導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇銷(xiāo)售績(jī)效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

為更好地做好餐飲銷(xiāo)售，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，切實(shí)做好全員營(yíng)銷(xiāo)，從而提高餐飲營(yíng)業(yè)收入、增強(qiáng)贏利能力，現(xiàn)對(duì)餐飲銷(xiāo)售提成方案做出以下規(guī)定：

一、婚宴、宴會(huì)預(yù)訂

指酒店員工介紹客人來(lái)酒店預(yù)訂或客人報(bào)服務(wù)員姓名預(yù)訂桌數(shù)在十桌以上（含十桌）的宴會(huì)，以交押金員工姓名為準(zhǔn)，提成比例為消費(fèi)額的2%（不含酒水）；此提成方案執(zhí)行范圍：酒店所有員工。

二、餐廳員工推銷(xiāo)紅酒提成

指價(jià)格在200元以上的紅酒每瓶可提成5元/瓶的開(kāi)瓶費(fèi)。

餐廳員工提成

指餐廳每月完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)30萬(wàn) 后，可給服務(wù)員當(dāng)月每個(gè)進(jìn)客包廂3元提成（宴會(huì)廳按一個(gè)包廂算）。東毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其中70%平均分配給服務(wù)員，30%平均分配給收銀員，傳菜員，洗碗工。

茶吧員工提成

指茶吧每月完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)8萬(wàn)后，服務(wù)員當(dāng)月推銷(xiāo)的產(chǎn)品可給予的提成如下：（以茶吧茶單和菜單為標(biāo)準(zhǔn)）

價(jià)格在200元以上的紅酒每瓶可提成5元/瓶。

價(jià)格在18元或以上的咖啡和茶可提成0.5元/杯。

價(jià)格在58元或以上的菜可提成1元/份。

價(jià)格在58元/斤或以上的海鮮可提成3元/份。

價(jià)格在48元或以上的果盤(pán)可提成1元/份。

東毛老鼠和蛇肉可提成10元/份。

其中提成由茶吧全體員工平均分配。酒店宴會(huì)在30桌以上，其它部門(mén)來(lái)餐飲部幫忙的員工每次給予15元獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)幫忙要把收尾工作做完否則不記入獎(jiǎng)勵(lì)。

三、相關(guān)規(guī)定：

主要數(shù)據(jù)來(lái)源：由收銀員登記每天餐廳營(yíng)業(yè)收入和進(jìn)客包廂數(shù)后交經(jīng)理和部長(zhǎng)簽名確認(rèn)，如在日常服務(wù)工作過(guò)程中造成賓客投訴者將取消其個(gè)人當(dāng)月全部提成。宴會(huì)預(yù)訂必須如實(shí)、準(zhǔn)確的進(jìn)行業(yè)績(jī)登記，要求在前臺(tái)登記本上必須詳細(xì)記錄客人的資料和銷(xiāo)售人員的姓名，不允許事后對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行補(bǔ)錄和更改；負(fù)責(zé)運(yùn)行流程的監(jiān)督和檢查，有義務(wù)根據(jù)客戶(hù)資料對(duì)銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)登記進(jìn)行抽查式電話(huà)回訪(fǎng)，但是要注意措辭。

如發(fā)現(xiàn)有利用職務(wù)之便營(yíng)私舞弊的，如果是餐飲部員工，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)立即開(kāi)除處理并在酒店范圍內(nèi)進(jìn)行通報(bào)，酒店不給予任何補(bǔ)償；對(duì)于餐飲部之外的工作人員，將知會(huì)其所在部門(mén)負(fù)責(zé)人并取消其當(dāng)月提成；執(zhí)行時(shí)間：20XX-X-1起；如有調(diào)整將提前一周通知個(gè)相關(guān)部門(mén)、相關(guān)人員。在收到此提成方案時(shí)，請(qǐng)各部門(mén)負(fù)責(zé)人在原稿上簽字確認(rèn)，以方便日后方案的順利執(zhí)行，謝謝！

以上制度望大家嚴(yán)格執(zhí)行，餐飲部將一如既往的為賓客提供優(yōu)質(zhì)的菜品和服務(wù)，最終達(dá)成部門(mén)、賓客、員工的三贏！

酒店餐飲企業(yè)銷(xiāo)售管理考核方案

第一章 總則

第一條 為加強(qiáng)銷(xiāo)售管理，增加公司經(jīng)營(yíng)收入，提高銷(xiāo)售人員的積極性，建立健全銷(xiāo)售獎(jiǎng)懲管理，通過(guò)將具體量化的考核指標(biāo)和措施落實(shí)到人，強(qiáng)化員工責(zé)任意識(shí)，為做精品餐飲店打下良好基礎(chǔ)。

第二條 績(jī)效管理的宗旨與原則

（一）通過(guò)考核管理系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)管理，保證公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；通過(guò)考核管理幫助銷(xiāo)售部員工提高工作能力。

（三）遵循公平、公正、公開(kāi)的原則；做到獎(jiǎng)懲有依據(jù)、分配有監(jiān)督，以日常工作及業(yè)績(jī)狀況作為對(duì)員工考核的重要依據(jù)。

第二章 銷(xiāo)售管理考核辦法

第三條 銷(xiāo)售經(jīng)理工資考核

（一）薪資構(gòu)成：根據(jù)《XXX餐飲管理有限公司薪酬管理制度》，銷(xiāo)售經(jīng)理的薪資由“工資（底薪）+提成”組成，其中“工資（底薪）”為2000元，提成包含桌數(shù)提成、回款額提成、宴會(huì)提成及充值卡提成等各類(lèi)銷(xiāo)售提成。

（二）手機(jī)費(fèi)補(bǔ)助：每月報(bào)銷(xiāo)手機(jī)補(bǔ)助費(fèi)100.00元。

第四條 考核指標(biāo)構(gòu)成：考核內(nèi)容由經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、各類(lèi)銷(xiāo)售提成構(gòu)成。

（一）經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：按照公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的70%—72%制定銷(xiāo)售部任務(wù)指標(biāo)，超額完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)72%的月份，對(duì)超出部分按照2%計(jì)提；低于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)70%的月份，對(duì)未完成部分按照1%扣罰，在完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)70%—72%的區(qū)間內(nèi)，不獎(jiǎng)不罰，具體內(nèi)容如下：

（1）銷(xiāo)售部經(jīng)理以銷(xiāo)售部任務(wù)為考評(píng)基數(shù)，計(jì)算公式：

獎(jiǎng)金=（銷(xiāo)售部月度業(yè)績(jī) - 銷(xiāo)售部月度任務(wù)）×2%

（2）銷(xiāo)售經(jīng)理以分解到個(gè)人的任務(wù)為考評(píng)基數(shù)，計(jì)算公式：

獎(jiǎng)金=（銷(xiāo)售經(jīng)理月度業(yè)績(jī) - 銷(xiāo)售經(jīng)理月度任務(wù)）×2%

扣罰=（銷(xiāo)售經(jīng)理月度任務(wù) - 銷(xiāo)售經(jīng)理月度業(yè)績(jī)）×1%

（3）特殊情況，須報(bào)上級(jí)公司批準(zhǔn)后另行獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）各類(lèi)提成：含包房桌數(shù)提成、回款額提成、宴會(huì)提成、充值卡提成等，具體提成標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）包房桌數(shù)提成：

①午餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消費(fèi)不低于150元），按15元/桌提成；

②晚餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消費(fèi)不低于150元），按11元/桌提成；

（2）回款額提成：

①銷(xiāo)售經(jīng)理每月基礎(chǔ)回款額為5萬(wàn)元，5萬(wàn)元（不含）以上10萬(wàn)元（不含）以下，按0.2%提成；10萬(wàn)元（含）以上15萬(wàn)元（不含）以下按0.3%提成；15萬(wàn)元（含）以上20萬(wàn)元（不含）以下，按0.4%提成；20萬(wàn)元（含）以上25萬(wàn)元（不含）以下，按0.5%提成；25萬(wàn)元以上（含）30萬(wàn)元以下（不含），按0.7%提成；30萬(wàn)元（含）以上40萬(wàn)元（不含）以下按0.8%提成；40萬(wàn)元（含）以上按1%提成。

②對(duì)逾期收回的掛賬款，實(shí)際回款每逾期一個(gè)月，計(jì)入提成的回款額遞減20%；如：逾期一個(gè)月收回，按照回款額的80%計(jì)算，逾期兩個(gè)月收回，按照回款額的60%計(jì)算，依次類(lèi)推，逾期五個(gè)月收回，將不再計(jì)入回款額提成。

（3）宴會(huì)提成：

為提高周末及節(jié)假日的上座率以及集團(tuán)單位的大型餐飲消費(fèi)活動(dòng)，實(shí)行宴會(huì)全員銷(xiāo)售政策。

①婚宴、會(huì)議宴會(huì)、生日宴會(huì)、同學(xué)聚會(huì)等，人均菜品消費(fèi)在150元以上（含）、桌數(shù)不低于三桌的宴會(huì)計(jì)入宴會(huì)提成。

②計(jì)入提成的宴會(huì)消費(fèi)必須在接待完畢當(dāng)天結(jié)算，結(jié)算方式不包括掛賬和預(yù)充值卡結(jié)算。

③符合宴會(huì)提成標(biāo)準(zhǔn)的宴會(huì)均按結(jié)算金額的4％提取給業(yè)務(wù)介紹的員工。員工介紹的宴會(huì)，不能獨(dú)立完成接待協(xié)調(diào)任務(wù)時(shí)（接待協(xié)調(diào)不能影響本職工作），須交給銷(xiāo)售部人員接待，負(fù)責(zé)接待的銷(xiāo)售部員工與介紹業(yè)務(wù)的員工各從提成額中比例為4:6。

④銷(xiāo)售部員工接待的已計(jì)入宴會(huì)提成的消費(fèi)額，不計(jì)入每月回款額提成，不計(jì)入桌數(shù)提成。

（4）充值卡提成：

①一次性充值三千至一萬(wàn)元（不含）提成比例為2%；

②一次性充值一萬(wàn)元至三萬(wàn)元（不含）提成比例為2.5%；

③一次性充值三萬(wàn)元至五萬(wàn)元（不含）提成比例為3%；

④一次性充值五萬(wàn)元至十萬(wàn)元（不含）提成比例為3.5%，

⑤一次性充值十萬(wàn)元以上提成比例為4%。

⑥充值卡消費(fèi)不計(jì)回款額提成，可計(jì)入當(dāng)月銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，享有桌數(shù)提成，使用充值卡結(jié)算的宴會(huì)消費(fèi)不計(jì)宴會(huì)提成。

第五條 公司每年評(píng)選銷(xiāo)售狀元1名，按優(yōu)秀員工標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。要求遵章守紀(jì)，忠誠(chéng)公司，愛(ài)崗敬業(yè)、群眾基礎(chǔ)好，年度銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)楣镜谝幻?/p>

第六條 銷(xiāo)售管理

（一）銷(xiāo)售經(jīng)理（不含試用期員工）每月銷(xiāo)售業(yè)績(jī)低于5萬(wàn)元的，扣發(fā)績(jī)效工資，連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到基礎(chǔ)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的予以辭退。

（二）試用期內(nèi)，銷(xiāo)售經(jīng)理工資按照薪資標(biāo)準(zhǔn)的80%發(fā)放，并享受公司各類(lèi)銷(xiāo)售提成，回款額低于5萬(wàn)元（含）的，按照0.2%提成。

（三）每天9：00—11:00、14:00-17:00為客戶(hù)走（回）訪(fǎng)時(shí)間，銷(xiāo)售經(jīng)理每人每天走（回）訪(fǎng)客戶(hù)不得少于3個(gè)（不含節(jié)假日），每減少一個(gè)扣罰10元。

（四）銷(xiāo)售經(jīng)理必須將當(dāng)日走訪(fǎng)情況做好登記，拜訪(fǎng)記錄應(yīng)于每日下午下班前交銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)人審閱。

（五）銷(xiāo)售人員每日下午下班時(shí)，必須當(dāng)面或用短信的形式告知銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)人。

（六）銷(xiāo)售人員應(yīng)主動(dòng)做好與協(xié)議客戶(hù)的聯(lián)系和溝通，每周必須進(jìn)行一次電話(huà)或短信回訪(fǎng)，公司給銷(xiāo)售經(jīng)理統(tǒng)一配備手機(jī)卡，銷(xiāo)售人員在與客戶(hù)聯(lián)系和溝通時(shí)必須使用該卡，電話(huà)報(bào)銷(xiāo)單據(jù)以該卡為準(zhǔn)，離職時(shí)將手機(jī)卡一并進(jìn)行交接。

（七）凡連續(xù)二個(gè)月未在店內(nèi)消費(fèi)的協(xié)議客戶(hù)，自動(dòng)轉(zhuǎn)為非協(xié)議客戶(hù)，其他銷(xiāo)售人員可進(jìn)行重新開(kāi)發(fā)。

（八）銷(xiāo)售人員必須做好客戶(hù)檔案的整理，完善有關(guān)內(nèi)容，并將每月客戶(hù)走（回）情況和協(xié)議簽訂情況匯總上報(bào)。

第七條 店內(nèi)維護(hù)管理

（一）銷(xiāo)售經(jīng)理負(fù)責(zé)值班區(qū)域進(jìn)店客戶(hù)的維護(hù)和名片的發(fā)放，并按要求做好餐前站位，主動(dòng)協(xié)助前廳人員做好進(jìn)店客人的引領(lǐng)。

