導語：如何才能寫好一篇會計主管履職報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、認真貫徹落實會計基礎管理工作會議精神，狠抓會計內控建設。

為從根本上解決困繞我行的基礎管理差，內部控制力弱的問題，我行于年初召開了高規格的會計基礎工作會議。會議認真查找了我行會計基礎管理方面問題，深入分析了問題存在的原因，提出了提高我行會計內控管理水平的具體措施。

會后不久，會計結算部正式單設。作為會計結算部的負責人，我把貫徹落實會計基礎管理工作會議精神作為首要任務和工作切入點，并從以下幾個方面開展了工作

1、以抓《中國農業銀行云南省分行會計內控管理盡職指引》和在會計基礎管理工作會議上簽訂的《會計基礎管理及內控建設責任書》的落實為契機，把各級行的行長、分管行長、會計部門(職能所在部門)負責人、會計主管、監管員以及人事、監察等相關職能納入會計內控管理組織體系，大家各司其職、齊抓共管、相互制約、相互監督、一體考核，讓會計內控管理關系更清晰，會計內控管理層次得到提升。

2、堅持按季組織開展監管檢查工作，促進會計內控管理水平逐步提高。會計監管是內控管理的重要組成部分和操作風險的重要防線。對這一塊工作的重視我一刻也沒有放松過，盡管面臨這樣或那樣的困難，我還是堅持按計劃、按程序每季度對各縣支行各經營機構組織開展一次認真細致的檢查。做到每次檢查都有方案、有通知、有記錄、有整改、對責任人有處理。監管的內容也嚴格按照會計監管制度的規定和案件專項治理的要求逐條細化，不敢有絲毫的馬虎。

從已經結束的前三季度監管來看，累計查出問題273個次，絕大部分問題已得到整改或改善，處理或建議處理責任人96人次，其中扣發考核性工資44人次，扣款金額7750元，向州分行員工違規行為積分管理辦法領導小組辦公室提請積分建議52人次。我把實質重于形式作為監管的重要原則，通過持續、認真細致的監管，我們的會計內控管理水平有了明顯的進步。

3、堅持值班制度，提高預警信息核銷的及時性和真實性，充分發揮會計監控系統的監督作用。

州分行會計結算部分設后，我對會計監管系統的在線值班非常重視，明確責任到人并嚴格執行值班員每日在線值班監控預警信息，督促網點機構會計主管按時核銷預警信息。對督辦信息及時分配給包片監管員進行核實回復。節假日輪流值班，值班員輪班或休假交接時，通過“值班交接”功能進行交接。值班工作的加強，直接促進了我行預警信息核銷效率的提高，更重要的是對會計人員產生了一種持續的強大的監督和震懾作用。

4、注重提高會計主管的業務素質與履職能力。會計主管履職到位與否，是會計內控好壞的關鍵一環，20xx年，我認真貫徹落實會計主管委派制，倡導提高會計主管待遇，加大考核力度，提高會計主管履職能力。20xx年，我督促對在同一機構履職滿一年的會計主管進行輪換調整，全州九個營業機構共輪換會計主管六名，新委派會計主管三名，增派會計副主管兩名。我按月組織召開由分管行領導、直管網點會計主管、會計結算部人員、網點負責人等人員參加的會計主管例會，分析內控形勢，學習新的文件精神，研究解決管理中存在的實際問題。以會代訓，提高會計主管的業務素質與履職能力。

二、深入學習實踐報告科學發展觀，認真組織部門員工和業務條線參加《員工行為守則》教育檢查活動。

1、深入學習實踐科學發展觀。深入學習實踐科學發展觀活動是適應新形勢，完成新任務，實現新發展的需要，對于推動我行業務經營又好又快發展具有極其重要的歷史意義和現實意義。通過認真的思考、學習和實踐，我認為我行會計工作要貫徹落實科學發展觀，讓會計工作上水平，為我行經營改革發展大局做出應有的貢獻，著重應做好以下幾點

篇2

關鍵詞：國有企業集團 財務總監 委派制

當前國有企業的業務和資產規模逐步擴大，越來越多的企業實現了集團化經營。然而，集團化在支撐國有企業進一步做大做強的同時，也給其經營管理帶來了管理難度的增加，尤其是財務管理方面。財務總監委派制就是基于集團加強對下屬企業的控制與監督而采取的手段，國有企業集團也根據需要建立了財務總監委派制度。

財務總監委派制的作用是顯著的，一是有效解決了企業集團與下屬公司的財務信息溝通問題，由委派的財務總監將集團公司的財務政策傳達給各下屬公司，反過來也將各下屬公司執行集團財務政策的情況和財務運轉信息傳遞給集團總部，在充分信息溝通的基礎上減少了企業集團與下屬公司的財務信息不對稱，而信息不對稱是發生各種財務控制不力情況的主要原因；二是提高了企業集團處理下屬公司財務問題的速度，財務總監實時的掌握著下屬公司的財務進展，可以第一時間將下屬企業的財務偏差上報集團，縮短處理時間；三是增強了企業集團對下屬公司的財務指導，財務總監深入到下屬公司內部，可以發現其財務管理的薄弱環節，企業集團就此采取必要的支持措施，促進下屬公司財務管理的規范性；最后，財務總監委派制度的建立也使國有企業集團公司治理結構不斷完善，并促進了企業集團財務管理水平的不斷提高。

