導語：如何才能寫好一篇輪胎市場調查報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

巴特勒進入中國市場以來，累計完成了2600多個項目，其中絕大多數為重復客戶項目。例如，巴特勒完成48個海爾項目、36個東方家園項目，30多個美克項目，其他如金德項目、泰達標準廠房項目、金宇輪胎目等七、八個重復項目的比比皆是。以巴特勒天津公司為例，平均每年的重復戶率都在50%以上（見下表統計數據）。客戶成為巴特勒的合作伙伴。

項目管理和項目群管理不同，公司注重項目的管理，更注重項目群的管理。在項目之中，經營目標被詮釋為確定的時限、成本和業績（質量）目標。在項目群中，通過廣泛的利害關系分析而獲得的經營需求和期望被詮釋為更加靈活的利益目標。如果說項目的目標在于以最少的資源實現既定的目標，那么項目群的目標在于通過對這些資源的最佳使用以獲得最大利益。項目強調的是效率，項目群注重的是效果，以效益管理的原理為基礎。

巴特勒在中國高端客戶群的成功，主要有三方面：一是有自己的核心技術和產品；二是為客戶提供設計、加工、安裝指導等一體化的服務；三是最重要的——成功的項目群管理。下面主要就巴特勒成功項目群管理實踐的具體事例進行論述。

一、為客戶提供滿意、高效服務

對于業主的變更需求，巴特勒總會盡力滿足，并在第一時間內給出解決方案和報價，有利于業主同時考慮經濟性和功能性，綜合后作出決定，提高了業主決策的效率，同時，工程竣工時，業主的決算就完成了。不象傳統的土建施工，走先施工后結算的方式，一方面，可能在竣工后才發現預算被大大超出，另一方面，結算時間要拖幾個月。例如，在巴特勒參與的北京吉普搬遷改造項目中，合同簽定后，業主希望將26米高的沖壓車間外墻板作成無橫縫的整板，這需要將成型設備運到現場來加工，這無疑會增加巴特勒本項目成本，并影響其他項目。但了解到克萊斯勒全球一致風格的要求后，巴特勒經合理調配，在不增加價格的前提下答應了業主的要求，讓業主非常感動。該項目要為北京奧運會服務，由于時間緊迫，混凝土地面需要冬季施工，為達到保溫效果，墻面圍護材料需要比計劃提前一個多月進場，按照正常的項目管理流程幾乎是不可能的，巴特勒因為實行項目群管理，可以從其他項目調配資源，從而及時完成了這一需求。也因為時間緊迫，該項目規劃和設計不夠細致，導致在施工中產生許多增項變更。巴特勒對每次變更都會同時提供解決方案和報價，讓業主決定后執行，等工程一完工，價格就結算完畢；而土建采用先按圖施工后結算的模式，等設計院變更圖紙出來，經消化后再施工，耽誤了許多時間，并且工程竣工后，土建不但大大超預算，而且遲遲不能完成結算，結算時間比預期超過三個多月，使外方業主克萊斯勒公司非常不滿。在接下來的物流倉庫項目，克萊斯勒堅持與巴特勒合作，而堅決更換了土建公司。

二、為客戶提供專業、超值、延伸服務

巴特勒承建的項目，大多為工業廠房或超市，這些項目建成后，在經營過程中經常會發生變更，比如，天津泰達、賽達等標準廠房，建成后要租給不同的客戶，這些客戶在生產中又有不同的工藝或載荷要求，那么原來建廠時設定的技術條件可能不滿足現在要求，這時就需要重新核算結構安全或重新評估變更結構、構造的可行性。巴特勒能很快給出核算、評估結果，若需要巴特勒來承接變更任務，會同時提供相應變更價格。所有這些咨詢服務，都是免費的。這讓客戶非常滿意，非常愿意和巴特勒合作。

山東中創鋼構項目，業主原來從事運輸業，想投資進入鋼結構加工行業，但自己公司又沒有這方面的專業人才。巴特勒調動公司內相關專業人員，先從工藝布置咨詢開始，給業主提供了合適的工藝和建筑解決方案，并幫助業主推薦專業人才，最終幫助業主完成了該項目。該業主現在是巴特勒鋼結構加工的合作伙伴。

在美國，輕鋼結構發展了幾十年，已經有非常豐富的實踐經驗。而輕鋼結構在我國剛剛起步，許多規范還在發展中，所以，許多設計荷載尤其是風荷載和積雪的取值還不夠合理。按照我國規范設計，許多建筑在正常情況下結構安全都沒有問題，但在風、雪荷載超過規范，就會發生問題。比如在2007年沈陽大雪后，許多輕鋼結構建筑發生了局部或整體倒塌。而巴特勒的建筑安然無恙。相似的情況也同樣發生在煙臺大雪天津大雪后。因為巴特勒的設計同時考慮了中國規范和美國規范，在風、雪荷載不利的位置作了加強，雖然在單個項目上的成本會有所提高，但建筑物的安全性卻得到了保障，體現出巴特勒的專業性和責任心。所以，每次災害發生后，巴特勒的新客戶都會大量增加，巴特勒的老客戶也會更愿意和巴特勒合作。

三、與客戶共擔風險

因為有完善的信息管理系統，巴特勒可以隨時監控各項目的進展狀況和實際成本，在材料市場劇烈波動的時候，可以通過項目群管理，將項目間的資源進行平衡，化解合同簽定和執行期間的材料價格波動風險。巴特勒與客戶間的合同，一般都是固定期限內的固定總價合同。巴特勒承建的許多項目，在合同簽定后材料都有不同程度的上漲，經常有因業主延誤造成的價格損失，巴特勒都在自己的項目群調配下消化了，沒有向業主索賠，給客戶承擔了風險。也有一些情況，合同簽定后材料價格下調，巴特勒在評估后，會合理讓利給客戶。例如，在山東金宇輪胎新廠工程中，合同簽定后，三個月內鋼材價格下跌了500元/噸。巴特勒在進行了評估后，向客戶讓利100萬元。這也是巴特勒連續和金宇輪胎合作了七、八個項目的原因之一。

巴特勒沒有在單個項目上追求利潤最大化，而是通過成功的項目群管理，充分調配、利用公司資源，不追求一兩個項目的得失，考慮總體長遠利益的最大化，逐步樹立起公司專業、高效、負責的品牌形象，贏得了高端市場客戶的信賴，和客戶形成合作伙伴關系，將自己的市場越做越大，把具有同類產品和技術的競爭對手遠遠甩在身后。巴特勒在占據高端市場的同時，總體收益上也得到豐厚的回報，贏利逐年增加。以天津公司為例，每年的投資回報率高達40%以上，09~10財務年度的投資回報率達到65%。

巴特勒中國的成功，得益于成功的項目群管理。不過，同時應該看到，項目群管理對于項目負責人、企業高層管理人員在調配資源和管理沖突方面提出了更高的要求，頻繁的決策和調整有時會在內部形成疲勞和抱怨，處理不當會留下潛在風險。

參考資料

1、《項目管理手冊》第三版，羅德尼•特納，斯蒂芬•西米斯特等編著

2、貝恩咨詢公司中國輕鋼結構建筑市場調查報告