（二）當(dāng)日不值班人員，如有協(xié)議或預(yù)約客戶(hù)，必須在前廳迎接并做好引領(lǐng)和跟蹤服務(wù)。

（三）銷(xiāo)售經(jīng)理負(fù)責(zé)值班區(qū)域房間（零點(diǎn)）的點(diǎn)菜和標(biāo)準(zhǔn)配餐，并將菜單交由客人確認(rèn)，征求意見(jiàn)，以便將公司的特色和優(yōu)勢(shì)向客人進(jìn)行推薦，拉近與客戶(hù)的距離，做好溝通和協(xié)調(diào)，第一次進(jìn)店客戶(hù)不作為銷(xiāo)售經(jīng)理的桌數(shù)和業(yè)績(jī)提成。

第三章 申訴及附則

篇2

1.大連分公司簡(jiǎn)介

中國(guó)石油天然氣股份有限公司是中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司最大的控股子公司，主要經(jīng)營(yíng)石油及天然氣勘探、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、煉制、儲(chǔ)運(yùn)、銷(xiāo)售等主營(yíng)業(yè)務(wù)，于2000年4月在香港和紐約兩地成功上市，并于2007年在國(guó)內(nèi)A股上市。大連分公司作為東北銷(xiāo)售公司的派出機(jī)構(gòu)，是中國(guó)石油上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈中的重要組成部分，主要負(fù)責(zé)大連石化公司、大連西太平洋石油化工有限公司生產(chǎn)的成品油的收購(gòu)和調(diào)運(yùn)工作，負(fù)責(zé)東北內(nèi)陸10家直屬煉化企業(yè)成品油經(jīng)大連口岸中轉(zhuǎn)下海運(yùn)輸和銷(xiāo)售結(jié)算業(yè)務(wù)，并擔(dān)負(fù)大連、華東、華中、華南、山東等地區(qū)及軍隊(duì)、民航、漁業(yè)等單位和特殊時(shí)期資源均衡供應(yīng)的重任。

（1）大連分公司經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀分析。自中國(guó)石油1999年重組改制以來(lái)，大連分公司認(rèn)真執(zhí)行成品油銷(xiāo)售“四統(tǒng)一”等營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制改革的各項(xiàng)要求，較好地發(fā)揮了中國(guó)石油東北地區(qū)成品油下海調(diào)運(yùn)的生命線(xiàn)和樞紐作用，確保了東北各煉化企業(yè)生產(chǎn)后路的暢通和大連及南方成品油市場(chǎng)資源的均衡穩(wěn)定供應(yīng)。成品油調(diào)運(yùn)總量已連續(xù)8年保持1000萬(wàn)噸以上水平。

（2）大連分公司組織架構(gòu)分析。大連分公司設(shè)有經(jīng)理1人，黨委書(shū)記1人，副經(jīng)理3人（1人兼工會(huì)主席），下設(shè)1室、8部、2個(gè)辦事處和1個(gè)財(cái)務(wù)公司受理處，分公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)扁平化程度較高，便于直接管理，減少了考核層級(jí)。

（3）大連分公司人力資源現(xiàn)狀分析。從2002年至2008年的6年時(shí)間里，員工總數(shù)從101人增加到176人，由于新增人員絕大多數(shù)是年輕員工，因而，中老年員工的總數(shù)基本穩(wěn)定，比重在變小，年輕員工數(shù)量增加明顯，比重也變大。

2.大連分公司原有績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題

（1）績(jī)效考核與戰(zhàn)略脫節(jié)。大連分公司傳統(tǒng)的績(jī)效管理重視對(duì)一般員工的考核，而忽視了對(duì)主管的考核，主管難以形成對(duì)績(jī)效管理的清晰認(rèn)識(shí)，把績(jī)效考核看成了約束員工的工具，從而忽視了與員工的相互溝通，限制了員工的發(fā)展。另一方面，由于溝通機(jī)制的缺乏，員工難以對(duì)績(jī)效目標(biāo)產(chǎn)生清醒的認(rèn)識(shí)，往往機(jī)械地進(jìn)行工作，戰(zhàn)略目標(biāo)難以在基層工作中得到良好的體現(xiàn)。

（2）績(jī)效考核基礎(chǔ)較為薄弱。傳統(tǒng)的崗位責(zé)任說(shuō)明書(shū)內(nèi)容陳舊而雷同，沒(méi)有確定各個(gè)職位明確的工作目標(biāo)，也沒(méi)有清晰地描述各個(gè)職位之間的相互聯(lián)系，對(duì)任職者的要求傾向于人的政治素質(zhì)，在實(shí)際工作中基本上不具備利用價(jià)值。

（3）績(jī)效考核方法較為單一。大連分公司采用的是考勤制、主管部門(mén)檢查制、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分制等較為傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法，具有一定的缺陷，容易造成績(jī)效考核中的平均主義。

（4）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用面窄。大連分公司績(jī)效評(píng)估的結(jié)果也僅僅初步應(yīng)用于薪酬管理，員工難以知道自己各個(gè)方面的優(yōu)劣程度，也就不可能為今后培訓(xùn)和發(fā)展更具有針對(duì)性提供依據(jù)，主管安排下屬的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃比較困難。

二、國(guó)內(nèi)典型石油企業(yè)績(jī)效考核方案借鑒

本文主要參考借鑒了中國(guó)石油寧夏石化公司、中國(guó)石油東北銷(xiāo)售營(yíng)口分公司等企業(yè)的績(jī)效考核體系。

1.寧夏石化公司績(jī)效考核體系借鑒

中國(guó)石油天然氣股份有限公司寧夏石化公司是中國(guó)石油天然氣股份有限公司的地區(qū)分公司，其績(jī)效考核的特點(diǎn)是分級(jí)分別對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行了差別化考核。對(duì)高層管理人員的考核，按照平衡記分卡的形式進(jìn)行績(jī)效考核；對(duì)中層管理人員的考核，應(yīng)用KPI指標(biāo)進(jìn)行考核，考核著眼點(diǎn)是其結(jié)果及行為；對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的考核，采用主、客觀打分相結(jié)合的辦法；對(duì)一般管理人員和崗位操作人員的考核，應(yīng)用行為考核量表對(duì)這部分人員進(jìn)行考核。

2.營(yíng)口分公司績(jī)效考核方案借鑒

營(yíng)口分公司績(jī)效考核主要分為業(yè)績(jī)考核和量化考核兩個(gè)方面。

（1）業(yè)績(jī)考核。業(yè)績(jī)考核適用于科級(jí)及以下管理人員、操作服務(wù)人員。按照營(yíng)運(yùn)類(lèi)、控制類(lèi)、履職類(lèi)三個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)分別進(jìn)行考核。操作服務(wù)人員按照工作業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)水平、工作表現(xiàn)三個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)按照百分制進(jìn)行考核，確定其綜合得分。在業(yè)績(jī)考核周期中，對(duì)安全質(zhì)量環(huán)保和廉潔指標(biāo)實(shí)行一票否決，不再兌現(xiàn)責(zé)任人所在部門(mén)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。

（2）量化考核。主要從安全生產(chǎn)、工作量、工作質(zhì)量、日常管理和物料消耗五個(gè)方面按照等比權(quán)重分別考核。安全考核是根據(jù)分公司和作業(yè)相關(guān)單位安全生產(chǎn)管理有關(guān)規(guī)定，結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)工作特點(diǎn)，對(duì)崗位員工作業(yè)安全情況進(jìn)行考核；工作量考核，是將工作量進(jìn)行歸類(lèi)，根據(jù)其難易程度、耗時(shí)長(zhǎng)短等制定出考核標(biāo)準(zhǔn)，以此為依據(jù)，各班組按照當(dāng)日實(shí)際工作量進(jìn)行考核；工作質(zhì)量考核，是對(duì)崗位員工工作差錯(cuò)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的考核；日常管理考核，是對(duì)崗位員工日常工作表現(xiàn)情況的考核；物料消耗考核，是對(duì)崗位員工及所在班組物料消耗情況的考核。

3.寧夏石化、營(yíng)口分公司績(jī)效考核的經(jīng)驗(yàn)啟示

通過(guò)以上分析，并結(jié)合大連分公司的實(shí)際情況，在制定本公司績(jī)效考核方案時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

第一，績(jī)效考核應(yīng)與公司戰(zhàn)略緊密相連，通過(guò)績(jī)效考核的實(shí)施推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第二，在考核體系中要實(shí)施分級(jí)考核的原則，即對(duì)于公司不同層次的人員實(shí)施差異化考核。

第三，在考核過(guò)程中，選用多種考核方式，提高績(jī)效考核的及時(shí)性和公正性。

第四，應(yīng)健全績(jī)效考核的溝通反饋應(yīng)用體系，提高對(duì)現(xiàn)代績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，使員工認(rèn)識(shí)到公司績(jī)效與員工績(jī)效的緊密性，使績(jī)效考核發(fā)揮更大作用。

三、大連分公司績(jī)效考核方案

1.績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)的目標(biāo)與原則

（1）績(jī)效考核的目標(biāo)。定義和溝通對(duì)員工的期望，提供給員工有關(guān)他們績(jī)效的反饋，改進(jìn)員工的績(jī)效，將組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，提供對(duì)好的績(jī)效表現(xiàn)的認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)，知道解決績(jī)效問(wèn)題，使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高，使員工在未來(lái)的職位上得到發(fā)展，提供與薪酬決策有關(guān)的信息，識(shí)別培訓(xùn)需求，將員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)等方面。

（2）績(jī)效考核的原則。在進(jìn)行績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施過(guò)程中還遵循了突出績(jī)效原則、客觀公正原則、分類(lèi)考核原則和嚴(yán)格兌現(xiàn)原則。

2.績(jī)效考核的內(nèi)容與指標(biāo)

分業(yè)績(jī)考核和量化考核兩方面。業(yè)績(jī)考核適用于管理人員、服務(wù)人員及部分操作人員。

（1）領(lǐng)導(dǎo)班子具體考核內(nèi)容及方法。領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)績(jī)考核以簽訂的年度《業(yè)績(jī)合同》的各項(xiàng)指標(biāo)為主要考核依據(jù)。經(jīng)理、書(shū)記業(yè)績(jī)考核得分，以分公司全體部門(mén)業(yè)績(jī)目標(biāo)指標(biāo)考核平均得分，為其季度、年度業(yè)績(jī)考核得分。副經(jīng)理業(yè)績(jī)考核得分，以分管部門(mén)業(yè)績(jī)目標(biāo)指標(biāo)考核平均得分，為其季度、年度業(yè)績(jī)考核得分。

（2）中層管理人員具體考核內(nèi)容及方法。中層管理人員業(yè)績(jī)目標(biāo)指標(biāo)考核以簽訂年度《業(yè)績(jī)合同》的各項(xiàng)指標(biāo)為主要考核依據(jù)，包括營(yíng)運(yùn)類(lèi)和控制類(lèi)兩部分；履職類(lèi)考核包括履職考核評(píng)價(jià)和民主測(cè)評(píng)兩部分。

（3）一般管理人員、服務(wù)人員及部分操作人員具體考核內(nèi)容及方法。一般管理人員、服務(wù)人員及部分操作人員業(yè)績(jī)目標(biāo)指標(biāo)考核以簽訂的年度《業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任狀》的指標(biāo)為主要考核依據(jù)，包括部門(mén)業(yè)績(jī)目標(biāo)指標(biāo)考核和員工個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)指標(biāo)考核兩部分；履職類(lèi)考核為履職考核評(píng)價(jià)。

（4）操作人員量化考核的內(nèi)容及方法。操作人員量化考核以班組、個(gè)人量化考核結(jié)果為依據(jù)，包括工作量、工作質(zhì)量、工作效率、安全生產(chǎn)、日常管理、物料消耗六部分。

3.大連分公司績(jī)效考核方案的實(shí)施

（1）績(jī)效考核的組織與領(lǐng)導(dǎo)。成立了以分公司經(jīng)理、書(shū)記為組長(zhǎng)，以三個(gè)副經(jīng)理為副組長(zhǎng)，以各部門(mén)負(fù)責(zé)人為成員的考核領(lǐng)導(dǎo)小組。人力資源部具體負(fù)責(zé)日常管理工作。

（2）績(jī)效考核指標(biāo)的確定與實(shí)施。第一，根據(jù)分公司《業(yè)績(jī)合同》，采取自上而下、自下而上的方式，研究審定各類(lèi)人員的考核指標(biāo)及分值，報(bào)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批。第二，業(yè)績(jī)考核的程序。業(yè)績(jī)考核按照逐級(jí)考核的原則進(jìn)行。考核人應(yīng)建立日常考核記錄，作為考核的依據(jù)。第三，量化考核指標(biāo)的確定。量化考核各項(xiàng)指標(biāo)由量化考核辦公室根據(jù)業(yè)務(wù)工作實(shí)際情況及相關(guān)規(guī)定，制定具體考核標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批。第四，量化考核程序，分日常考核程序、月考核程序兩部分內(nèi)容。

（3）考核結(jié)果的通報(bào)與運(yùn)用。在每次考核之后，將考核意見(jiàn)在第一時(shí)間內(nèi)通報(bào)給被考核單位，如有異議，可及時(shí)與主考核部門(mén)溝通。績(jī)效考核結(jié)果一方面作為員工提拔、任用及獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，另一方面也是被考核人業(yè)績(jī)發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)。

四、大連分公司績(jī)效考核方案的評(píng)價(jià)與改進(jìn)

1.績(jī)效考核方案實(shí)施效果

第一，通過(guò)整合和改進(jìn)績(jī)效考核方案，實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)管理為核心的考核方法，不僅理順了企業(yè)原有的各種考核體系的關(guān)系，而且提高了考核的實(shí)效性。

