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關鍵詞：高校人力資源人事管理人力資源管理

當今世界,知識經濟成為時代的主旋律,社會發展已進入以人力資本為依托的新階段,高校作為人力資源的高地,傳統人事管理已不能適應現代高等教育發展的客觀要求,由傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變已成為必然。

1高校人事管理和人力資源管理的涵義

傳統的“高校人事管理”,是指以教職工與有關教學、科研、管理以及其它教輔活動的相互關系為對象,運用有關理論原則和方法,對吸收錄用、調配派遣、獎懲任免、培訓考核、工資福利等事務,進行計劃、組織、協調、指揮、監督的活動,以保證學校活動的正常高效運作。

高校人力資源指高校從事教學、科研、管理、后勤等教職工總體所具有的勞動能力的總和,其中教研人員是主體,管理人員是關鍵,服務人員與離退休人員是補充。人力資源管理是指運用現代化的科學方法,對人力進行合理的培訓與配置,同時對人的思想、心理和行為進行恰當的引導,充分發揮人的主觀能動性,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現組織目標。

因此,人力資源管理是在人事管理基礎上發展起來的人性化管理,從以工作為導向轉變成以員工為導向,“以人為本”的管理理念是現代人力資源管理與傳統人事管理最根本的區別。

2當前高校人力資源管理存在的主要問題

目前我國高校人力資源構成普遍存在以下特點:教研人員中,教學名師或科研精英相對較少;管理人員中,多數安于現狀,具有創造性思維者較少;服務人員以教職工親屬占多數,專業技能相對不足,文化素質不高。因此,高校的人事管理向人力資源管理過渡過程中存在一些問題,主要有:

2.1觀念相對滯后

目前高校人力資源管理的模式仍帶有較濃厚的計劃經濟色彩,在一定程度上缺乏系統性和兼容性,人事部門還未充分認識到人力資源是一種可以進行開發、利用、增值從而帶來豐厚回報的特殊資源。

2.2人力資源管理制度還不夠規范

高校大都缺乏有效的人力資源長期規劃,在教師引進、培養、使用及工資管理等方面主要遵從上級文件,較少考慮實際需要,存在較大的隨意性,致使人事管理工作無法承擔起為高校的長期發展提供人力資源保證的重任。

2.3缺乏有力的激勵機制

當前,雖然很多高校進行的分配制度改革起到了一定的激勵作用,但普遍存在改革不徹底、措施不配套、考核評估辦法滯后和某些方面不夠公平合理的狀況,導致人員積極性不高,沒有追求效益的動力。

2.4人力資源配置不當

近幾年高校的持續擴招使得不少高校長期處于缺編運行狀態,專任教師普遍緊缺,而人員缺乏合理流動、高校組織結構政府化、專業教師無法進入市場進行調劑等又使得非教學人員比率偏大,呈膨脹過剩態勢。

3如何實現高校人事管理向人力資源管理的有效轉變

進行人事制度改革就是加快高校人事管理向人力資源管理的轉變,沒有這一變革就沒有高校的持續發展,因此,必須做好以下幾項工作:

3.1轉變思想觀念,樹立“以人為本、以教師為中心”的人力資源管理理念

只有實現觀念的轉變才能帶來管理方式的轉變,才能有管理目的和結果的轉變。在高校,“以人為本”的關鍵就是以教師為本,創造尊師重教的氛圍,始終堅持尊重教師的意愿、了解教師的需求、激發教師的能動性和創造性,通過有效的人力資源管理促進教職工積極參與高校發展目標和戰略的制定,使教師的潛能和積極性得到最大程度的發揮。

3.2建立規范的人力資源管理制度

建立規范的人力資源管理制度,首先要規范高校內部組織結構,其次要保證高校人力資源管理政策的公開性、穩定性和連續性。因此,高校要逐步建立以實行聘任制主線,以用人制度和分配制度改革為重點,建立“人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低”的競爭激勵機制為目標的人力資源管理制度。

3.3健全分配激勵機制

在目前高校教師相對緊缺的情況下,搞好教師隊伍建設不僅需要穩定人、吸引人,更需要激勵人、發展人,高校要積極探索適合本校特點的多種分配形式和辦法,堅持效益原則,把各單位的工資總額同辦學效率、辦學質量和科研水平緊密掛鉤,向優秀人才和關鍵崗位傾斜,提高骨干待遇,真正做到優勞優酬,多勞多得。

3.4促進高校內部人力資源合理配置

高校內部人力資源配置是一個極為復雜的問題,受到社會的生產、經濟、政治、文化等多方面制約。要促進高校人力資源的合理配置,首先應根據外部環境和內部條件的變化,規范高校內部組織結構;其次要加強高校人力資源的成本管理,促進人力資源的合理配置和高效率的使用。高校教師的勞動是一種以腦力為主的復雜性勞動,要用科學的方法確定高校教師工作量的標準,這是人力資源合理配置的根本依據。

3.5從績效評估向績效管理的轉變

高校教職工的個人需求不僅表現為基本的物質需要,也包括尊重、個人成就感和自我實現等高層次的需要,而績效管理包括績效計劃與目標的制定、績效輔導、績效考核、績效反饋面談等一系列環節,特別注重內在要素管理,注重人的動機、需要等內在心理要素,因此從績效評估向績效管理的轉變契合高校人力資源的特殊性。

3.6建立學習型組織,精心構筑校園文化,營造一個讓人才脫穎而出的環境

人力資源管理特別強調與員工的交流,重視組織觀念文化和凝聚力,注重培養員工對組織的責任感和認同度,所以高校應致力于營建具有自身特色的校園文化,建立學習型組織,培養良好的校風、教風、學風,滿足高校教職工日益突出的精神需求,以精神激勵的形式營造良好的人文環境、工作環境、生活環境和政策環境,改善他們的工作生活質量。

參考文獻

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關鍵詞：國營企業；戰略人力資源管理；模式

一、引言

隨著人力資源管理地位的不斷提升，人力資源管理越來越受到企業的重視。更多的企業為了提升競爭能力、管理能力。將戰略人力資源管理引進企業實現了又一次跨越。我國國營企業也已經將戰略人才管理納入營運環節中的一個重要組成部分并且正在積極學習借鑒外國比較成功的戰略人力資源管理案例，但是在實際操作中我國國營企業仍然缺乏如何具體對企業戰略進行匹配的模式，在戰略人力資源管理中理論遠遠大于實際， 缺乏系統，管理更是流于形式，。因此在這樣的背景下，有了撰寫關于國營企業戰略人力資源管理模式探究這篇論文的構想。

研究國營企業戰略人力資源管理模式，可以從四個有利于說明它的研究意義。一、有利于國有企業提高組織績效，可以從根本上解決國有企業的績效問題多的難題；二、有利于企業通過績效激發鼓勵員工，提高人力資源優勢；三、有利于國營企業在戰略人力資源管理的基礎上，提高國營企業的競爭優勢；四、通過有效的戰略人力資源系統的根本轉變，有利于激發潛在的國營企業人力資本的存量，從而提高經營績效。這四個有利于對于國營企業來說具有十分重要的研究意義。

二、戰略人力資源管理概述

（一）戰略人力資源管理定義

相對于傳統人力資源管理，戰略人力資源管理（Strategic Human Resources Management，SHRM）定位于在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業戰略管理的高度，實現了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續發展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統性和可行性的現代企業人力資源管理體系。

（二）戰略人力資源管理特征

戰略人力資源管理相對于傳統的人力資源來說，它具有戰略性、系統性、人本性、價值導向性、知識性等特征。具體的來說戰略人力資源的戰略性是指人力資源戰略與企業組織戰略相匹配，系統性表現在將人力資源管理構建成一個系統，從整體出發，著重注重人力資源管理者的整體思想，以便更好的組織服務，人本性，注重以人為本，主要表現在對員工的態度的轉變，注重與員工的溝通。價值導向性突出人力資源管理對組織的價值貢獻，人力資源管理是組織價值創造的重要途徑。戰略人力資源管理的知識性是指知識成為人力資源管理最重要的一個核心要素，知識型員工成為人力資源管理的重要對象，知識性管理成為人力資源管理重要組成部分。

三、國有企業戰略人力資源管理現狀

（一）國有企業績效管理現狀

隨著近些年來市場經濟的飛速發展，在我國的各個國有企業中都陸續地拉開了有關績效管理的序幕。一般來說，各實施情況和考評結果基本可以達到預期目的，但經過調查不難發現，一些企業目前在績效管理方面由于種種原因，還存在著很多問題，致使績效考核結果不理想。如多數績效管理體系尚不完整，沒有形成健全體系；有關績效考評方面尚不完善，績效考評在績效管理中占有很重要的作用；有關執行的力度不夠，其監督方面的機制相對非常薄弱。

（二）國有企業現行激勵機制

我國國有企業實行的激勵機制主要有三種，即精神激勵、物質激勵和精神激勵與物質激勵相結合。而現行的激勵機制則是在精神激勵和物質激勵相結合情況下，根據具體情況，分為工資激勵機制，即將工資與企業經營者的行政級別聯系在一起，行政級別高者工資就高；獎金激勵機制，獎金為企業給職工支付的勞動報酬之外的獎勵，即額外報酬；經營者持股激勵機制，適用于上市公司，可以激發職工的主人翁意識和其工作的積極性；年薪制激勵機制，是以年為單位確定勞動報酬的分配方式。

（三）國有企業員工培訓現狀

我國國有企業員工培訓目前存在很多問題，其現狀如下：1、培訓沒有整體的安排，各地方各企業都各自為政；2、培訓的課程與實際需求落差較大，其內容不緊貼實際；3、其管理機制不健全，造成培訓時的到課率低；4、硬件建設達不到培訓需求；5、培訓教師不穩定。

（四）國有企業人員管理概述

有效的人員管理是保證公司內部凝聚力的重要方法，國有企業的人員管理制度從公司的生產制度、企業制度、財務制度和員工制度上體現。一般方法有目標管理、例外管理、系統管理、參與管理、分權管理和漫步管理等。

（五）國有企業戰略人力理念

由于全球競爭的商業環境、日趨多元化的個人需求與價值觀的改變和信息技術的飛速發展，都給國有企業的發展帶來了巨大的挑戰，以發展的眼光來說，人力戰略理念將是一個國有企業能否繼續成功發展的重中之重。因此，國有企業必須將人力資源管理提升至戰略高度，在實施人本管理，建立科學的人才選用機制的同時，還要加強員工培訓力度，緊扣企業需求培養人力資源。

（六）國有企業文化管理

企業文化管理應當重視精神內容，輕視物質形式，不該重成本而輕人本，重技術管理而輕員工培訓。更不能使得文化建設變得庸俗化、教條化，而應該重視形象塑造，是積極向上的，充滿正能量的。在我國的國有企業文化管理建設中，絕大多數單位是積極且有效的，他們都是在不斷創新發展的，并建立了一些符合時代精神的社會主義市場經濟文化。

（七）國有企業價值管理

由于全球激烈競爭的外部環境，造成企業價值管理受到的重視程度越來越高，并且企業價值管理也成為了全球競爭力評價的重要指標。國有企業的價值管理體現在必須克服企業在現行的經營管理中存在的業績考核缺陷，要把全面的價值管理作為重點，將資本價值最大化作為最終的導向，使之與國際化和市場化完全接軌，實現企業價值管理達到最優化。

四、國有企業戰略人力資源管理問題分析

（一）國有企業戰略人力機制

人力資源是具有能動性的資源，同時也是企業發展的關鍵資源。所以，如何有利的對員工采取激勵措施，就成為當今國企發展所必須要考慮的問題。

首先，人力資源的激勵機制在提高員工的素質方面起到很重要的作用，員工通過企業對其的激勵，可以在工作過程中更加有效的了解自身所存在的不足，并不斷的加強學習；其次，激勵機制能夠有效的激發員工的潛質，當今社會，競爭日益激烈，企業唯有不斷的提高人力資源的素質才能更好的生存并發展，所以企業就必須通過大力的激勵員工，以此來調動員工的積極性，從而使組織能夠得到順利的發展。

（二）國有企業戰略人力制度

首先，要將國有企業的目標進行量化和具體化，并且要將企業的實際狀況作為依據來進行目標的有效分解，各個部門還要根據情況擬定自己的具體目標；其次，要根據企業內部的具體情況來制定具體的工作規章和績效評估標準；最后，還要進行有效的反饋。將績效實施情況作為評判的基礎，根據不同的評判標準以及不同的層面展開分析和評價，加強各部門間的溝通，促進企業的良好發展。

