導語：如何才能寫好一篇財務戰略的選擇，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】 財務戰略 新能源 低成本 品質

一、汽車行業的總體分析

作為我國經濟的重要支柱產業，汽車行業具有產業鏈長、消費拉動的特點。“十二五”期間，國民經濟快速穩定的發展推動了汽車的持續需求，導致目前各大汽車生產企業產能快速擴張。為了更好地鼓勵和支持國內汽車產業的發展，國家各局各部門出臺了一系列的優惠和補助政策。在汽車產業這塊“蛋糕”越做越大的情況下，各汽車廠商之間的競爭日趨激烈。各汽車品牌的重心都在向不同的方向轉移，其中比亞迪公司開始著重發展新能源汽車。新能源汽車包括純電動汽車、混合動力汽車和燃料電池汽車三類。隨著能源價格的持續增長和對節能環保要求的不斷提升，新能源汽車的發展有著廣闊的前景。

1、中國新能源汽車發展現狀

早在“十一五”時期，國家就提出“節能和新能源汽車”戰略，表明了政府高度關注新能源汽車的研發和產業化。而在中國汽車業“十二五”規劃中，新能源汽車被列為中國汽車產業今后五年發展的重中之重，它已經成為國家振興經濟和優化汽車產業結構的重要突破口。2012年國內新能源汽車的產銷量均出現了井噴式的增長雙雙超過了1.2萬輛，達到了歷史的新高度。有數據顯示，2012年國內新能源汽車的銷售量為12791輛，其中包括插電式混合動力汽車1416輛，純電動汽車11375輛。作為新能源汽車最重要的組成部分，純電動汽車2012年的生產量同比2011年增幅達到了98.8%，銷售量同比2011年增幅則達到了103.9%。

2、國外新能源汽車發展現狀

作為全球最大的電動汽車市場，美國在2012年電動汽車的年銷售量已經突破45萬輛，占整個乘用車市場的3%。其中混合動力汽車占整個電動汽車銷量的90%，與2010年相比，銷售量增長了42.23%，其中日本豐田公司生產的普銳斯系列車型占到了總銷售量的一半。隨著插電式、純電動汽車電池技術進步以及產業化發展，插電式混合動力汽車在2012年成為了市場的新焦點。2012年美國市場僅三款插電式混合動力汽車就實現全年3萬輛的銷售量，比2011年的7千輛增長了3倍，其中美國通用公司的沃藍達銷售量達到了2萬輛，占到了插電式車輛銷售量的一半。純電動汽車市場銷量保持穩定，2011年和2012年在全美的銷售量均保持在1萬輛左右，日本日產公司的聆風電動車銷量占其中的大約80%。

3、新能源汽車產業的發展對比亞迪公司的影響

比亞迪董事長王傳福表示，十報告中提出了大力推進生態文明建設，把生態環境建設放在一個主要位置，對于新能源汽車的發展是一個很好的促進。作為全球唯一一家具備純電動巴士和純電動汽車生產能力的企業，比亞迪通過發展新能源汽車，實施產業升級的戰略已經初見成效。未來，比亞迪公司將積極擴充產能并拓展銷售渠道，加大研發投入及提升產品質量，進一步提升國內市場的占有率。同時，比亞迪也將加大對海外市場的開拓力度，積極布局海外市場，逐步提升汽車產品在國際市場的影響力。

二、比亞迪股份有限公司成長之路與發展現狀

比亞迪股份有限公司創立于1995年，2002年7月31日在香港主板發行上市，2011年6月回歸A股，“擠”進深交所的中小企業板。是一家擁有IT、汽車和新能源三大產業群的高新技術民營企業。

1、從電池到多元化產業之路——多元化加法三級跳

第一階段：崛起于鋰電池，由電池產業以及延伸IT產業。1995年，王傳福發現可充電電池的廣闊市場，建立比亞迪股份有限公司，主要開發生產為第一代手機（大哥大）使用的鎳鎘、鎳氫電池。打破日企的壟斷，結束內地電池行業產商的低利潤模式。在成立后三四年間，第二代手機（即數字信號手機）的出現，在國際上鋰電池也迅速取代鎳電池。此時，捉住機遇二次起跑的比亞迪成為首批進入該領域的中國鋰電池企業，真正拿到了電池行業的話語權。高技術保證與低成本制造，使比亞迪在2000年后陸續與摩托羅拉、諾基亞等在內的知名品牌成為合作伙伴，而且份額一度高達摩托羅拉全球90%。比亞迪開始跨越多個領域，每年的技術專利多達1000多個，IT產業的多元化逐步展開，從而最終完善了手機零部件產品線。

第二階段：汽車產業。2003年，比亞迪電池收購秦川汽車，其真正意義在于建立一個汽車電池產業化的平臺，加快比亞迪電動汽車電池產業化的進程。至此，王傳福以全球第二大充電電池生產商的身份，搭上中國汽車行業近十年爆發式增長的高速列車，適時進入汽車行業。汽車工業經過多年的發展，傳統的燃油發動機技術已十分成熟，2008年，比亞迪推出了雙模電動車，成為繼通用汽車、豐田汽車之后第三家掌握雙模技術的企業。2008年9月27日，美國著名投資者“股神”巴菲特投資2.3億美元入股比亞迪。巴菲特的聲望和中美能源的基礎優勢將加快比亞迪拓展北美市場，從而加速比亞迪電動汽車的商業化。比亞迪汽車業務從2003年起步，到2010年居我國轎車企業銷量第六、非合資轎車企業第一，比亞迪顯然成為中國汽車行業的黑馬。

第三階段：新能源產業。比亞迪的新能源產業鏈條長范圍廣，包括新能源車、太陽能電站和儲能電站等，其多元化類型復雜，但核心是基于電池技術的優勢撬動未來巨大的新能源市場。

2、發展現狀

在經歷公司成立以來最困難的時期后，比亞迪逐步改變銷售模式、改善產業結構，提高自主品牌的消費價值，不過分依賴于國家稅收優惠和財政補貼，反思式的汽車發展。一來持續優化經銷商網絡，二來重塑品牌形象，提升車輛品質。在不斷“糾正”之后，比亞迪董事長王傳福宣布從2010年開始為期三年的調整期已經結束，從2013年開始進入“二次騰飛期”。

隨著今年上海車展“綠混”等多項新技術的推出，比亞迪將以新技術為支撐點實現“二次騰飛”。王傳福表示，比亞迪在技術研發環節，真正實現功能的投入只占總投資的10%，其余的90%都用來做產品可靠性實驗，以保障自身品質，確保產品的穩定性、可靠性。

2009—2011年，比亞迪的發展遇到了極大的困難，三年的盈利狀況處于下滑的趨勢，2012年比亞迪財務戰略進行了重大調整，及時減緩了盈利下滑的趨勢。進入2013年，比亞迪推出多項新技術，并在第一季度實現營業收入128.84億元（同比增長9.8%），歸屬于上市公司股東的凈利潤1.12億元（同比增長315.63%）。如此快速的增長速度標志著比亞迪逐漸走出困境，正式踏上了“二次騰飛”之路。

三、前景分析

1、內外機遇促戰略轉型

（1）抓住國內外機遇。據《節能與新能源汽車產業發展規劃（2012—2020年）》（國發〔2012〕22號）表示，推動汽車行業可持續發展是影響國民經濟和社會發展、解決能源緊張和環境污染問題的戰略舉措。為應對日益突出的燃油供求矛盾和環境污染問題，世界主要汽車生產國紛紛加快部署，將發展新能源汽車作為國家戰略，節能與新能源汽車已成為國際汽車產業的發展方向，未來10年將迎來全球汽車產業轉型升級的重要戰略機遇期。目前，我國汽車產銷規模已居世界首位，預計在未來一段時期仍將持續增長。因此，必須抓住機遇，促進汽車產業優化升級，實現由汽車工業大國向汽車工業強國轉變的中國汽車夢。

（2）撐起汽車工業強國——自主品牌與核心技術。如今，國內自主品牌過于低端，與主流合資品牌相比，自主品牌在品牌、技術、造型設計乃至管理模式等方面都存在差距。因此，要大力發展中高端自主品牌，增強自主品牌的核心競爭力，從中國市場走向國際市場。高端發展的重點，就是發展節能與新能源汽車。近十年來，我國新能源汽車基本具備了產業化發展基礎，并在一些關鍵技術取得重大進步，汽車節能技術推廣應用也取得積極進展。但我國新能源汽車存在核心關鍵技術尚未突破、產品成本高、社會配套體系不完善、與國際先進水平相比還有一定差距、節能型小排量汽車市場占有率偏低等問題。

2、競爭戰略轉型——以技術樹立品牌

通過對比亞迪競爭戰略的分析，我們知道比亞迪通過接力整合應用模仿，將低成本造車發揮到極致，業界也有人稱比亞迪用賣家電的方式銷售汽車。這種低成本戰略給比亞迪帶來了豐厚的回報，連續六年銷售業績增長100%，但是低成本也給企業帶來了負面的效應，隨著質量問題頻繁的曝出，比亞迪2009年之后銷售業績下滑嚴重，與此同時規模快速擴張，企業人力、文化，業務流程建設跟不上，加上新能源汽車及相關的投資沒能產生預期的效益，企業的發展進入了低谷調整期。

2012年4月，比亞迪宣布比亞迪全系車型的“4年或10萬公里”的超長保質期。由此可以看出，比亞迪欲重走技術流，以技術樹立比亞迪價值品牌。近年來，比亞迪已經把發展的重心調整到品牌建設、新產品研發等發面。例如，比亞迪在塑造其品牌內涵時就引入了“技術、品質、責任”這三個關鍵詞，并把技術放在第一位。比亞迪要做的就是通過搶占技術制高點來拉動“二次騰飛”的引擎。