一、國有企業集團財務總監委派制存在的問題

（一）財務總監的職責定位模糊

財務總監應是對國有企業集團總部負責的，在對下屬公司進行管理的同時，更重要的是監督其財務活動。而現實中一些企業集團對委派財務總監在下屬公司中的地位界定的比較模糊，一些問題沒有加以明確：一是財務總監在下屬公司財務管理中與公司的財務經理或會計主管等人員的關系，是前者領導后者，還是處于平等的地位；二是財務總監對下屬公司財務活動的干涉程度問題，其管理的權利能延伸到下屬公司業務的什么層次；三是財務總監的主要工作內容重點在哪些方面，以及該怎么做。這些問題的存在，使下屬公司和財務總監自身都對其職責產生很大的疑問，導致一些下屬公司要么將財務總監完全看做外部監督者，與其保持在合作者的關系層面，從人員及權利等方面加以防范，限制了財務總監融入下屬公司內部，要么將財務總監當作了公司的總會計師或財務主管，使財務總監成為下屬公司的財務管理者，成為下屬公司經營的助手，某些財務總監在這樣的環境下逐漸將自己定位到了下屬公司，成為其利益集團的一員而喪失了監督責任感。

（二）對財務總監的監督與制約不到位

委派財務總監既是監督者，也是被監督者，作為經濟人，也存在逆向選擇和道德風險，所以需要企業集團總部建立相應的監督與制約機制。但實際工作中，企業集團對委派財務總監的監督做得很不到位。首先，一些企業集團對委派財務總監過于信賴賦予其很大的職權，使委派財務總監在下屬公司中處于很高的管理地位，對下屬公司的日常經營與管理產生了很大的干擾。其次，雖然一些企業集團對委派財務總監采取了監督措施，但其監督主要是事后的監督，往往在年度結束時通過對下屬公司的財務審計同時對財務總監的工作進行審查，這種方式具有嚴重滯后性。再次，對財務總監履職情況進行日常監督的企業集團所采用的監督方式過于表面化，僅僅基于財務總監定期報告的數量，而對財務總監報告的質量及發現問題的及時性和重要性很少深入的研究，造成財務總監僅以完成定期報告為目標，輕視工作質量。

（三）財務總監業績的有效計量和科學考評是難題

對財務總監的績效進行計量和考評既是對其履職情況的一種公正的評價，也是對其進行獎勵和懲罰的一種重要依據。但財務總監由于其職責和工作的特殊性，其監督職責更多的是定性的成分，而財務總監也可能參與下屬公司的經營管理，也有對其經營結果大小的責任，所以要進行有效的計量和科學的考評的確是個難題。一些企業集團在這個問題上也是進退維谷，尚未建立一套合理的評價指標體系和科學的計量方法，有的單純是對其監督工作的評價，且以所在公司財務報告合規性審計為主要參考，有的則將財務總監的績效考評與所在公司的經濟利潤實現情況和資本保值增值情況聯系起來，使財務總監間接的與下屬公司產生了經濟利益關系而出現與下屬公司的合謀問題。

（四）財務總監獎勵機制效果不理想

財務總監的人事關系和薪酬等經濟關系都在集團總部，這是出于其獨立性的保障而采取的必要措施。充分的激勵是促進財務總監積極履職和承擔責任的動力，而激勵也需要全面才會有效。國有企業集團激勵機制存在的問題有：一是激勵機制以獎勵為主，缺乏必要的懲罰措施來從消極的方面形成對財務總監的鞭策；二是獎勵制度以經濟利益獎勵為主，常以獎金的形式進行，缺乏對財務總監心理需求的獎勵方式，因而很難具有持久性和實際有效性；三是激勵機制的依據不合理，在考評財務總監績效時方法或標準不科學。另外，由于財務總監與下屬公司的直接接觸，企業集團很難對下屬公司與財務總監之間的經濟交往全程的控制，一些下屬公司以福利或日常交往的手段也會對財務總監形成某種利益控制，這也是企業集團激勵制度效果未能充分體現的一個原因。

二、完善國有企業集團財務總監委派制度的建議

篇3

一、加強領導，強化教育

工作中堅持防范案件與業務發展工作同部署、同檢查，每次全員大會、行務會必講防范案件工作，做到警鐘長鳴。為了將工作抓好抓實，防止走過場，成立了內控工作領導小組，負責對防范案件工作的部署、檢查和指導，日常工作由辦公室負責，每兩月召開一次防范案件例會，行長聽取副行長和部門經理匯報防范案件存在的問題，提出意見建議和整改的措施。工作中要求辦公室和管理人員，要有超前意識，對照典型案例通報，查隱患、找漏洞、不留死角，在深和細上下功夫，同時對全行員工進行警示教育，消除麻痹思想和僥幸心理，不斷增強防范責任意識。

二、完善制度，強化崗位責任

建立和完善了重要崗位輪換制度、各崗位操作人員內控工作崗位責任制、離崗稽核制度、強制休假制度、重要業務崗位人員檔案管理制度、銀企對賬制度、未達帳管理制度、印、押、證管理制度、權限卡管理制度、上門收款制度、排查“七種”表現員工制度、防范案件例會制度、副取及部門經理防范案件履職報告等制度。對行長、主管行長、總會計、檢查員、監管員、部門經理落實崗位管理和明確責任范圍，建立了崗位責任制、問題請示與答復制度、員工八小時以外行為失范檢制度、檢查整改制度、根據供電中斷、火災、搶劫等情況制定了應急措施和方案，還制定了防暴力襲擊預案，定期組織員工進行學習。建立了重大問題舉報制度及公布向上舉報途徑和負責人電話，加大了內控工作獎罰力度，完善了獎罰辦法。

三、嚴格操作規程，強化檢查

按照內控工作要求，合理的設置部門和崗位，部門和崗位體現了必要的分離，合理確定柜員崗位，劃分柜員級別；柜員的崗位設置、級別劃分與業務分工合理；做到了經辦、授權分離；經辦、主辦、主管沒有相互兼職現象，崗位設置能做到相互制約，操作人員實行持證上崗，實行強制休假和定期輪崗。

在信貸管理上，成立了審貸委員會，重大的信貸決策召開審貸委員會由集體研究決定。定期召開分析會議，對貸款進行風險分類，嚴格執行資產質量監測和報告制度，建立了預警機制。