第二，全面實(shí)現(xiàn)了公司的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)。

第三，員工素質(zhì)明顯提高，主人翁責(zé)任感和愛(ài)崗敬業(yè)的意識(shí)顯著加強(qiáng)。

2.績(jī)效考核方案的成功之處

第一，形成了持續(xù)的計(jì)劃、指導(dǎo)、評(píng)定和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

第二，績(jī)效管理較從前更加透明和公開(kāi)，員工參與程度也較從前更高。

第三，自上而下地實(shí)施績(jī)效管理，時(shí)間成本、管理成本有所降低。

3.績(jī)效考核方案中存在的不足

第一，需要通過(guò)引入一些學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)一步影響和改變組織的氛圍。

第二，雖然改進(jìn)后的績(jī)效管理方案有助于員工改進(jìn)績(jī)效的反饋、指導(dǎo)，但是績(jī)效管理系統(tǒng)與員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃沒(méi)有緊密聯(lián)系。

第三，雖然有研究表明基于員工自我評(píng)估的績(jī)效評(píng)估比僅僅基于主管人員的評(píng)估更具有建設(shè)性，但是員工的自我評(píng)估沒(méi)有得到足夠的重視。

4.績(jī)效考核方案的進(jìn)一步改進(jìn)建議

篇3

銷(xiāo)售績(jī)效方案如同企業(yè)的其它管理制度一樣，沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有絕對(duì)的“好”與“壞”。績(jī)效方案優(yōu)劣的判斷標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)看其是否適合于特定企業(yè)發(fā)展的需要。由于企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段、營(yíng)銷(xiāo)策略、市場(chǎng)目標(biāo)等不同，銷(xiāo)售績(jī)效方案的設(shè)計(jì)也應(yīng)有所不同。本文將簡(jiǎn)要地談一下銷(xiāo)售績(jī)效方案設(shè)計(jì)所需考慮的一些因素。由于篇幅及筆者經(jīng)驗(yàn)所限，本文所列舉因素，不可能做到面面俱到，僅作為廣大營(yíng)銷(xiāo)界的朋友交流參考。

一、企業(yè)所處的發(fā)展階段

企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，銷(xiāo)售人員在企業(yè)發(fā)揮的作用是不同的。通常，一個(gè)企業(yè)處于發(fā)展初期時(shí)，公司的品牌力還非常薄弱，營(yíng)銷(xiāo)組織功能還不完善，銷(xiāo)售的實(shí)現(xiàn)很大程度上依靠銷(xiāo)售人員的單兵作戰(zhàn)能力。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的品牌力大幅提升，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)功能不斷完善，銷(xiāo)售人員更多是的按著成熟的銷(xiāo)售模式與商務(wù)流程，在整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的支持配合下，進(jìn)行客戶(hù)的開(kāi)發(fā)與維護(hù)工作，銷(xiāo)售人員個(gè)體對(duì)銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)的重要性逐漸降低。

1、對(duì)于處于發(fā)展初期階段的企業(yè)

在設(shè)計(jì)銷(xiāo)售績(jī)效方案時(shí)，應(yīng)突出個(gè)人業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，激勵(lì)個(gè)人創(chuàng)造更多的業(yè)績(jī)，比如可以采用“基本工資+高提成”、“底價(jià)包干”等方式。績(jī)效考核的計(jì)算辦法，應(yīng)盡量的簡(jiǎn)單直接，弱化利潤(rùn)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)等指標(biāo)，讓銷(xiāo)售人員充滿(mǎn)斗志去獲取高額的收入。基本工資也不宜設(shè)的過(guò)底，至少應(yīng)滿(mǎn)足銷(xiāo)售人員的基本需求，否則將造成銷(xiāo)售人員流動(dòng)過(guò)于頻繁、難以吸引優(yōu)秀人才等問(wèn)題。

2、對(duì)于相對(duì)成熟的企業(yè)

在設(shè)計(jì)銷(xiāo)售績(jī)效方案時(shí)，應(yīng)綜合考慮企業(yè)的策略導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)配合、執(zhí)行力等指標(biāo)，依靠整體營(yíng)銷(xiāo)能力，來(lái)達(dá)到推動(dòng)銷(xiāo)售的目的，比如可以采用“基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金+特別獎(jiǎng)金”的等方式。在績(jī)效獎(jiǎng)金考核方面，可以由多個(gè)指標(biāo)綜合評(píng)分共同構(gòu)成，包括結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo)，如銷(xiāo)售額指標(biāo)、利潤(rùn)額指標(biāo)等；過(guò)程性指標(biāo)，如客戶(hù)開(kāi)發(fā)數(shù)量、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售執(zhí)行力等衡量指標(biāo)。特別獎(jiǎng)金，是為了引導(dǎo)銷(xiāo)售人員按照公司戰(zhàn)略與策略目標(biāo)方向努力，而設(shè)定的特別獎(jiǎng)勵(lì)：如新產(chǎn)品特別獎(jiǎng)勵(lì)，新區(qū)開(kāi)拓獎(jiǎng)、團(tuán)隊(duì)利潤(rùn)超額獎(jiǎng)勵(lì)等。

二、企業(yè)所處行業(yè)的銷(xiāo)售模式

不同的行業(yè)銷(xiāo)售模式，對(duì)銷(xiāo)售人員的要求也是大不一樣的，因此需要采用不同的績(jī)效方案去引導(dǎo)銷(xiāo)售人員的行為。比較典型的行業(yè)銷(xiāo)售模式有：針對(duì)行業(yè)客戶(hù)銷(xiāo)售的解決方案營(yíng)銷(xiāo)（如，大型工業(yè)用品、集成系統(tǒng)解決方案等），針對(duì)快速消費(fèi)品的渠道銷(xiāo)售（如，食品、消費(fèi)電子產(chǎn)品等），針對(duì)服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷(xiāo)模式（如，廣告公司、咨詢(xún)培訓(xùn)、保險(xiǎn)公司等）。

1、針對(duì)行業(yè)客戶(hù)的解決方案營(yíng)銷(xiāo)

解決方案營(yíng)銷(xiāo)，具有項(xiàng)目周期長(zhǎng)、技術(shù)復(fù)雜、決策鏈復(fù)雜、項(xiàng)目管理復(fù)雜等特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)銷(xiāo)售績(jī)效方案時(shí)，應(yīng)注意：第一、合理且較具吸引力的底薪，以適應(yīng)項(xiàng)目周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，同時(shí)吸引、留住優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人才。第二、在設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案時(shí)，除了以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)橹饕己酥笜?biāo)外，還應(yīng)考慮：（1）項(xiàng)目的過(guò)程性推進(jìn)指標(biāo)，引導(dǎo)銷(xiāo)售人員加強(qiáng)項(xiàng)目的過(guò)程管理；（2）利潤(rùn)率、費(fèi)用率指標(biāo)，銷(xiāo)售人員的努力不同，同一個(gè)項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生不同的利潤(rùn)率和費(fèi)用率；（3）項(xiàng)目回款指標(biāo)，項(xiàng)目銷(xiāo)售的回款周期一般都比較長(zhǎng)，對(duì)回款應(yīng)予以特別重視。

2、針對(duì)快速消費(fèi)品的渠道銷(xiāo)售

快速消費(fèi)品的特點(diǎn)是，以渠道分銷(xiāo)為主。銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的好壞，除了銷(xiāo)售人員本身的努力，還取決于區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)差異性、產(chǎn)品的品牌影響力等因素，部份產(chǎn)品的季節(jié)性差異也很大（如，啤酒行業(yè)）。因此，針對(duì)快速銷(xiāo)費(fèi)品，一般適宜于用“基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金”，而非“基本工資+提成”的績(jī)效方案。如果采用銷(xiāo)售提成的方式，就很容易由于區(qū)域性、季節(jié)性等差異造成的員工績(jī)效獎(jiǎng)金的不平衡。績(jī)效考核指標(biāo)以銷(xiāo)售額為主，再輔以終端開(kāi)發(fā)與維護(hù)、生動(dòng)化達(dá)標(biāo)率等過(guò)程性指標(biāo)。為了促進(jìn)公司階段性營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的達(dá)成，也可增設(shè)一些特別的激勵(lì)措施，如針對(duì)新產(chǎn)品渠道開(kāi)發(fā)而制定的特別激勵(lì)制度。

3、針對(duì)服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷(xiāo)模式

銷(xiāo)售過(guò)程相對(duì)簡(jiǎn)單，采用簡(jiǎn)單明了的激勵(lì)方式即可，如“基本工資+業(yè)績(jī)提成”。同時(shí)，為了鼓勵(lì)超額完成目標(biāo)，可以設(shè)定銷(xiāo)售底線(xiàn)、目標(biāo)超額特別獎(jiǎng)勵(lì)、銷(xiāo)售評(píng)比獎(jiǎng)勵(lì)等。

三、銷(xiāo)售人員所處的層級(jí)

不同層級(jí)的銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售組織中發(fā)揮的作用、工作的重點(diǎn)是不同的，績(jī)效考核的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同。

1、對(duì)于高層銷(xiāo)售管理人員（如，銷(xiāo)售副總），主要從宏觀上制定整個(gè)公司的銷(xiāo)售策略、建立銷(xiāo)售管理體系、推動(dòng)銷(xiāo)售執(zhí)行落地，適用于年薪制，年終績(jī)效考核以銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額、回款額等結(jié)果性指標(biāo)為主。

2、對(duì)于中層銷(xiāo)售管理人員（如，區(qū)域經(jīng)理），主要推動(dòng)公司的整體銷(xiāo)售策略在區(qū)域的執(zhí)行落地、研究區(qū)域的銷(xiāo)售策略及具體戰(zhàn)術(shù)、區(qū)域團(tuán)隊(duì)的管理與銷(xiāo)售指導(dǎo)等。適宜于“基本工資+階段性績(jī)效獎(jiǎng)金”績(jī)效方案，以結(jié)果性指標(biāo)考核為主，再輔以團(tuán)隊(duì)建設(shè)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等過(guò)程性指標(biāo)考核。

3、對(duì)于基層銷(xiāo)售人員（如，業(yè)務(wù)代表），主要是銷(xiāo)售策略具體執(zhí)行和實(shí)施。績(jī)效考核應(yīng)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，力求簡(jiǎn)單明了，避免設(shè)置一些銷(xiāo)售人員上不可控、也難以評(píng)估的過(guò)程性指標(biāo)。

四、其它要注意事項(xiàng)

在實(shí)際制定銷(xiāo)售績(jī)效方案時(shí)，還有許多需要注意的細(xì)節(jié)問(wèn)題，我這里大致列舉一些通常需注意的事項(xiàng)，供大家參考。

1、避免面面俱到，重點(diǎn)不突出

在實(shí)際制定績(jī)效方案時(shí)，我們經(jīng)常為了考慮全面，將績(jī)效方案設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜，例如：考核指標(biāo)過(guò)多、計(jì)算辦法繁雜、績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)條件設(shè)置苛刻等。這種績(jī)效方案看似完善，但銷(xiāo)售人員看得一頭霧水，相應(yīng)的激勵(lì)效果也就不明顯了，也背離績(jī)效方案設(shè)計(jì)的初衷。

2、避免隨意調(diào)整，注重嚴(yán)肅性與延續(xù)性

很多中小企業(yè)，由于市場(chǎng)變化或部份人員的反饋意見(jiàn)，隨意調(diào)整績(jī)效方案。有些企業(yè)，甚至在一年內(nèi)連續(xù)出臺(tái)好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無(wú)所適從。在制定銷(xiāo)售績(jī)效方案時(shí)，受民企老板的個(gè)人思想左右，一會(huì)想搞銷(xiāo)售提成、一會(huì)又想搞銷(xiāo)售包干、一會(huì)又想搞年薪制等；不去認(rèn)識(shí)分析企業(yè)的自身特點(diǎn)，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念，便要對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行大刀闊斧的改革。

當(dāng)然，對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行適當(dāng)修訂是必要的。筆者建議，盡量不要在一個(gè)考核年度內(nèi)調(diào)整績(jī)效方案。如果確需調(diào)整的話(huà)，可以通過(guò)補(bǔ)充規(guī)定的形式對(duì)其中部份的內(nèi)容進(jìn)行修訂；或在與原績(jī)效方案不沖突的前提下，增加額外的激勵(lì)措施。同時(shí)，不同年度的績(jī)效方案，所采用基本考核的方法也應(yīng)保持一定延續(xù)性。在企業(yè)自身或外部市場(chǎng)環(huán)境沒(méi)有發(fā)生重大變化的情況下，僅對(duì)其中的部分指標(biāo)、實(shí)施細(xì)則進(jìn)行修訂；在企業(yè)自身或外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，確實(shí)需要對(duì)績(jī)效方案作大的調(diào)整時(shí)，也應(yīng)考慮到原績(jī)效方案中可延續(xù)的內(nèi)容，以及原方案與新方案可能產(chǎn)生的沖突（如原方案中涉及的跨年度的項(xiàng)目執(zhí)行、跨年度績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)等內(nèi)容）。

3、對(duì)績(jī)效方案里面涉及的概念界定清楚

在績(jī)效方案中，經(jīng)常涉及到很多特定概念，為了方便計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)金、避免績(jī)效糾紛，應(yīng)事先將一些特定概念的具體含義界定清楚。例如：對(duì)銷(xiāo)售額目標(biāo)考核，銷(xiāo)售額的統(tǒng)計(jì)是以簽訂合同、發(fā)貨、還是收款為準(zhǔn)。

篇4

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)視角；營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效考核；指標(biāo)

一、在營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效考核中的傳統(tǒng)指標(biāo)設(shè)置及所暴露出的問(wèn)題缺陷