比亞迪將在今年年內陸續推出綠混、綠凈、電控四驅三項技術，此外還將推出三款新車，包括配置“逆天”的中高級轎車思銳、配備1.5TID和DMII代動力系統的雙模混合汽車“秦”、高端SUV車型S7，公司的品牌結構將更趨向高端。

3、未來仍可期

2013年1月，比亞迪董事長兼總裁王傳福在北京舉行的技術解析會上宣布，2013年作為比亞迪“二次騰飛”的開局年，公司將在2012年實現汽車總銷量45.6萬輛的基礎上，將2013年的銷售目標定為50萬輛。而當前，市場各方人士均預期正處于上升階段的比亞迪制定的銷售目標過于保守。對此王傳福表示：“寧可飛慢一點，也不愿再摔跟頭了。”這句話暗示著比亞迪將要追求更加穩健的增長模式，從追求增長速度向追求質量、追求更有內涵的增長方式轉變。

作為向集團化發展的比亞迪股份有限公司，盡管其未來的發展之路還存在著很多的挑戰，“2015年成為中國第一的汽車生產企業，在2025年成為全球第一的汽車生產企業”這一遠大目標是偉大而艱巨的，擺在比亞迪人面前的困難也還有許多，在通向全人類能源革命這一條道路上的阻礙也重重。但是，從理性上講，比亞迪在技術上面的優勢也讓我們看到了實現這一目標的希望。從比亞迪在這短短幾年的發展歷程上，我們應看到他們實現這一目標的決心，也應該看到比亞迪已經邁出的實現這一目標的堅實一步。

福特成為世界第一，是因為發明了流水線生產作業；通用成為世界第一，是因為構建了多層次的細分市場和創新性的特色化品牌戰略；豐田成為世界第一，是因為發明了低成本、高質量的生產管理系統。現在看起來，這些都是最基礎的管理戰略。中國汽車企業還沒有顯示出強大的優勢，或明確的創新特征和方向。所以，無論是比亞迪，還是中國其他汽車企業，都需要在戰略層面上做更多的創新。在這個領域中的根本性突破將決定誰能成為世界汽車第一品牌。從比亞迪的成長之路我們可以看到，在戰略創新上比亞迪是有足夠勇氣的。“Build your dreams”是比亞迪的品牌含義，我們相信，這更是比亞迪人敢于夢想的精神所在，在這種精神的激勵下，盡管前行路上有風雨，比亞迪的彩虹也會長掛藍天。

【參考文獻】

[1] 王傳福：領跑中國“智造”[DB/OL].網易財經，2009-10-16.

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一、新形勢下企業財務戰略選擇概述

1.財務戰略的內涵及特征

企業財務戰略是指依據企業經營發展的總要求，在對企業的內、外環境進行分析的基礎上，對企業的資金資源進行全局性、長期性、創造性的規劃，以增強企業的競爭力、取得更大的經濟效益。企業財務戰略具有全局性、長期性、相對獨立性、綜合性、導向性、從屬性、風險性等特征。

2.財務戰略的類型

（1）緊縮型財務戰略。緊縮型財務戰略是一種保守的財務戰略，其特征是“低收益、低負債、高分配”，以預防出現財務危機和保證企業生存為目標。在可預見的未來，企業預計面臨的內部條件及市場環境可能發生不利的變化，企業盈利能力降低甚至喪失時，企業為了生存下去往往采取緊縮型財務戰略。企業實施此種財務戰略，會盡量減少支出、最大可能地增加收入，精簡機構，集中主要資源用于主產業，以增強企業主業的競爭力，保證企業生存下去。

（2）穩健型財務戰略。穩健型財務戰略是相對中庸的一種財務戰略，其特點是“低負債、高收益、中分配”，以實現企業財務績效穩定發展及企業資產規模平穩上升為目的。在可預見的未來，企業預計內部條件和市場環境不會發生很大變化、企業獲利能力也比較平穩時采取這種策略。實施該策略，企業會將現有資源進行優化配置，最大可能提高其利用效率，利潤積累是企業規模擴張的資金來源，在舉債方面會非常謹慎。

（3）擴張型財務戰略。擴張型財務戰略是一種相對激進的財務戰略，其特征是“低收益、高負債、低分配”，在可預見的未來能夠預見企業的內部環境及外部條件會出現好轉時，企業的獲利能力也會提高，會采取這種財務戰略。實施該戰略，企業為了實施擴張，需要留存絕大部分利潤，并進行外部籌資，主要是負債籌資，借助負債帶來的財務杠桿效應，彌補內部積累的不足。因為資產規模擴張迅速，企業的資產收益率會在一定時期處于較低水平。

3.選擇合適的企業財務戰略的必要性

新形勢下企業的財務管理目標和主體發生了變化，同時伴隨著企業戰略管理理論的出現及企業面臨的環境日益復雜多變，對企業財務管理的要求越來越高，企業必須選擇合適的財務戰略，才能適應現代企業的發展要求，保證企業在激烈的市場競爭中健康長久的發展下去。

二、新形勢下企業財務戰略的業績評價

1.財務戰略業績評價存在的問題

在企業財務戰略業績評價體系的構建過程中，往往存在如下問題：⑴片面強調財務指標、忽視非財務指標；⑵缺乏前瞻性及長期性，很難適應現代企業發展需求，通常以效益指標為考核重點，且偏重短期指標，助長了急功近利思想忽視了企業長遠發展；⑶對現金流量這一指標重視不夠，研究證明現金流量分析應用于企業的運營能力、償債能力、收益質量等指標評價上更能說明實質問題。

2.財務戰略業績評價體系構建原則

（1）成本效益權衡原則。成本效益權衡原則要求企業在構建財務戰略業績評價體系時應在建立成本與應用體系指引、控制戰略實施所帶來的收益之間進行綜合權衡，不能片面注重收益，而忽略或者低估建立評價體系必要的成本支出，只有預期收益大于成本支出，該體系的構建才有意義。

（2）系統性原則。系統性原則是指企業依據系統論觀點進行財務戰略業績評價體系的構建，要重視評價體系的整體性、最優化及模型化。財務戰略業績評級體系由各項構成要素組成，各要素之間不是孤立的，而是相互支撐、相互制約的，所以構建財務戰略業績評價體系要堅持系統性原則，不能違背該體系的客觀規律。

（3）有用性原則。有用性原則具體包括完備性、實用性及可操作性，是指財務戰略業績評價體系的構建是以滿足企業財務戰略管理需要而建立的，以利于企業選擇合適的具備可操作性的實施方案。

3.財務戰略業績評價體系的要素

財務戰略評價體系的構成要素主要有：⑴評價主體：是評價行為的實施者和組織者；⑵評價客體：是評價主體為實現評價目標所劃定的評價范圍；⑶評價目標：是評價主體開展業績評價要達到的理想效果；⑷評價內容：包括企業發展潛力評價、競爭能力評價、財務效用評價等；⑸評價方法：是為了達到評價目的而使用的具體方法及手段；⑹評價標準：企業開展業績評價時采用的參照水平或評判尺度；⑺評價程序：企業為達到財務戰略業績評價的目標，對評價客體進行評價時采取的評價流程次序。

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企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。負債•收益•分配不同，戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具體有以下三種類型：

1.擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。

2.穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。

3.防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。

二、財務戰略的基本性質

財務戰略的基本性質體現在：

（一）支持性。從財務戰略與經營戰略的關系看，財務戰略不僅表現為它從屬于公司戰略,更是公司戰略的執行系統，全面支持公司戰略的制定與實施。具體表現在它從財務角度以價值形態對公司經營的各個環節提出財務目標,如：穩定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業處于調整期的收益穩定程度等，以此來保證總體戰略目標的實現。

（二）互逆性。財務戰略對公司經營戰略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰略角度看，公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經營增長的收益提高，因此財務戰略將隨公司面臨的經營風險的變動而進行互逆性調整。

（三）動態性。財務戰略必須保持動態的調整過程。財務戰略的制定與實施和外部環境緊密關聯,即財務戰略是環境分析的結果。當環境出現較小變動時，一切行動必須按戰略行事，體現戰略對行動的指導性；當環境出現較大變動并影響全局時，經營戰略必須作出相應調整，從而財務戰略也隨之調整。

三、企業財務戰略的內容

現代企業財務戰略的內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。

（一）籌資戰略。

籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。

（二）投資戰略。

投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式作出恰當的安排。

（三）收益分配戰略。

本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。

從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。

四、財務戰略成功實施應考慮的關鍵因素

（一）財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應。

從風險的觀點看，財務戰略所蘊含的財務風險應與經濟周期波動所造成的經營風險相適應。因此，企業通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩。在經濟復蘇階段宜采取擴張型財務戰略，積極融資，擴大生產規模，研發新產品，增加勞動力。在經濟繁榮階段宜采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合。繁榮初期繼續擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略。停止擴張，出售多余的廠房設備，停產不利于產品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經濟蕭條階段，特別在經濟處于低谷時期，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。總之，企業財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發展階段做出恰當的反應。要關注經濟形勢和經濟政策，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。

（二）財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應。

在企業發展的歷程中，一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段，企業經營重點、經營風險都不同，應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。在初創階段，企業經營領域的不確定性較強，大量的資金需求應盡量通過權益資金滿足，股利政策一般采用非現金股利政策。在擴張期，雖然現金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規則的風險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當的現金股利政策。因此，在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。在穩定期現金需求量有所減少，一些企業可能有現金結余，有規則的財務風險降低，股利政策一般是現金股利政策。一般采取穩健型財務戰略。在衰退期現金需求量持續減少，最后經受虧損，有規則的風險降低，股利政策一般采用高現金股利政策，在衰退期企業應采