（三）國有企業戰略人力流程

首先，人力資源部要編制相關的入職培訓大綱以及人事管理制度，并上報至管理中心審批。其次，確定各個崗位的任職要求：第一，人力資源部要根據企業要求，組織各部門負責人的《崗位職責及要求》，經審核和復核后由總經理批準；第二，各部門確定該部門的《崗位職責及要求》，經審核批準后備案，并歸檔；第三，人力資源部將審批后的《崗位職責及要求》作為招聘的主要依據；第四，要根據需要不斷的更新《崗位職責及要求》。然后，進行人員招聘，各部門填寫“招聘需求申請表”，通過審批后進行實施，并由人力資源部的招聘組負責人員的招聘工作。再次，進行人員的使用，根據《試用人員管理規定》對試用人員進行考核和試用。最后，決定錄用人員。

（四）國有企業戰略人力技術

當人力資源在20年前左右首次與技術接觸時，它的用途是非常基礎的，并且不具備很充足的戰略意義。但此后，隨著人力資源管理部門引入了資源信息系統的概念之后，人們就嘗試著將一些績效信息通過計算機來處理。人力資源技術的三個重要的趨勢是：第一，通過互聯網訪問主機。第二，社交網絡的使用，這種社會化的媒體使員工參與工作的機會增加了不少，并且比傳統的方式交流起來更加舒適。第三，使人力資源數據的可分析性比起以前增加了不少，越來越多的企業之外的人要求人力資源來判斷費用以及成本，并與外包分析比較，但人力資源系統往往不能掌握足夠的復雜性，因此不能很好的幫助他們做決策，更好的分析軟件將會使該任務易于管理。

五、國有企業戰略人力資源管理提升策略

由于國有企業人力資源管理具有系統性，所以對其進行管理是一個系統化的工作，在制定國有企業戰略人力資源管理提升策略時，首先要實施人力資源戰略管理，保證戰略制度性執行力度；接著要對企業文化進行塑造，時刻秉著“以人為本”的人力資源管理觀念，對企業戰略遠觀進行很好的規劃，一方面要探索和建立完善的激勵機制，另一方面要建立完善的激勵機制和績效評估機制；最后，要加強企業人員素質的培養與塑造，做好員工的培訓工作。

（一）人力資源戰略管理

為了更好的對人力資源戰略進行管理，完成自己的人力資源管理戰略目的，對企業現在和將來的各類人力資源的需求進行科學的預測和規劃就是必不可少的。對企業人力資源以及搞好人力資源管理的工作進行科學地規劃，不僅能夠有效的加強企業管理，同時可以起到極大的調動員工工作積極性的作用，更大程度的提高企業管理水平，因此，對企業人力資源進行規劃不僅是國有企業人力資源管理的一項重要內容，同時也是國有企業人力資源管理的一個重要基礎。為了突出表現人力資源管理的價值，所以國有企業一定要按照企業自身的戰略目標，積極發現人力資源管理現狀，規劃人力資源管理方向，制定相應的策略，建立多樣的組織機構，對崗位進行編制，對人員進行合理的安排，使人力資源管理措施能夠很好地進行實施。

（二）戰略制度性執行力度

為了讓人力資源管理策略更加有效，就要加強戰略制度性執行力度。從這一方面來說，對于制定的相關制度一定要嚴格的實施，不論是管理人員還是普通員工，都要一視同仁。在執行制度煩人同時，國企不僅要改變平常憑個人印象來評價員工的業績、員工的工作能力以及工作態度的想法，而且要避免在績效管理中認知方面所帶來的各種認知誤差，和員工進行及時、真誠的交流；在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，為其他員工樹立榜樣，起到激勵其他員工的效應；在員工沒有突出的業績，或者沒有完成人物的時候，在進行批評指出的同時，要調查清楚情況，并且提醒、鼓勵員工積極的改進正。

（三）企業文化塑造

在企業文化的塑造方面，人力資源的管理必須要樹立“以人為本”的思想。“以人為本”的管理思想的中心就是以人為中心，在企業中主要的內容就是將人視為企業最重要的資源，在工作中充分體現和考慮員工的成長和個人價值，充分尊重知識，尊重人才，讓員工獲得最大的利益。如果企業以這種文化作為基礎，就能夠很好的利用科學管理方法，進行更好的人力資源管理與開發。

（四）企業戰略遠景規劃

企業戰略遠景規劃首先要建立激勵體系。人力資源管理的目標就是要充分調動人的積極性、主動性和創造性，企業想要留住人才、吸引人才，就必須改變以往的按勞分配的制度，用各種有效的激勵方式充分調動企業員工的積極性和創造性，開發出員工的潛力，以更快的完成企業目標和個人目標。在運用各種激勵方式的同時，國有企業應該按照實際情況，秉著公平、實事求是、物質激勵與精神激勵并重、激勵與約束相結合等原則，多種激勵機制綜合應用，讓適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系的建立與應用成為事實。

出克要建立激勵體系以外，還要建立完善的薪酬管理制度。第一，建立以市場為導向的薪酬管理機制，與市場和行情相互照應；第二，加強對績效的考核，讓員工自己的工作業績決定工資分配；第三，建立以崗位工資為主的工資體系，在堅持多勞多得的原則的同時，也要考慮到職工以前對企業做出的貢獻。

（五）企業人員素質培養與塑造

為了培養與塑造企業人員的素質，就要加大職工培訓力度。對國有企業來說，為了更加科學的對企業人力資源進行管理，就要對人力資源工作者進行培訓。在培訓時，要有完整的計劃和系統的安排；為了提高員工參與培訓的積極性，可以將員工的素質培訓與其自身的考核、提升以及晉級等統一起來，尤其對于有發展潛力的員工，讓他們擔負起更重要的工作就是他們進行培訓的目的；更重要的是讓培訓的內容可以在工作中體現出來，更大的增加企業的效益，達到培訓的真正目的。

總結

目前我國國營企業的人力資源管理處于從人事管理向人力資源管理的過渡階段，結合國有企業人力資源管理存在的問題，本文分析了國有企業戰略人力資源管理提升策略。但仍然有許多問題亟需得到進一步探討，如戰略人力資源管理的職能與企業績效的作用，戰略人力資源管理系統下人力資源管理部門的工作職能等理論研究。最后本文總結出人力資源的價值必須通過系統的人力資源管理活動才能轉化為國營企業的經濟績效。（作者單位：貴州工程應用技術學院）

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一、指導思想

以科學發展觀為統領，堅持創新與實踐相結合，貫徹執行中油集團公司和油田公司工作會議關于管理創新的工作部署，以我廠“281”發展目標和實現今年天然氣3.5億方和原油10.3萬噸的生產任務為中心,緊密結合我廠2008年各項經營業績目標，針對管理難點和薄弱環節，圍繞內控管理體系建設，以“降本增效”為主線，以提高管理效率和效益為目標，樹立全新的管理理念，大力推進全員創新實踐活動，加強創新項目的全過程管理，促進增長方式的轉變，真正做到有目標、有計劃、有組織的創新，有力推動我廠科學、安全、清潔、節約、和諧發展。

二、開展管理創新活動的目的

通過開展管理創新活動，充分發揮廠機關各部室、基層各站隊在管理工作中的積極性、主動性、創造性，進一步轉變管理思想，更新管理形式，完善管理制度，改進管理方式、方法，促進我廠管理水平的提高和各項工作的開展。

三、管理創新的范圍及內容

2008年，管理創新工作要緊密圍繞我廠在2008年工作會議上提出的堅定“一個目標”、做好“兩篇文章”、采取“三項措施”、開展“四項工作”、實施“五個推進”的總體戰略部署，結合自身實際，在管理現代化創新成果、管理論文及發展研究課題三個方面加強創新工作。

(一)管理現代化創新成果。要緊緊抓住事關我廠發展的重大性、疑難性、緊迫性問題，創新管理方法、改進工作方式、提高工作效率。管理現代化創新成果必須兼具創新性、實踐性和效益性。成果選題可參照以下內容：建立現代企業制度、優化機構設置、轉換經營機制等方面內容；在創新或改進安全環保、降本增效、開發管理、工程技術、工程建設、相關產業、投資項目、資金管理、裝備管理、物資管理、成本控制、人力資源、質量管理、法律事務管理、企業信息化管理、全面績效管理等方面內容；借鑒和應用國內外先進的管理創新成果，取得明顯經濟和社會效益的其它企業管理方面內容。

(二)管理論文。要密切結合公司和我廠管理或改革的實際，有鮮明的石油行業特色，有創新的理論思維和獨到的見解，對企業的改革與管理有一定的指導意義。管理論文要求論點鮮明正確、論據充分真實、結論明確，要結合實際情況，突出理論研究性和實效性。論文選題可參照以下內容：企業經營決策、戰略管理、安全管理、hse體系、資金管理、裝備管理、物資管理、成本控制、質量管理、市場營銷、勞動用工、法律事務、清潔發展、和諧發展、節約發展、信息管理、企業文化建設及全面建設科技安全和諧大油田方面的思路、目標、任務和保障措施等方面。

(三)發展研究課題。從企業持續發展和科學發展的高度出發，對企業的內外部經營環境、發展戰略及實施途徑、管理體制和運行機制、改革發展焦點問題等進行研究，具體研究可圍繞四個方面展開：一是對國家、中油集團公司及中油股份公司政策、法規的搜集整理和分析研究。主要是研究國家和上級有關財政稅收、產業發展、勞動工資、環境保護以及深化改革等方面的政策、法律和法規及其變化情況，客觀分析由此產生的現實和潛在影響，以利于企業正確解讀、合理運用相關政策，完善內部配套措施；二是對我廠發展戰略實施途徑的研究。根據公司和我廠總體發展目標和發展戰略，對我廠各項業務的發展方式，以及財務、投資、人力資源管理等各項職能戰略進行研究。三是對我廠優化管理體制和運行機制的研究。根據公司重組整合后的管理需要，對我廠管理體制和運行機制方面的重點問題開展研究，大力推進管理理念、管理模式和管理方法的創新。四是對進一步深化改革的焦點、難點問題的研究。以構建和諧企業為核心，圍繞“三項制度”改革、解決制約企業發展瓶頸、企業穩定形勢維護等展開研究，對存在的矛盾和問題進行深入分析，提出切實可行的解決方案。

針對我廠的經營現狀和開發前景，主要圍繞安全環保、節能降耗、開發管理、投資項目、資產管理、成本控制、人力資源、基礎工作信息化、企業文化等方面，開展以管理機制、體制、制度、理念、方法、手段等為內容，通過建議、論文、論著、經驗總結、成果報告等形式體現的創新活動。

廠機關各部門、基層單位要根據工作職能、主要業務及重點工作開展有針對性的、突出本專業特點的管理創新活動。各部門主要側重于專業管理機制、體制、制度等方面的創新；各基層站隊主要側重于生產經營管理方法、手段等方面的創新；基層班組和崗位員工主要側重于小改小革和管理建議等方面的創新。為此，全廠上下要全面動員，積極組織，扎實開展全員全過程的創新實踐活動。

1、安全環保管理重點在如何落實安全環保責任制,推進安全環保管理運行體系建設,風險排查與隱患識別，提高安全環保意識、能力、實效性等方面進行創新。

2、節能降耗管理重點圍繞打造資源節約型企業，在建立節能責任體系，開展節約挖潛創效活動，提高集油、注水、機采、供熱等系統運行效率，建立各種耗能設備消耗定額，降低能耗指標等方面進行創新。

3、投資項目管理重點在完善投資體系建設，優化投資結構和運行管理流程，加強項目的前期論證和實施過程跟蹤管理，強化項目后期評估評價，嚴格項目考核等方面開展創新。

4、成本控制管理重點在成本的全面預算管理、單元核算、成本結構的優化組合、成本控制激勵約束機制等方面進行創新。

5、人力資源管理重點圍繞優化勞動組織形式和生產管理方式，完善考核激勵機制，防范勞動用工法律風險；改進培訓方法，嚴格培訓考核，突出針對性和實效性，提高員工素質等方面實施創新。