企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中，考核員工的標(biāo)準(zhǔn)有許多，但是一般都以績(jī)效考核來(lái)衡量員工的工作能力。一個(gè)企業(yè)部門(mén)眾多，其職業(yè)分工也有所不同，所以在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)應(yīng)該設(shè)立合理的考核標(biāo)準(zhǔn)并且結(jié)合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相關(guān)的一些分指標(biāo)。在建立績(jī)效考核制度時(shí)，要重點(diǎn)突出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)核心目標(biāo)，并且為了達(dá)到這一目標(biāo)設(shè)置分解的小目標(biāo)，下達(dá)任務(wù)時(shí)要清晰明確各個(gè)職位所需要自我達(dá)成的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，最后根據(jù)這些總目標(biāo)與分目標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核、統(tǒng)計(jì)、評(píng)價(jià)形成一套科學(xué)系統(tǒng)化的管理體系。在企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)中，績(jī)效考核一直是衡量員工是否認(rèn)真高效工作的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，所以做好企業(yè)的績(jī)效考核，有利于企業(yè)收益穩(wěn)步增加。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)都是為了獲取更多的利潤(rùn)。目前大部分企業(yè)在制定利潤(rùn)考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，只是簡(jiǎn)單地將其歸屬于某一個(gè)部門(mén)或者職位的任務(wù)，忽視了利潤(rùn)目標(biāo)其實(shí)是企業(yè)整個(gè)部門(mén)綜合經(jīng)營(yíng)的成果，要使企業(yè)的利潤(rùn)達(dá)到最大化，必須要求各個(gè)部門(mén)相互配合，分工明確。因此，在制定完公司的利潤(rùn)目標(biāo)之后，要將其分解成多個(gè)維度的小目標(biāo)而分發(fā)到各個(gè)部門(mén)。目前仍有大部分的企業(yè)在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，依照營(yíng)銷(xiāo)額和進(jìn)賬款項(xiàng)為主，表面上似乎抓住了營(yíng)銷(xiāo)利潤(rùn)的目的，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，其營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)往往會(huì)為了達(dá)到利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)而犧牲其他部門(mén)的利益，這樣綜合來(lái)看會(huì)使得企業(yè)的總利潤(rùn)降低并且造成各個(gè)部門(mén)之間的矛盾。對(duì)此，在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要充分發(fā)揮企業(yè)各個(gè)部門(mén)團(tuán)結(jié)合作的能力，一方面要加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的積極性，在制定指標(biāo)時(shí)采取定量與定向兩種標(biāo)準(zhǔn)。另一方面要實(shí)時(shí)解讀市場(chǎng)，了解新背景下市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)所面對(duì)的環(huán)境并且掌握最新的動(dòng)態(tài)。以上種種都是企業(yè)在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須全面綜合考慮的。

二、財(cái)務(wù)視角下如何在營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效考核中多維度合理地構(gòu)建指標(biāo)

（一）設(shè)置一些與“量”有關(guān)的考核指標(biāo)

大多數(shù)企業(yè)在對(duì)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核時(shí)，主要考核的是銷(xiāo)售回款和銷(xiāo)售額，即對(duì)“量”的考核，這是營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效考核體系中最基本的兩個(gè)考核指標(biāo)，也是最重要的兩個(gè)考核指標(biāo)。因此，許多企業(yè)只考核這兩個(gè)指標(biāo)，但是僅從“量”來(lái)考核企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效是非常片面的，不科學(xué)的。因?yàn)橛袝r(shí)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)為了達(dá)到量而犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量，甚至犧牲掉其他部門(mén)的利益，長(zhǎng)此以往不利于企業(yè)內(nèi)部和諧以及收益增長(zhǎng)，所以不能單單以“量”來(lái)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）設(shè)置一些與“質(zhì)”有關(guān)的考核指標(biāo)

銷(xiāo)售部門(mén)的職能是銷(xiāo)售，任何企業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)品時(shí)，都需要考慮產(chǎn)品的價(jià)格，如何控制管理價(jià)格是一門(mén)藝術(shù)，產(chǎn)品的盈利情況就像蓄水池一樣，要想控制蓄水量，必須要同時(shí)控制出水口與入水口，銷(xiāo)售就類(lèi)似于入水口，采購(gòu)就類(lèi)似于出水口，企業(yè)要想長(zhǎng)期盈利，就必須同時(shí)管理和控制好銷(xiāo)售與采購(gòu)。產(chǎn)品的毛利率是產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格除去產(chǎn)品的銷(xiāo)售成本后剩下的部分，企業(yè)要想維持一定的產(chǎn)品毛利率，就必須要控制好產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格以及產(chǎn)品的成本費(fèi)用支出，兩者必須同時(shí)管理，只控制成本，不管理價(jià)格，或者不控制成本，管理價(jià)格，都會(huì)影響產(chǎn)品的毛利率，企業(yè)難以取得良好的經(jīng)營(yíng)成果。在設(shè)置指標(biāo)考核營(yíng)銷(xiāo)體系時(shí)，“質(zhì)”考核離不開(kāi)對(duì)銷(xiāo)售價(jià)格的管理，企業(yè)可以采取成本加成法來(lái)制定產(chǎn)品的基準(zhǔn)價(jià)格，用這種方法來(lái)考核企業(yè)的銷(xiāo)售毛利率，用來(lái)衡量銷(xiāo)售的質(zhì)量與水平，是非常科學(xué)有效的，但很少有企業(yè)使用這種方法，企業(yè)更加重視“量”的考核，而忽視了“質(zhì)”的考核。

（三）要從“效率”的方面設(shè)置相關(guān)考核指標(biāo)

質(zhì)量和數(shù)量的考核，基本把握了考核的重點(diǎn)，但任何管理的最終目標(biāo)都是提高效率，筆者認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的績(jī)效考核組合指標(biāo)有必要加入這方面的考核。一方面，大多數(shù)公司的產(chǎn)品都有生命周期。從研發(fā)到生產(chǎn)和銷(xiāo)售，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)需要有強(qiáng)大的組織能力和抗擊市場(chǎng)機(jī)遇的能力，這將在為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造技術(shù)壁壘和促進(jìn)新一代產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面積極發(fā)揮出不可替代的作用。另一方面，公司的營(yíng)銷(xiāo)組織需要在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中花費(fèi)成本。從產(chǎn)品推廣到客戶(hù)開(kāi)發(fā)，業(yè)務(wù)談判，再到銷(xiāo)售和收款，銷(xiāo)售效率越高，相應(yīng)銷(xiāo)售人員的薪資和支出就越可控。利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，可以更好地控制成本，提高營(yíng)銷(xiāo)投入，生產(chǎn)率是評(píng)估營(yíng)銷(xiāo)體系中“質(zhì)量”和“數(shù)量”的有效補(bǔ)充。

（四）從“量、質(zhì)、效率”三個(gè)維度科學(xué)搭建營(yíng)銷(xiāo)考核組合指標(biāo)

企業(yè)在制定營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的考核指標(biāo)時(shí)一般都圍繞“量、質(zhì)、效率”三個(gè)方面共同建立，有利于全面保障企業(yè)的凈利潤(rùn)，并且其涵蓋的維度比較廣，考核也更為科學(xué)化。大部分的企業(yè)可以參考這樣的標(biāo)準(zhǔn)建立考核指標(biāo)，并且結(jié)合自身行業(yè)的特點(diǎn)、目前企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)和需要達(dá)成的目標(biāo)等等。建立的考核標(biāo)準(zhǔn)既可以從點(diǎn)到線(xiàn)再到面來(lái)涵蓋，也可以反過(guò)來(lái)層層分解，讓考核標(biāo)準(zhǔn)能夠靈活調(diào)動(dòng)最終適用于整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)小組以及營(yíng)銷(xiāo)個(gè)人。

三、提升企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效的有效措施

（一）建立并推廣企業(yè)自身品牌，利用“品牌效應(yīng)”提高企業(yè)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力以及影響力

企業(yè)產(chǎn)品要想占據(jù)市場(chǎng)先機(jī)，必須要建設(shè)自身的品牌，并對(duì)自身的品牌進(jìn)行推廣，利用“品牌效應(yīng)”提高企業(yè)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力以及影響力，提高企業(yè)的知名度與影響力，在消費(fèi)者心中留下深刻的印象。[2]因此，建立企業(yè)自己的品牌，并推廣出去十分重要。品牌的推廣，可以讓消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品有更多的了解，從而提升產(chǎn)品銷(xiāo)量，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力。[3]品牌在市場(chǎng)上是好產(chǎn)品的一種標(biāo)志，哪個(gè)品牌能在消費(fèi)者心中留下深刻的印象，那該企業(yè)的品牌就是成功的，能夠成功在消費(fèi)者身上形成品牌效應(yīng)的企業(yè)，在市場(chǎng)中也是有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。

（二）制定科學(xué)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，適當(dāng)安排各類(lèi)產(chǎn)品的考核權(quán)重，根據(jù)市場(chǎng)變化改變銷(xiāo)售方向

投入更多的精力在市場(chǎng)上收集產(chǎn)品的情報(bào)并進(jìn)行分析，通過(guò)對(duì)競(jìng)品的分析，把握產(chǎn)品以及其替代品在市場(chǎng)中的發(fā)展?fàn)顩r，用帕累托改進(jìn)法對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的“質(zhì)”進(jìn)行考核，為客戶(hù)提供增值服務(wù)，其中包括解決方案，企業(yè)針對(duì)自身營(yíng)銷(xiāo)的績(jī)效所設(shè)計(jì)的考核方案適用于一些特殊客戶(hù)或者特大客戶(hù)，因此，企業(yè)在制定考核方案時(shí)，應(yīng)該以項(xiàng)目為考核單位，按照企業(yè)自身的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略恰當(dāng)分配考核權(quán)重。

（三）制定公正有效的激勵(lì)政策，提高員工工作的熱情

企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才，在企業(yè)資源中，人才是較為重要的一個(gè)。因此，企業(yè)應(yīng)該制定一些公正有效的激勵(lì)政策，激勵(lì)政策的好壞直接影響到績(jī)效的好壞。良好的激勵(lì)政策能夠提高績(jī)效水平，人才得到激勵(lì)，才會(huì)愿意為企業(yè)發(fā)展竭盡全力，只有人才愿意留下來(lái)，企業(yè)才能提高競(jìng)爭(zhēng)力。

四、結(jié)語(yǔ)

從財(cái)務(wù)的角度來(lái)看，衡量銷(xiāo)售績(jī)效指標(biāo)科學(xué)與否，應(yīng)看其是否考慮全面，是否將價(jià)格、規(guī)模等因素考慮在內(nèi)，從銷(xiāo)售的規(guī)模中可以看出企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)能力，從銷(xiāo)售的價(jià)格可以看出企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的質(zhì)量與水平。企業(yè)如果規(guī)模較小，產(chǎn)品卻售價(jià)高昂，這是一種極端的表現(xiàn)，反之亦然，這難以與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心目標(biāo)保持一致。整體上來(lái)看，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的考核方案，都不算是好的考核方案，要向企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)與工廠(chǎng)在發(fā)展過(guò)程中保持一致的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，應(yīng)該將營(yíng)銷(xiāo)管理層的績(jī)效考核與產(chǎn)品銷(xiāo)售毛利水平聯(lián)系起來(lái)，這有利于企業(yè)控制產(chǎn)品的銷(xiāo)售毛利，提升企業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的水平與質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)

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篇5

關(guān)鍵詞：教育培訓(xùn)；績(jī)效考核；改進(jìn)

中國(guó)的教育培訓(xùn)業(yè)尚處于起步階段，教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)已有過(guò)萬(wàn)家。目前全國(guó)品牌化的教育機(jī)構(gòu)像新東方、學(xué)大教育、華圖教育、安博教育、環(huán)球雅思等教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)占據(jù)語(yǔ)言類(lèi)、課外輔導(dǎo)、職業(yè)教育等行業(yè)領(lǐng)頭地位。這些領(lǐng)軍企業(yè)在近年來(lái)通過(guò)加盟、直營(yíng)分校等形式在2-5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了初級(jí)市場(chǎng)全面覆蓋。占領(lǐng)了中國(guó)教育培訓(xùn)類(lèi)企業(yè)的超過(guò)60%的市場(chǎng)份額。

一方面我們看到教育培訓(xùn)企業(yè)飛速發(fā)展，但我們也清楚的認(rèn)識(shí)到教育培訓(xùn)企業(yè)仍屬于勞動(dòng)密集型服務(wù)行業(yè)，企業(yè)員工知識(shí)層次及素質(zhì)涵養(yǎng)高于服務(wù)業(yè)平均水平，因此對(duì)于企業(yè)的員工管理難度高于一般服務(wù)行業(yè)。在員工管理中，績(jī)效考核是這些企業(yè)采用的員工薪酬與工作目標(biāo)掛鉤的最直接手段。

一、現(xiàn)有績(jī)效考核方案存在的問(wèn)題

績(jī)效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。教育培訓(xùn)企業(yè)是一種特殊的服務(wù)行業(yè)，而國(guó)內(nèi)企業(yè)多借鑒國(guó)外企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，并未找到一種適合教育培訓(xùn)企業(yè)的績(jī)效管理模式，現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中也存在著諸多問(wèn)題。