取防御收縮型財務戰略。

（三）財務戰略的選擇必須與公司治理結構相適應。

良好的公司治理結構是保障財務戰略有效實施的關鍵。如果公司沒有有效的治理結構、激勵機制等機制，則無法保證財務戰略的實施。如內部約束機制應包括領導者對財務戰略實施的監督，財務部門對其他部門的監督以及領導者、財務部門和其他部門之間的權責關系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工，把獎勵與對財務戰略的推進程度聯系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰略發展的建議方案。

（四）財務戰略選擇必須與企業經濟增長方式相適應。

企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變，財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度；另一方面，加大財務制度創新力度。

五、企業財務戰略的制定與實施

（一）財務戰略的制定程序。

作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制定與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求。

從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次，要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后，通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。

（二）財務戰略的實施與控制。

財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效的控制。制定與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。

在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：1.優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；2.自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；3.靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；4.適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。

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關鍵詞：財務管理、企業戰略、關系

        一、企業財務戰略的類型及特征

        企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。負債•收益•分配不同，戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具體有以下三種類型：

        1.擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。

        2.穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。

        3.防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。

        二、財務戰略的基本性質

        財務戰略的基本性質體現在：

        （一）支持性。從財務戰略與經營戰略的關系看，財務戰略不僅表現為它從屬于公司戰略,更是公司戰略的執行系統，全面支持公司戰略的制定與實施。具體表現在它從財務角度以價值形態對公司經營的各個環節提出財務目標,如：穩定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業處于調整期的收益穩定程度等，以此來保證總體戰略目標的實現。

        （二）互逆性。財務戰略對公司經營戰略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰略角度看，公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經營增長的收益提高，因此財務戰略將隨公司面臨的經營風險的變動而進行互逆性調整。

        （三）動態性。財務戰略必須保持動態的調整過程。財務戰略的制定與實施和外部環境緊密關聯,即財務戰略是環境分析的結果。當環境出現較小變動時，一切行動必須按戰略行事，體現戰略對行動的指導性；當環境出現較大變動并影響全局時，經營戰略必須作出相應調整，從而財務戰略也隨之調整。

        三、企業財務戰略的內容

        現代企業財務戰略的內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。

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「摘要隨著外部環境變化的加劇，財務管理面臨的不確定性在不斷提高。文章介紹了動態環境下的柔性戰略觀，進而提出基于柔性思想的財務戰略的構成要素及其相互間的整合體系。

20世紀80年代以來，全球經濟環境帶給企業的深刻變化是：復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。

一、企業柔性戰略觀的提出

隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化。或者說，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的方法（如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：

（一）柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。

（二）柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。

（三）柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變，企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。

（四）柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等，以確保戰略目標的實現。

二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務

財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的，認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度，以保持企業理財系統的有序性和穩定性（鄧明然，2005）。然而，外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化，也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰：一方面，外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整；另一方面，企業財務戰略具有長期性、穩定性特征，需要較長的動態反應時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾，需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化，從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了研究，如，王化成（1992）提出了在財務管理中必須遵循彈性原則，進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然（2005）將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中，認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中，理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等（趙華等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題，正式提出了柔性財務戰略觀。

上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務，解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣，柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面，但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在：

（一）對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性，主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略；而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性，強調根據不同的環境設計財務戰略，運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。

（二）柔性財務戰略強調戰略的靈活性在傳統財務戰略中，戰略計劃是實現戰略的重要環節，戰略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現；而柔性戰略下的財務戰略要根據內外部環境的變化，通過實行彈性預算，推行滾動計劃法和實行分權式管理等手段，隨時整合資源和提升能力，通過動態的博弈來實現戰略。

（三）柔性戰略觀更注重價值鏈創新和價值管理，強調企業在整合利用企業內外部資源和能力的基礎上，在更大范圍內實現企業的價值增值。

三、柔性財務戰略的構成要素及其整合

（一）柔性財務戰略及其構成要素

柔性戰略觀不僅改變了企業的財務戰略思想，也要求對財務戰略的構成要素進行調整或變革。劉益、李垣（2005）認為，為適應動態變化的環境需要，企業戰略的范圍必須包括競爭的各類因素，柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等五個方面。作為戰略思想的具體財務體現，財務戰略應保持與企業戰略的動態一致性。筆者根據上述柔性戰略內涵的界定標準，認為柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性四個方面：

1.財務組織柔性財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中，財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求，還要適應環境變化，以促使企業員工不斷提高素質，增強企業的財務運作能力。因此，組織結構決不可能靜止不變，有效的財務組織柔性來源于組織內部的要求、組織結構的彈性、組織成員對變化的適應性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。

2.財務資源柔性財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力，某種財務資源的用途越寬泛，且其轉化成另一種資源的難度較小、時間較短時，該財務資源的柔性就越大。如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。再比如，在集群內部，通過企業與集群企業的合作關系，使用轉包或接受訂單等方式，借助集群的生產能力虛擬出企業的生產能力，通過資源柔性提高企業的收益水平。因此，財務資源柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。

3.財務能力柔性財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。鄧明然（2005）認為，柔性財務能力從低級到高級劃分為：緩沖能力、適應能力和創新能力。緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力；適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力；創新能力是企業理財系統具有的積極影響企業內外部環境的能力。作為財務資源的人是保證財務能力柔性的主體，財務能力柔性則體現了企業財務戰略實施中的控制能力，是財務戰略成功實施的管理能力保證。

4.財務活動柔性財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并獲取成功的依托，因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力，通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統和柔性的營運資金管理系統以及柔性分配系統。企業只有能籌集到企業發展所需要的資金，并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報，才能實現價值最大化目標。

在柔性財務戰略的四大組成部分中，財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎，財務活動柔性是整合前三種柔性基礎上的一種具體表現形式。柔性財務戰略實際上是企業柔性戰略在財務管理中的延伸，它以企業戰略和財務環境分析為起點，通過財務活動的組織，利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化，實現企業價值最大化目標。與企業戰略相比，柔性財務戰略更多體現的是對外部環境變化的適應和利用，而不是改變或制造環境。

（二）柔性財務戰略各要素間的整合

成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。企業應該創造出一種和諧的環境，只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達到彼此協調時，柔性財務戰略的實施才有保證，財務活動才能順利開展。柔性財務戰略的實施過程實際上是企業選擇利用每一個要素，并將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統的過程（劉益、李垣等，2005）。在一個相對多變而復雜的非均衡環境中，柔性財務戰略各構成要素及其關系具體如下（見下圖）：

從圖中可以看出，環境、戰略與企業財務組織、財務資源、財務能力之間是一個相互協調配合的體系。柔性財務戰略的制定和實施應根據環境的變化，在分析各要素特征的基礎上對各要素進行有效整合，形成一個動態變化的有機系統。

1.柔性財務戰略的實施，總是要求企業對財務資源和能力根據環境變化與目標的要求做出相應的整合和變動。一方面，要求企業財務資源的配置從根據計劃分配資源轉變為注重資源本身的多用途和適應性，如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度來提高財務資源的柔性水平；另一方面，要求財務能力從原來單一的規范化、秩序化的計劃性管理轉變為靈活、快速的集成化管理，實現管理方法和管理手段的多元化。在財務戰略的形成過程中，除了要考慮財務資源或財務能力的單純影響外，還要注意它們之間的互動影響，并按照新戰略及其實施要求對二者進行重新整合，拓展財務戰略的形成和戰略目標實現的可行路徑，為戰略措施提供更廣闊的可行區域和更合理的選擇標準。

2.柔性財務戰略的實施是在高度復雜化并不斷變化的非均衡環境之中進行的，人作為組織中最重要的資源，對戰略實施的有效性非常重要。因此，企業柔性財務系統中的財務機構設置以及人員素質（包括價值觀和創新意識）與配備對財務系統管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。

3.財務戰略的成功實施需要通過相應的財務活動加以落實，財務活動是實施財務戰略的基礎和土壤。一般來說，在企業不同的生命周期會經歷快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略以及防御收縮型財務戰略等，體現出不同的財務活動特征。因此，如何根據企業所處的外部環境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結構實施戰略變革和創新，是財務活動順利實施的前提。

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[關鍵詞]財務戰略 特征 類型制定和實施

一、財務戰略概述

財務戰略就是為了實現企業的發展和提高企業的競爭力,在充分分析企業內外部經濟環境和經濟形勢的基礎上,為了達到企業資金均衡和有效流動,而對企業的資金流動盡享全局性、長期性和創造性的一種籌劃活動。

財務戰略有以下幾方面特點:

1. 全局性。財務戰略是依據企業發展現狀和長期發展的需要,統籌規劃整個企業的投資、籌資、和收益分配的戰略思路。企業財務戰略對于企業的各項具體的財務工作和統籌工作起著一定的指導作用,并且對企業未來的財務狀況和經營狀況產生著巨大的影響。

2. 從屬性。雖然企業財務戰略在企業發展中發揮著重要的作用,但是企業財務戰略是企業整體發展戰略的一個子戰略,是企業戰略的重要組成部分,它是從屬于企業的整體發展戰略的,因此也就意味著企業的財務戰略必然要受到企業戰略的制約。

3. 長期性。企業財務戰略的立足點是當前企業發展狀況,但是它卻是從全局的角度從長遠角度來規劃企業未來的發展,因此,企業財務戰略不是局限于當前企業的具體財務計劃和政策,而是更加重視企業未來的可持續發展。因此企業戰略的長期性也就意味著它會在較長的時間里對企業的資金運作和各項經濟活動產生重大的影響。