在資金管理上，建立和完善了《營運資金管理辦法》、《資金營運聯系制度》、《規避支付風險措施》、《大額資金預測》等項制度和措施。在資金調撥中下發《資金調撥通知單》，并嚴格執行三級簽字制度，并在授權范圍內調度資金。

柜臺綜合業務，每項業務都有操作規程和管理規定，執行了“印、押、證”三分管三分用，為存款人辦理賬戶開立，變更和撤銷等手續執行存款實名制的規定，存款人的開戶資料真實，完整合法，執行大額存單簽發，大額存款支取分級授權和雙簽制度，對大額款項收付進行登記，報備。

基本帳戶的開立有人民銀行核發的開戶許可證，非基本存款帳戶的開立及撤銷在規定的時間報人民銀行備案，堅持開立合法，控制了出租、出借及多頭開戶以及利用帳戶進行洗錢及金融詐騙活動。

為加強檢查監督力度，縣工商行配備了結算專管員，主要負責防止出現空頭銀行本票和銀行匯票辦理空頭匯款及加強對票據的防偽，對提出的票據嚴格核對經會計主管簽字，負責嚴格審查提入的票據。

貸記卡業務納入了統一的授信管理，對貸記卡申請人機關資料進行了來格的審查和核實，建立了完善的貸記卡授權審批制度，對持卡人的透支行為建立了有效的監控機制，防止了惡意透支。

配備了計算機安全管理人員并明確其職責，前臺操作人員做到了一人一卡，管理人員與操作人員沒有兼職的現象。

設了建網管理系統，所有網絡終端的啟用和網絡用戶經過正當授權，對系統用戶權限卡及其密碼的管理嚴格，規范。

四、強化持續跟蹤整改

篇4

關鍵詞：中央銀行；資產負債表；審計

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A 文章編號：1007―4392(2010)10―0065―02

一、人民銀行資產負債表的基本框架

人民銀行資產負債表是反映某一特定日期人民銀行財務狀況的報表，是根據“資產=負債+所有者權益”公式，在每年年末根據當期業務狀況報告表會計各科目的余額歸并后編制。依據人民銀行會計基本制度等有關規定，人民銀行會計科目分為表內科目和表外科目：表內科目包括資產類、負債類、資產負債共同類、所有者權益類、損益類：表外科目用以核算業務確已發生而尚未涉及資金增減、需要記載實物庫存數量變化和備忘登記的事項。人民銀行資產負債表的主要內容有：資產類主要包括貴金屬、外匯儲備占款、金融機構貸款、再貼現、固定資產、支付清算借方匯差、暫付款項和其他資產(包括其他外匯占款和待清理資產)等項目：負債類主要包括流通中貨幣、金融機構各種存款、暫收款項、經理國庫款項和其他負債(包括發行基金往來和項目資金結余)等項目：權益類包括固定基金和收益項目；補充資料主要為應收未收利息。

二、人民銀行資產負債表審計的目的

通常的資產負債表審計，其目的為證實資產負債表所有項目余額的真實性。通過對資產負債表項目余額的會計記錄進行檢查、對固定資產進行清查等，從而對資產負債表的真實性、準確性、完整性做出判斷。人民銀行資產負債表審計的目的則更具有針對性：是以維護央行資產負債表健康為目標，從資產負債表真實、完整、準確性審計評價人手，通過對重要資產的安全性和質量以及各類交易業務風險的審計，對央行資產與損益情況作出客觀、公正的評價，進而提出切合實際、可操作性強的改進意見和建議，為維護央行整體運行和促進充分履職服務。主要有以下幾個方面：

(一)確認資產負債表的準確、完整性

這是編報資產負債表的根本要求，也是資產負債表審計的基本目的和實現其他審計目標的基礎。對不真實或不完整的資產負債表進行審計，所得出的任何審計結論都是沒有信服力的，因此，審計時，首先要檢查、確認資產負債表所提供信息的準確、完整程度。

(二)確認、評價業務活動的真實、合規性

通過對資產負債表中填列數字所依據的業務活動審計，以確認資產負債表所涉及業務活動的合規性和真實性，并對其合規性、真實性做出整體評價。

(三)評價重要資產的安全性和質量，提出增加其經濟效益的建議

這是人民銀行資產負債表審計的重要內容，通過對資產負債表中列示的重要資產(如外匯儲備占款項目)審計，確認、評價重要資產的安全程度和質量，提出增加其經濟效益的建議，為維護人民銀行整體運行和促進充分履職服務。

(四)以風險為導向，促進有關部門強化管理

通過對人民銀行資產負債表審計，發現并確認表中反映的各業務活動的重要風險點，繼而促進有關部門加強風險管理，維護人民銀行整體健康運行。

三、人民銀行資產負債表審計的主要內容

(一)資產負債表格式審計，即資產負債表結構的平衡關系是否正確

根據《中國人民銀行會計基本制度》第七十二條會計報表編制的有關要求，各種會計報表應按照規定格式、時間，根據登記完整、核對無誤的會計賬簿和其他有關資料編報：會計報表之間、表內各項目之間，凡有對應關系的數字，應當相互一致；會計報表中本期與上期的有關數字應當相互銜接：會計報表紙介質和非紙介質的數據應相互一致：會計報表必須裝訂整齊、印章齊全：會計報表應由行長、部門會計主管簽章確認，并加蓋公章。因此，通過審計，首先要確認資產負債表外在形式是否符合會計衡等式，同時審查會計年終決算報表各表之間、會計總賬、分戶賬與資產負債表之間的數據對應關系是否正確。