1、部分企業(yè)基層員工考核流于形式

績(jī)效考核是一門(mén)管理工具，是對(duì)員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)，因此對(duì)于基層管理者來(lái)說(shuō)非常重要。但走訪(fǎng)部分教育培訓(xùn)企業(yè)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，部分部門(mén)對(duì)于基層員工的績(jī)效考核流于形式，沒(méi)有完整的績(jī)效考核方案，或是到月末需要給人力部門(mén)提交月度績(jī)效考核結(jié)果時(shí)才開(kāi)始績(jī)效考核過(guò)程，而目的也僅僅是為了為員工發(fā)放工資。考核的過(guò)程存在諸多不科學(xué)不合理的現(xiàn)象，如績(jī)效打分表內(nèi)容簡(jiǎn)單，分值分配不合理，考核過(guò)程簡(jiǎn)單粗暴，僅憑領(lǐng)導(dǎo)印象評(píng)分后強(qiáng)制分布，結(jié)果不能充分利用起來(lái)，耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力。完全沒(méi)有發(fā)揮績(jī)效考核的真正作用。

2、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)存在一定的不合理性

對(duì)于基層員工的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)中相對(duì)較為簡(jiǎn)單，大致分為兩部分，一個(gè)是可量化工作任務(wù)，如收入、成本、時(shí)間、數(shù)量、錯(cuò)誤率、出勤率等等數(shù)學(xué)方法進(jìn)行考核，另外就是不可量化部分，如員工的行為規(guī)范、工作態(tài)度、臨時(shí)工作任務(wù)等，這些可以通過(guò)評(píng)分、評(píng)價(jià)或考勤考核等方式體現(xiàn)。績(jī)效考核應(yīng)該根據(jù)員工工作內(nèi)容及工作目標(biāo)設(shè)定合理的考核項(xiàng)及考核權(quán)重，否則則直接影響考核結(jié)果。

在部分培訓(xùn)企業(yè)中，由于企業(yè)增幅過(guò)快管理人員并未重視員工績(jī)效考核工作，中層的績(jī)效考核為上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)責(zé)任書(shū)的細(xì)則分拆組成，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及分值設(shè)定直接參考上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的考核方案，這就產(chǎn)生了中層工作重點(diǎn)不清晰，考核指標(biāo)缺乏針對(duì)性。如某企業(yè)中，教務(wù)人員主要工作為合理調(diào)配優(yōu)化師資隊(duì)伍，保障班次師資數(shù)量、質(zhì)量及教學(xué)效果。因此該員工績(jī)效考核設(shè)定應(yīng)以師資調(diào)配滿(mǎn)足率、調(diào)配成本、及教學(xué)事故等幾方面進(jìn)行考核，但在該企業(yè)中，教務(wù)人員績(jī)效考核中占分最高的考核項(xiàng)是月度營(yíng)業(yè)收入，此項(xiàng)考核顯然存在較大不合理。

3、績(jī)效考核周期的設(shè)置不盡合理

績(jī)效考核的周期是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。在企業(yè)中，不同工作性質(zhì)、不同職位級(jí)別，考核周期應(yīng)該是存在一定差異的。一般而言對(duì)于經(jīng)理級(jí)以下員工按照每月制定任務(wù)開(kāi)展考核是較為合理的；但經(jīng)理級(jí)仍然為公司的業(yè)務(wù)管理者，直接面對(duì)公司的業(yè)務(wù)，因此對(duì)于二級(jí)部門(mén)經(jīng)理仍然需要按照月度進(jìn)行績(jī)效考核；而對(duì)于總監(jiān)級(jí)年度考核時(shí)間間隔過(guò)大，對(duì)于日常管理中或決策中出現(xiàn)的偏差不能及時(shí)調(diào)整，為避免在管理中將問(wèn)題積壓或者暴露在年終，總監(jiān)級(jí)或其他一級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人有必要將績(jī)效考核周期應(yīng)為季度或半年度。在某中小學(xué)教育培訓(xùn)企業(yè)中，自總經(jīng)理至員工均采用月度考核方式進(jìn)行績(jī)效考核，帶來(lái)諸多弊端，如浪費(fèi)過(guò)多人力精力組織考核；不能明確各職位級(jí)別之間的工作重點(diǎn)；頻繁考核造成考核流于形式，甚至部分部門(mén)對(duì)于考核采用輪差制，失去了績(jī)效考核的設(shè)置意義。

4、缺乏有效的績(jī)效輔導(dǎo)，未引發(fā)員工的重視

績(jī)效考核直接影響到企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，是對(duì)整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行精細(xì)化拆分，賦予每個(gè)員工對(duì)應(yīng)的工作內(nèi)容及工作目標(biāo)。對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核明確并總結(jié)了員工的每項(xiàng)工作內(nèi)容，確定了工作重點(diǎn)，而輔導(dǎo)則有助于幫助員工總結(jié)本月工作開(kāi)展完成情況，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問(wèn)題和隱患，為下個(gè)月制定工作的計(jì)劃和目標(biāo)；員工在績(jī)效考核中實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)方面的增長(zhǎng)也獲得了企業(yè)對(duì)員工的認(rèn)可，更能夠激發(fā)員工工作積極性，管理者從而更好的實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，因此績(jī)效是需要企業(yè)中每一個(gè)參與者重視并認(rèn)真完成的。但是目前在多數(shù)的中型教育培訓(xùn)企業(yè)中，績(jī)效輔導(dǎo)工作在部門(mén)中均沒(méi)有有效的開(kāi)展，員工和管理人員對(duì)于績(jī)效工作的重視程度不夠，因此也會(huì)產(chǎn)生上述幾方面問(wèn)題。

二、如何對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核進(jìn)行改進(jìn)

1、設(shè)計(jì)建立結(jié)合工作崗位的績(jī)效考核方案

績(jī)效考核的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是根據(jù)實(shí)際工作情況來(lái)制定的，因此需要各個(gè)企業(yè)的人力資源部門(mén)在訂立標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要對(duì)照各個(gè)部門(mén)工作崗位的工作內(nèi)容及工作量等真實(shí)數(shù)據(jù)，在經(jīng)營(yíng)決策層的指導(dǎo)下對(duì)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行組織架構(gòu)及崗位職責(zé)、人員編制的梳理，掌握整個(gè)企業(yè)的人力整體數(shù)據(jù)。然后對(duì)崗位進(jìn)行分類(lèi)梳理，制定不同類(lèi)型崗位的績(jī)效考核范本。對(duì)于基本考核指標(biāo)、考核權(quán)重、評(píng)分規(guī)則提前設(shè)定，制定合理的績(jī)效考核方案。同時(shí)，可以積極鼓勵(lì)員工參與討論、完善績(jī)效考核方案，并對(duì)員工積極開(kāi)展績(jī)效考核輔導(dǎo)，使員工能夠重視績(jī)效考核，更好的完成工作。

除對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的優(yōu)化和調(diào)整外，對(duì)于績(jī)效考核的考核時(shí)間也應(yīng)該做出調(diào)整，對(duì)于操作層、執(zhí)行層員工，即經(jīng)理級(jí)及經(jīng)理級(jí)以下員工，應(yīng)按照月度開(kāi)展績(jī)效考核，以提高執(zhí)行反饋速度；對(duì)于一級(jí)管理層、經(jīng)營(yíng)層員工，即總監(jiān)及副總監(jiān)級(jí)員工，按照季度設(shè)定工作任務(wù)，開(kāi)展季度日常考核，年度360度考核；對(duì)于決策層按照年度進(jìn)行360度考核。

在績(jī)效考核的設(shè)計(jì)過(guò)程中建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)流程，制定客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，例如對(duì)產(chǎn)品管理崗位工作人員工作職責(zé)為課程銷(xiāo)售管理、課程銷(xiāo)售服務(wù)支持、產(chǎn)品市場(chǎng)推廣支持等工作，在績(jī)效考核中將此項(xiàng)內(nèi)容設(shè)定為主要考核事項(xiàng)，分別占30分、20分、20分，日常考勤及行為規(guī)范20分，領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)占10分，并依據(jù)工作目標(biāo)設(shè)計(jì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。同樣，對(duì)于中層管理者依據(jù)主要工作職責(zé)及工作目標(biāo)制定針對(duì)性的目標(biāo)責(zé)任書(shū)，避免領(lǐng)導(dǎo)直接分派指標(biāo)的情況出現(xiàn)，讓中層管理者能夠有效的開(kāi)展工作。

2、保障公平有效的績(jī)效考核過(guò)程及結(jié)果的反饋

考核體系是客觀地、實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)、評(píng)價(jià)每位員工工作的長(zhǎng)處和短處，以達(dá)到揚(yáng)長(zhǎng)避短、持續(xù)改進(jìn)和提高績(jī)效的目的。最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。因此在完成了建立結(jié)合工作崗位的績(jī)效考核方案后，需要做到兩個(gè)工作以提高績(jī)效考核的有效性。

績(jī)效考核中基層員工首先進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)自評(píng)分，然后領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)指標(biāo)打分，但起最終決定因素的仍然是領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分。若部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分較為隨意，未認(rèn)真評(píng)閱績(jī)效考核書(shū)，最終產(chǎn)生的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)也較為隨意，難以保障績(jī)效考核的真實(shí)性和有效性。另外，由于基層員工薪資較低，績(jī)效工資在收入中所占比例也比較低，績(jī)效考核最終反饋到薪資中時(shí)就變成了杯水車(chē)薪，對(duì)于員工缺乏有效的激勵(lì)，從而降低了績(jī)效考核對(duì)員工的正向激勵(lì)作用，因此在開(kāi)展績(jī)效考核工作過(guò)程中，對(duì)于結(jié)果應(yīng)在多方面體現(xiàn)，考核結(jié)果應(yīng)與人才使用相結(jié)合，通過(guò)信息化手段。

建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績(jī)效考核結(jié)果在績(jī)效工資分配、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)評(píng)定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動(dòng)、評(píng)選評(píng)模、職務(wù)變動(dòng)方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績(jī)并重的用人向?qū)А?/p>

3、建立績(jī)效考核輔導(dǎo)及申訴機(jī)制

由于教育培訓(xùn)類(lèi)企業(yè)人員多，人員流動(dòng)性較高，員工的整體素質(zhì)也不盡相同，在快速發(fā)展過(guò)程中很多員工都是較新員工，對(duì)于工作熟練掌握情況欠佳，甚至通過(guò)考核反饋出個(gè)別員工不符合崗位要求。中層管理者通過(guò)日常績(jī)效考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后要及時(shí)對(duì)員工開(kāi)展輔導(dǎo)工作，一方面使員工重視績(jī)效考核評(píng)分，一方面幫助員工克服考核中反應(yīng)出的問(wèn)題。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，績(jī)效考核制度歷經(jīng)多次改革變化，因此，在考核過(guò)程中難免存在不合理的個(gè)別問(wèn)題，考核結(jié)果也會(huì)影響到員工的個(gè)人利益。因此公司應(yīng)建立完善的考核申述制度，解決考核結(jié)果不滿(mǎn)意，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用不當(dāng)?shù)葐?wèn)題。并做到堅(jiān)持以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)，妥善解決員工所申訴的問(wèn)題。使公司的績(jī)效考核和員工的成長(zhǎng)同發(fā)展、同改進(jìn)，共同推動(dòng)教育企業(yè)的業(yè)績(jī)及管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]約翰M.伊萬(wàn)切維奇，趙曙明，程德俊.人力資源管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2010：198-215

篇6

一、公司簡(jiǎn)介

W公司是我國(guó)東部沿海的一家大型制造企業(yè)，成立于1998年，于2001年上市。公司主要從事化工領(lǐng)域的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，是全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的P原材料制造商之一。單一行業(yè)，向全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展；經(jīng)營(yíng)單位眾多，且分布在全世界各地；在環(huán)保、能源等諸多領(lǐng)域肩負(fù)社會(huì)責(zé)任這是W公司現(xiàn)存的幾大特點(diǎn)。

二、基于PDCA循環(huán)的績(jī)效管理

（一）績(jī)效計(jì)劃―P

1、“4+1”戰(zhàn)略績(jī)效管理方案

W公司一直沿用國(guó)際通用的平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)，并依據(jù)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況于2014年制定和實(shí)施了“4+1”戰(zhàn)略績(jī)效管理方案。“4+1”戰(zhàn)略績(jī)效管理方案，具體是指4個(gè)季度和1份《年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效合同書(shū)》。W公司實(shí)施的是季度考核計(jì)劃，有關(guān)部門(mén)每季度都會(huì)依據(jù)相關(guān)指標(biāo)對(duì)部門(mén)、員工進(jìn)行考核與跟蹤，并且在每季度都對(duì)考核指標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整。此外，每年年初W公司都會(huì)根據(jù)對(duì)上一年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成情況和本年的總體目標(biāo)召開(kāi)大會(huì)，由集團(tuán)公司高管人員、各職能部門(mén)及分子公司主要負(fù)責(zé)人參與會(huì)議，并簽訂《年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效合同書(shū)》。在合同書(shū)中，對(duì)各部門(mén)及分子公司的全年目標(biāo)、考核指標(biāo)、完成時(shí)間、考核權(quán)重、考核辦法有明確的規(guī)定。

2、考核指標(biāo)的制定

一般理論認(rèn)為企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該遵循重要性原則，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)量進(jìn)行控制，比如關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過(guò)6個(gè)這種規(guī)定。如不遵循重要性選擇，很可能會(huì)分散員工的注意力，導(dǎo)致其將精力不能集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。但是，在這一方面W公司卻有著其與眾不同的觀點(diǎn)和方法。W公司對(duì)于關(guān)鍵指標(biāo)是不限數(shù)量的，一旦管理層發(fā)現(xiàn)某一指標(biāo)是重要的，就會(huì)在下一個(gè)季度加入到新的考核辦法中。