6、資產裝備管理重點在資產的信息管理、資產的盤活利用和使用效率、資產分析評價、設備技術管理、設備現場管理尤其抽油設備管理等方面進行創新。

7、物資管理重點在物資消耗定額的完善、物資計劃、集中采購、倉儲及使用跟蹤管理、物耗分析評價等方面尋求創新。

8、開發管理重點在取全取準第一手資料，建設標準化油水井等方面進行創新。

9、基礎管理重點在各類信息的采集與應用，提升基礎工作信息化程度，提高工作效率，減輕基層負擔等方面開展創新。

10、法律風險防控管理重點圍繞法律風險識別，完善風險防范預案，健全法律防控體系，積極探索法律工作與各項專業管理工作相結合的運行辦法，依法維護企業權益等方面開展創新。

11、企業文化建設重點在探索文化與管理工作有效融合的途徑，增強企業凝聚力，塑造企業的良好形象等方面進行創新。

四、廠管理創新活動組織機構

為了卓有成效的開展好我廠2008年管理創新活動，讓管理創新活動站在高處、落到實處，使其更加貼近經營管理工作實際，廠成立管理創新項目領導組：

組長：

組員：

廠管理創新領導組下設管理創新辦公室，設在企管法規科。

主任：

組員：

五、廠管理創新項目管理小組責任

針對管理創新工作的范圍及內容，廠各部門及基層站隊要承擔起相應的管理責任，分層級、分專業，綜合協調，抓住重點，明確任務，嚴格按要求認真組織實施。

1、實行層級管理。按照管理創新項目的內容涉及的范圍、難易程度、可預期效益的大小和可推廣應用的領域等因素，按廠管理創新辦公室、專業科室和基層站隊三級管理體制進行管理并使每個項目都要落實責任部門、責任人。

對于涉及層面廣，跨部門或專業，制約我廠又好又快發展的薄弱環節等項目將列為重要項目，由廠管理創新辦公室統一管理。

重要項目涉及的相關部門要按項目實施的要求成立課題組，確定項目長及相關人員，落實責任和工作任務，排出運行進度，明確要達到的目標及要求，進行全過程的跟蹤管理。

一般項目由專業科室和基層站隊結合管理工作實際確定創新課題，并實施項目管理，責任落實到人。

各基層站隊要發揮技能專家、高級技師、技師、技術能手、班組長等技術業務骨干人員作用，圍繞崗位生產管理實際開展小管理、小改小革和管理創新建議等活動，落實責任，大力推進全員管理創新實踐活動。

2、專業管理與綜合管理相結合。按照管理創新項目的專業屬性和特點，各專業科室要承擔起相應項目的實施管理主體責任，針對本專業管理的重點工作和薄弱環節開展管理創新立項審查、過程跟蹤、驗收評價等活動，認真組織項目實施。

廠企管部門是管理創新的綜合協調部門和牽頭組織部門，負責健全管理創新組織，建立創新成果評審委員會及專家數據庫，制定和督促落實管理創新方案，組織立項審查，監督檢查實施過程，開展宣傳培訓工作。

六、管理創新項目組的工作內容和步驟

管理創新工作的開展要本著注重創新性、實效性、可推廣性的原則，抓好立項審查、實施控制、驗收評價、申報評審等關鍵環節，對管理創新項目實施全過程跟蹤管理，真正做到有目標、有計劃、有組織的創新。

1、立項審查

采取逐級申報審查的辦法確定立項課題。廠管理創新辦公室負責組織專業科室和基層站隊確定管理創新課題，要求每個專業科室和基層站隊向廠創新項目管理領導小組至少申報2項課題；每個班組申報不少于1項課題或建議。

廠創新項目管理領導小組對申報課題進行立項審查，確定向公司申報的管理創新項目和廠自行負責的管理創新項目，并將確定的公司級管理創新項目（2項以上）向公司管理創新辦公室申報立項。

2、項目監控

（1）組織實施。各部門、各基層單位要按立項審批確定的課題，結合具體管理工作運行，精心組織實施，每個項目的項目長或責任人要認真負責，半年對該課題進行一次階段性總結，總結要有工作寫實與分析評價。

（2）檢查指導。為督促各基層單位、各部門更好開展管理創新活動，提高創新工作的質量，廠創新項目管理領導小組對創新計劃項目采取不定期過程監督和檢查指導；同時，調研各項創新課題的實施進展情況，協調解決有關問題，調整創新方向和工作運行節奏，并總結階段性的創新成果。廠管理創新辦公室定期下發檢查考核通報，及時公布每個管理創新項目的開展情況及運行狀況。

3、項目驗收

對實施完成的項目，廠各項目組要及時進行歸納、總結和提煉，形成管理建議、論文、論著、經驗總結、成果報告等。廠管理創新辦公室要組織對創新項目實施過程及效果進行驗收，驗收內容主要包括創新項目關鍵節點的過程控制，創新項目在生產管理實踐中的應用情況，創新成果的新穎性、先進性和實用價值，必要的實施現場和相關的基礎資料等，驗收要形成完整的評價報告；要通過現場考核、聽取匯報等方式進行驗收，還要在驗收的基礎上，組織召開管理創新成果會，對驗收合格的項目進行，并交流優秀創新成果。

對未完成的項目，相關項目組要寫出階段性的總結上報；失敗的項目要全面深入分析原因，并上報。

4、成果評審。

（1）成果申報：

①凡屬公司統一管理的計劃創新項目，由廠管理創新辦公室向公司管理創新辦公室進行申報；

②凡屬廠管理的一般創新項目，由各創新項目組負責向廠管理創新辦公室進行申報，經驗收合格并后評出的優秀項目成果，再由廠管理創新辦公室負責向公司管理創新辦公室進行申報。

（2）成果評審：廠管理創新辦公室負責組織并嚴格按規定程序進行評審。評審程序：

①管理創新辦公室對申報成果統一分專業提交相關部門進行初評；

②對初評結果提交管理創新成果評審委員會綜合評審；

③對評審出的優秀成果，提交管理創新領導小組審批。

（3）成果：廠組織召開管理創新成果會，對管理創新領導小組審核通過的優秀成果統一進行和評價，對有推廣應用價值的成果進行會議交流、學習、應用于生產管理實踐。通過評審，對效益突出的成果給予表彰獎勵。

七、建立管理創新獎勵機制。

設立管理創新專項獎勵基金，對于管理創新工作有突出貢獻的員工給予專項獎勵。從而充分調動全體員工的創新積極性，讓在創新上有貢獻的員工得到榮譽，得到實惠，受到激勵，進一步調動全員參與創新工程的積極性。獲得部級管理優秀成果一等獎的獎勵10000元、二等獎的獎勵8000元、三等獎的獎勵6000元；獲得公司管理優秀成果一等獎的獎勵8000元、二等獎的獎勵6000元、三等獎的獎勵4000元；獲得廠管理優秀成果一等獎的獎勵6000元、二等獎的獎勵4000元、三等獎的獎勵2000元；獲得部級管理優秀論文一等獎的獎勵9000元、二等獎的獎勵7000元、三等獎的獎勵5000元；獲得公司管理優秀論文一等獎的獎勵7000元、二等獎的獎勵5000元、三等獎的獎勵3000元；獲得廠管理優秀論文一等獎的獎勵5000元、二等獎的獎勵3000元、三等獎的獎勵2000元。

八、幾點要求：

（一）加強對管理創新的宣傳和培訓。各科室和基層單位上下要統一思想，提高認識，開展管理創新工作決不是喊口號，搞形式，而是要落實在行動上；開展管理創新活動不是一項額外負擔，而是研究解決本單位、本專業管理工作關鍵問題和薄弱環節的有效途徑。為此，廠各基層單位、相關科室主管領導要親自抓，積極組織宣傳和動員，使每名員工清楚管理創新工作的目的和意義，知道創新的內容和方法、途徑。通過宣傳，使廠每個崗位、每名員工都肩負起創新的責任，使創新工作真正融入到各項管理工作實踐中，形成創新的主動性和自覺性；通過有針對性的培訓，開闊視野，拓展思維，提高創新能力和水平。

（二）強化創新實施過程的管理，真正做到有目標、有計劃、有組織的開展。創新項目實施過程的監督控制是目前管理創新工作最薄弱之處，必須要加以改進。在創新立項后要對創新項目實施過程組織進行必要的檢查指導，對創新項目不能放任自流，堅決克服年初立項，年底總結，不管中間過程的現象。同時，要善于總結提煉創新成果，推廣應用創新成果，真正使創新成果來源于實踐，又作用于實踐，并在實踐中不斷改進。通過創新實踐，真正使管理創新工作既規范有序又扎扎實實的開展。

（三）各基層單位、各部門要成立組織，開展好管理創新工作。要求于3月26日前研究確定立項課題，完成申報工作，并排出運行時間，組建項目組。要及時制定創新項目實施方案，組織全過程實施管理，真正使管理創新工作做到有方案、有計劃、有組織、有過程、有結果。12月22日前申報創新成果，要求創新成果、論文材料要求用a4紙打印、3號字體、楷體，創新成果控制在5000字以內，管理論文不超過3500字。

附錄：1、《管理創新課題立項申請表》

2、《管理創新優秀成果推薦報告書》

3、《申報管理創新成果經濟效益測算表》

附1

立項申報表

成果名稱

完成單位

（含協作單位）

項目負責人

主要參加者

本單位曾獲獎級別、等級、授獎單位及時間

預計效益

創新內容摘要（200字以內）

項目實施

起止時間

推薦單位

簽署意見

（蓋章）年月日

附2

管理創新優秀成果推薦報告書

成果名稱：

申報單位：

推薦單位：

報送時間：年月日

管理創新領導小組

成果名稱

申報單位

主要領導

成果主要

完成人

成果創造于何年何月，在本企業已實際應用多長時間、多長范圍

成果已經取得的經濟效益

（財務部門核實印章）

本項成果是否已在本單位推廣應用，推薦單位對推廣應用有何建議、打算

成果簡介

申報單位印章：廠長（經理）簽字：

注：本表只對成果的來源、性質、理論依據、結構內容、使用情況和取得的效果作1000字以內的簡要說明，另附專門材料（最多不超過5000字）

附3

申報管理創新成果經濟效益測算表

成果名稱

申報單位全稱

成果實施時間

年月至年月

成果實施范圍

成果計算方法及公式

成果效益指標測算結果

序號

指標名稱

計量單位

1

申報前一年效益額

萬元

2

實施各年累計效益額

萬元

3

平均年度效益額

萬元

4

申報前一年效益貢獻率

%

5

申報前一年投入產出率

%

本單位財務部門審核印章

年月日

上級財務部門審核印章

篇4

一、人力資源管理論文會計的內涵 

根據《企業財務會計報告條例》與《企業會計制度》有關資產定義的規定，人力資源已具有構成企業資產必須具備的三個條件：①資產必須是由過去的交易或事項形成的。當企業聘用某一勞動者時，企業就應向受聘者支付相關費用，這就意味著人力資源已經成為企業的現實資產；②資產必須是企業擁有或控制的。當勞動者與企業簽訂勞動合同建立雇傭與被雇傭關系，企業通過支付工資、獎金等報酬形式實質上已取得或控制了人力資源聘用、培訓與解雇的權利；③資產會預期給企業帶來經濟利益。人力資源是凝聚在勞動者身上的知識、技能及表現出來的工作能力，其創造的價值總是遠大于人力資源本身的價值（成本），具有服務績效潛力，能夠為企業創造未來的經濟利益流入。綜上所述，人力資源是一項資產。由于人力資源是以勞動力為載體的，不具有實物形態，只能在觀念上、意識上感知；人力資源只能在受雇期內被企業長期使用，其價值要受多方面因素的影響，因此，可以進一步地說人力資源是一項無形資產。 

