帶面，最終普及到售后服務全員，調動各方積極性，積極參與。

二、區域管理與費用管理相結合原則

一、現階段人力資源管理問題中存在的主要問題

（一）現有管理模式存在不足

現階段供電公司的人力資源管理模式仍然存在問題，主要體現在各大供電公司之中工作人員的素質參差不齊，對于一些新技術的掌握能力尚且存在不足。而對于所有工作人員的招收渠道現階段較為混亂，不能對于招收工作進行擇優進行，工作人員整體的素質就好比于一個木桶，而這個木桶所容納的便是一個企業的文化和技術等硬性指標，真正能決定這個木桶的容水量的不是最高處的高度，而在于最短處，現階段對于短處解決辦法尚且不夠，所以不能真正的改善人力資源管理模式。

（二）管理之中較為混亂

在現代的供電公司內部，其管理尚且延用舊有的管理體制和管理模式，這些已經可以被歷史淘汰的管理辦法不能適應新時代對于供電公司的各種要求。任何企業人力資源管理都是如同血液的管理，對于優秀人才的有效接納，這些如同血液的交替一樣，新鮮血液的涌入可以為企業這個大“身體”帶來新的動力，而其不能進行有效管理，使得進入的血液也不能帶來預期目標的實現。

（三）管理效率較低，并且對于各種問題不能進行及時解決