這樣不限量的指標(biāo)考核，自然是增加了指標(biāo)的數(shù)量，對(duì)此W公司只是將有些指標(biāo)作為觀察項(xiàng)，進(jìn)行季度跟蹤，并不會(huì)加入到評(píng)分中。這樣做的原因主要是想對(duì)員工起到提醒的作用，使其認(rèn)識(shí)到各方面的重要性。W公司績(jī)效考核另一個(gè)突出的特點(diǎn)就是定量考核內(nèi)部各指標(biāo)不設(shè)權(quán)重而是實(shí)行加分減分制。一方面這樣做減小了人力資源部每季度的工作量，避免了因各部門(mén)指標(biāo)數(shù)量不同而造成的權(quán)重設(shè)置不科學(xué)；另一方面加分減分更加能夠起到激勵(lì)的作用。

（二）績(jī)效實(shí)施―D

績(jī)效管理的實(shí)施是一個(gè)非常重要的中間過(guò)程，只有加強(qiáng)對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程的管理與控制，才能保證績(jī)效計(jì)劃落到實(shí)處、取得實(shí)效，才能為績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋和績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用提供客觀的決策依據(jù)和行動(dòng)指南。

W公司在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中有不斷溝通反饋的機(jī)制就是管理者“243”機(jī)制。管理者“243”機(jī)制要求部門(mén)總經(jīng)理和其他管理者每季度授課1次、每半年與直接下屬一對(duì)一溝通1次，還要求部門(mén)總經(jīng)理每季度舉辦Coffee時(shí)間1次（Coffee時(shí)間：部門(mén)總經(jīng)理對(duì)員工在溝通中提出的問(wèn)題有正式反饋，對(duì)每名下屬管理者的實(shí)施情況有評(píng)價(jià)）。只有將績(jī)效溝通列入考核辦法中，才能在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中使上下級(jí)保持持續(xù)而順暢的溝通。

（三）績(jī)效評(píng)估―C

W公司經(jīng)過(guò)多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，在對(duì)部門(mén)考評(píng)過(guò)程中將部門(mén)劃分為經(jīng)營(yíng)部門(mén)與職能部門(mén)兩類(lèi)進(jìn)行評(píng)估。早期所有部門(mén)放在一起進(jìn)行考核與排名時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題―經(jīng)營(yíng)部門(mén)的指標(biāo)一般與銷(xiāo)售、生產(chǎn)有關(guān)，想要達(dá)標(biāo)甚至獲得加分就相對(duì)容易一些，因此經(jīng)營(yíng)部門(mén)一般排在前面，而職能部門(mén)排名靠后。針對(duì)這種情況，W公司才采取了分類(lèi)的方法，將經(jīng)營(yíng)部門(mén)與職能部門(mén)分開(kāi)進(jìn)行考核，保障職能部門(mén)的積極性。

W公司的部門(mén)績(jī)效評(píng)估是由人力資源部發(fā)起，各部門(mén)執(zhí)行各自的季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并總結(jié)季度計(jì)劃完成情況。在考核過(guò)程中，其他部門(mén)也會(huì)提供相應(yīng)的支持，比如財(cái)務(wù)部會(huì)對(duì)考核方案進(jìn)行數(shù)據(jù)方面支持，HSE部會(huì)進(jìn)行安全方面的考核等。績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)定性考核部門(mén)的工作。最終由人力資源部匯總計(jì)算各部門(mén)的考核得分，領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)評(píng)估結(jié)果的審批通過(guò)之后，人力資源部將部門(mén)績(jī)效考核的結(jié)果予以公布，并將結(jié)果應(yīng)用于薪酬管理等方面。

W公司的部門(mén)績(jī)效考核所涉及的指標(biāo)主要分為5大類(lèi)。分別是財(cái)務(wù)指標(biāo)與重點(diǎn)工作，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，質(zhì)量，HSE和定性指標(biāo)。

（四）績(jī)效改進(jìn)―A

績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效考核最終的閉合點(diǎn)，他的存在說(shuō)明績(jī)效考核是一個(gè)不斷反饋不斷改進(jìn)的過(guò)程。此外，績(jī)效改進(jìn)也是績(jī)效考核的最終目的，通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)績(jī)效進(jìn)行改進(jìn)提升才能不斷推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

W公司的考核結(jié)果主要應(yīng)用于利益分配、人員配置、員工培訓(xùn)、績(jī)效改進(jìn)四個(gè)方面。考核結(jié)果出來(lái)之后，由人力資源部進(jìn)行薪酬管理，將考評(píng)結(jié)果與績(jī)效目標(biāo)獎(jiǎng)金掛鉤。、W公司認(rèn)為從員工的角度考慮，薪酬回報(bào)和晉升是員工最為關(guān)心的一個(gè)環(huán)節(jié)，將薪酬、晉升同績(jī)效掛鉤是以心理學(xué)的“強(qiáng)化理論”為基礎(chǔ)的，薪酬和職位晉升作為一種正向強(qiáng)化的方式，個(gè)人績(jī)效高的結(jié)果是有更高的薪酬，則員工會(huì)傾向于努力工作提高績(jī)效。另一方面，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果不僅能夠反映員工對(duì)現(xiàn)有工作勝任情況的信息，由于W公司采用360度反饋評(píng)價(jià)，因此還能提供對(duì)員工潛質(zhì)的評(píng)價(jià)，為員工的職業(yè)生涯管理提供重要依據(jù)，給予員工認(rèn)識(shí)自己、調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃的契機(jī)，使W公司更大程度發(fā)揮人才的效用。企業(yè)首先通過(guò)績(jī)效溝通，分析績(jī)效考核結(jié)果，找出績(jī)效中存在的問(wèn)題；然后針對(duì)存在的問(wèn)題，制定合理的績(jī)效改進(jìn)方案，并確保其有效實(shí)施；在下一期的績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中，落實(shí)已制定的績(jī)效改進(jìn)方案。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)使得公司的績(jī)效管理呈現(xiàn)螺旋式上升的態(tài)勢(shì)，不斷糾錯(cuò)，從而不斷提升，使公司的績(jī)效管理越來(lái)越有效。

篇7

關(guān)鍵詞：國(guó)有銀行;績(jī)效考核;全員評(píng)價(jià);分類(lèi)

管理績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要內(nèi)容，關(guān)系到員工激勵(lì)及人事安排的有效性。對(duì)于銀行而言，不合理的績(jī)效考核體系還容易引起服務(wù)質(zhì)量低劣等問(wèn)題，造成客戶(hù)的流失。在金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績(jī)效考核體系成為各個(gè)銀行提升自我競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)容。這其中，國(guó)有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶(hù)的重要媒介，其績(jī)效考核體系構(gòu)建顯得尤為重要。本文以某國(guó)有銀行省分行為例，嘗試性地構(gòu)建一套國(guó)有銀行的全面績(jī)效考核體系，對(duì)管轄范圍內(nèi)分支機(jī)構(gòu)（部門(mén)）和各類(lèi)員工，運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，判斷其工作業(yè)績(jī)，并將考核結(jié)果運(yùn)用于全員評(píng)價(jià)和分類(lèi)管理，形成了一個(gè)完整的銀行分行績(jī)效考核體系。

一、基礎(chǔ)概念績(jī)效管理

由美國(guó)管理學(xué)家AubreyDaniels提出，一般包括定義績(jī)效、績(jī)效考核、衡量績(jī)效和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。其中，績(jī)效考核的結(jié)果是決定企業(yè)重大人動(dòng)、員工所得回報(bào)的主要依據(jù)；績(jī)效考核方法是支持績(jī)效管理的工具。目前在績(jī)效管理實(shí)踐中取得良好效果的考核方法主要有：強(qiáng)制分布法、目標(biāo)考核法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系和關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、360度績(jī)效考核等。

二、銀行業(yè)全面績(jī)效考核體系建設(shè)的意義

1.保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

全面績(jī)效考核體系通過(guò)有效的目標(biāo)分解和逐層落實(shí)，為銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。通過(guò)建立全面績(jī)效考核體系，能夠?qū)︺y行各分支行、各部門(mén)和每個(gè)員工在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的貢獻(xiàn)作出科學(xué)合理的評(píng)價(jià)，為資源分配提供合理的依據(jù)，進(jìn)而提高價(jià)值創(chuàng)造者的積極性。

2.提高員工的工作效率

全面績(jī)效考核體系明確了員工的績(jī)效考核目標(biāo)，并定期得到管理層績(jī)效考核結(jié)果的反饋，有利于員工了解自己的工作業(yè)績(jī)，是否得到了別人的認(rèn)可，哪一些需要進(jìn)一步改進(jìn)。同時(shí)，通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果的合理和多樣化運(yùn)用，在員工之間形成“比、學(xué)、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。

3.提高管理者的管理技能

全面績(jī)效考核體系的執(zhí)行過(guò)程中，管理者要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)來(lái)制定和分解目標(biāo)，這有助于提高目標(biāo)制定與分解的能力；管理者輔導(dǎo)員工提高績(jī)效，這有助于提高指導(dǎo)、激勵(lì)和監(jiān)控能力；管理者要對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對(duì)員工的工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析和解決，這有助于提高分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力。因此，全面績(jī)效考核體系的實(shí)施有助于提高管理者的管理技能。

三、某國(guó)有銀行省分行全面績(jī)效考核體系

建設(shè)某國(guó)有銀行省分行近年來(lái)在工作實(shí)踐中，摸索構(gòu)建了一套全面績(jī)效考核體系，該體系在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，對(duì)員工形成了較好的激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)了企業(yè)績(jī)效的提高。該體系方案具體如下：1.考核方案全面績(jī)效考核體系建設(shè)應(yīng)做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對(duì)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核和對(duì)員工的崗位績(jī)效考核。

（1）對(duì)機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核針對(duì)分支行、內(nèi)設(shè)部門(mén)、特殊部門(mén)，建立針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核方案。就分支行的績(jī)效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級(jí)支行三個(gè)層級(jí)制定績(jī)效考核辦法；以現(xiàn)行的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核辦法為主體框架，根據(jù)各層級(jí)的職能定位設(shè)置具體考核指標(biāo)、設(shè)定各維度的考核權(quán)重。對(duì)內(nèi)設(shè)部門(mén)的績(jī)效考核分別按省分行內(nèi)設(shè)部門(mén)、市分行內(nèi)設(shè)部門(mén)、縣支行內(nèi)設(shè)部門(mén)三個(gè)層級(jí)制定績(jī)效考核辦法；根據(jù)各部門(mén)承接所在行戰(zhàn)略和落實(shí)主要職責(zé)的原則選取和設(shè)置指標(biāo)。在指標(biāo)選取上具體考慮以下幾個(gè)方面：一是基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解。遵循承接全行戰(zhàn)略的原則，將部門(mén)績(jī)效指標(biāo)與全行績(jī)效指標(biāo)、員工績(jī)效指標(biāo)有效銜接，突出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。二是基于部門(mén)職責(zé)。部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)的選取和設(shè)置應(yīng)遵循落實(shí)部門(mén)主要職責(zé)的原則，突出本部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。三是基于部門(mén)特點(diǎn)進(jìn)行差異化指標(biāo)設(shè)計(jì)。根據(jù)部門(mén)職能定位、工作性質(zhì)及其與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的關(guān)聯(lián)程度，對(duì)部門(mén)進(jìn)行差異化績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)。對(duì)特殊部門(mén)的績(jī)效考核應(yīng)該注意各級(jí)分支行的營(yíng)業(yè)部既不同于分支行，也不同于內(nèi)設(shè)部門(mén)，應(yīng)考慮制定單獨(dú)的績(jī)效考核辦法。此外，對(duì)于一些按照事業(yè)部或準(zhǔn)事業(yè)部管理的特殊部門(mén)，如金融市場(chǎng)部等，也應(yīng)制定單獨(dú)的績(jī)效考核辦法。

（2）對(duì)員工的績(jī)效考核對(duì)員工的績(jī)效考核可分為對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效考核及對(duì)柜員、管理類(lèi)員工的績(jī)效考核。客戶(hù)經(jīng)理作為專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售銀行產(chǎn)品和服務(wù)的一類(lèi)員工，制定專(zhuān)門(mén)的以營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)?yōu)橹饕笜?biāo)的崗位績(jī)效考核辦法。柜員作為專(zhuān)門(mén)提供現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)和支持的一類(lèi)員工，制訂以服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量為主要指標(biāo)、營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)?yōu)榇我笜?biāo)的崗位績(jī)效考核辦法。對(duì)柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績(jī)效與行為表現(xiàn)。崗位績(jī)效考核指標(biāo)包括工作量、服務(wù)質(zhì)量和營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)，并由歸屬部門(mén)負(fù)責(zé)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。其中，工作量主要考核柜員實(shí)際業(yè)務(wù)辦理數(shù)量，服務(wù)質(zhì)量主要考核柜員在日常工作中規(guī)章制度執(zhí)行情況，營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)主要考核柜員營(yíng)銷(xiāo)和客戶(hù)維護(hù)能力。行為表現(xiàn)考核指標(biāo)側(cè)重于柜員品行修養(yǎng)、能力水平、工作態(tài)度、合規(guī)自律等方面的提升，采用“多維度評(píng)價(jià)”方式確定，評(píng)價(jià)人為二級(jí)支行長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)主管和本二級(jí)支行其他人員。根據(jù)柜員年度崗位績(jī)效和行為表現(xiàn)考核得分，形成柜員的年度綜合評(píng)價(jià)得分。同時(shí)將年度綜合評(píng)價(jià)結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個(gè)等級(jí)。考核結(jié)果作為績(jī)效薪酬發(fā)放、星級(jí)晉升、崗位調(diào)整、評(píng)先推優(yōu)等的重要依據(jù)。銀行分行的管理類(lèi)員工包括分支行行領(lǐng)導(dǎo)和各層級(jí)內(nèi)設(shè)部門(mén)的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)等，其崗位績(jī)效考核應(yīng)與所在機(jī)構(gòu)（部門(mén)）的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核結(jié)果相聯(lián)系。