(二)資產負債表編制方法是否合理

人民銀行資產負債表的編制方法具有特殊性，根據《中國人民銀行會計基本制度》的規定。人民銀行的會計核算是以收付實現制為基礎，當期的各項收入和支出按當期實際發生的收支金額確認。通過審計確認編報部門編制資產負債表采用方法的合理性，使其能夠真實反映人民銀行的資產、負債和所有者權益的總體規模和結構。

(三)資產負債表反映的會計核算內容是否真實、準確、完整

根據《中國人民銀行會計基本制度》有關規定，各項財產按取得時的實際成本入賬，在存續期間不對財產價值進行調整：特殊事項另有規定的從其規定。通過對資產負債表最近三年年初、年末數的審查，重點是各項目的期末數據，了解前后會計期間財務數據的連續性，并通過與前期會計信息的比較、分析，確定變動異常項目，作為重點進行審計，以確認其真實性、準確性和完整性。具體項目主要為：

1．固定資產。由于在建工程未在資產負債表正表中反映，存在安全風險，其安全性應成為審計重點。

固定資產折舊與凈值，存在質量風險和效率風險。根據《中國人民銀行固定資產管理辦法》，中國人民銀行固定資產不計提折舊，為反映現有固定資產凈值，按規定比例分類計算折舊。因此，固定資產在資產負債表上反映的為購入時的實際成本，即原值，而實際已計提的折舊、固定資產凈值情況卻反映不出來，導致資產價值不能得到真實反映，從而產生固定資產的質量和效率風險，影響資產負債表的健康。

2．再貼現票據和應收未收利息，存在質量風險和安全風險。通過審計，確認可能形成損失項目的數量和金額，根據具體情況，提出切實可行的改進建議。

3．發行基金，主要存在安全風險和聲譽風險。發行基金在資產負債表正表中未能得到反映，加強對發行基金的審計，有利于增加其安全性，更好地維護人民銀行的聲譽。

4．權益項目下的收益。收益項目在資產負債表中僅僅為一個數字，但應該是資產負債表審計的重點，可看作為對資產負債表審計的延伸。從審計損益明細表著手，確保收益科目列示真實、合規。此外，人民銀行分支行的的損益往往為負數，如何從實際為虧損的收益科目中體現人民銀行分支行的工作業績，也應是人民銀行分支行資產負債表審計需探索的內容。

5．外匯儲備占款，本科目為總行專用。目前我國外匯儲備約為2.4萬億美元，在當前匯率制度下，面臨著基礎貨幣被動投放和被動增加流動性問題，如何保證其安全性，做到可測量、可監控、可回收，并在此基礎上避免匯率風險。減少可能的損失，創造更大的經濟價值，通過對其進行審計，提出切實有效的建議。

(四)審查遵循會計原則的程度

為了保證資產負債表所列資產、負債和所有者權益數額的正確性，其確認、計量必須符合一般會計原則的要求，故必須檢查對會計原則的遵循程度。

一貫性原則。審查資產項目的會計處理中，如折舊計提方法的運用等在前后會計期間有無變動，如有變動應屬需要和合理，并評價其對資產負債表的影響程度。

實際成本計價原則。審查購置的資產是否按其實際成本計價。

篇5

一、“屢查屢犯”問題產生原因分析

1.制度制定和執行不到位。一是部分網點內控合規意識不強。有些網點負責人和柜員認為高頻低危的問題只要不產生資金損失，操作上馬虎點無所謂，重復的業務操作使柜面人員責任心下降，風險防范意識淡化。長期與同事、客戶接觸，礙于情面，覺得不好意思太較真，久而久之會出現以信任代替制度、以習慣代替規章、以感情代替法則的現象。比如：掛失業務不合規、授權不規范、印章使用不合規、主任、會計主管檢查流于形式等。二是制度制定與實際業務脫離。有的聯社拿著省聯社、辦事處的文件照抄照搬，造成制度重復制定，沒有將制度細化，可操作性不強，導致業務操作不合規等問題的發生；三是考核制度不夠全面和細化。目前的考核機制更多地將業務指標與機構、員工績效掛鉤，對業務操作質量雖有要求，但具體的量化指標較少，只是出現了重大差錯事故或案件時才會影響到機構、員工的績效，在趨利導向上形成了員工重任務指標，輕質量、輕風險防范的現狀。

2.考核機制落實不到位。一是考核管理的力度不夠。內控制度建設質量主要依靠干部職工的認知程度和內部管理力度，雖然聯社制定了一系列內部控制制度和綜合考核辦法，但在具體操作時，由于怕得罪人，對違反內控制度規定的員工進行責任追究的力度不大，威懾力不強，違規問題依然發生，降低了制度的約束力。二是考核機制建設不夠完善。考核機制還不很科學，注重懲處，忽視激勵，不能有效調動廣大員工的積極性和創造性；三是沒有突出對各級領導的管理責任。對各級領導的履職問責跟不上，一旦出現問題，主要追究經辦人的責任，而忽略了各級領導的領導、監督、檢查責任，這樣，各級領導的對問題的認識和重視程度難以提升，員工思想也容易產生波動，甚至出現對立情緒，影響業務工作的有效開展，制度辦法的約束力、執行力大打折扣。

3.審計監督作用發揮不到位。一是目前審計工作仍停留在“查帳審計”和“制度審計”的階段，沒有真正實施以風險導向的監督評價。審計工作還是著重于事后監督和靜態檢查，沒有完全實現對事前、事中及事后經營的全過程監督。二是審計工作實施中，還存在人情顧慮、說情照顧的現象，審計發現問題查的多、報的少，甚至個別還存在審計檢查走過場的現象，責任追究力度不夠。三是對違規問題督導整改不力，責任追究不到位，審計成果運用不充分，導致問題查而不糾、屢查屢犯的現象沒有得到有效遏制。