4. 綜合性。企業的財務戰略要緊密結合企業的現實財務活動狀況,不僅要充分考慮企業的內外部經濟環境,還要深刻認識到各方面主客觀因素。因此企業的財務戰略是一套系統的戰略思想,不是單個財務計劃的簡單羅列,因此,必須從企業的整體角度來規劃企業的財務活動。

5. 穩定性和相對動態性。從表面上看這好像是一對相互矛盾的特性,但這是對于企業財務戰略來說是必不可少的。一方面企業財務戰略是在充分的分析論證的基礎上制定的,對于企業的未來發展有規劃作用,對于各方面的財務活動都有著統籌指導作用,因此,企業財務戰略是不能隨便變更的,那樣會有損于企業財務戰略發揮的導向作用。另一方面,企業財務戰略不可能在戰略期內保持一成不變,而應該對著經濟環境的變化而不斷的修改和優化。

二、企業籌資戰略的內容

1. 籌資戰略。籌資戰略是指根據企業的整體發展規劃進行的資金安排或籌劃。要解決的問題是如何取得企業經營發展過程中所需要的資金,包括向誰、在何時、籌集多少資金。籌資是指在日常生產經營中企業通過發行股票、發行債券、取得借款、賒購、租賃等方式籌集資金的行為。籌資戰略既要達到在一定的戰略期限內所要完成的籌資目標,滿足籌資數量的要求,又要關注籌資的來源渠道方式,關注籌資的質量即既要保證有充足穩定的現金保證籌資的靈活性,又要努力降低籌資的成本與風險,不斷增強企業籌資的能力。籌資戰略必須在充分分析企業當前內外部經濟環境、考略企業未來整體發展思路的基礎上,對企業籌融資的數量、目標、結構、渠道和方式進行長期系統的謀劃。要根據企業總體發展戰略和當前企業的發展方向與潛力,制定出短、中、長期的資金需求總量,做到分類匯總,分階段實施,并確定出各類籌資來源的結構比例。從總體來看,企業要不斷拓寬籌資渠道,合理保持籌資結構,采取不同的籌資方式進行最佳籌資組合。

2. 投資戰略。企業投資戰略是指根據企業總體經營戰略要求,為維持和擴大生產經營規模,對有關投資活動所作的全局性謀劃。它是將有限的企業投資資金,根據企業戰略目標評價、比較、選擇投資方案或項目,獲取最佳的投資效果所作的選擇。企業投資戰略是企業總體戰略中較高層次的綜合性子戰略,是經營戰略化的實用化和貨幣表現,并影響其他分戰略。企業投資戰略主要類型有:擴大現有生產能力的投資戰略、尋求規模經濟的投資戰略等類型。企業的投資戰略主要包括投資戰略類型選擇、投資時機選擇和投資規模選擇。投資目標主要是使用企業的財務資源將資金配置與不同的生產要素上,以獲得投資收益以及達到控制和影響其他企業的目的,進而實現企業整體發展戰略和提升競爭優勢。

3. 利潤分配戰略。當企業盈利時,應該在企業利益相關者之間分配,比如債權人、股東和企業員工,其中企業對債權人和員工的分配具有一定的固定性,對企業股東的的利潤分配則具有彈性,因此股利分配成為企業利潤分配的一個重要方面。企業股利分配政策受到投資機會和資本成本的影響。在公司的投資機會的預期報酬率高于股東要求的報酬率時根據目標資本結構的有求,現將稅后利潤先滿足投資所需要的權益資本,然后將剩余的凈利潤用于股利分配。從戰略角度來看,股利戰略為企業的長遠發展、穩定股價、保持企業經營穩定有重要影響。因此企業應該結合企業發展狀況及所處的發展階段制定恰當的股利政策確定是否發放股利以及發放的形式、時間和數量。

三、企業財務戰略的類型

1. 擴張型財務戰略。擴張型財務戰略適合于企業初創期階段,以及使用新技術、開發新產品而迅速擴張的階段,它需要服從于企業快速發展的需要。在這用狀況下,企業需要將大部分甚至全部利潤留存,同時大量進行外部籌資,充分發揮財務杠桿的作用。擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。

2. 穩健型的財務戰略。穩定型財務戰略適合企業發展的成熟階段。實施穩健型財務戰略的企業擴張的幅度明顯減弱,會更加關注于企業內部資源配置和資源使用效率,提高企業經營效益,不斷積累企業利潤。這個階段企業會削減外部籌資規模,對于利潤開始加大分配力度,以吸引投資者的目光。實施穩健型財務戰略一般會呈現出“適度負債、中收益、適度分配”特征。

3. 防御收縮型財務戰略。防御收縮型財務戰略使用企業遇到經營困難或者出于衰退期的階段。在這個階段企業應該減少現金支出、盡可能的增加現金流入,盡力保護已占有的市場或者彌補虧損。企業往往會加大利潤分配,是投資者和債權人保持信心,并實現企業股價的穩定。防御收縮型財務戰略往往呈現出“低負債、低收益、高分配”的特征。

四、企業財務戰略的制定與實施

1.企業財務戰略的制定

(1)企業財務戰略的制定要結合企業實際情況。企業財務戰略作為企業整體戰略的組成部分,必須充分結合其他戰略的規劃方向。一個具有長遠發展意識的企業應該充分考慮企業產品生命周期,正確把握企業所處的發展階段和階段的特點。因此,企業必須充分分析自身的資本資產狀況,考慮企業發展階段的共性,選擇適合長期發展的財務戰略,繼而根據實際情況設計投資、籌資、利潤分配等具體的財務計劃。

(2)企業財務戰略的制定要充分考慮外部因素。企業是不可能獨立于經濟發展環境而存在的,因此企業財務戰略的制定要充分分析企業經濟環境。經濟的發展是有一定周期的,比如危機、蕭條、復蘇和,企業的經營活動必然會受到經濟發展環境的影響。另外相關政策法規、國家方針政策都是企業應該分析和把握的。

2.企業財務戰略的實施與控制

在企業財務戰略的實施過程中,要努力遵循企業的總體戰略規劃和指導思想,分階段、層次的制定戰略目標。財務戰略也不僅僅是空乏的,而是應該將一些戰略原則予以具體化,制定出相應的配套財務計劃。財務戰略的實施要保持一貫性,并加以必要的內部控制和監督;要保證靈活性,要采用經濟有效的方法來解決發現的問題,并對財務戰略做出適當調整。財務戰略實施之后,要及時對其評價,做好反饋工作,為企業未來的長期發展積累寶貴經驗。

參考文獻:

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［關鍵詞］動態環境；柔性；財務戰略；風險管理

由美國的次貸危機演變而成的世界性金融危機，被認為是20世紀下半葉以來最為嚴重、影響最為廣泛的全球性金融危機。在這次金融危機中，有許多企業破產倒閉，這些慘痛的教訓無疑對企業財務管理水平提出了更高的要求。因此，探討后金融危機時代企業財務戰略管理就顯得十分必要。我們需要深刻理解此次金融危機成因的復雜性、形勢的嚴峻性及其影響的深遠性，在后金融危機時代，審時度勢調整企業的總體戰略和經營戰略，在此基礎上，有效甄別影響企業持續經營的風險，確定與之相適應的、有柔性的財務戰略，應對危機，規避風險。

一、動態環境、企業戰略和財務戰略生成

（一）動態環境與企業戰略

企業與外部的客觀環境處在一個相互作用、相互聯系、不斷變化的動態過程中。組織面臨的外部環境復雜多變，在這種情況下，組織必須制定正確的戰略來明確自己的定位，并創造自己的獨特優勢。安索夫（1965）認為，“組織是環境的產物，戰略指在不完全信息條件下決策的規則，戰略的就是指與組織及其環境之間的關系有關的”。Andrews（1972）曾指出，“制定有效的戰略首先要考慮到組織面臨的外部環境所提供的機會和威脅，只有當組織的能力或資源與外部環境所提供的機會相吻合時，組織才得以持續發展”。在企業戰略與環境的分析中，一方面要分析環境對戰略的影響；另一方面，要分析戰略選擇對環境的影響。企業戰略一般包括3個層次，即企業總體戰略、競爭戰略和職能戰略，財務戰略屬于企業戰略的職能戰略。從戰略的角度來審視企業所處的經營環境和財務環境，對于企業合理安排有限的財務資源、獲取競爭優勢，具有十分重要的意義。

（二）財務戰略的生成

財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，劉志遠（1997）認為：“財務戰略是為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內、外部因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程”。魏明海（2001）將財務戰略定義為：“在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促使企業資金長期有效地流動和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動”。

財務戰略是企業戰略的一個組成部分，財務戰略與企業戰略的目標一致，與公司的價值密切相關。財務戰略是企業戰略的執行和保障體系，財務戰略以統一的價值尺度綜合地反映在企業戰略期間各種影響其財務活動的因素，企業在制定和實施財務戰略過程中，除了謀劃企業獲利和能力營運能力外，同時也對在企業戰略期間可能發生的生產經營風險予以充分考慮，并規定控制目標予以充分防范。

二、周期性因素波動影響的財務戰略

（一）經濟周期性

企業置身于動態經濟環境中，各種周期性因素對企業財務戰略有著重要影響。周期性因素有關宏觀、中觀、微觀層面之分，包括商業周期①、行業生命周期、企業或產品壽命周期、季節性因素的影響，其中商業周期最為重要。根據熊彼特的商業周期理論，在現代市場經濟運行中存在著“繁榮”、“衰退”、“蕭條”和“復蘇”4個階段。經濟周期是總體經濟活動的一種波動過程，是經濟運行的規律性反映。它通常分為繁榮、衰退、蕭條和復蘇4個階段。企業的財務活動和經營活動如一個硬幣的兩面。經濟周期對企業經濟活動的影響必然直接或間接地對其財務活動產生影響，經濟周期與企業務戰略存在一定的匹配關系。