2.考核結(jié)果運(yùn)用

（1）構(gòu)建全員評(píng)價(jià)體系

全員評(píng)價(jià)體系是指對(duì)管轄范圍內(nèi)包括高層管理者在內(nèi)的所有員工，在績(jī)效考核評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上結(jié)合其他評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的相關(guān)政策、制度和工作機(jī)制。將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于員工評(píng)價(jià)，體現(xiàn)了不同崗位員工的價(jià)值和同一崗位不同員工的價(jià)值。通過(guò)樹(shù)立正確的價(jià)值導(dǎo)向，引導(dǎo)員工積極向上，營(yíng)造了良好的工作氛圍。

（2）構(gòu)建分類(lèi)管理體系

將員工的績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于員工的分類(lèi)管理,對(duì)通用序列員工、信息技術(shù)序列員工、審查審批序列員工、銷(xiāo)售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標(biāo)準(zhǔn)，其分類(lèi)結(jié)果可用于員工晉升。若按柜員（服務(wù)支持類(lèi)員工）、客戶(hù)經(jīng)理（產(chǎn)品銷(xiāo)售類(lèi)員工）、管理類(lèi)員工、其他類(lèi)員工分類(lèi)，其分類(lèi)結(jié)果可運(yùn)用于制訂不同的績(jī)效考核辦法。總的來(lái)說(shuō)，將全面績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于全員評(píng)價(jià)和分類(lèi)管理,構(gòu)建起全面績(jī)效考核體系、全員評(píng)價(jià)體系和分類(lèi)管理三個(gè)體系,使得三個(gè)體系互為協(xié)同，共同構(gòu)成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

參考文獻(xiàn)

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篇8

【關(guān)鍵詞】KPI 課程顧問(wèn) 考核體系

一、引言

面對(duì)升學(xué)、考試的壓力，我國(guó)教育培訓(xùn)行業(yè)正處在高速發(fā)展的階段，各類(lèi)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。為了爭(zhēng)取更多的生源，A公司作為一家成熟的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，其課程顧問(wèn)亟待由服務(wù)型向銷(xiāo)售型轉(zhuǎn)型。工作定位的轉(zhuǎn)換必定伴隨著績(jī)效考核方式的轉(zhuǎn)變。本文以A公司為例，對(duì)其課程顧問(wèn)的工作內(nèi)容進(jìn)行充分了解，引入了KPI績(jī)效考核技術(shù)，提出了人才激勵(lì)體系問(wèn)題的解決對(duì)策。

二、課程顧問(wèn)的內(nèi)涵

（一）課程顧問(wèn)的定義

課程顧問(wèn)是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)與客戶(hù)最先接觸的一線(xiàn)服務(wù)人員，為客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)報(bào)名服務(wù)，挖掘客戶(hù)的需求，幫助其推薦合適的課程或制定個(gè)性化的學(xué)習(xí)方案，以達(dá)成課程銷(xiāo)售的目標(biāo)。

（二）課程顧問(wèn)的職責(zé)范圍

負(fù)責(zé)課程的推廣并向顧客提供專(zhuān)業(yè)的課程體系講解；為客戶(hù)設(shè)計(jì)性化的課程體系， 并促成簽約；完成課程銷(xiāo)售任務(wù)，維護(hù)潛在客戶(hù)；幫助客戶(hù)完成學(xué)習(xí)目標(biāo)并與其建立良好的合作關(guān)系；定期參加會(huì)議和培訓(xùn)，完成銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)，合同修改等其他工作。

三、KPI績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)涵

KPI的英文全稱(chēng)是key performance index ，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI績(jī)效評(píng)價(jià)能把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)拆分為更具操作性的工作目標(biāo)，以此明確員工的職責(zé)，指導(dǎo)員工更好地完成工作。

四、建立KPI績(jī)效評(píng)價(jià)體系

（一）確定KPI績(jī)效考核指標(biāo)

確定績(jī)效考核指標(biāo)是A公司對(duì)課程顧問(wèn)進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)，指導(dǎo)著考核的重點(diǎn)和方向。從A公司的實(shí)際情況出發(fā)，確定對(duì)課程顧問(wèn)的考核內(nèi)容為業(yè)績(jī)指標(biāo)，工作量，態(tài)度與表現(xiàn)，業(yè)務(wù)能力測(cè)試。

（二）建立KPI績(jī)效考核模型

課程顧問(wèn)的主要工作是招生，引入KPI績(jī)效考核很大程度上也是為了提高A公司的招生業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)指標(biāo)占有最大的權(quán)重40%。業(yè)績(jī)指標(biāo)針對(duì)的是有效資源，在這些有效資源的背后，還有大量的咨詢(xún)、外呼工作并不能直接產(chǎn)生效益，卻占用了課程顧問(wèn)相當(dāng)多的精力，這也是促成銷(xiāo)售必不可少的環(huán)節(jié)，因此，加入工作量指標(biāo)，對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充，此項(xiàng)權(quán)重占20%。同時(shí)，作為教育培訓(xùn)行業(yè)，客戶(hù)體驗(yàn)至關(guān)重要，由老客戶(hù)口碑介紹帶來(lái)新客戶(hù)是招生的重要來(lái)源之一，在態(tài)度與表現(xiàn)一項(xiàng)中，會(huì)主要參考客戶(hù)滿(mǎn)意度的反饋。最后，課程顧問(wèn)專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的提高離不開(kāi)平時(shí)的學(xué)習(xí)與反復(fù)練習(xí)，定期會(huì)安排業(yè)務(wù)類(lèi)考試，考試成績(jī)也計(jì)入績(jī)效考核，權(quán)重占20%（如表1所示）。

表1

五、KPI績(jī)效評(píng)價(jià)的應(yīng)用

采用上表建立的績(jī)效考核指標(biāo)，利用KPI績(jī)效評(píng)價(jià)法對(duì)課程顧問(wèn)的績(jī)效情況進(jìn)行全面分析考核。從A公司的發(fā)展現(xiàn)狀及運(yùn)作成本角度考慮，對(duì)課程顧問(wèn)進(jìn)行季度考核，考核分?jǐn)?shù)W=A*40%+B*20%+C*20%+D*20%，其中W為考核總分.滿(mǎn)分為100分。A為業(yè)績(jī)指標(biāo)，B為工作量，C為態(tài)度與表現(xiàn)，D為業(yè)務(wù)能力測(cè)試。A、B、C、D滿(mǎn)分均為100分。

考核結(jié)束后，及時(shí)反饋考核結(jié)果，讓課程顧問(wèn)了解自己在考核周期內(nèi)的業(yè)績(jī)情況，態(tài)度表現(xiàn)等與職位要求是否匹配。并根據(jù)KPI績(jī)效分值給予課程顧問(wèn)不同檔位的績(jī)效獎(jiǎng)金，從而激勵(lì)課程顧問(wèn)努力提高自身績(jī)效水平。除此之外，考核結(jié)果也將作為課程顧問(wèn)年終獎(jiǎng)發(fā)放、加薪、升職的依據(jù)，并應(yīng)用到休假、培訓(xùn)、是否續(xù)聘等各個(gè)方面。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

企業(yè)有了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就要實(shí)施目標(biāo)管理。如果一家企業(yè)去年實(shí)現(xiàn)了5億銷(xiāo)售收入，今年確定銷(xiāo)售收入目標(biāo)是6.5億。完成6.5億元銷(xiāo)售收入與實(shí)現(xiàn)5億銷(xiāo)售收入的方法是不一樣的。目標(biāo)管理不是對(duì)目標(biāo)本身進(jìn)行管理，而是靠目標(biāo)加強(qiáng)管理。加強(qiáng)管理的目的就是提升員工的執(zhí)行力。執(zhí)行力就是員工把計(jì)劃變成行動(dòng)，把行動(dòng)變成結(jié)果。員工有沒(méi)有把計(jì)劃變成行動(dòng)，把行動(dòng)變成結(jié)果？“考核評(píng)估”就是試金石！

如何正確理解“考核評(píng)估”呢？

我們不妨做一回“拆字先生”。“考”是指“考卷”，即績(jī)效考核的方案設(shè)計(jì)。“核”是指核準(zhǔn)，即績(jī)效考核的數(shù)據(jù)收集。“評(píng)”是指“評(píng)分”，即績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)計(jì)算。“估”是指“估價(jià)”，即如何讓績(jī)效考核與薪酬連接。績(jī)效管理的成功是建立在企業(yè)具有科學(xué)和完善的薪酬體系的基礎(chǔ)上。

首先要能正確領(lǐng)悟績(jī)效薪酬理念：薪酬水平是由崗位的價(jià)值決定的，績(jī)效工資是由工作是否干得好決定的。其次，要制定職等職級(jí)薪酬表，設(shè)定績(jī)效與薪酬對(duì)應(yīng)系數(shù)，用績(jī)效結(jié)果作為薪酬調(diào)整的依據(jù)。“凡是貢獻(xiàn)大的，還要給他更多；凡是沒(méi)有貢獻(xiàn)的，連他本來(lái)得到的，都要奪回來(lái)”。員工與公司雇傭關(guān)系是建立在“結(jié)果交換”基礎(chǔ)上，員工的收入按照階段性績(jī)效實(shí)施“梯級(jí)浮動(dòng)”；基層人員加薪要“小步快跑”，崗位輪調(diào)時(shí)，工資按照“寬帶可變”原則，任什么職務(wù)就按照崗位的價(jià)值評(píng)估出薪酬水平。

企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)有一個(gè)難題——考核不能量化。量化管理有3個(gè)重要的特征：數(shù)字化表述目標(biāo)、視覺(jué)化轉(zhuǎn)化任務(wù)和公式化計(jì)算結(jié)果。我們?cè)陂L(zhǎng)期績(jī)效管理實(shí)踐中總結(jié)了12種量化技術(shù)，可以將每一個(gè)考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)充分體現(xiàn)出來(lái)。

1.達(dá)標(biāo)率量化

按照完成任務(wù)后與事先期望事態(tài)發(fā)展水平進(jìn)行比較的一種計(jì)量方法。通過(guò)計(jì)算，直接給出結(jié)果的分值，體現(xiàn)人們對(duì)于追求百分比的慣性思維。

2.分段賦值量化

按照完成任務(wù)事態(tài)發(fā)展的不同水平段進(jìn)行評(píng)定，給予不同點(diǎn)值的一種計(jì)量方法。通過(guò)對(duì)應(yīng)區(qū)域直接找出結(jié)果的分值，體現(xiàn)行為動(dòng)作在持續(xù)穩(wěn)定中增長(zhǎng)的特性。

3.倒扣分量化

通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效行為分析，事先設(shè)立檢查機(jī)制，對(duì)于沒(méi)有按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的行為采取倒扣分的一種考核方式。

4.進(jìn)度量化

通過(guò)計(jì)算特定時(shí)間與行為之間的因果關(guān)系給出結(jié)果的分值。

5.順向標(biāo)準(zhǔn)差量化

鼓勵(lì)完成數(shù)量越多越好，把實(shí)際完成與事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比分析的一種計(jì)量方法。這種量化考核技術(shù)用在銷(xiāo)售人員應(yīng)收價(jià)格管理方面效果顯著。即使提成比例不變，業(yè)務(wù)人員心態(tài)也比較持穩(wěn)，領(lǐng)悟成交價(jià)的不同對(duì)公司貢獻(xiàn)不同的含義，強(qiáng)化業(yè)務(wù)人員對(duì)價(jià)格政策執(zhí)行的力度，而又能靈活應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局。

6.反向標(biāo)準(zhǔn)差量化

鼓勵(lì)完成期限越短越好，把實(shí)際完成與事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比分析的一種計(jì)量方法。比如銷(xiāo)售部門(mén)，讓業(yè)務(wù)人員關(guān)注現(xiàn)金流對(duì)于經(jīng)營(yíng)的影響，完整理解銷(xiāo)售行為。公司強(qiáng)調(diào)什么，就要檢查什么，業(yè)務(wù)人員就會(huì)重視什么？

7.概率量化

將表示完成任務(wù)中允許存在失敗概率從目標(biāo)值剔除的一種計(jì)量方法。用概率量化考核的KPI，其目標(biāo)值往往一次性確定好幾個(gè)考核周期的目標(biāo)值，而且目標(biāo)值越來(lái)越嚴(yán)格。通過(guò)排除可能發(fā)生的狀況給出結(jié)果的分值，體現(xiàn)“關(guān)鍵的少數(shù)制約多數(shù)”的20/80原理。引起人們對(duì)行為中“短缺元素”的重視。

8.強(qiáng)制百分比量化

在優(yōu)劣比例確認(rèn)的情況下，將完成任務(wù)中把不同個(gè)體強(qiáng)制排名次的一種計(jì)量方法。把定性的事情通過(guò)名次排定給出結(jié)果的分值，體現(xiàn)管理者“考核結(jié)果、管理過(guò)程”的思維，激發(fā)組織成員不甘落后、趕超先進(jìn)的熱情。

9.過(guò)程統(tǒng)計(jì)量化

將完成任務(wù)中過(guò)程行為定義不同的分值的一種計(jì)量方法。比如，肯定了不同行為在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)中不同的分值，增強(qiáng)了分派任務(wù)的靈活機(jī)動(dòng)性與工作的協(xié)調(diào)性。參與工作的所有人員都統(tǒng)一了對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)的一致認(rèn)同。

10.余額控制量化

余額控制量化是將總的工作量進(jìn)行分解，考核規(guī)定時(shí)間內(nèi)剩余工作量的一種計(jì)量方法。使難以量化的工作得以分解量化，讓員工更加明確自己的工作目標(biāo)，讓員工在具體工作中看到自己的差距和成就。