知識經濟時代，是以知識的生產、分配、使用、消費為重要因素的經濟時代。美國經濟學家舒爾茨認為規模經濟和要素質量的提高是促進經濟增長的兩個方面，其中由于人力資本的增量而導致的知識要素質量的提高，對經濟增長的促進作用遠遠大于規模經濟和物質資本質量的作用，即人力資本在知識經濟時代的貢獻率遠遠大于物質資本。事實上，美國、日本等一些國家能在二戰后物質資本嚴重受損的條件下，經濟迅速恢復、崛起，很大原因是由于這些國家保存了豐富的人力資本，并對人力資源的開發、投入、使用給予了高度重視，而我國經濟的現實狀況，在很大程度上是由于國家在人力資源的開發、使用上未給予高度重視，有著巨大的人力資源量，而質卻不高。針對人力資源會計的運用可促使人力資源的開發、使用的特點，為了在經濟上盡快趕超先進國家，我國應積極促進對人力資源會計的研究、推行。一方面，人力資源會計的重要性現已為我國會計理論界所認同：另一方面，隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷發展、完善及現代企業制度的實行，人力資源的流動、管理，人力資源會計的推行都有了其生存的內外部環境。只要合理借鑒國外人力資源會計的先進科研成果、實踐經驗，加之政府在人力、物力、財力上給予支持，鼓勵國內學術界對人力資源會計的研究、探討，鼓勵企業界，特別是高科技企業的試行，在我國盡快完善人力資源會計的理論，并付諸實踐是完全可能的。 

二、人力資源的定價 

有的人認為，人力資源價值分成三部分：一是發給員工的工資性支出，直接計入當期成本；二是獲得和開發人力資源而發生的培訓費支出予以資本化，在受益期內攤銷：三是將具有較高技術水平、較強管理能力和經營網絡的人員確認為資產和資本，參與稅后利潤的分配，并由全體投資人或資產評估機構測算確認其價值。我認為上述觀點之三受人為因素影響，其可行性值得商榷。把人力資源確認為資本參與稅后利潤的分配已經成為人們的共識，困擾學術界的一個重要難題是人力資本價值的確定。目前，主流人力資源價值的確定方法有兩種：一是歷史成本法，以人力資源的投入價值為計量基礎：二是未來收益貼現法，以人力資源的產出價值為計量基礎。 

即，人力資本=凈資產×凈利潤率÷行業或社會平均利潤率-凈資產； 

稅后利潤分配時，人力資本應占稅后利潤的份額=人力資本÷（人力資本+凈資產）；人力資源享有的稅后利潤=人力資本÷（人力資本+凈資產）×凈利潤 

我比較贊成后一種方法，因為它能夠反映人力資本的本質，符合現財學關于資本的內在價值等于其未來收益的貼現理論，能夠較好地反映出管理當局的努力程度，并有科學的依據對管理當局及所領導的管理人員進行評價，進行激勵，克服人為因素的影響。同時，這種處理方法可以把財務資本出資者的利益與資本出資者的利益科學地結合起來。 

三、關于人力資本計量的問題 

目前，學術界關于人力資本的計量方法有未來工資貼現法、商譽法、經濟價值法等。 

1.未來工資貼現法是企業預計未來支付職工工資的現值，并以此計量人力資本的方法。如前所述，人力資源創造的價值中V部分在每個會計期間以工資的形式分配給勞動者，是勞動者每期付出的勞動力資源的等價補償，應在當期予以費用化，而不應將其資本化。人力資本反映的是勞動者創造剩余價值的能力，應為扣除了工資后的人力資源的價值。顯然，在這種情況下采用未來工資貼現法計量人力資本不可取。 

2.商譽法是將企業過去若干年超過本行業正常盈利的部分作為商譽，然后乘以人力資源投資率求出積數，并用以計量人力資源價值的方法。這種方法存在幾個問題：（1）“過去若干年；（2）企業正常盈利情況下人力資源創造利潤的能力未予考慮與計量。同樣是人力資產創造出的價值，有什么理由將其排除在外呢？ 

3.經濟價值法要求以企業未來收益現值乘以人力資源的投資率來計量人力資源的價值。其中人力資源的投資率指人力資源投資占用企業總投資額的百分比。這種方法符合勞動者權益的定義，但人力資源投資率卻難以確定。 

其他方法，如拍賣法、評估法等也是計量人力資本可取的方法。 

四、人力資源會計的核算 

對人力資源的會計核算，就是在傳統的財務會計的基礎上增加人力資源會計的核算內容，即增設相應的賬戶，并在會計報表中增加披露人力資源信息的指標（項目）。 

（一）賬戶設置。根據人力資源會計核算的要求，需增設以下幾個賬戶：

“人力資產”賬戶，屬資產類賬戶，用來核算企業人力資產的增減變化情況，借方登記人力資產的增加數，貸方登記人力資產的減少數，其余額在借方。 

“人力資本”賬戶，屬勞動者權益類賬戶，用來核算企業勞動者權益的增減變化情況，貸方登記勞動者權益的增加數，借方登記勞動者權益的減少數，其余額在貸方。人力資本價值的確定，應采用未來收益貼現法。該賬戶應按具體的勞動者設置明細分類賬。 

“人力投資”賬戶，屬資產類賬戶，用來核算企業在員工的招聘與培訓、人力資源開發等方面的投資及攤銷情況，借方登記企業對人力資源的投資成本應予資本化的部分，貸方登記每期攤銷數，余額在借方。 

“人力費用”賬戶，屬期間費用類賬戶，借方登記企業對人力資源的投資成本應費用化的部分及人力投資（資本化部分）的每期攤銷數，貸方登記期末結轉到“本年利潤”賬戶借方的數額。由于該賬戶的設置，傳統財務會計中與核算人力資源投資成本有關的賬戶（如“管理費用”等賬戶）的核算內容應予調整。 

（二）賬務處理。人力資源的業務主要包括人力資源投入與退出、工薪報酬的支付、對人力資本的期末利潤分配及發放、人力資產和人力資本的調整等。關于人力資源的各項業務的核算方法如下： 

1、人力資源的投入。人力資源的投入一方面使企業獲得了人力資源的使用權，增加了人力資產，另一方面也使職工成為權益人，增加了人力資本，兩者數額相等，應借記“人力資產”賬戶，貸記“人力資本”賬戶。 

2、人力資源的退出。人力資源的退出與其投入恰好相反，應借記“人力資本”賬戶，貸記“人力資產”賬戶。如果退出時還有未攤完的“人力投資”，則列作損失。 

3、工薪報酬的支付。支付的工薪應視作職工預支的利潤，以“利潤分配――工薪報酬”戶來反映。借記“利潤分配――工薪報酬”賬戶，貸記“現金”等賬戶。 

4、結轉人力資源開發成本。應借記“人力投資”賬戶，貸記“人力資源開發”賬戶。 

5、企業進行人力資源的投資。應借記“人力費用”賬戶，直接費用化的部分，借記“人力投資”賬戶（資本化的部分），貸記“現金”等賬戶；攤銷人力投資時，應借記“人力費用”賬戶，貸記“人力投資”賬戶。 

6、期末，結轉人力費用時，應借記“本年利潤”賬戶，貸記“人力費用”賬戶。 

五、關于人力資產攤銷的問題 

這里說的人力資產指與人力資本相對應的人力資產部分，即僅指勞動者投入的人力資產，而不包括企業為取得與開發人力資產而耗費資源的資本化部分。我認為，該部分人力資產不應被攤銷。 

首先，勞動者在生產實踐過程中，隨著時間的推移，將獲得更多的經驗與知識，增加創造剩余價值的能力。因而，人力資產的價值在生產過程中不是減少了，而是增加了。同時，勞動力創造的價值包括V和M兩部分。V部分作為對人力資源消耗的等價補償，已以工資的形式記入當期費用。剩余價值M是企業利潤的主要來源，應通過稅后利潤分配的形式補償給勞動者。若將其在稅前作為成本攤銷，則企業創造的利潤從何而來呢？攤銷額計入當期費用，又是對何種勞動資源消耗的計量呢？ 

因此，不應對這部分人力資產進行攤銷。在企業吸收勞動者，人力資源增加時，應借記“人力資產”，貸記“勞動者權益”；當勞動者退出企業時，則做相反記錄。同樣，在企業運營過程中，人力資產重估增值時，以增值額部分借記“人力資產”，貸記“勞動者權益”；反之亦然。可見，這部分人力資產所反映的企業現時擁有勞動力資源的價值，即勞動者創造剩余價值的能力。 

六、關于人力資源信息的披露 

人力資源會計的報告所要解決的問題是企業如何把有關人力資源的信息傳遞給信息使用者。傳統財務報告既不反映人力資產的價值，也不反映人力資本，從而低估了企業資產總額，忽視了勞動者對企業的經濟貢獻，把為取得、開發人力資源而發生的費用全部計入當期損益，背離了收入與費用配比的會計原則，影響了企業財務狀況和經營成果的真實性，所以有必要對傳統的財務報告進行適當的調整，把人力資源這項企業十分重要的資產及其有關的權益和費用，在財務報告中予以充分揭示和披露。 

在資產負債表上，有關人力資產的數據，可作為一個單獨的項目列示于長期投資和固定資產之間。人力資產是由對人力資源投資而形成的，且持續期限往往大于一年，是企業的一項長期資產。相應地在負債與所有者權益之間，可以增設“勞動者權益”項目，用以反映企業的人力資本及其勞動者權益構成。此時，會計平衡公式就由原來的“資產=負債+所有者權益”變為“物力資產+人力資產=負債+勞動者權益+所有者權益”。同時，應在資產負債表的“未分配利潤”項目下設立“未分配職工利潤”明細項目，以反映尚未支付給職工的利潤，而傳統會計報表中的“未分配利潤”項目，應改為以“未分配利潤”項目下的“未分配利潤——投資者利潤”明細項目進行反映。 

在利潤表上，可增設“人力資源成本費用”項目，用以反映企業為使用人力資源而發生的不應資本化的費用和人力資產的攤銷，同時對原“管理費用”賬戶反映的內容作必要的調整。 

在現金流量表上，對為取得、開發、培訓人力資源而發生的現金流出和企業人力資源帶來的現金流入，在投資活動產生的現金流量（包括現金流出和流入）下單獨列項反映。 

七、結論 

篇5

問題一，薪酬福利是成本還是投資？

薪酬福利既是成本又是投資。管理者的觀點見仁見智。認為薪酬福利是成本的管理者自然把薪酬福利當成一個頭痛，并且盡量把工資定得低一點，盡量少加薪、不加薪。認為薪酬福利是投資的管理者，自然期望通過高工資、高福利、以及獎金、加薪激勵員工，并期望從此項投資之中獲得回報。兩種觀點反映出截然不同的管理理念，導致截然不同的管理效果。

據說，把一個人從勝任加愉快的現有崗位上挖過來通常需要提高其25%左右的薪水。你給的薪酬越高，越容易挖到別人的人才；你的人才薪酬越高，越不容易被人挖走。高薪是全球著名管理咨詢公司麥肯錫吸引和留住精英的殺手锏之一。效果如何，聰明的你自有判斷。

問題二，金錢在馬斯洛（AbrahamMaslow）的需要層次里屬于高層次需要，還是低層次需要？

好多人羞于談錢，似乎錢是低級的，至少不夠高尚。其實，在正常情況下，金錢可以幫助人們實現任何層次的需要：生理的、安全的、歸屬的、尊重的、自我實現的。對于許多人，經濟收入是衡量DavidMcClelland所謂成就動機的成就的標志。

對于金錢的追求雖然是一種外在動機（extrinsicmotivation），然而，除健康以外，在魅力上能夠與金錢抗衡的也許只有好的上司和好的工作氛圍了。

問題三，用FrederickHerzberg的術語來講，金錢屬于保健因素（hygienefactor）還是激勵因素（motivatingfactor）?