（二）經濟周期與財務戰略抉擇

經濟的周期性波動對企業財務的影響表現為：在不同的經濟運行階段，要求企業采取不同的財務戰略。繁榮階段，公司可采取擴張型財務戰略，如擴充廠房、設備、開展營銷規劃等，內涵與外延擴大再生產投資并重和保持較高積累水平；衰退階段，公司可采取緊縮型財務戰略，此時企業可以出售多余設備，轉產、停產，削減存貨，縮小經營規模，降低負債，著重保證簡單再生產資金需要，保持較低積累水平；蕭條階段，企業應維持現有規模不再減少，并適當考慮一些低風險的投資機會，只保持市場份額；復蘇階段，公司可采取穩健型財務戰略，安全經營、中等負債，著重于內涵擴大再生產投資和保持中等積累水平。

經濟周期與企業財務戰略緊密關聯，在我國政府采取正確的保增長、調結構、促民生的政策，國民經濟企穩回升的形勢下，預測經濟環境的變化趨勢，確定企業未來的財務戰略總體走向，是收縮戰略還是擴張戰略；了解企業主要產品所處行業的未來發展前景和階段，確定企業投資取向是否合理；了解企業自身的發展階段，對企業的經營風險和財務風險有總體把握，企業才能在后金融危機時代化“危”為“機”。

企業財務戰略立足于企業的長期發展，風險因素對財務戰略決策和財務戰略管理的過程有著非常重要的影響。

三、風險管理導向的財務戰略管理

財務戰略風險是指在財務戰略的制定和執行過程中，由于企業理財環境的不確定性而導致的企業財務戰略目標實現的不確定性。財務戰略風險主要源于財務戰略制定正確與否，財務戰略方針與企業的實際情況和經營規律以及戰略資源、競爭能力結構是否匹配。由于人們對未來預期的不確定性、內外環境把握的不確定性，以及企業面臨內外環境的變化，有時會導致財務戰略選擇出現失誤，或者在財務戰略實施時會出現偏差和沒有隨著環境的變化及時對財務戰略進行調整，造成實際結果與財務戰略目標發生偏離，由此形成財務戰略風險。企業財務戰略風險存在于企業理財活動中籌資、投資和收益分配戰略的分析、制定、實施、評價過程之中。

基于風險的財務戰略管理是指在分析組織內外各影響因素及其變化的作用機制的基礎上，指出財務戰略制定和實施過程中產生的風險，并提出風險應對策略，以減少預期損失的管理過程。完善的風險管理對財務戰略的成功實施起著至關重要的作用，對風險進行積極有效管理，協調風險和收益的關系，創造和維持企業的競爭優勢，將最終實現企業的長期盈利能力。因此，在企業財務戰略風險管理過程中，有必要以風險為導向，根據變化的環境調整財務戰略，使財務戰略具有柔性，保持財務戰略與企業戰略的動態一致，有助于提高財務戰略風險管理效率。

四、柔性財務戰略的界定和構成要素

（一）財務戰略的柔性的界定

柔性是戰略本身具有的一種屬性，Evans（1991）在分析組織中的戰略柔性問題研究中，將戰略柔性定義為幫助組織重新定位條件變化的能力，柔性是規劃戰略、結構和方案不可或缺的特性。Sanchez（1997）提出組織的戰略柔性由資源柔性和協調柔性組成。資源柔性是由資源自身的特征所決定的，而協調柔性則反映了組織利用這些資源的能力。汪應洛等（1998）根據市場競爭環境的高度不穩定性提出了柔性戰略概念，并對柔性戰略（FlexibleStrategy）和戰略柔性（StrategicFlexibility）做了區分：戰略柔性一般指組織通過能力的提高使原有戰略得以有效調整，反映的是戰略的計劃性和靈活適應性。柔性戰略是指組織為更有效地實現目標，在動態的環境下，主動適應變化、應用變化和制造變化，以提高自身競爭能力而制定的一組可選擇的行動規則及相應方案②。

基于上述柔性戰略的內涵界定，本文認為，柔性財務戰略是指以企業戰略和財務環境分析為起點，通過財務活動的組織，利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化能力，實現企業價值最大化目標，使環境、戰略與企業財務組織、財務資源、財務能力之間形成一個相互協調配合的體系。

柔性財務戰略強調財務戰略對外部環境和內部資源與能力的超強應變性，柔性財務戰略的制定是風險導向的，柔性財務戰略強調戰略和配套風險戰略的全局性以及企業的主動適應性。

（二）柔性財務戰略的構成要素

劉益、李垣（2005）認為，“為適應動態變化的環境需要，企業戰略的范圍必須包括競爭的各類要素，柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等5個方面”。趙秀芳（2007）認為，“柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性4個方面”。本文認為，柔性財務戰略由財務組織管理柔性、理財能力柔性、財務資源配置柔性、財務活動柔性四要素組成。

1.財務組織管理柔性。財務組織管理柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中，財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求，還要適應環境變化，以促使企業員工不斷提高素質，增強企業的財務運作能力。

2.財務資源配置柔性。財務資源配置柔性是指企業原有財務資源的轉化能力。財務資源是指被企業所擁有或控制的與企業獲取財務收益相關的各類資源，既包括企業所擁有的有形財務資源，也包括無形財務資源，通過資源柔性提高企業的收益水平。財務資源配置柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。

3.理財能力柔性。企業對財務資源運用形成理財能力，理財能力柔性是指在變化環境下，企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力，包括財務營運能力、財務管理能力和財務應變能力。理財能力柔性體現了企業財務戰略實施中的控制能力，是財務戰略成功實施的管理能力保證。

4.財務活動柔性。財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并獲取成功的依托，是柔性組織運用柔性資源和能力，通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統、柔性營運資金管理系統和柔性分配系統。本文從上述柔性財務戰略的構成四要素出發，對基于柔性的財務戰略風險管理策略進行分析。

五、基于柔性的財務戰略管理策略

（一）準確識別財務戰略風險，提升財務活動柔性

對財務戰略風險的各種風險因素進行分類，對風險的暴露情況及對企業財務戰略風險的影響程度進行辨識，例如對財務戰略環境風險因素、財務戰略資源風險因素、財務戰略主體經營風險因素和財務戰略主體管理控制風險因素進行識別，在對基于柔性的財務戰略風險有效識別、測度的基礎上，借助風險評估方法和有關模型，對基于柔性的財務戰略風險的因素做出具體評估，設定財務戰略可接受的風險容量，以便為基于柔性的財務戰略風險控制提供依據。提高籌資、投資、營運資金管理、收益分配活動的靈活性，從而提升財務活動柔性。

（二）有效配置財務戰略資源，提高財務資源柔性

企業發展的關鍵在于掌握有價值的資源。若配置較多的財務戰略資源，理財環境發生變化時，財務系統應對環境變化的實物緩沖、財力緩沖、技能緩沖和能力緩沖就大，企業面對的財務戰略風險較小。在內外部不確定性相當大的環境下，加強財務資源柔性管理具有普遍代表性。不僅有利于提高企業危機應對能力，提高資源配置效率，還有利于企業實現可持續發展。在經濟衰退時期，提供流動性支持，緩解融資約束、避免投資不足；在經濟繁榮時期，儲備流動性、降低成本，避免投資過度。在動態的環境下，柔性財務資源應發揮企業融資系統劑的作用，隨著資本市場、貨幣市場、國家信貸政策走向、以及企業盈利能力的變化，實施靈活多樣的資源配置，尤其是優化財務資源內部結構。不同類型的融資方式相互支持和配合，避免任何一種融資安排鏈條斷裂或者整體融資系統出現青黃不接的局面，以最經濟、風險最小的方式支持整體融資系統平穩運行。

（三）完善和提高財務戰略主體治理結構和水平，增加財務組織管理柔性

財務戰略主體治理結構及其效率優化是提升財務戰略柔性的基點，是提高理財柔性的機制保障。面對復雜化、動態化的財務戰略環境，財務戰略主體應尋求一種高效柔性的組織結構，即具備簡約性、靈活性、創新性和扁平化的特點，能夠使財務戰略組織應對財務戰略環境的變化；具有較高的財務戰略主體管理水平，能夠根據環境的變化，綜合自身的資源、能力以及所能承受的風險水平，對未來一定時期內的有關財務活動的方向、內容及方式進行有效的選擇和調整，及時獲取有效的財務信息并決策實施，能夠有效抓住財務戰略未來機會并有效規避不利因素。提升財務戰略風險管理主體素質與技能，對于提高財務戰略主體的決策能力、業務執行能力和系統柔性能力的整合度，進而改善理財系統柔性效能有著重要的現實意義。

（四）提高協調能力，提升理財能力柔性

協調能力是指理財系統整合財務資源、能力和信息的能力，控制自身行為的能力，均衡財務利益相關者的利益和協調關系的能力。①有效整合調控財務資源、能力和信息，使其真正轉化為抵御理財環境變化和不確定性、應對財務戰略風險的能力，提升系統整體柔性。它對系統柔性的貢獻主要取決于財務主體對資源、能力和信息的整合度。②財務主體按照財務戰略、行為準則規范財務行為過程，通過行為過程的規范來處理系統的不確定性和管理財務戰略風險。③財務利益相關者通過有效的財務治理結構模式、機制的設計和運行來均衡其利益而實現共贏的能力；協調財務主體在財務戰略行為活動中，堅持和諧財務理念，協調和規范財務利益相關者之間的目標、行為，在產生協同效應的基礎上構建和諧財務關系，從而改善財務戰略環境的能力。