學(xué)習(xí)掌握10個(gè)量化技術(shù)，我們堅(jiān)信天下沒(méi)有什么不可以以量化的考核！

如何制定高層管理人員年度考核方案

為明確高層崗位的年度工作的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，規(guī)范公司的授權(quán)經(jīng)營(yíng)體系，切實(shí)推行目標(biāo)管理運(yùn)作體系，發(fā)揮公司高管的積極性和主動(dòng)性，樹(shù)立業(yè)績(jī)目標(biāo)意識(shí)，并約束、激勵(lì)全體員工實(shí)現(xiàn)公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，強(qiáng)化管理責(zé)任，企業(yè)應(yīng)該組織高層管理干部與公司簽訂《年度目標(biāo)管理與績(jī)效考核責(zé)任書(shū)》。

目標(biāo)管理與績(jī)效考核的意義：體現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)管理者的責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。“責(zé)”，即使命和職責(zé)；“權(quán)”，即負(fù)責(zé)任的范圍和程度；“利”，即利益機(jī)制。按照責(zé)、權(quán)、利對(duì)等的原則，目標(biāo)責(zé)任書(shū)規(guī)定了雙方的責(zé)任與權(quán)利，一經(jīng)簽訂即對(duì)雙方具有約束力，雙方應(yīng)共同遵守。

考核規(guī)模及指標(biāo)權(quán)重怎么規(guī)定

KPI關(guān)鍵指標(biāo)庫(kù)有這么多指標(biāo)，月度考核時(shí)考多少比較合適？對(duì)考核規(guī)模的界定，我們可以遵循“5-7-9法則”。由于企業(yè)各層人員的定位和使命不一樣，考核的指標(biāo)的個(gè)數(shù)應(yīng)該有差異。高層做“明天”的事，工作重點(diǎn)側(cè)重于戰(zhàn)略規(guī)劃和管理創(chuàng)新，他們的考核指標(biāo)以“5”個(gè)為宜。高層的年度指標(biāo)一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，月度指標(biāo)應(yīng)該是為下屬掃除執(zhí)行障礙的工作計(jì)劃。中層做“今天”的事，工作的重點(diǎn)側(cè)重于階段性目標(biāo)的達(dá)成，他們的考核指標(biāo)以“7”個(gè)為宜。中層的考核指標(biāo)重點(diǎn)在于客戶(hù)滿(mǎn)意度和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程的改善。基層做“昨天”的事，工作重點(diǎn)側(cè)重于簡(jiǎn)單的事情重復(fù)去做，練到極致后把“重復(fù)做的事情”變成絕招。基層的考核指標(biāo)以“9”為宜，考核指標(biāo)重點(diǎn)在于個(gè)人作業(yè)效率、協(xié)作精神、服務(wù)水平和勝任能力等。

考核指標(biāo)的權(quán)重定多少分?jǐn)?shù)比較合適？

權(quán)重即是在百分制考核中每個(gè)項(xiàng)目指標(biāo)所占的比重。權(quán)重的界定關(guān)乎KPI指標(biāo)的戰(zhàn)略地位，同時(shí)影響考核結(jié)果。我們可以把權(quán)重用“5級(jí)權(quán)重制”來(lái)界定，最高級(jí)別為5級(jí)25分，最低級(jí)為1級(jí)5分，其它則為4級(jí)20分、3級(jí)15分、2級(jí)10分。

5級(jí)25分的權(quán)重考核指標(biāo)是指：直接影響公司利潤(rùn)的績(jī)效行為，能用量化公式直接計(jì)算出來(lái)的KPI，如銷(xiāo)售收入或者成本降低等。

4級(jí)20分的權(quán)重考核指標(biāo)是指：直接影響公司資產(chǎn)使用效率的績(jī)效行為，能用量化公式直接計(jì)算出來(lái)的KPI，如固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)和應(yīng)收賬款周期天數(shù)等。

3級(jí)15分的權(quán)重考核指標(biāo)是指：流程性的考核項(xiàng)目，往往是在一連串的績(jī)效行為中的一環(huán)節(jié)。如采購(gòu)一次性合格率、預(yù)算控制的達(dá)成率等。

2級(jí)10分的權(quán)重考核指標(biāo)是指：定性的考核項(xiàng)目，通過(guò)轉(zhuǎn)化量化才能計(jì)算得分。如部門(mén)協(xié)作精神等。

1級(jí)5分的權(quán)重考核指標(biāo)是指：最低級(jí)別的考核指標(biāo)，考核項(xiàng)目屬于階段性，并非每個(gè)階段都常設(shè)。如行政經(jīng)理“年終總結(jié)表彰大會(huì)的組織”等。

如何進(jìn)行績(jī)效數(shù)據(jù)收集

為了能使企業(yè)績(jī)效管理工作高效運(yùn)作，一般來(lái)說(shuō)，有一定規(guī)模的企業(yè)要設(shè)“績(jī)效專(zhuān)員”專(zhuān)司績(jī)效管理包括數(shù)據(jù)收集的工作。績(jī)效專(zhuān)員有“歸口”、“核實(shí)”和“運(yùn)籌”三項(xiàng)基本職能。“歸口”的職能即目標(biāo)值下達(dá)，完成值填報(bào)；“核實(shí)”的職能即數(shù)據(jù)收集與確認(rèn)，計(jì)算得分與確認(rèn)；“運(yùn)籌”的職能即績(jī)效計(jì)劃下達(dá)，考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)，績(jī)效面談籌劃。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、分析、核算本身就是很多部門(mén)的基本職能，關(guān)鍵是績(jī)效專(zhuān)員對(duì)他們的工作提出要求。績(jī)效專(zhuān)員月初以文件形式向各部門(mén)告知“本月需要提交對(duì)其他部門(mén)的數(shù)據(jù)表單”。如果是總經(jīng)理做評(píng)估人，績(jī)效專(zhuān)員要特別強(qiáng)調(diào)職能部門(mén)提供對(duì)應(yīng)KPI指標(biāo)完成情況的數(shù)據(jù)提供。

“滿(mǎn)城貼告示，還有人不識(shí)字”，績(jī)效專(zhuān)員要把數(shù)據(jù)收集工作做得扎實(shí)，要反復(fù)以各種形式提醒考核部門(mén)及時(shí)提供績(jī)效結(jié)果，比如績(jī)效專(zhuān)員在公告欄上多次以“告示貼”方式提醒數(shù)據(jù)提供部門(mén)。

篇10

關(guān)鍵詞　績(jī)效考核　人力資源管理　考核機(jī)制　對(duì)策

一、中小型企業(yè)績(jī)效考核存在的主要問(wèn)題

1、沒(méi)有意識(shí)到職務(wù)分析的重要性在很多中小型企業(yè)中的作用，職務(wù)分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊。沒(méi)有意識(shí)到職務(wù)分析的重要性，就不可能確定某一工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，　哪些類(lèi)型的人適合從事這項(xiàng)工作。某汽車(chē)制造公司，　他們培訓(xùn)部原來(lái)計(jì)劃招聘一個(gè)大學(xué)本科畢業(yè)的工程師做培訓(xùn)實(shí)施的職位，　結(jié)果這位工程師做得一塌糊涂。通常在沒(méi)有明確的職務(wù)分析的情況下，　績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)地設(shè)計(jì)，　考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。

2、績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)許多中小型企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)，　一是缺乏明確的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，　只能憑主管人員的主觀的印象或感覺(jué)，　這就很難得到客觀的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，　二是工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)。三是工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的可衡量性太差。如市場(chǎng)銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)僅限于當(dāng)季銷(xiāo)售總額、回款率，　而沒(méi)有毛利、客戶(hù)流失率等同樣較為重要的考核指標(biāo)

3、績(jī)效考核的執(zhí)行者選擇失誤績(jī)效考核的執(zhí)行者，　最常見(jiàn)的就是每一員工的直接上級(jí)向其分配工作任務(wù)并監(jiān)督、指導(dǎo)員工的工作。因此也是最經(jīng)常來(lái)執(zhí)行考核的人。但由于單個(gè)人不可能完全得知考核對(duì)象的信息，　在信息不對(duì)稱(chēng)的情況下，　單個(gè)考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。比如，　作為銷(xiāo)售人員，　他的上級(jí)一般只能夠了解他的銷(xiāo)售額，　他的回款情況，　以及一些對(duì)他工作的印象，　而這些印象是否正確也很難說(shuō)。績(jī)效考核的執(zhí)行者選擇失誤的另一種情況是一個(gè)員工有多個(gè)績(jī)效考核執(zhí)行者給其評(píng)價(jià)，　造成分工不清。

4、績(jī)效考核沒(méi)有反饋一種情況是根本沒(méi)有多少考核信息可以反饋。績(jī)效考核工作本應(yīng)著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，　在執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)該是十分公開(kāi)的才對(duì)。但我國(guó)大部分中小型企業(yè)由于長(zhǎng)期的封閉式的人事管理制度的影響，　從事的考核工作成為走過(guò)場(chǎng)，　沒(méi)有得出有用的考核結(jié)果。員工根本不知道應(yīng)在哪些方面如何改進(jìn)工作。

二、適合中小企業(yè)的績(jī)效考核的對(duì)策

（一）實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的人性化、靈活性

由于信息傳遞鏈短，公司內(nèi)部員工之間相互了解的機(jī)會(huì)較多，考核的公平性對(duì)員工的績(jī)效、組織行為、工作滿(mǎn)意度等起著積極的作用，面對(duì)其他一些負(fù)面行為則會(huì)起到抑制作用。因此，在績(jī)效考核過(guò)程中，可以較多的采用人性化的解決辦法，應(yīng)做到全員的考核，不能只考核基層員工，還需對(duì)高層員工進(jìn)行考核，以達(dá)到公平、公正的人性化考核。中小型企業(yè)的業(yè)績(jī)考核要體現(xiàn)出靈活性。特別是在有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的時(shí)候，需要體現(xiàn)靈活性。中小型企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析的能力相對(duì)較弱，因此，績(jī)效考核不能過(guò)于細(xì)致，否則績(jī)效考核非但不能成為公司運(yùn)營(yíng)的催化劑，反而成為絆腳石。

（二）實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核向績(jī)效管理、績(jī)效激勵(lì)的轉(zhuǎn)變

績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)的傳遞和實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)過(guò)程中與員工的充分溝通，以及組織整體績(jī)效的持續(xù)改善。在績(jī)效考核方面，可以說(shuō)是Y　理論和人本思想的結(jié)合與體現(xiàn)。中小軟件企業(yè)員工既然更符合Y　理論，在管理中應(yīng)該以人為本，那么對(duì)他們的個(gè)體績(jī)效考核也就不能停留在單純的控制、監(jiān)督的層次上。從管理者來(lái)說(shuō)，尤其是企業(yè)的高層管理者，不能只把績(jī)效考核當(dāng)作一個(gè)簡(jiǎn)單的一次性的工作來(lái)策劃和實(shí)施，而應(yīng)把其當(dāng)作一個(gè)不斷改變組織績(jī)效的過(guò)程，其最終目的是確保整個(gè)企業(yè)的員工行為圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)展開(kāi)，通過(guò)績(jī)效激勵(lì)，以達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者在日常的考核中重點(diǎn)關(guān)注的是績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，另一方面，員工也可以憑借自己的出色的工作績(jī)效獲得較高的報(bào)酬和認(rèn)可。

（三）必須關(guān)注規(guī)范性和可操作性

理想的績(jī)效考核模式要應(yīng)用到中國(guó)中小企業(yè)中，需要根據(jù)實(shí)際情況在前期進(jìn)行充分融合，才可能發(fā)揮先進(jìn)管理方法的優(yōu)勢(shì)。如果只是一味地生搬硬套，在一個(gè)文化內(nèi)涵不是很深厚、基礎(chǔ)管理薄弱的企業(yè)去做這樣一項(xiàng)整體協(xié)調(diào)性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見(jiàn)到成效，只能是勞民傷財(cái)。中小型企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析的能力相對(duì)較弱，因此，績(jī)效考核不能過(guò)于細(xì)致，否則績(jī)效考核非但不能成為公司運(yùn)營(yíng)的催化劑，反而成為絆腳石。中小型企業(yè)績(jī)效考核中的數(shù)據(jù)收集和分析工作，要和公司實(shí)際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當(dāng)努力之后就可以得到的數(shù)據(jù)。所以要掌握績(jī)效考核的內(nèi)涵和精髓，還要跳出標(biāo)準(zhǔn)范本的圈子，把提高企業(yè)整體績(jī)效水平作為最終目標(biāo)，不斷在實(shí)踐中總結(jié)新的方法和思路。

（四）將績(jī)效考核與其他企業(yè)管理模塊結(jié)合起來(lái)

企業(yè)績(jī)效考核與企業(yè)其他體系聯(lián)系相當(dāng)緊密，如與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、員工晉升、員工生涯規(guī)劃、培訓(xùn)等諸多模塊與環(huán)節(jié)聯(lián)系相當(dāng)緊密，必須與其掛鉤，否則無(wú)法真正收到實(shí)效。最后，績(jī)效管理實(shí)施的效果好壞體現(xiàn)的是企業(yè)的一種精神。“管事靠計(jì)劃，管人憑考核”，管理做到最后就只有二個(gè)字：賞與罰。而賞與罰效果的好壞取決于一線(xiàn)管理者的管理技巧和領(lǐng)導(dǎo)力，總經(jīng)理的執(zhí)著、干部的堅(jiān)持、員工的理解是任何公司績(jī)效考核管理能否真正起到應(yīng)有效果的關(guān)鍵。

（作者單位：新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

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