二、糾正“屢查屢犯”問題的對策建議

1.統一思想認識，抓住問題要害 一是從管理層做起，增強合規風險責任意識。各級負責人要樹立正確的業績觀、權力觀和榮譽觀，對各項規章制度做到率先垂范、身體力行。二是強化教育培訓，增強全員依法合規經營理念。通過教育培訓，培養全員愛崗敬業精神，規范全員誠實守信職業操守，讓全體員工明白“違規就是風險”、“安全就是效益”、“守法就是信譽”，為克服“屢查屢犯”問題打牢思想基礎。三是強化行為監督，嚴守案件防范“高壓線”。對違規違紀行為進行果斷處理，確保員工的行為自覺服從制度，把合規、守規成為每一個員工應盡的義務和責任。

篇6

近年來中國經濟快速發展引發了銀行業的激烈競爭，而這其中各家銀行不約而同選擇了將人才作為核心競爭力，寄望于人才隊伍的擴大和素質的提高來提升內力，保持長盛不衰。一方面銀行需要從千軍中覓得良將，另一方面銀行精英期盼從萬馬中脫穎而出。如何減少伯樂相馬的搜尋成本，做到物盡其用、人盡其用呢？制度使然，別無它法。西方有句諺語：好制度使鬼變成人，壞制度使人變成鬼。上個世紀九十年生的巴林銀行破產案和日本大和銀行的巨虧事件無時無刻都在警示我們要重視人才制度的建設。完善的用人制度可以發揮聚寶盆之功效，將人才洼地變成人才高地，提高銀行競爭實力。基于此，本期《銀行家》月度論壇邀請多位業內專家，共同暢談中國銀行業人才制度建設，本次論壇由高廣春主持。（按嘉賓發言順序編排，其觀點僅代表本人，與所在單位無關。）

伍旭川： 對中國銀行業人才的思考

目前中國銀行業如何定位人才？

首先從專業的角度來考慮，一般國際部門引進的人才都有特別的專長，而業務部門對人才提出的標準是業務要精、外語要好、國情要曉。最近幾年的金融系統引進了大量人才，但是人才的流動性也很大。尤其是商業銀行等金融機構開出的高額年薪等優越條件吸引了來自人民銀行和銀監會等政府機構的人才。人才的標準一定要定位清晰，包括從基層業務部門到中層管理部門再到高管人員，而且在工作中考核的標準要有所不同。

其次要健全人才挖掘的各種機制。伴隨中國經濟快速發展，各金融機構紛紛招兵買馬，人才競爭空前激烈。有時一家銀行招聘十幾個員工，吸引兩三萬人報考。如何將最適合崗位的千里馬選，這就涉及到選聘機制的制訂和完善。目前各家銀行對于應屆大學畢業生采取自己培養的模式，這增加了人才的可塑型，可以更好適應自己的銀行文化與業務流程。另外銀行內部的培訓要充分重視。尤其是很多大銀行都有自己的培訓中心，甚至好幾個，除了休閑娛樂之外，更要發揮充電之功效。做好培訓的前提是要有一整套的培訓計劃，培訓教材，培訓師資力量，對口的課程。引進人才機制不可或缺。尤其最近幾年華爾街風波，導致發達國家金融機構破產增多，許多人員包括碩士、博士等面臨國外競爭壓力回到國內就業，這就要求我們的人事部門能夠盡量多出一些伯樂，發現這些千里馬。

最后就是人才的考核、激勵、約束。合適的崗位、合適的工資一定要與優秀的人才匹配，這是非常關鍵的問題。考核目標，個人目標，公司目標，團隊目標，包括企業文化理念的建立都很重要。關于美聯儲的人才引進機制及國外的金融機構用人標準，可以和我們政策研究室及戰略發展部進行更多的交流。

（作者單位：中國人民銀行）

王 飛：監管制度與外部環境

從監管部門和營造外部環境的角度看，商業銀行人才隊伍建設、特別是核心人才梯隊建設將可能受到以下幾個方面的影響：

一是通過推動商業銀行健全現代企業體制，完善公司治理機制，奠定銀行核心人才梯隊建設的根本制度基礎。當前，我國大型銀行改制已經基本完成，各地中小銀行蓬勃發展，但是真正意義上的公司治理卻還步履蹣跚，“形似神不似”，與現代企業的標準仍存在一定差距。為此，監管部門持續通過窗口指導、董事高管談話、列席會議等方式，發現銀行在公司治理機制建設中存在的薄弱環節，督促公司治理機制的完善。今后，監管部門將繼續加大工作力度，督促銀行厘清董事會、監事會、高管層和股東大會的職責邊界，加強履職能力建設；指導銀行做好董事履職評價工作和核心人才梯隊建設。

二是通過市場準入“管高管”來推動銀行業人才隊伍建設。高管準入執行“三考”和“三承諾”。“三考”，即考試、考核和考察。通過考試看高管人員是否具備所需的理論知識和專業技能；通過考核個人職業經歷、履職表現看其業務能力、職業操守和有無不良記錄；通過考察面試看其綜合素質和職業潛能。“三承諾”，即董事、高管人員在履職前要書面作出的三項承諾保證，承諾沒有未清償的個人債務，承諾誠信守規、履職盡責，承諾遵守監管規定并定期報告履職情況。監管部門正著手編寫高管、董事任職資格考試試題題庫，其中很注意人才梯隊的問題，按層次區分難度和覆蓋面，講究循序漸進，各有所專，這對全行業都會起到很好的“指揮棒”作用。