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隨著企業外部環境的不斷變化,不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇(1979)、錢得勒(1962)、安得魯斯(1972)和查爾德(1972)等人認為,環境是真實的,組織與環境是相互分離的,所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅,并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案,理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境,企業需要謀求戰略變革和創新,原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性(Flexibility)是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先(Ansoff,1965)將柔性思想用于企業戰略管理,提出了柔性戰略觀點,認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性(internalflexibility)是指組織快速適應環境要求的能力;外部柔性(externalflexibility)則是指組織能動地影響環境的能力,它通過保護性(防御性)策略或開拓性(進取性)策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等(2005)認為,柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略,它更強調創造或利用變化。或者說,它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什(Aaker&Mascarenhas,1984)提出了實現柔性戰略的方法(如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等)。桑切斯(Sanchez,1995)則結合資源理論和能力理論,認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面,即企業可用資源的固有柔性(如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間)以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點,筆者認為,柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時,為了實現戰略目標,通過運用、整合或創造內外部資源,對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面:

(一)柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢,而不是僅僅適應環境變化。

(二)柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克(Weick,1982)指出,絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺,容易導致決策混亂。范漢姆(VanHam等,1987)強調,對于保持一致性和組織的控制能力而言,穩定性是柔性的必要組成部分。因此,筆者在強調運用柔性戰略的同時,并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性,它是剛性基礎上的發展。

(三)柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變,企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。

(四)柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等,以確保戰略目標的實現。

二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務

財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的,認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度,以保持企業理財系統的有序性和穩定性(鄧明然,2005)。然而,外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化,也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰:一方面,外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整;另一方面,企業財務戰略具有長期性、穩定性特征,需要較長的動態反應時間,而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾,需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化,從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了研究,如,王化成(1992)提出了在財務管理中必須遵循彈性原則,進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然(2005)將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中,認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中,理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等(趙華等,2006;余海宗、何浩,2003)借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題,正式提出了柔性財務戰略觀。

上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務,解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題,但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣,柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面,但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在:

(一)對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性,主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略;而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性,強調根據不同的環境設計財務戰略,運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。

(二)柔性財務戰略強調戰略的靈活性在傳統財務戰略中,戰略計劃是實現戰略的重要環節,戰略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現;而柔性戰略下的財務戰略要根據內外部環境的變化,通過實行彈性預算,推行滾動計劃法和實行分權式管理等手段,隨時整合資源和提升能力,通過動態的博弈來實現戰略。

(三)柔性戰略觀更注重價值鏈創新和價值管理,強調企業在整合利用企業內外部資源和能力的基礎上,在更大范圍內實現企業的價值增值。

三、柔性財務戰略的構成要素及其整合

(一)柔性財務戰略及其構成要素

柔性戰略觀不僅改變了企業的財務戰略思想,也要求對財務戰略的構成要素進行調整或變革。劉益、李垣(2005)認為,為適應動態變化的環境需要,企業戰略的范圍必須包括競爭的各類因素,柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等五個方面。作為戰略思想的具體財務體現,財務戰略應保持與企業戰略的動態一致性。筆者根據上述柔性戰略內涵的界定標準,認為柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性四個方面:

1.財務組織柔性財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中,財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求,還要適應環境變化,以促使企業員工不斷提高素質,增強企業的財務運作能力。因此,組織結構決不可能靜止不變,有效的財務組織柔性來源于組織內部的要求、組織結構的彈性、組織成員對變化的適應性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。

2.財務資源柔性財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力,某種財務資源的用途越寬泛,且其轉化成另一種資源的難度較小、時間較短時,該財務資源的柔性就越大。如,企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資,通過提高企業資產的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。再比如,在集群內部,通過企業與集群企業的合作關系,使用轉包或接受訂單等方式,借助集群的生產能力虛擬出企業的生產能力,通過資源柔性提高企業的收益水平。因此,財務資源柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。

3.財務能力柔性財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。鄧明然(2005)認為,柔性財務能力從低級到高級劃分為:緩沖能力、適應能力和創新能力。緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力;適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力;創新能力是企業理財系統具有的積極影響企業內外部環境的能力。作為財務資源的人是保證財務能力柔性的主體,財務能力柔性則體現了企業財務戰略實施中的控制能力,是財務戰略成功實施的管理能力保證。

4.財務活動柔性財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并獲取成功的依托,因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力,通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統和柔性的營運資金管理系統以及柔性分配系統。企業只有能籌集到企業發展所需要的資金,并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報,才能實現價值最大化目標。

在柔性財務戰略的四大組成部分中,財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎,財務活動柔性是整合前三種柔性基礎上的一種具體表現形式。柔性財務戰略實際上是企業柔性戰略在財務管理中的延伸,它以企業戰略和財務環境分析為起點,通過財務活動的組織,利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化,實現企業價值最大化目標。與企業戰略相比,柔性財務戰略更多體現的是對外部環境變化的適應和利用,而不是改變或制造環境。

(二)柔性財務戰略各要素間的整合

成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。企業應該創造出一種和諧的環境,只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達到彼此協調時,柔性財務戰略的實施才有保證,財務活動才能順利開展。柔性財務戰略的實施過程實際上是企業選擇利用每一個要素,并將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統的過程(劉益、李垣等,2005)。在一個相對多變而復雜的非均衡環境中,柔性財務戰略各構成要素及其關系具體如下(見下圖):

從圖中可以看出,環境、戰略與企業財務組織、財

務資源、財務能力之間是一個相互協調配合的體系。柔性財務戰略的制定和實施應根據環境的變化,在分析各要素特征的基礎上對各要素進行有效整合,形成一個動態變化的有機系統。

1.柔性財務戰略的實施,總是要求企業對財務資源和能力根據環境變化與目標的要求做出相應的整合和變動。一方面,要求企業財務資源的配置從根據計劃分配資源轉變為注重資源本身的多用途和適應性,如,企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資,通過提高企業資產的變化能力和周轉速度來提高財務資源的柔性水平;另一方面,要求財務能力從原來單一的規范化、秩序化的計劃性管理轉變為靈活、快速的集成化管理,實現管理方法和管理手段的多元化。在財務戰略的形成過程中,除了要考慮財務資源或財務能力的單純影響外,還要注意它們之間的互動影響,并按照新戰略及其實施要求對二者進行重新整合,拓展財務戰略的形成和戰略目標實現的可行路徑,為戰略措施提供更廣闊的可行區域和更合理的選擇標準。

2.柔性財務戰略的實施是在高度復雜化并不斷變化的非均衡環境之中進行的,人作為組織中最重要的資源,對戰略實施的有效性非常重要。因此,企業柔性財務系統中的財務機構設置以及人員素質(包括價值觀和創新意識)與配備對財務系統管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。

3.財務戰略的成功實施需要通過相應的財務活動加以落實,財務活動是實施財務戰略的基礎和土壤。一般來說,在企業不同的生命周期會經歷快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略以及防御收縮型財務戰略等,體現出不同的財務活動特征。因此,如何根據企業所處的外部環境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結構實施戰略變革和創新,是財務活動順利實施的前提。

4.柔性財務戰略的實施在強調企業環境重要性的同時,認為企業應密切注意環境變化,保持對環境信號的敏感性,并能對其做出相應的反應,及時尋找財務機會或危機預警。任何環境的變化都會對參與競爭的企業提供機會或威脅,而且這些變化往往更多地來自于企業本身。因此,在戰略實施過程中強調企業依據所處的環境,結合企業的財務柔性系統,對企業財務資源和能力進行整合,從而形成與變化環境的互動來擴展企業的財務戰略及其實施的運用與空間,實現企業的財務戰略目標。

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負債·收益·分配不同戰略不同選擇

擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。

穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的一種財務戰略。實施穩健型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以，實施穩健型財務戰略的企業的一般財務特征是“適度負債、中收益、適度分配”。

防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務，以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過擴張的財務戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因。“低負債、低收益、高分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。

財務戰略要適應內外環境的變化

企業總體財務戰略思想必須著眼于企業未來長期穩定的發展，具有防范未來風險的意識。企業財務戰略選擇必須考慮經濟周期波動情況、企業發展階段和企業經濟增長方式，并及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。

1．財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應

經濟的周期性波動是以現代工商業為主體的經濟總體發展過程中不可避免的現象，是經濟系統存在和發展的表現形式。我國經濟周期直觀表現特征是：(1)周期長度不規則，發生頻率高。有學者測算，過去我國的經濟周期的平均長度為4．6年，離差為1．9年。(2)波動幅度大。我國經濟周期波動系數的平均值為11．33，高出發達國家幾倍。(3)經濟周期的波動呈收斂趨勢，周期長度在拉長，波動幅度在減小。(4)經濟周期內務階段呈現出不同的特征，在高漲階段總需求迅速膨脹，在繁榮階段過度繁榮，在衰退階段進行緊縮性經濟調整，嚴格控制總需求。

從財務的觀點看，經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩。以減少它對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。

在經濟復蘇階段應采取擴張型財務戰略。增加廠房設備，采用融資租賃，建立存貨，開發新產品，增加勞動力。

在經濟繁榮階段應采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合。繁榮初期繼續擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。

在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略。停止擴張，出售多余的廠房設備，停產不利于產品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經濟蕭條階段，特別在經濟處于低谷時期，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。

總之，企業財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發展階段作出恰當的反應。要關注經濟形勢和經濟政策，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。

2．財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應

每個企業的發展都要經過一定的發展階段。最典型的企業一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。

在初創期  現金需求量大，需要大規模舉債經營，因而存在著很大的財務風險，股利政策一般采用非現金股利政策。在擴張期，雖然現金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規則的風險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當的現金股利政策。因此，在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。

在穩定期現金需求量有所減少，一些企業可能有現金結余，有規則的財務風險降低，股利政策一般是現金股利政策。一般采取穩健型財務戰略。

在衰退期現金需求量持續減少，最后經受虧損，有規則的風險降低，股利政策一般采用高現金股利政策，在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。