薪酬、福利既可能是保健因素，又可能是激勵因素。有人認為，沒有人認為自己掙得足夠多，其實不然。高出行業平均水平一倍的薪酬可能是多年的榮耀，也可能是三倍于平均水平的業績。

加薪，在加薪的瞬間和之后的短時期內有可能成為激勵因素。管理者擔心，這種激勵方式會導致成本的上升，逐年加下去，成本如何得了。而且，一旦員工形成對定期加薪的期望，激勵因素則蛻變成保健因素。這個問題說來話長，薪酬設計專家會給有這種擔心的管理者一個相對完善的解決方案。

不定期發放的獎金相對來說更能起到激勵的作用，例如，為獎勵某員工某個出色表現而由上級臨時決定即刻發放的一次性獎金。問題是，大多數企業的制度達不到這樣的靈活性。

問題四，以績效定薪酬還是以資質定薪酬？

以績效定薪酬，說起來合情合理，做起來幾乎不可能。績效是很難評估的，即使你理解平衡記分卡并且精于此道。難怪人力資源管理界形成了信奉與反對績效評估的兩大陣營。篤信績效評估和所謂目標管理的人應該讀一讀W.EdwardsDeming的OutoftheCrisis。最近麥肯錫的一項研究發現，以眼前績效定薪酬（payforresults或payforperformance）難以激勵創新。對與企業的生存和發展而言，更重要的另一方面是鼓勵員工對企業的奉獻精神。

全面質量管理（TotalQualityManagement）的理論告訴我們，一個員工的績效，更大程度上是由系統因素、而非個人因素決定。當然，以績效定薪酬，特別是以績效定浮動工資，對于銷售崗位來說，可以規避企業的風險，并把風險轉移到員工頭上。

資質評估，即對工作相關個人特征的評估，遠比績效評估可行而且公正。以資質、技能以及其它個人屬性參照市場行情確定基本薪酬水平的理念，正在為越來越多的管理者所接受。

問題五，金錢激勵還是非金錢激勵？

MichaelLeBoeuf在他GettingResults:TheGreatestManagementPrincipleintheWorld一書中提到十種最有效的激勵方式：金錢、認可、休假、員工股份制、最喜歡的工作、晉升、自由、個人發展、娛樂、獎品。他提出，金錢和認可是最有力的兩種獎勵。十種方式應該根據不同情況靈活運用。筆者認為，我們國內企業管理在使用這些激勵方式上存在通病如下：

1)在以金錢作為激勵手段方面，我們的管理者表現出的驚人的吝嗇和浪費。吝嗇不用多說。這里的浪費指的是發了錢，起不到激勵效果。例如，年終所有員工都加薪，這筆本該成為激勵因素的花費成了保健因素。再例如，應該給某人加薪卻拖了半年才討論通過，既花了錢，又得罪了員工。許多管理者因怕引起其他員工的攀比而不敢獎勵優秀員工。筆者對這些管理者的忠告是：管理者的任務之一就是決定獎勵什么人和得罪什么人。

2)我們的管理者對于認可要么過于慷慨，要么過于吝嗇。認可缺乏針對性和區分度。

3)法定休假除外，休假這種有可能既節約成本又激勵員工的激勵手段幾乎從來沒有被使用過，原因不是制度不夠靈活就是管理者頭腦不夠靈活。

4)員工股份制十分罕見，但比休假的使用頻率似乎略高一些。

5)作為激勵手段，最喜歡的工作與員工股份制一樣很少被利用。讓一個人做她最喜歡并且最勝任的工作，不僅是對她的獎勵，而且提高工作效率。

6)晉升是普遍的獎勵方式，效果卻往往不是很有效。無效的晉升表現在把錯誤的人在錯誤的時間晉升到了錯誤的崗位。錯誤的晉升是對正確的工作行為的懲罰和錯誤的工作行為的獎賞。

篇6

關鍵詞：項目管理，技術研發，CYY071，越野加油車

中圖分類號：C939 文獻標識碼：A

0 引言

現代戰爭是以能源消耗作為依托的，油料是現代戰爭的“血液”，據統計在歷次戰爭中油料消耗量是各種物質消耗之首，及時而迅速地給各種裝備加注燃油，是使部隊保持高度的戰斗力的必要條件之一，因此戰場上實施油料補給的加油車也必須具有高度的機動靈活性，并且實現前沿伴隨保障。CYY071是一種越野加油車，主要用于野戰條件下對汽車、坦克、裝甲車輛、自行火炮、工程機械及其他機械裝備加注燃油，是一種重要的戰術機動保障裝備。研制CYY071以有效解決戰時復雜形勢下的油料保障問題，并提高油料保障的自動化水平，其意義非常重大。

“項目管理”是通過應用和綜合諸如啟動、規劃、實施、監控和收尾等項目管理過程來進行的，其含義有三：其一是指一種管理活動，即一種有意識地按照項目的特點和規律，對項目進行組織管理的活動；其二是一種先進的管理方式，是針對項目的特點而形成的一種管理方法；其三是指一種管理學科，即以項目管理活動為研究對象的一門學科[1]。將項目管理科學地應用在產品研發中，對企業發展核心戰略，提高企業競爭力有重大意義。本論文結合 CYY071 的研發項目管理的實際情況，對產品研發項目管理模式和組織結構進行了分析，并就項目進度計劃、人力資源管理、采購管理、風險管理進行了詳細的剖析，達到了該項目管理的預期效果，進一步提高了軍用越野加油車研發項目管理水平。1

1.CYY071項目的整體規劃與實施

1.1項目的進度計劃

1.1.1 CYY071項目工作分解結構

為了更好的管理和控制項目，我們將項目分解成易于管理部分，按等級把此項目分解成子項目，子項目分解成更小的工作單元，直至分解成具體工作包的形式。在此過程中，工作分級結構則是CYY071項目管理的骨架，而逐級細化的工作包則是CYY071項目管理其控制作用的心臟。

（1） CYY071項目分解成許多的子項目與工作包，而在分解過程中主要是依據并遵循了以下幾個要素進行的：

a.CYY071項目分解的層次與不同管理層相適應。

CYY071項目根據其特點共分了10個與管理層相適應的子項目，使得各個部門的領導能從整體了解項目的進度并簡化項目的分解，分解到各管理層下設的具體實施部門則層次增多，這樣可以指導項目的實施，可以通過子項目細化成工作包，能夠具體到天，可以為實施部門提供進度控制的依據。

b.根據具體項目的要求CYY071遵循項目進度控制要求的精確程度進行項目分解。

采取年、月、日時間單位，在項目工作的持續時間中以可以很好控制項目時間的精確時間為單位.

c.與CYY071投資控制的要求相適應。

競爭對手較多，提前完成研發任務增加成功籌碼，因此CYY071項目進度管理顯得尤為重要，但是由于研發資金是軍隊分階段進行支付，我們在滿足項目進度控制要求的前提下還必須適應資金供給。

d.CYY071項目分解與項目實施的具體負責部門相適應。

一旦項目按照某一較為合理的原則分解后都會有與之相適應的具體負責單位、部門甚至

具體的責任人，所以工作應根據各部門情況進行分解。

f.CYY071項目工作分解與項目進度管理的方式相適應。

項目分解得越細，項目責任單位、部門所得的單項工作就越易于執行與控制，但由于涉及部門及個人較多，各單項工作之間銜接的制約關系也會因為溝通問題而變得更加復雜，項目總體進度的控制難度無形中也會加大。所以，CYY071項目分解應充分考慮項目進度管理時所采用的方式和手段。

（2）在進行CYY071項目工作分解時，還要遵循以下主要步驟：

a.首先是明確與識別CYY071項目的主要組成部分，即根據與軍隊的協議要求明確CYY071項目的主要可交付成果。

b.確定每個可交付成果的詳細程度是否已經達到了足以編制恰當的項目研制成本和研制歷時估算。對每個可交付成果，如果已經足夠詳細，則進入第d步。否則接著進入第c步——這就意味著不同的可交付成果可能有不同的分解層次。

c.確定CYY071項目研制過程中可交付成果的組成元素。

d.核實CYY071項目分解的正確性。

根據以上CYY071項目分解步驟，結合CYY071研發的實際情況，對目前CYY071進行項目分解，其工作分解結構如圖1所示。

1.1.2 CYY071項目工作描述與責任分配

在CYY071項目分解的基礎上，為了更明確項目所包含的各項工作的具體內容和要求，我們要求任務下發部門或責任工程師對工作進行描述。工作人員則是根據項目描述和項目工作分解結構，編制具體的工作描述及項目工作列表。

項目工作列表建立后，將工作分解結構圖與CYY071項目制定的組織機構圖相對照，為便于項目組織工作中分配具體任務和落實責任，從而形成了將所分解的工作落實到相關部門直至個人，并明確表示出有關部門（或個人）對組織工作關系責任、職位的責任分配矩陣，就構成了如表1所示，這使各個部門或個人明確自己和他人的相互關系和人充分認清自己在項目中的主要職責。

1.1.3 CYY071 項目工作順序

項目責任分配結束后，根據具體情況進行工作順序的確定，并根據具體情況具體分析得出此項目研發主要產生兩種工作和先后依賴關系。一種是工作之間本身存在的，無法改變的邏輯關系，另一種是由組織確定的，兩項工作可先可后的組織關系。這些包括：CYY071強制性邏輯關系的確定，組織關系的確定，外部制約關系的確定。根據這些，編制出CYY071項目進展相互工作關系順序表，如表2。

工作順序確定后，根據工作順序表及公司現有的資源及人力情況進行合理、客觀的估計、安排計劃，然后綜合考慮可利用的資源情況及自定工期限制，進行合理的進度安排，并進行適當的工期及資源優化，這種進度安排的方式主要可以避免項目計劃時間安排不合理導致項目實施非常被動情況的發生，從而保證了 CYY071 項目按照預定的計劃得以執行。

1.2 項目的費用和時間估算

在軍用新產品研發的實際工作工程中，費用預算的方法主要有兩種，一種是軍隊對我們所采取的簡單的自上而下的方法即初期給予一定的研發經費；一種是公司對研發項目所采取的自下而上的方法。CYY071項目采用的自上而下的預算方法，并在每一步對預算的結果進行調整，調整按順序包括：初步調整，綜合調整和提案調整。

CYY071項目時間的估算按以下公式計算，算出期望時間 t=（a+4m+b）/6，其中b 表示工作遇到最大阻力時的悲觀時間，a表示工作比較順利時的樂觀時間，m表示正常時間。我們定的時間偏差為30天，而 CYY071項目計劃的此項目計劃的樂觀時間是 a=730天，悲觀時間是b=790天、正常時間是m=760天，項目的實際時間與期望和悲觀的偏差是30天，項目的期望時間是t=（730+4*760+790）/6=760在偏差范圍內，因此項目前期的時間估算比較成功。

1.3 項目人力資源規劃

CYY071項目全程有項目經理進行宏觀調控，項目經理則由公司董事會任命技術副總擔任，項目組成員由項目經理任用。由于不同的項目組及部門擔負著不同的產品研發任務，所以項目中成員比例的構成和人員的選擇則根據具體情況確定。不同的設計系統配置不同的工程師、電氣工程師、液壓工程師等，此外項目組根據需要還包括從采購、生產等部門抽調人員，配合前期項目設計的工作，而隨著研發進程，主要責任則進行轉移，而我們保證的原則就是主要責任部門擔當主要任務時，其他相關部門進行合理的配合，從而進行人員配置。CYY071項目主要部門和人員包括：采購部，生產管理部，財務部，質量管理部，項目經理，生產車間。根據各部門的職責制定了人力資源規劃表3。

1.4 質量計劃

軍工產品的質量具有特殊的重要意義。尤其是隨著科學技術的迅速發展，現代武器裝備日趨復雜，更高新技術密集，研發生產周期長，成本費用高，協作面廣，迫切需要強化質量管理。每個承制單位都希望提供的產品滿足使用的要求，但競爭的加劇已經導致使用單位對質量的期望越來越高。為了參與競爭及保持良好的軍事效益和經濟效益，承制單位需要使用更加行之有效的體系，這樣的體系將導致持續的質量改進并不斷提高使用單位和其他受益者的滿意程度[3-5]。

項目應按本公司的《質量手冊》中的要求的《程序文件》進行產品的研發。由于產品的特殊性，產品質量保證的主要內容包括：

（1）設計部分 實行分階段的實際評審、工藝評審、和產品質量評審，對評審中提出的問題，組織有關人員研究處理，制定改進措施，并實行跟蹤管理，指導符合要求。

（2）試制部分 重點對試制前準備狀態（開工前）檢驗，重點檢查設計圖樣、技術條件、工藝技術文件及外購器材等以避免或減少試制風險。關鍵件、重要件、重點工序制定專門控制程序，實施重點控制。

（3）軍代表

軍代表代表軍品使用方對研制過程進行質量的監督，由于軍品裝備的特殊性，軍代表的全程質量監督意義重大。軍代表必須進行質量狀態檢驗，并開具質量證明書以保證實驗的安全性和結果的有效性。