三是通過解決當前存在的薪酬問題，合理優化激勵約束機制，推進銀行人才隊伍建設。當前，我國商業銀行薪酬管理中還不同程度地存在一些問題，如與股份制商業銀行相比，國有商業銀行無論是高管薪酬還是職工薪酬與股份制商業銀行都存在較大差距；銀行內部收入差距拉大引發使得內部矛盾加劇；薪酬結構不合理，基本薪酬占比過高，導致薪酬的激勵作用不足；薪酬激勵與風險掛鉤不足，偏重短期激勵，缺乏長期激勵。這些問題不僅引起了社會各方面的關注和爭議，也給銀行長期可持續發展留下了風險隱患。為此，監管部門加強了商業銀行薪酬監管，在監管部門的職責定位、我國薪酬管理的基本現狀、現有的政策法規要求以及順應國際先進理念與趨勢的基礎上，制定出臺了《商業銀行穩健薪酬監管指引》，成為第一個規范我國銀行業薪酬機制的重要文件，將對銀行的人才隊伍建設產生重大影響。

四是通過推動銀行按照科學發展觀的要求，積極轉變業務模式，推動人才隊伍建設。近年來，監管部門也在按照科學發展觀的要求，積極推動銀行實施業務模式轉型工作，其中人才建設就是重要的方面。也就是要改革選人用人機制，發揮人力資源效用，為業務經營模式的轉型奠定智力基礎。逐步建立科學用人機制，堅持正確用人導向，逐步打造優秀人才隊伍。建立復合型的職業培訓體系，持續提高員工的崗位技能，同時建立中高級后備人才庫，實行動態管理，組建國際化后備人才團隊，加快引進戰略性緊缺人才。

五是通過加強外部監管，特別是對人的監管與處罰，加大責任約束，強化責任追究，從而影響銀行的人才梯隊建設。近年來，監管部門對銀行人員，特別是高管的處罰力度有所加強，很多事項都開始與“帽子”、“位子”掛鉤。例如，對于案件的防控，明確責任在總行和省分行，要做到人員該開除就開除，案件該移送就及時移送，且責任上追兩級。這些勢必會對銀行的人事任免、考核、培訓以及紀律、風險教育產生很強的外部約束。

總之，人才是銀行生存發展的根本，以人為本，高度重視做好銀行核心人才梯隊建設意義深遠，也符合我們的監管宗旨和導向，應繼續花大氣力抓實、做好！

（作者單位：特華博士后科研工作站）

張春子：核心人才梯隊建設――商業銀行戰略轉型支點

核心人才梯隊建設這個問題提得非常好，也非常及時，以下談幾點個人看法。

銀行經營環境正在發生巨變

今年是國家“十二五”規劃的第一年，銀行經營環境正在發生重大變化。過去幾年，中國的商業銀行順風順水、高歌猛進，兩三年總資產就翻一番，凈利潤更是幾倍的增長。到今年一季度末全銀行業金融機構的總資產規模已經達到100萬億元人民幣。這一方面說明銀行經營管理水平地提升；另一方面也與良好的經營環境有很大關系。

但必須看到，銀行業經營發展正面臨一系列重大挑戰：一是經濟增長速度放緩。在國際市場競爭日趨激烈、減排壓力增大、貿易保護主義和債務危機肆虐背景下，中國經濟增長的外部環境日益嚴峻。從國內來看，“高增長、高消耗、高污染、低效益”的發展模式難以為繼，經濟結構失衡、收入分配差距增大、通貨膨脹上升等問題都使經濟增長面臨巨大壓力，這對銀行是很大的挑戰；二是監管標準大幅提升。中國銀監會根據“巴塞爾協議Ⅲ”的要求，出臺了《中國銀行業實施新監管標準的指導意見》，在資本充足率、杠桿率、流動性比率、逆周期緩沖等方面都作出了明確的時間和內容規定，這對于中國的商業銀行未來經營發展是一個巨大鞭策和壓力。

強化核心人才隊伍建設是商業銀行應對新挑戰的戰略選擇

突破經營發展的困境，走向科學發展的新時代，是國內商業銀行共同思考的重大問題。銀行是一個知識技術和資金密集型金融服務企業。經營環境越來越復雜，創新緯度越來越廣，信息技術、法律、心理學等各方面知識運用越來越多，這不再是一項傳統工作，更不是簡單的“煙酒”交際操作就可以做到的，需要綜合型人才來支撐。

過去我國經濟發展好，利差比較高，只要能喝酒、懂交際就能完成很好的業績，成本就是營銷費和員工的身體健康。但現在資源越來越緊張，客戶越來越挑剔，信貸閘門越收越緊，為明天銀行的利潤做準備，人才隊伍建設是關鍵一環。怎么打造一支核心人才隊伍呢？應該從以下方面入手：

第一要更新人才管理的理念。傳統人事管理主要管人，包括給你發工資、獎金，然后考核、評價，而從未來銀行業競爭發展的視角來看，應該從人事管理向戰略性人事管理轉型，要綜合考慮銀行戰略發展對人才的各方面需要，進行科學的超前性管理。

第二要差異化的管理。人才是分層次的，不同層次人才對各方面能力需要是不一樣的，比如高管層需要的主要是戰略管理，對市場和監管政策的把控能力，形成理念和思想的能力，這一點非常重要；對中層管理人員來說，主要是一種承上啟下的作用，能夠上傳下達，按照上層的指令組織基層開展有效的工作，這是對中層干部或者中層管理人才的要求；第三個層次是操作性的專業人才，比如說開展理財業務，要有廣博的金融、法律、心理學、行為金融等方面的知識，對不同人才的標準是不一樣的，所以金融機構對人才管理要差異化。

第三要有長遠的核心人才規劃。作為一個銀行來說，它要永續經營，甚至打造百年老店，這就需要圍繞銀行長遠發展做出相應的人才規劃。銀行的人力管理部門要了解銀行的發展戰略和發展愿景，市場定位，業務經營策略。搞清楚到底需要什么人才？需要多少這樣的人才？然后評估現有的這種人才儲備能否達到這個要求？達不到應該怎么辦？是自己培養還是招聘？怎么招聘？這些都是需要做一個詳細的規劃。