3．財務戰略選擇必須與企業經濟增長方式相適應

長期以來，低水平重復建設與單純數量擴張的經濟增長，是我國企業長期以來經濟增長的主要方式。由于這種增長方式在短期內容易見效，表現出短期高速增長的特征。但是，由于缺乏相應的技術水平和資源配置能力的配合，企業生產能力和真正的長期增長實際上受到了制約。因此，企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變，財務戰略需要從兩個方面進行調整。

一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度。企業經濟真正的長期增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎項目的發展。雖然基礎項目在短期內難以帶來較大的財務利益，但它為長期經濟的發展提供了重要的基礎。所以，企業在財務投資的規模和方向上，要實現基礎項目相對于經濟增長的超前發展。

另一方面，加大財務制度創新力度。通過建立與現代企業制度相適應的現代企業財務制度，既可以對追求短期數量增長的；中動形成約束，又可以強化集約經營與技術創新的行為取向；通過明晰產權，從企業內部抑制掠奪性經營的沖動；通過以效益最大化和本金擴大化為目標的財務資源配置，限制高投入、低產出對資源的耗用，使得企業經營集約化、高效率得以實現。

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財務戰略論文范文一：淺談中小企業的戰略管理

隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。綜觀國內外迅速發展壯大的企業與瀕臨破產的中小企業同時存在，優勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業要在復雜多變的環境中謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼長遠，為適應企業內外形勢而作出的總體性規劃。戰略管理的正確與否，關系到中小企業在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業在競爭環境中的生存態勢和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和競爭方式。

入世將使中國經濟真正地融入全球化或國際化的潮流。當我國尚未完全規范的市場突然向全球敞開時，那些沒有做好充分準備的企業，肯定會受到猛烈的沖擊。中國企業尤其是廣大的中小企業的生存發展，無疑將比以往更加艱難。 企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。在中國，由于長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加深和WTO的臨近，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的我國企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，筆者認為，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理體制水平，提高競爭能力的有力工具，筆者曾從事數百家企業的審查、評價，認為結合我國企業現狀，應從以下七個方面加強企業戰略管理。

今天，全球化的市場競爭，已經不僅僅是技術與質量的競爭，而是智慧與經營管理的較量。這種較量的結果是，勝出者將比別人占取更多的市場分額，獲得更大的發展機會。而對廣大的中小企業而言，這是一次真正的生與死的挑戰。面

對著生與死的競爭與挑戰，我國的企業需要采取的根本性對策是什么?就是企業的戰略管理。

1.企業財務戰略概述

企業財務戰略是指七夜在一定時期內，根據宏觀經濟發展狀況和公司發展戰略，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀的開闊和描述。企業財務戰略的目標是卻敗企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略。企業戰略具有從屬性、系統性、指導性、復雜性的特征。

企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。負債，收益，分配不同，戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具有以下三種類型：1.擴張性財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。2.建文型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長的資產規模的平穩擴張為目的的的一種財務戰略。3.防御收縮型材略戰略。它是以預防出現財物危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。

2.企業財務戰略的選擇應考慮的相關因素

財務戰略要適應內外環境的變化，企業總體財略思想必須著眼于企業未來長期穩定的發展，具有防范 未來風險的意識。企業財務戰略選擇必須考慮經濟周期波動情況、企業發展階段和企業經濟增長方式，并及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。

2.1財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應

經濟的周期性波動是以現代工商業為主體的經濟總體發展過程中不可避免的現象，是經濟系統存在和發展的表現形式。

我國經濟周期直觀特征表現在：周期長度不規律，發生頻率高，波動幅度大，經濟周期的波動呈收斂趨勢，周期長度在拉長，在高漲階段總需求迅速膨脹，在繁榮 階段過度繁榮，在衰退階段進行緊縮性經濟調整，嚴格控制總需求。

從財物觀點看，經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財物戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩，以減少它對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。

在經濟復蘇階段應該采取擴張型財務戰略。增加廠房設備，采用融資租賃，建立存貨，開發新產品，增加勞動力。

總之，企業財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發展階段做出恰當的反應。要關注經濟形式和經濟政策，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。

2.2 財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應

每個企業的發展都要經過一定的發展階段。最典型的企業一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發張階段應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。

2.3 財務戰略選擇必須和企業經濟增長方式相適應

企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變，財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資;另一方面，加大財務制度創新力度。

3.中小企業加強企業戰略管理的迫切性：

現在，我國加入WTO以后正在加快中小企業的改革步伐，轉換企業經營機制，積極推行現代企業制度，使企業真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的社會主義商品生產者和經營者。而且隨著我國社會主義市場經濟中市場機制的完善，中小企業面臨的競爭日趨激烈。在這種形式之下，為了避免在競爭中失敗和破產，中小企業不得不強化戰略管理，以求在激烈的市場競爭中獲得優勢，求得生存和發展。現在一般的小企業經營著認為企業戰略只是大公司有大量人力、財力才去制定。而自己企業因為規模小，產品單一，面臨的市場范圍較小，所以影響企業的因素也相對比較少，所以不需要什么正式的戰略。

這種觀念顯然是錯誤的。中國正式加入世貿組織后，中小企業間的競爭在相當程度上表現為戰略思維、戰略定位的競爭，就是說，中小企業已進入戰略競爭時代。戰略決定勝負。在世界經濟一體化的大背景下，中小企業要在國際國內眾多企業的夾縫中實現生存與發展，必須從自身實際出發，發揮比較優勢，找準市場定位，領先制度創新，才能抓住機遇，加快發展。

中小企業自身無論是資金、技術方面，還是在人力資源和管理經驗等方面都存在某種程度的不足。企業的資源相對缺乏，使中小企業 的開發研究能力、市場銷售網絡均有限。作為中小企業，如果要想不斷成長、壯大的話，不認清自己企業所處的位置，研究本企業的具體情況和企業所處行業的競爭狀況，并根據研究情況來制定企業的發展目標、發展方向等，也就是企業戰略，是不可能。由此可見，戰略管理是中小企業經營管理中的重要組成部分，戰略管理水平的高低，是衡量企業的重要標志。通過戰略管理，可以調整企業組織結構，加強企業開發新產品和新市場的能力，為企業增強競爭地位創造條件。

4.中小企業戰略管理的對策

4.1走專業化發展，突出核心專長，實行專一化戰略

專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。專一化戰略是圍繞著某一特殊目標服務建立的，它所開發推行的每 一項職能化方針都要考慮同一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較 廣闊范圍內競爭的對手們。所以，這就要求這些中小型企業做到有所不為而后有為，專注于專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，借此來培育企業長期的競爭優勢。

但是目前，我們的一些中小企業意識不到這一點，盲目地多元化，結果帶來優勢資源的分化，導致企業的競爭優勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業各領兩三年之獨特現象的最根本原因。還有一些中小企業甚至剛剛創立的企業給自己定的口號就是做大做強，做成多元化經營的集團性質的公司。 事實上，當企業發展到一定地步的時候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目的多元化，即使那些超大型企業也應該在有限的多元化上追求專業化。

4.2走創新之路，發展創新戰略

在知識經濟條件下，企業競爭力大小取決于其創新力的強弱。中小企業勢單力薄，靠自己單槍匹馬的奮戰和與強大對手的硬拼是難以成功的，而應該憑借自身的優勢，取長補短。

技術創新戰略是企業創新的核心，沒有技術創新，就沒有產品更新，企業就難以發展。中小企業技術創新應當在兩個方面下功夫。首先，中小企業經營管理者，必須高度重視技術創新。加大技術創新力度，在人力、精力、財力、物力諸方面舍得投資，敢冒風險，重用人才。其次，堅持全面創新。任何技術都有一個試驗、轉化、成長、成熟、衰退、淘汰的過程，創新不可能一勞永逸，而是要持續不斷。技術創新必須永遠面向用戶，面向市場，把用戶高興不高興、滿意不滿意作為不斷技術創新的出發點和落腳點，把市場需求變化作為技術開發的定盤星，經營管理的指南針。

4.3走差異化戰略

差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全行業范圍中具有獨特性的東西。在目前各行業中，怎么樣與眾不同的建立差異化競爭戰略是非常重要的。企業可以從很多的角度尋求差異化，例如，一種獨特的口味(比薩餅)、一系列的特色(斯沃琪表)高質量的制造(本田汽車)等等。如果差異化戰略成功地實施了，它就能在一個產業中贏得高水平收益，因為它在這行業中有很大的競爭力，起碼在短時間內不會被其他企業趕超或打垮。

4.4走低成本戰略

企業通過有效的途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的 成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。低成本戰略要求企業堅決地提高工作效率，進行規模化經營，全力以赴降低成本，控制管理成本與管理費用，最大限度地減小研究開發、服務、 推銷、廣告等方面的成本費用。 實施低成本戰略成功的關鍵在于，在滿足顧客認為至關重要的產品特征和服務的前提下，實現相對于競爭對手的可持續性成本優勢。實行低成本戰略的企業必須開發成本優勢的持續性來源，能夠形成防止競爭對手模仿成本優勢的障礙，這種低成本優勢方能持久。低成本戰略的理論基石是規模效益和經驗效益，它要求企業的產品必須具有較高的市場占有率。

5.中小企業如何開展戰略管理：

5.1有針對性地進行戰略分析

戰略分析的主要目的是了解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，進而確定企業的使命和目標，為制定企業戰略提供可靠的依據，并使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以這為基礎才能更好地進行企業的戰略管理。