2.CYY071項目控制

CYY071項目控制重點就是項目的進度、成本和質量。在項目的監測和控制階段，首先要做的工作是指導項目符合目標，就是根據計劃對目標和方向進行設定，盡量使項目進展朝著項目計劃所確定的目標和方向前進。其次是有效利用資源，進一步提高資源的使用效率。在計劃階段是預見問題、預測問題。在實施階段是判斷問題、糾正問題，對計劃要做一些適當變更，使之更好地完成項目目標。為了對項目進行有效地控制，必須遵循以下準則：

a.項目的執行自始至終必須以項目計劃為依據；

b.定期和及時測量實際進展情況；

c.隨時監測和調整項目計劃；

d.充分的、及時的信息溝通；

f.詳細準確地記錄項目的進展和變化。

2.1 CYY071項目進度控制

CYY071項目為了避免不為人所控制的影響進度的情況出現，主要是采取實時措施來監督和控制項目的進度，按CYY071項目進度計劃表準時執行完成各項活動進度，針對實際中出現的偏差采取措施加以糾正。CYY071項目進度計劃表是CYY071項目時間管理的標準，它是項目總計劃的一部分，它提供了度量和報告進度執行情況的基礎[2]。

CYY071項目主要通過以下幾點對項目進度進行控制：

a.在項目的啟動過程中與項目的各部門執行者和各利益相關方通過會議的方式進行基本的溝通，使項目的參與者了解項目實施過程中的進度要求。使他們及時了解工作內容的期限。

b.對項目的實施進行追蹤，對實施者采用周報和月報同時使用的方式進行管理，采用格式化的檢查表對每個細節活動進行追蹤。

c.項目經理定期組織項目進度會議，通過實時獲得的項目成員周報或月報匯總成最新項目進展報告，在報告中體現各項目部門應注意的進度問題，采取預防措施加速那些可能推遲的項目，并根據實際情況變化，同時對項目的進度安排作相應的調整。

2.2 CYY071研發項目成本控制

總的來說CYY071項目的成本控制，就是識別實際成本是否已經偏離了初期設定的基準成本，影響那些會使基準成本發生改變的因素朝有力方向發展，并對實際所發生的成本改變進行管控。

CYY071研發項目的實施過程中，財務部門通過定期審核的方式及時的對研發實際發生的成本和將來可能發生成本變動做出實時的監督、估計和審查。在生產過程中生產部門合理安排設備的使用，嚴控設備采購、審批，確保費用在預算范圍內，項目小組特設的財務人員，項目經理通過生產部門的生產設備安排情況，目前所擁有設備加工精度、工作質量等方面綜合考慮設備采購審批，確保費用在預算范圍內，我們采用實際已發生成本+對剩余項目預算得出最新的成本估計，并將它與成本預算作對比，提前發現可能發生的問題并及時采取糾正、預防措施。在合理的成本變動范圍內和不影響總成本的情況下，我們對個別項目活動采取靈活處理的措施。因為成功的成本規劃對成本控制至關重要，所以在進行生產項目成本規劃時我們就嚴格把好關，對所有的細節進行反復的推敲與修訂，避免生產線項目不能如期完成的現象發生。并且在后續的工作中，我們將所有發生片成項目產生的原因，采取糾正、預防措施的理由和其他的成本控制方面教訓一一記錄在案。

2.3 CYY071研發項目的質量控制

（1）CYY071 質量控制過程

CYY071質量控制過程的質量控制是將GJB質量體系與ISO質量體系相融合到一起，由車船軍代局北京地區軍事代表直接介入到研發、生產過程中，參與全過程中的各個環節中各個細節的質量控制。

CYY071項目的研發過程是一個反復修改，循序漸進的過程，任何一個小的環節出現問題，必然會影響下一步工作，甚至是全局的調整，所以在研發過程中我們所做的不僅是遵循質量管理體系，更多的是靈活運用此體系，并嚴格控制影響質量控制的因素。

（2）影響技術研發項目質量控制因素的控制

在影響技術研發項目質量控制因素中，主要包括：人，材料，配件，方法，機械設備，環境等因素。

其中，人在項目研發過程中扮演著不同的角色，承擔著不同的責任，設計技術、項目管理、各種環境等原因造成的質量問題，往往歸結到人的身上，因為人是設計者、操作者、指導者。良好的人員素質是保證質量的前提。

材料是項目的基本組成元素，是物質基礎條件，是項目質量的最基本質量基礎。在所有的外購件在采購過程中嚴格按照BSXT/0974-01采購控制程序進行，并根據BSXJ/03-077進行關鍵元器件和材料確認檢驗。從程序上控制產品質量。

方法，機械設備，環境在不同程度上必須嚴加控制，以保證質量要求。

（3）對生產者和各層次管理人員的控制

由于CYY071項目需要采購、生產、車間等各個部門共同完成，涉及人員多，人員構成層次比例也是比較懸殊，所構成的項目實施與管理網絡此時就變得十分龐大。為避免產生各種各樣的沖突， 從而影響參與者工作質量和積極性， 間接地影響到產品的質量管理，所以我們的項目經理在選擇參與者時主要遵循以下幾點：

a.認真選擇任務承擔者，重視被委托者的經驗和能力；

b.加強對人員的培訓；

c.正確引導、責任制、內部協議、經濟懲罰等落實責任和利益分配，激發人們對質量控制的積極性；

d.培養項目參加者都應具有質量意識，使他們不僅要重視質量并且應具備質量管理的知識和經驗。實現CYY071生產者和各層管理人員的控制。

3.項目結束

4.項目不足與措施

4.1 CYY071 項目研發的不足

CYY071項目研發的不足主要包括：

a缺乏有效的項目組織能力評價。YY071項目在開發過程中，沒有對該組織的能力進行正確合理的評價，導致在進行項目開發時很難確定各個階段的能力狀況，導致問題重重。

b.組織結構不合理。職能型組織結構出現很多弊端。

c.多方面因素影響效率低下，成本增加。

d.風險認識不足。

4.2 CYY071項目研發的改進措施

主要措施包括：

a.調整CYY071項目組織結構，變職能型組織結構為矩陣型組織結構。

b.優化CYY071項目的時間和費用，合理安排組織措施，縮短工期，降低間接費用。

c.控制CYY071項目研發風險，合理的對風險進行評估、控制和研究對策。

參考文獻：

[1] BA 智庫百科，http：//

[2] 杰克·吉多，詹姆斯.克萊門斯·成功的項目管理[M].北京：機械工業出版社1999

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篇7

關鍵詞：技術機會識別 企業匹配度 探索性因子 分析

分類號：G250 F27

引用格式：江洪， 張曉丹， 杜妍潔. 技術機會識別中企業匹配度探索性因子分析[J/OL]. 知識管理論壇， 2017， 2（1）： 9-21[引用日期]. http：///p/1/89/.

1 引言

技術與技術機會作為一種客觀存在，具有知識與資源的特性[1]。對企業來說，技術機會是一種稀缺資源，是影響企業生產創新活動的一個關鍵性因素。技術機會一方面可以增強企業資源的流動性以適應技術創新的變化，另一方面可以幫助企業制定和實現正確、科學的技術戰略定位，拓展企業新的生存邊界；此外還可以幫助企業尋找技術變化導致的新過程、新產品、新市場和新的組織方式，從而引導或發現可能產生的商業機會。

然而，由于企業自身對技術機會的警覺性、網絡和信息把握能力、認知學習能力等主觀條件的不同，企業對技術機會的認知存在差異性。提高企業自身對技術機會的認知能力、運用技術機會識別工具的能力，能幫助企業更清楚地認識和發現潛在、有價值的發展機遇。技術機會識別作為技術創新管理工具之一，是基于企業主體對技術機會的識別發現到認知再到利用的過程。

在技術機會從認知到利用的階段，企業與技術機會的匹配度是至關重要的因素，影響著技術機會能否由認知環節進入利用環節。

2 企業匹配度概念分析

國內外學者對匹配理論研究主要集中在管理學的匹配理論、認知匹配理論、信息系統中的匹配理論及企業能力匹配理論4個領域，這4個領域既有各自研究的特點也相互交叉融合。J. A. Timmons等[2]提出的機會認知系統是一個由機會、資源和創業團隊3個驅動因素相互匹配與平衡的過程，企業必須不斷地維持各要素之間的平衡才能實現企業的高效運營。張翼、樊耘等[3]首次提出并論證了人與組織匹配的必要條件是個人與組織的價值觀和目標一致，充分條件是雙方價值觀與目標一致、組織工作要求與個人能力、個人需求與組織供給3因素的匹配。周智穎、孟衛東[4]對傳統價值鏈模型進行擴展后得出等動態波特價值鏈模型，導出的企業關鍵能力包括資源配置與協同能力、全面學習與創新能力、績效管理能力、戰略定位能力、生產資助能力和營銷能力，這些能力之間相互聯系與影響。陳勇星等[5]構建了用研究技術創新能力與技術創新模式匹配關系的九方格矩陣，并通過分析得出技術創新能力與技術創新模式具有協調型匹配關系時企業才能實現技術創新的最佳定位。何文章[6]認為企業匹配是企業擁有的一系列特定活動的資源、信息、知識和能力及其組織調控和配合。黃勝忠[7]提出了企業在不同的技術階段對技術機會的匹配戰略。姚明明[8]研究了商業模式設計與技術創新戰略匹配對后發企業技術追趕的影響機制。劉貽新等[9]運用雙邊匹配的方法構建基于技術生態位結構特征的企業技術戰略動態匹配模型。綜合上述觀點，本文認為企業資源與技術機會的匹配度實際上就是企業所擁有的資源條件和協同能力與創新活動及技術機會之間的契合程度，具體而言，是企業自身能力與當前企業所需進行的技術創新活動之間的匹配程度，這關系到企業能否有效利用技術機會。

3 技術機會識別中企業匹配度理論模型結構分析及驗證

3.1 基于能力匹配理論的研究模型

從能力匹配理論來看，從認知到利用階段，企業調整各種資源與能力，與外部環境因素以及技術本身因素保持合適匹配關系。就企業本身而言，技術機會識別中技術是否真正得到企業的利用更重要的原動力來源于企業技術資源和能力的動態匹配。匹配關系的形成一方面需要企業在不匹配的現狀中調整內部和外部的資源，另一方面需要企業調整自身的組織能力，以追求突破各種障礙限制，獲得匹配形勢。特別需要調整的是與技術機會相關的企業創新能力、知識管理能力、知識分享能力。創新要素和企業能力之間的動態匹配關系可以使技術機會識別過程更簡單、更清晰、更容易實現。這種匹配關系是否協調不僅可以反映出企業內部要素之間是否協同，而且通常也反映出企業內部與外部是否具有整體良好的協同狀態。企業的整體匹配性越好就越能形成有的競爭優勢，畝獲得較好的收益，此時才形成了技術機會[10]。如果企業呈現少數要素匹配或整體匹配性不強的狀態，企業相對技術優勢無法展現，對于該企業來說技術就無法成為技術機會。

能力匹配的理論表明，外部環境與技術機會是客觀存在的，企業的能力匹配不是由客觀因素產生的，而是由企業組織主動選擇調整的結果。從企業技術開發行為來說，首先該行為具有極強的目標性，是企業根據自己的發展目標而決定的行動；其次是該行動具有不斷適應性，企業對內外部資源與能力的整合與調整是企業主動的行為。在技術開發過程中，企業會采取不斷自主投入、技術創新甚至是改變影響外部環境等綜合技術創新行為。

企業的技術創新行為可以劃分為兩個方面：①自主的技術研發行為，即企業通過調整內部技術研發力量，開展自主技術研發，以獲得超前于外部技術的先進技術。研發技術的同時企業還會采取市場與技術推廣的行為，來改變外部環境和需求，建立和完善有利于技術創新轉化為產品的社會環境。就這一方面而言，企業自身的創新能力會影響到企業主動的技術開發行為，進而改變企業自身，實現與外部環境需求的匹配。②技術引進行為，即依照外部環境需求的變化，企業在協調內部資源的同時選取外部有利技術，并加以引進消化吸收改進提高，將外部技術融入到企業自身的生產活動中，使企業與外界的技術步調保持一致。從這一角度出發，企業的知識共享能力，包括知識轉移、知識學習、知識創造能力則顯得尤為重要。

綜上所述，影響企業自身認知能力的因素都會造成企業對技術機會的匹配度的變化。企業的技術創新能力是有效改善自身能力，調整自身資源以適應環境變化，達到與技術機會相匹配的目標的重要因素[11]。同時根據知識共享理論，在企業實現創新要素匹配性調整的過程中，企業的知識共享能力也是一個十分重要的因素，更高的知識共享能力帶來企業更好的匹配度。因此企業的創新能力與知識共享能力能有效維持企業技術資源和能力與外部環境需求的匹配，從而使技術創新達到預期目標。