第四是“不拘一格降人才”。要處理好內部人才和外部人才的關系，這非常重要。任何企業都可能存在這樣的思維定勢，外面的人是人才，而企業內部的人，由于天天見，對其長處熟視無睹。另外人才招聘以后一定要給他一個非常好的環境，包括待遇、有效溝通、各方面管理和關心，這需要全面的思考。

第五是強化人才發展的體制機制。一要加強人才的業績管理。比如使用EVA、標桿考核等方式；二要優化組織架構。不管體制機制怎么變，運行體制和操作流程的還是人，特別是一些核心人才，因此在強調以客戶為中心的同時，在體制機制的變革上也要考慮員工特別是核心人才的期望。

（作者單位：中信銀行研究規劃部）

方 容：核心人才管理突破的方向

從某種程度上說，引入不良的人力資源要比一筆不良資產嚴重得多，核心人才的定義不能簡單局限于學歷、資歷、經驗的要求，它必須圍繞銀行戰略來定義。每個銀行都會基于對自身現狀的客觀認識、對市場機會的判斷、對客戶需求的把握，來制訂差異化的銀行戰略，這種差異化就會決定不同的銀行對自己核心人才的標準各不相同。同時，銀行的戰略在執行過程中也有不同層級的理解，比如我們民生銀行提出民營企業、小微客戶和高端客戶，這三個并列層級的戰略，他們在某個角度上又相互聯系，這就對核心人才的把握提出更大的挑戰。

我認為核心人才的管理要實現大的突破必須從三個方面入手：

第一是公司治理。

在股份制商業銀行中，董事會這個層面上我們經常看到戰略的規劃、風險的規劃、業務的規劃，但真正突出人力資源管理規劃的并不多，這需要有一個過程，從最高層面意識到人力資源管理和戰略之間的關系。此外，經營層一定要加大對人力資源管理的重視，必要時可以建立超越人力資源部門之上的委員會機制，它能夠在全行層面上形成一個共識，很多時候不僅僅是人力資源部一個部門的認識就能夠落實戰略性人力資源管理，共識是一個重要基礎。

第二是更新理念。

這個理念不僅僅是針對公司戰略的貫徹和執行，還包括對戰略性人力資源管理的理解，覆蓋的范圍很廣，包括我們分支機構班子、中層甚至基層員工的理念。他們既是人力資源的被管理者，也是人力資源的管理者，很大程度上承擔著管理者的責任，機構越龐大，人員越多，形成一致的認識和行動就顯得更加重要。

第三是體制上的突破。

首先是培養機制。如何從外部招募轉換成一個核心人才的內部培養機制，這需要有長遠的核心人才梯隊建設規劃。我們曾經去香港分行調研，其人才的市場化機制非常明顯，每年約有20%的人在商業銀行中流動，一個穩定的內部培養機制能夠讓我們在市場化條件成熟時，主動應對核心人才流失的問題。

其次是激勵機制。我們要重視全面激勵體系建設的重要性，不能只著眼于物質激勵，物質激勵只是全面激勵的一個重要組成部分，但當一家銀行只依賴物質激勵來留住其核心人才時，到一定階段，邊際效應是要逐漸遞減的。核心人才往往關注的還有職業發展、充分的信任和授權、專業培訓的機會、榮譽激勵、企業文化等過個層面，針對核心人才的不同特點，有針對性地完善全面激勵體系建設，是吸引和保留核心人才的重要手段。

最后是管理機制。“人是最具有能動性的無形資源的載體。”我們需要在核心人才的選、用、育、留上建立一套完善的管理機制，充分調動人的主觀能動性，通過挖掘核心人才的潛能、激發他們的熱情去為銀行的戰略服務，包括創新的意識、學習型組織構建等等，實現客戶所看重的真正價值。

（作者單位：中國民生銀行）

石麗萍：我們構建人才隊伍的經驗

我行作為一家處于經濟欠發達地區的地方銀行，無論是業務經營、風險管控，還是企業文化建設，這幾年發展都很快，品牌知名度也大幅提升，這與領導班子的帶動、全體員工努力地工作、品牌的上升是分不開的。業績在逐年上升的同時，員工的幸福指數也在不斷提高。

市場競爭的核心就是人才競爭，什么是人才？我覺得只要是適合本企業需要的就是人才，能促進銀行業務發展、戰略目標實現的就是人才。不同的崗位、不同的層面、不同的環境都需要不同層次的人才。對于我們來說，怎么構建人才隊伍，這是一個關鍵。我們的做法有三點：首先是實施校園招聘，這幾年來招聘的都是本科以上的高學歷的畢業生；其次是實施社會招聘，從當地的國有銀行引進；第三是自己培養人才。不論是招聘也好，還是引進來也好，都要進行培養教育。從培養的角度來說，我們分為許多層面，包括操作層面，業務層面、管理層面等。我們請北京理工大學等大專院校專家對全行人員進行專業知識、管理能力、業務營銷、企業文化建設等方面系統的講授。針對操作層面的人員我們開辦夜校，并且要求各個分支機構確定了每周的業務習練日。在柜員招聘中，我們以派遣制的方式從當地的職業技術學院招聘一些形象好、服務優、綜合素質高的一些柜員。在人才選拔中，我們本著公正、公平、公開競聘的原則，無論是哪個崗位，會計主管也好，中層干部也好，我們根據崗位需要確定選拔條件以后進行報名，審核，公開競聘，筆試面試。請市外的院校出題，請相關部門來監督，請專業的咨詢公司來做。關于薪酬激勵，我們也是在探索過程中。我們聘請了專家做了薪酬改革方面的工作，并已開始試行。

在企業文化建設方面，我們確立了以“創造幸福，攜手成功”及“忠誠/智慧/團隊/陽光/審慎”等企業使命與核心價值觀。以創建幸福銀行為目標，對外讓儲戶感到幸福、讓中小企業客戶感覺到幸福；對內讓股東及員工感到幸福，員工的幸福指數不斷的提升，公正公平的環境促使幸福指數不斷提升。