5.2要有準確的戰略定位

我國的中小企業隨著改革開放進程的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須盡早地進行重新認識。中小企業一般不易搞多角化經營，這是由產品的生命周期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好地把握，主要是利用比較優勢。企業對自身的比較優勢的重新認識過程，也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發揮比較優勢，關鍵是看問題要站得高，一覽眾山 小。比如：施樂公司的復印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也曾采取過與它相同或相似的戰略旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發現或創造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰略定位之外的中小型企業和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業要在國內外大企業夾縫中獲得生存和發展，必須充分研究自身能力和比較優勢，善于發現行業戰略的空缺點，在不同的大企業的戰略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。

5.3實施戰略管理要依靠科學理論和方法

戰略管理是一種以思想性創新為特征的管理，所以要依靠科學理論知識和方法做為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基于戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用以可控性為主要特征的系統工程方法難以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。

中小企業群體作為國民經濟的新生力量群體，科學的運用企業管理戰略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立于常青之地。

財務戰略論文范文二：財務戰略論文

【摘 要】將戰略管理理論引入財務管理領域具有重要意義，對企業管理的發展產生深遠影響。本文通過對國內外部分學者關于財務戰略研究進行綜述，揭示財務戰略理論自從80年代研究以來，主要的研究重點集中于對公司的經營、籌資、投資、分配及營運資金管理等活動影響，已經針對這幾方面的研究動態路徑以及新的進展。本文通過對財務戰略管理與單純的戰略管理以及財務分析的對比，以體現財務戰略在今后的財務研究領域占有重要的地位。但同時也體現出我國對財務戰略研究的局限性。

【關鍵詞】 戰略管理 財務戰略 企業周期 競爭力

自從20世紀80年代以來，戰略管理就已經成為了企業管理的潮流和趨勢，并且得到了很好的發展，形成了較為完善的學科體系。企業主要的戰略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源和基本建設等。可見其設計的范圍之廣，并在相應的體系內都已形成了自己一定的理論成果。而且,這些戰略往往是需要相互配合的。因此,大多數企業的戰略和政策,多為許多戰略和政策的混合物。但是，相對于戰略管理的成熟性來看，財務戰略的研究就體現了其局限和不完善性。剛開始大多數的研究都主要集中在籌資、投資、分配、并購等傳統財務管理領域，隨著我國經濟的發展與財務戰略理論的發展，財務戰略逐漸與其他領域的研究相結合，并逐漸站在管理者的角度，從企業戰略目標服務和獲得持續競爭優勢的管理角度出發，進行財務戰略管理的研究。[1]

一、 財務戰略概念

財務戰略就其字面表示，可以得出是將財務管理分析與戰略決策相結合下形成的新的研究分析方向。但是對于財務戰略的準確概念，隨著研究的深入，不同研究者提出了自己不同的理解。

我國學者陸正飛(1999)在其《企業發展的財務戰略》一書中認為財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。[2]魏明海(2001)認為:財務戰略是在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促使企業資金長期均衡有效地流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的

戰略性思維方式和決策活動[3]張純(2005)認為企業財務戰略是在企業戰略的制約下，如何運行企業價值管理與價值創造鏈各環節的指導思想，是企業財務控制的總體方向，它是對處于不斷變化的競爭環境之中財務的過去運行情況及未來將準備如何運行的一種總體表述[4]。外國學者盧斯班德(Ruth Bender)和凱斯沃德(Keith Ward)(2003)則將財務戰略定義為為適應公司總體競爭戰略而籌集必要的資本，并在組織內有效管理和運用這些資本的方略。[5]

而在財務戰略概念的基礎上，陸正飛等學者(2000)又從同的角度，將財務戰略進行了不同的分類，從財務活動的基本內容來看，財務戰略分為融資戰略、投資戰略、營運資金戰略和股利分配戰略等;從財務活動涉及的范圍來看，財務戰略分為快速擴張型戰略、穩定發展型戰略和收縮型財務戰略等。[1]

二、 國內與財務戰略相關的研究

國內一開始大多數的研究都主要集中在籌資、投資、分配、并購等傳統財務管理領域和對于財務戰略基本定義的研究上。如陸正飛等(2000)以企業目標與財務目標位企業發展戰略分析的起點，分別研究了企業的財務戰略，并同時提出了三種可供企業選擇的財務戰略：積極型財務戰略、穩定增長型財務戰略、收縮型財務戰略。羅福凱(2000)論述了成本減除、最優資產組合的選擇、資金結構理論等通用財務戰略外，還考慮資金運動引起的財務活動和財務關系[6]。張志剛(2001)則從企業集團的母公司這一角度研究了集團公司的理財環境及理財目標[7]。張延波(2002)研究了企業集團的治理結構、財務管理體制、財務戰略、預算控制體系、投資政策、固定資產投資和風險監測預警體系等內容。[8]上述的研究方向大都是站在財務管理的角度進行研究。隨著我國研究的深入，越來越多的學者將財務戰略與其他學科進行了融合。

黃國良，潘華(2004)等站在企業核心能力培育的角度對財務戰略進行研究，指出在企業核心能力不同的發展階段有不同的內在特征，因此，企業核心能力在不同階段應采用不同的財務戰略。核心能力處于孕育期階段應采取集中財務戰略，在成長期階段應采取擴張財務戰略，在成熟期階段應采取穩健財務戰略，在衰退期階段應采取防御財務戰略。并對各種階段中的戰略進行了詳細的描述[9][1]。同樣的，蔣衛平(2011)也對于企業財務戰略管理從企業能力的角度進行了研究，只是側重點主要突出在研究財務戰略管理與企業能力和資源之間的關系和聯系上，并是從大方向的企業能力而非核心能力入手[10]。湯永君(2010)認為在核心競爭力與企業財務戰略二者之間的關系中，核心競爭力居于主導地位，對財務戰略具有指導作用，而財務戰略則居于從屬地位，它的制定和實施必須服務于核心競爭力的總體要求。[11]

企業的核心能力與財務戰略的關系一直都是研究的熱點，但隨著企業生命周期理論的興起，研究者發現由于企業所處環境不同，面臨的風險內涵和強度特征也不盡相同，從而直接影響到企業財務戰略的選擇。孫寧寧(2004)[12]在其基于企業生命周期的財務戰略選擇一文中分別從籌資戰略、投資戰略和收益分配戰略三個方面就企業生命周期4個階段的不同時期的特點提出不同的應對方法和戰略：初創期使用權益資本籌資和集中化投資戰略、成長期可在原基礎上加入一些新的權益資本和一體化投資戰略、成熟期采用激進的籌資戰略和多元化投資戰略、衰退期則選擇防御型財務戰略[13]。羅福凱等(2006)則從函數關系上對生命周期與財務戰略的關系進行了說明，并從另外的企業特征和理財目標方面對四個時期的戰略進行了分析總結，從其他方面入手也得出和孫寧寧(2004)相似的結論。[14]

其他方面，也有很多學者進行跨專業的研究，將財務戰略和其它學科的理論相結合來研究公司的持續發展。徐光華等(2011)就是從社會責任與企業財務績效的關系入手，運用企業共生理論，將社會責任與財務戰略進行融合提出了共生籌資戰略，指出企業的財務戰略和社會責任戰略本質上并非競爭 ( 資源 ) 關系, 而更是一個合作關系。企業通過良好的財務戰略的規劃和實施,使得企業擁有一定的物質資源;同時企業投入一定的物質資源來履行其社會責任,提高其共生圈的共生環境的質量,進而使得企業的財務戰略有一個更好的實施環境,從而使得企業實現良性循環,最終實現可持續發展。[15]

從上文中可以看出，我國在財務戰略方面的研究還主要集中與財務分析、戰略分析的基礎上，缺少對跨專業、跨學科的研究。[16]即使是在財務和戰略方面研究方向也是相對窄的，如和行業供應鏈的關系，產業資金鏈等方面都有文章具體涉及。因而對于財務戰略的研究還有很多的空間。[17]

二、國內與財務戰略相關的研究

David Allen作為財務戰略管理研究的先行者，在其《財務戰略管理》(1991)一書中認為，財務戰略就是管理者為尋求實現其戰略目標而涉及的一套戰略管理系統，并強調了會計戰略與財務戰略的區別，但并未將戰略管理的思想真正的融入到財務中。隨著戰略理論的迅速發展，戰略管理的理論逐漸與財務聯系緊密[18]。John Ellis在《公司戰略與財務分析》(1993)則分別從利潤、現金流量等財務指標出發來討論企業的戰略管理問題[19]。Keith Ward(2002)在其《公司財務戰略》中將生命周期等引入了企業制定財務戰略的計劃中。這更使得戰略管理和財務分析的聯系更加緊密[20]。Casadesus等(2010)指出公司戰略就是要對盈利模式進行決擇，而盈利模式反映的是已經付諸實施的戰略，戰略的價值則是對盈利模式做出選擇和靈活配置。

從上述綜述可以看出，西方對于財務戰略的重要性已經形成，對財務戰略的研究，從研究角度來看，主要集中在將財務戰略定位于戰略管理的職能層戰略，從戰略實施的過程來研究如何進行戰略決策;就研究的內容而言主要包括籌資、投資、分配及營運資金管理等幾方面。[21]

三、 總結

財務戰略是公司治理兩方面結合和融通的產物，從財務戰略的幾種基本概念中可以得出，財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其它各種戰略的質的規定性;企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響， 這是財務戰略環境分析的特征所在;企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略;企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。[22]

綜上所述，國外學者對財務戰略的研究主要集中于企業的籌資、投資、分配及營運資金管理等職能層面的財務戰略。國內學者在此基礎上將側重點逐漸轉移到戰略管理上面，以及逐漸將財務戰略與其他領域的研究結合一起來研究公司治理，但相比之下，這方面的文獻較少。因此我們需要加強這方面的研究。

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