3.2 基于企業能力匹配理論的研究模型

企業能力是企業戰略決策的根本決定因素之一。企業能力是一種企業綜合素質、綜合資源和綜合競爭力的體系，重點是企業對內外部環境的認知能力和調整適應能力。從組織演化的角度來說，企業能力是企業的系統性經驗性知識組織以及資源協調配置協同能力、全面學習與創新能力、組織管理與戰略發展能力等，可以概括為企業的認知、產出、組織管理能力。企業的能力可通過產品和產業轉移，使得企業在不同的產品與產業中運用其能力來調整組織相關的資源，決定了企業在市場中的地位、發展路徑及企業的核心競爭力。

企業能力理論中，企業能力是比較特殊的生產資源函數。樓永[12]構建了企業能力模型來研究企業多元化戰略的動因與選擇。能力投入產生的效率隨著經營活動的不同而產生差異，不同的經營活動面臨不同的生產函數，這就需要不同的能力，因此企業能力隨著企業經營活動不斷調整以尋找最優的能力匹配。企業可以通過某種能力投入帶來能力變化，從而適應某一時期的經營活動。而認識這種匹配程度的方式是了解企業在某一時期的能力投入，并通過不斷調整其能力配置最終確定匹配程度是否到達最優。一般來說，匹配過程就是一個不斷優化的過程。

企業能力匹配理論對于技術機會識別來說，主要是企業能力與技術創新活動相匹配的過程。通過對現有技術創新能力進行優化和有效利用，可進一步尋求企業技術機會的最優模式。企業在發展新的技術機會時，需要對其企業能力做出判斷，在企業能力與技術活動匹配不良時，通過一些新的技術機會來改善。而這時的技術機會數量可能不是很多，對技術機會的準確度要求更高。一個匹配度高的技術機會對企業能力的整合與擴張作用可以使得技術機會帶來更好的結果。現有的企業能力與技術機會匹配情況研究能幫助企業更好地解決發展問題，同時也能增加企業對技術機會的利用能力。

3.3 基于團隊焦點訪談的模型結構及驗證

筆者通過焦點訪談對企業技術機會識別的匹配度影響因素進行初步調查，并基于焦點訪談的結果對上述理論模型結構進行初步驗證。

本研究的訪談對象是中國科學院湖北產業技術創新與育成中心培育的企業，該中心是中國科學院在湖北省的科技成果轉移轉化與培育機構，已經建設了若干個產業技術研發平臺，并形成一個輻射湖北全省的科技成果轉移轉化網絡，培育了30多家產業創新技術和高新技術企業。共進行了兩場團體焦點訪談，采取完全團體訪談的方式，每場訪談時間為40分鐘至1小時，訪談地點在武漢市。邀請了相關的企業負責人來參加會議，兩次參會人數分別是8人和11人。

訪談的內容包括企業認知與技術機會識別、企業生產創新及企業技術創新管理3個方面。具體問題有：對企業認知與技術機會識別聯系程度的評定，技術機會識別中企業認知能力的描述，匹配因素對企業技術機會識別的影響，衡量影響匹配度的因素，影響企業技術創新能力的關鍵因素，企業如何進行新技術的吸收、消化、轉化和應用，企業在技術創新過程中遇到的問題和困難，企業的高層管理人員的戰略決策對企業技術創新的影響。

通過團體焦點訪談研究，本文得出企業關于技術機會識別及匹配度的3點結論：

（1）企業的匹配度對技術機會成功識別具有重要影。參與訪談的大部分成員認為技術機會是客觀存在的。技術機會只有被企業認識和認可，同時與企業的發展戰略、技術實力、市場能力等企業認知能力相匹配，才能被企業認識和利用。

（2）技術機會識別中企業識別能力可以用匹配度來描述。參與訪談者普遍表示技術機會識別中匹配度是用來反映技術機會識別中企業識別能力的重要因素之一。在企業最終完成技術機會識別的過程中需要評估企業對該技術的匹配度，不是所有的技術機會都可以被企業來利用，而這個過程就是看企業與技術的匹配程度，匹配度高的企業更具有識別和利用技術的能力，更容易讓技術機會得到最終利用，從而實現其價值。

（3）技術機會識別中企業技術機會識別能力的匹配度可以從以下幾個方面來衡量：企業可以投入的資源是不是跟技術機會相匹配，企業的現有知識管理水平是不是與技術機會相匹配。匹配度是技術機會識別過程能夠完成的一個重要因素，企業自身的能力是利用技術機會的關鍵因素。在企業創新能力和知識組織都比較匹配的情況下，技術機會識別的過程才能更加順暢，特別是技術機會的利用更加依賴于企業能力上的匹配。當提出用匹配度作為企業識別能力從認識到應用的關鍵因素時，大部分參與訪談者表示認可從企業的創新能力和知識組織兩個方面來衡量，也有個別訪談者提出了需要考慮技術本身的匹配度。本文是將企業與技術機會的識別能力作為核心問題進行研究的，因此對于技術本身所需條件和社會環境所帶來的匹配問題不進行討論。

通過對識別過程的理論分析以及對實踐者的經驗總結來看，匹配度是反映技術機會識別中企業與技術機會的識別能力的核心要素之一。“企業的創新能力”與“企業知識共享能力”作為衡量企業匹配度的兩大維度是可行的。

4 技術機會識別中企業匹配度的探索性因子分析

4.1 量表開發與數據采集

在進行大量的文獻調研和實證調查后，本文歸納了企業技術機會識別匹配度測度量表兩大維度的34個測度項目，如表1所示：

隨后，采用問卷調查的方法收集數據，問卷采用里克特5點量表，用1-5表示“很不符合”到“很符合”。調查以中國科學院及其研究所所屬企業為調查對象，采用發放網絡問卷與郵件問卷兩種形式來收集數據。為了提高問卷的回收率，確保數據回收的質量，本次對中國科學院及其研究所所屬企業的調查，主要通過中國科學院院級的企業主管部門來發放調查問卷。本次問卷調查的基本情況見表2。

4.2 探索性因子分析

4.2.1 取樣適應性檢驗和巴特利球形檢驗

本文依據問卷收集到的數據對影響企業技術機會識別匹配度的兩個反映變量企業創新能力、知識共享能力進行因子分析。為了判斷匹配度二階測度項是否適合因子分析，首先對企業認知匹配度的兩個因素進行取樣適應性檢驗（KMO）和巴特利球形檢驗（Bartlett’s test of sphericity）。分別對企業匹配度的二階變量企業創新能力下的20個變量及企業知識共享能力下的14個變量進行了第一次因子分析，巴特利球形檢驗結果顯著，KMO值分別為0.816和0.774，檢驗的卡方值1 062.2和558.2，自由度為190和91，表明該量表適合做因子分析。

本文選擇測度項荷載值以0.50為標準，萃取特征值（eigenvalue）大于1的因子，發現企業創新能力下有3個測度項（CA9、CA12、CA16）或因其載荷值較高或因與其他測度項有一定重合性而無法歸入任何一個因子中。根據統計學理論，將這3個測度項刪除從而得到最合理的量表。在剔除CA9、CA12、CA16這3個測度項后，對企業創新能力變量下的17個測度項做了第二次因子分析，經過方程最大化正交旋轉，抽取得到了4個因子，其因子特征值超過1，其累計解釋方差貢獻率為61.9%，說明這4個因子基本涵蓋了企業創新能力的測量要素。

同樣選擇測度項荷載值以0.50為標準，萃取特征值（eigenvalue）大于1的因子標準，分析后的結果顯示企業知識共享能力下有兩個測度項（KS2、KS7）表現較差，或其因子載荷值低于0.30，或其在對各因子上載荷值較高，而無法歸入任何一個因子中。根據統計學理論，將兩個測度項刪除得到最合理的量表。在刪除KS2、KS7后，對企業知識共享能力變量下的量表部分做了第二次因子分析，其KMO值為0.800，檢驗的卡方值439.98，自由度為66，表明該部分量表適合做因子分析。同時，累積解釋總方差的貢獻率也由53.7%提高至55.49%，也說明經由因子分析后提取的3個因子能夠較好地表達企業知識共享能力。

4.2.2 主成分因子提取

為了進一步分析每個反映變量內部的因子結構，本文對兩個反映變量的自變量進行了主成分分析，其結果如表3、表4所示。

（1）企業創新能力的因子結構分析。由表3可知，企業創新能力變量下形成了4個更高維度的因子。CA1-CA6這6個測度項都在因子1

上對應有較大的荷載值，荷載值在0.617到0.759之間；CA7-CA10則在因子4上對應有較大載荷值，載荷值在0.514到0.798之間；CA11-CA15在因子2上表現出了較高的載荷值；CA17-CA20則分布在因子3上。根據這17個測度項的來源文獻以及測度項的內容進行分析，CA1-CA6用于測量企業R&D投入的數量、比率、從事R&D的技術人員、增長趨勢以及R&D活動的側重點。因此，本文將這一因子定義為企業的“R&D投入能力”。CA7-CA10則用于測量企業生產產品的技術水平、開發周期、經濟效益，用企業的“創新產出能力”來表示這一因子。CA11-CA15測量了企業創新戰略的制定、評估，創新活動的協調、創新資源的配置、創新項目的操作，用企業的“創新管理能力”來定義這5個測度項的更高維度。CA17-CA20則是調查企業產品的市場調研工作、銷售渠道、售后服務，用企業的“創新營銷能力”來定義該因子。綜上所述，在企業創新能力變量下形成了“R&D投入能力”“創新產出能力”“創新管理能力”“創新營銷能力”這4個更高的維度。

（2）企業知識共享能力的因子結構分析。由表4可知，企業知識共享能力變量下形成了3個更高維度的因子。經過正交旋轉后KS1-KS14在3個因子上呈現出較大的載荷值。KS1-KS4（KS2被剔除）這3個測度項都在因子3上對應有較大的荷載值，荷載值在0.474到0.811之間。這3個測度項測量了企業建立項目團隊分享項目經驗、舉辦知識成果交流會、促進員工理解共享價值觀的能力，可以用“知識轉移”的能力來命名該因子；KS5-KS9（KS7被剔除）則在因子2上對應有較大載荷值，這4個測度項測量了企業與競爭者交流、向技術專家學習、與供應商溝通以及鼓勵內部員工之間交流的能力，可將該因子命名為企業“知識學習”的能力；KS10-KS14這5個測度項在因子1上的載荷值最大，該5個測度項是用于測量企業為產品和服務編冊、建立數據庫的能力，以及建立知識庫、用戶數據庫的能力，還有吸收融合員工建議并應用于實踐的能力，本文用企業“知識創造”的能力來命名這一因子。即在企業知識共享能力變量下的12個測度項之上又形成了“知識轉移”“知識學習”“知識創造”這3個更高的維度。

4.3 量表的信度檢驗

為了進一步檢驗量表測量的可靠性，本文對研究結果進行信度分析。主要采取計算修正后測度項總相關系數（CITC）和Cronbachα系數驗證信息質量構成因子的信度[23]來分析測量結果的一致性或穩定性。G. A. Churchill[24]研究表明，CITC的值應該大于0.5，最小不能低于0.3，在0.3以下的測度項應該刪除。不同學者對信度系數的界限值有不同的看法，一般認為，0.50-0.70為最小可接受值，0.70-0.80為相當好，0.80-0.90為非常好。由表5可見，技術機會識別中的企業認知能力匹配度的所有一階因子的Cronbachα系數全部符合該最低標準要求，并有4個一階因子的Cronbachα系數在相當好甚至非常好的范圍內，這表明該一階因子具有良好的信度。

5 研究結果討論與對策建議

5.1 研究結果

基于上述分析過程以及企業匹配度因子結構，構成技術機會識別過程中企業認知能力的企業匹配度變量的二階變量有兩個，分別是企業創新能力以及企業的知識共享能力。這兩個二階變量中又包含7個一階變量，即創新投入能力、創新產出能力、新管理能力及創新營銷能力共同反映企業創新能力；知識轉移、知識學習及知識創造共同反映企業知識分享能力。因此，本文構建了企業技術機會識別匹配度三階模型，見圖1。