做好一個企業，不是為了追求一個短期的利益，而應該是怎么樣讓這個企業能夠基業常青的可持續發展。我們的主要做法就是培養人才，給員工創造最大的平臺，讓他們健康發展。

（作者單位：張家口市商業銀行）

何義尊：核心人才是商業銀行未來發展最核心的競爭力

人才是鑄就事業騰飛的支柱。對于商業銀行來講，從開始的關系營銷，靠客戶經理維系客戶關系，到現在的產品營銷、服務營銷，依舊是依靠人去研發產品、提供服務。北京銀行在過去十五年的發展中一直高度重視人才隊伍建設，緊緊圍繞全行戰略發展目標，堅持以人為本的人才建設方針，實施國際化人才強行戰略，建立起以“賽馬”為核心、以“育馬”為基礎的開放競爭的選人、用人、育人機制，著力營造人才脫穎而出的競爭環境，構建人才成長長效機制，打造德才兼備、忠誠敬業、團結協作、專業精湛的員工隊伍，初步形成了一支國際化、年輕化、專業化的高素質金融人才團隊，成為業務持續發展、盈利能力不斷增強、競爭力不斷提升的有力支撐。同時，我行品牌化、國際化、綜合化發展戰略的推進，也為優秀人才提供了施展才華的廣闊舞臺。

現階段銀行發展速度迅猛，面對激烈的市場競爭和復雜的市場環境，構建一支具有競爭力的核心人才隊伍是商業銀行的立命之本。核心人才如何準確定義，如何有效篩選核心人才，有沒有把最適合的人放到相應的崗位上，是每個商業銀行都面臨的人力資源管理挑戰。

我個人認為，核心人才管理應從三個維度考慮，即戰略化、體系化和全員化。

首先，核心人才管理要有一個戰略性的高度。核心人才的管理要與商業銀行的戰略發展相匹配，將人力資源管理提升到戰略高度，獲得高層管理者的支持與推動，才能更加更好地為業務發展服務。企業文化是人力資源管理的最高境界，戰略性也表現在企業文化的宣導方面。作為一家區域化、國際化發展的城市商業銀行，目前北京銀行已在全國10大中心城市設立分行，在我國香港地區、荷蘭阿姆斯特丹設立代表處。核心人才的管理要結合地方特點，有針對性地開展，實現企業文化的完美落地，真正成為業務發展的有力支撐。

其次，核心人才管理要有一個體系化的概念。從選、用、育、留幾個方面綜合考慮，建立一套完善的管理體系。以我行為例，根據業務運作模式與戰略發展對各類人員專業化要求，為員工設置了多條職業發展通道，建立嚴格的任職資格管理體系，從員工入行開始，嚴格考核管理，加大培訓力度，建立多層次、立體化的人才培養機制，并與薪酬激勵機制掛鉤，形成“能力導向、業績核心”的職業發展體系。

最后，對于人力資源管理，尤其是核心人才的管理，這一定是全員化的行為。人力資源管理絕對不簡簡單單是人力資源部門的事。各個層級的領導都需要有深入的理解和統一的認識，才能真正把核心人才的管理落到實處。

（作者單位：北京銀行）

田效勛：完善銀行人才制度

銀行僅僅是選準了人還不行，還要建立一套用人制度。人才制度的競爭甚至比人才的競爭還要根本，因為制度和環境好，自然就能留住人、吸引人。人才梯隊建設也一樣，作為銀行高層，要著力建設一套確保人才輩出的制度和機制。人才梯隊建設的目標是保證人才層出不窮、源源不斷，形成一個人才池，各個層級都有相應的梯隊。這就像魚塘里養魚，人才梯隊實際上就是讓這個魚池子里的魚很多，而且符合要求。養魚首先就是尋找魚苗，實際上就是我們初級人才好苗子的選拔，有潛力后備的選拔；其次是魚苗放在魚池以后不能任其自己成長，要喂好魚，這就是人才培養。魚喂大以后就要吃魚，對于企業來講就是我們要選拔出合適的人才使用。另外，還要確保養魚人有積極性養魚，這就是如何調動各用人部門單位重視人才開發的問題。

為什么關心核心人才呢？銀行的資源是有限的，要把資源集中在影響戰略的事情上。按照美國康耐爾大學斯奈爾教授的定義，核心人才是價值高、又稀缺的人才。所謂價值高，就是指和戰略的關聯度高。因此，重視核心人才梯隊建設，就是一種戰略舉措。

選拔核心人才苗子，不能光看業績，更要側重能力評估。自從2004年以來，我們就開始將評價中心技術用到銀行經營管理人才的選拔上，跟蹤了這么多年，覺得效果不錯，是傳統組織考察方法的有益補充。評價中心技術的核心是情景模擬技術，就是將銀行經營管理中的情境設計為考試題目，如文件筐、案例分析、小組討論等等，對具備一定資格條件的候選人進行測評，考察其系統思維、領導能力、管理能力等潛能。

在人才培養方面，有個“721”原理。70%靠崗位鍛煉，如重要任務安排、輪崗等；20%靠上級和導師的指導；10%靠系統化的培訓課程。銀行核心人才的成長是有一定規律性的，有些崗位需要多類別、多層次的實踐鍛煉才能成材，不是靠培訓就能解決問題的。因此，要培養核心人才，就需要進行職業發展規劃，要在組織層面進行系統設計，引導人才主動謀劃自己的發展，并和組織的發展結合起來。

如何鼓勵用人部門培養人才梯隊呢？除了從人才使用上進行要求之外，要把人才培養納入績效管理體系中來，從制度上確保用人單位重視這項工作。