5.2 對策建議

5.2.1 企業創新能力匹配衡量

從匹配的角度而言，企業的創新能力要與企業的技術創新活動相契合。重點是對企業自身的資源協調能力和組織能力的衡量。可以從創新投入、產出、管理和營銷四種創新能力來映射企業資源協調與組織能力。

（1）創新投入能力。研發部門（R&D部門）是實現企業技術創新形成和實現的最基礎和最核心的環節，從創新想法的出現到對想法進行產品化，在研發過程中會產生對生產管理等具有指導意義的技術知識，進而達成最終的技術創新效益[25]。因此，企業的R&D投入是推動技術創新、技術進步的前提和條件。在對企業創新投入的研究中，一些學者選擇了企業R&D投入作為衡量企業創新投入能力的指標，如吳延兵[26]利用制造企業數據構建兩種不同的生產函數模型，發現R&D對生產率有明顯的正向影響，同時R&D投入量與技術創新的強度、規模和水平有很強的相關性。李武威[27]采用R&D投入為主要指標，配合非R&D投入來研究企業創新績效。陶永明[28]對R&D投入進行擴充定義，綜合了內部研發、技術購買和合作研發活動中所進行的人力、物力和財力等，并以此為基礎實證研究企業技術創新能力。企業前期階段的技術創新活動即R&D的投入量是有一定獨立性的，并且這些投入經過規范化的統計，具有較好的可比性，比較容易進行數據間的橫向與縱向比較，因而被普遍用來衡量企業創新能力。比較具有代表性的指標是R&D經費和技術人員投入兩個比例數。因此，可以采用企業R&D經費占銷售收入總額的比例來反映企業對于創新活動的經費投入意愿；用經常或專職從事R&D活動的技術人員占工程技術人員總數的比例來大致衡量企業技術創新人力資源投入的水平及與創新活動的匹配程度。

（2）創新產出能力。在企業進行前期的R&D投入活動后，必須把研發投入產生的成果轉化為支持企業發展的知識或產品，衡量企業創新產出能力可以從企業技術水平、新產品以及綜合經濟效益3個方面來測度。趙東喜和范鎮榮[29]采用的是新產品銷售收入以及與總銷售收入的占比來衡量企業創新產出能力。廖中舉[30]在研究R&D投入產出效益時采用綜合企業經濟績效的指標，并驗證R&D投入與企業經濟績效顯著正相關。陶永明[28]等衡量企業創新產出能力時采用吸收能力來反映技術投入的創新產出。王爽和馬景義[31]采用知識產權產品和新產品平均開發周期等指標來衡量企業創新產出能力。總的來說，新產品可以最終體現出創新產出能力，與新產品有關的指標可以從不同的角度來反映企業的創新產出，這些指標包括新產品開發周期、創新產品技術水平等與新產品實現利潤等等。新產品實現利潤與開發周期用來反映技術創新的經濟效益和速率較實用、具有統計規范、可比性強的特點。另外，也可以用企業創新的生產能力來間接反映企業的創新產出。因此衡量創新產出能力時可以采用技術水平、新產品開發周期、新產品效益、企業創新生產能力等相關概念。

（3）創新管理能力。企業創新能力中創新管理能力也是非常重要的條件之一。企業的創新管理能力是通過組織整合、構建、重組內外部競爭力表現出來的。創新管理能力強的企業能夠適應快速變化的市場環境，做出正確的技術創新活動組織安排和計劃實施，及時調整和分享各個管理層的管理經驗。郭東海[32]在用實證案例研究了企業創新管理能力，他采用了戰略管理、支持管理、管理評價3個緯度的指標來研究科技企業的創新管理能力。方曉波[33]從動態能力入手，提出企業創新管理能力的3個組成部分：變化能力、吸收能力和整合能力。杜躍平和方韻然[34]通過對管理中層研究，認為在企業創新管理能力中知識意識能力和工作管理能力對企業創新能力的正效應最為顯著，創新投入能力和環境感知能力對技術創新績效的正效應較大。綜上所述，企業可以選取了進行技術創新的戰略管理能力、進行技術創新的機制建立和運作能力、進行技術創新的過程管理能力3方面來反映企業創新能力。

（4）創新營銷能力。創新營銷能力是企業為其創新產品開拓市場的能力，包括對市場價值方向的正確判斷，對消費者接受新產品的正確判斷，對市場未來預測的爭取判斷，同時也包括企業所具有的市場與消費者的影響力。對市場的正確認識和調控可以使得企業辨識正確的研究方向和技術創新價值[35]。陳曉紅等[35]的研究表明，企業的營銷能力可以通過企業投入，特別是研發投入對市場績效產生顯著影響。而湯青和陳海燕[36]的研究表明技術營銷費用投入可以直接提升企業的績效。白戈[37]把營銷能力與創新行為進行分析，認為營銷能力與技術能力以及創新市場績效等有著直接關聯，并建立了描述營銷能力與技術產業和市場績效直接的函數關系。創新營銷能力包括企業對營銷的投入、新產品營銷的管理策略、對營銷機制和本身規律的深入研究等，特別是對于技術創新的產品其營銷目標在于讓潛在的用戶能逐漸了解、認識、認可企業的新產品、新技術。完整的宣傳方案、強大的服務、銷售網絡以及市場反饋機制等這些都是企業創新營銷能力的具體體現。因此，企業技術創新能力不僅僅是企業技術研發能力，也與企業開拓市場、組織管理營銷等密切相關，同類的技術創新在不同的企業可能是完全不同的結果，這也是一種能力匹配的表現。市場營銷能力的匹配度越高，企業技術創新成果就越能得到市場的接受與認可，獲得更多企業收益。

5.2.2 企業知識共享能力匹配衡量

此外，通過有效的知識管理能夠使知識資本增值，加強企業核心競爭力。本文從知識轉移、知識學習、知識創造3方面反映企業知識共享能力。

（1）知識轉移能力。知識轉移指知識的轉移與傳播和共享的過程。知識轉移包括組織與個體間、個體與個體間以及組織與組織間。而與組織有關的知識轉移一般是有目的、有計劃、跨邊界的。對企業來說，知識轉移是企業知識管理中的重要環節，組織人員在知識轉移過程中吸收新知識并進行有效重組和利用，發現有助于企業發展的知識加以應用，使企業在競爭中取勝[38]。

隱性知識與顯性知識之間的轉移是知識轉移過程的主要環節，通過此環節可以幫助企業知識增長螺旋的形成，知識轉移理論認為這一轉化環節是實現知識共享的基礎。企業可以借鑒日本學者I. Nonaka[39]提出的知識轉化螺旋模型，來探究知識轉移的整個過程。在整個過程中，員工個體在各外在知識表達中結合實踐經驗，進行創造性研究，從而使知識得到進一步的創新和發展。通過企業內不同部門之間的協同工作以及在工作中的不斷實踐等，新的隱性知識不斷被創造出來。

（2）知識學習能力。在企業形成知識轉移的環境之后，伴隨而來的就是知識學習，知識學習將貫穿企業技術創新活動的始終。經驗學習理論認為，學習的過程是信息的獲取及轉化信息的過程，信息獲取和信息轉化構成學習的兩個方面，信息獲取方式是指信息來源渠道，信息轉化方式指信息獲取后如何進行分析處理[40]。由于信息獲取方式與信息轉化方式的不同，識別的技術機會也隨之不同。因此，知識學習會在一定程度上影響機會識別的過程。技術創新過程實際上是一個知識學習的過程，在技術創新的不同階段需要不同形式的學習活動。

新技術思想產生階段新知識的學習：企業新技術產生的靈感和創新來自對外部知識的不斷學習。只有通過持續學習外部知識來提升自身本來的內部知識存量，才能不斷優化自身的知識結構，進而在探尋潛在市場機會時產生新的靈感和創意，并與內部其他知識相融合，逐漸被組織成員恰當地理解。在外部學習的影響下，企業積極主動地將外部知識轉化為自身的競爭優勢，亦促使企業從被動者變為主動推動新技術發展的一方。

R&D活動中的學習：企業通過在研發活動中組織學習以獲得自身獨特的專門知識，這也是企業區別于其競爭對手的重要核心能力。企業可以利用書本、電視、網絡等載體獲得顯性知識，也可以經過觀察、模仿、實踐等途徑獲取隱性知識。這一階段組織應該盡快將外部知識吸收并內化，實現內外部知識的整合，最終形成企業的專門知識。然而，當新知識本身較為復雜、系統和專業時，這些從外部學習得來的知識就會與企業自身的專門知識形成沖突，這時即需要企業對怎樣整合新知識和已有的核心基礎知識做出決策。

生產過程的學習：在新產品的投入生產中，只有將企業員工的隱形知識進行顯性化，才能更好地進行知識學習和利用，從而完善生產流程、提升生產效率。特別一些員工的經驗、技能和洞察力等隱形知識難以直接明確地學習，這就需要企業成員利用個體學習、團隊學習等方式對新知識進行較好地分享與利用，由此可以減少企業在技術開發方面所投入的時間和費用，從而提高技術開發的效率。

營銷階段的學習：在創新產品營銷階段，企業通過持續與外界交換信息和能量，來達到整合技術創新知識的目的。這一階段的學習將更多的關注點放在了諸如尋找新用戶、發現產品新用途、重新細分市場等隱性知識上，重視對有關顧客、供應商和相關市場的隱性知識的廣泛涉獵。在這個階段中，在商品化和產業化階段，企業為了進一步吸收外部的隱性知識并對創新成果進行二次創新作為知識儲備。在歷經知識轉移、知識學習之后，企業的知識積累達到一定層次，企業進入了知識創造的階段，在知識創造階段企業調動各個要素獲取信息，整合形成新的知識，致力于實現技術機會與企業自身的完美匹配。企業員工在互動交流過程中的共同學習是創造新知識的根本原因。產生新知識的基本條件包括交流能力、吸收能力和學習動力。交流能力是指企業員工需要通過持續了解技術知識的變化來補充外部的信息和知識，學習他人的思想、知識和技能并對舊知識進行再認識和再思考，在新舊知識交融的基礎上實現知識創造。因而，知識創造能力的形成首先需要企業組織內部營造一個有利于知識和信息交流的組織氛圍[40]。吸收能力是指提高知識吸收能力的前提是員工對過去相關知識的積累以及對固有路徑的依賴[41]。只有憑借過去對相關經驗和知識的積累，員工才能更加深入地理解和認識新的知識，從而達成對所接觸新信息的深入領會與吸收。個人吸收能力是開發組織吸收能力的重要基礎，而組織吸收能力是通過不斷跨越個人的知識共享和實現知識多樣化逐步形成的。而具備不同知識結構的個人會從不同視角來看待問題，他們之間的交流溝通對增強組織的知識創造能力具有重要作用。學習動力即使員工產生學習動力至少需要具備兩個條件，一方面，企業員工應該意識到信息和知識的價值，只有使員工認識到其做出的努力所產生的價值，他們才會有動力去查找企業內外部的各類信息與知識，才有主動交換和接受信息與知識的意愿[42]；另一方面，員工應能從信息和知識的交換中獲得充分的激勵，員工本身是理性的，只有在交換信息和知識之后獲得了一定的補償，才會真正產生學習的動力。

6 研究結論

通過對企業技術機會識別匹配度影響因子的分析，可以得出在技術機會識別從認知到利用的過程中，企業要提高自身的創新能力并營造一個良好的企業知識共享氛圍，從而促進技術機會利用上的協同。注重加強自身創新投入與產出能力、優化創新管理能力、增強自身的創新營銷能力，這有助于企業實現技術創新機會利用效益最大化。而營造知識共享的企業組織環境，有利于企業對外部知識的發現與吸收，減少對技術機會利用過程中的阻力。只有將創新能力和知識共享能力與企業創新活動匹配后，才能實現技術機會的識別到轉化。

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作者獻說明：

江 洪：設計文章研究框架，負責1、2、3節的撰寫，并指導整篇文章修改；

張曉丹：負責第4、5節撰寫及論文的整合；

杜妍潔：負責處理數據。

Analysis of Exploratory Factors of Entrepreneurial Fitness in the Recognition of Technological Opportunity

Jiang Hong1，2 Zhang Xiaodan2，3 Du Yanjie2，3

1School of Information Management， Wuhan University， Wuhan 430072

2Wuhan Library， Chinese Academy of Sciences， Wuhan 430071

3 School of Economics and Management， University of Chinese Academy of Sciences， Beijing 100190