導語：如何才能寫好一篇業績評估與考核制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：業績考核

隨著管理會計成為現代企業管理的重要手段，業績考核作為財務管理的一項基本職能、一個奇妙的管理杠桿，在企業管理中日益拋頭露面、風光大現。科學、合理而又系統、及時地考核企業經營管理狀況，是正確進行經營決策和經營過程控制的重要方式與基本依據。

下面筆者淺談幾點對業績考核認識。

一、業績考核的定義

對于考核的定義，現實中存在多種不同的說法。筆者則認為其是財務管理的一項基本職能或工具，進行有效財務控制的一種手段。財務管理（財務控制）的最終效率主要取決于是否有切實可行的考核制度，以及是否嚴格執行這一制度。嚴格的考核制度應包括建立考核機構、制定統一考核辦法、確定考核程序、審核考核數據、依照制度進行考核和執行考核結果（獎、罰）。

二、業績考核的作用考

業績考核的作用主要有以下幾點：

1.導向作用。通過科學、合理設計考核指標體系的結構和無量綱化處理，使考核系統涵蓋企業的長期發展戰略思想和近期經營管理的重心及其努力方向，并充分反映企業經營決策者的管理意圖，引導整個企業的各個分部為實現管理者管理意圖和企業長期發展目標而努力。

2.激勵作用。考核辦法中必須有獎罰規定，并務必嚴格執行，真正做到獎優罰劣、獎勤罰勞、避免勞酬不一、"非法領功"等現象的出現。考核的激勵作用，主要在于它既可調節員工的物質需求，又可用于調節員工的精神需求。企業把考評結果作為衡量各分支結構、各部門的實際貢獻，使各分支結構、各部門的負責人及所屬成員了解其工作成就、得到其應受的獎勵，激勵其工作士氣。

3.護航作用。考核可以用于不斷地調整目標與實踐的差異。任何遠期戰略與近期戰略目標的實現，都會遇到許多不可預期的困難或矛盾，但通過過程監測、考核分析、考核反饋等可以發現和解決這些困難或矛盾，確保經營管理的健康運行。

4.控制作用。財務控制的最終效率主要取決于是否有切實可行的考核制度，以及是否嚴格執行這一制度。通過考核，對于偏離目標者進行懲罰，可以有效地實施財務控制。

三、現有業績考核中存在的問題主要有以下幾點

1.考核的方式不科學。考核是領導對下屬工作的評定，是通過公開的方式和辦法，規定要求達到的工作目標，被考核者與考核者雙方均屬于當事人，休戚相關，利益相連。

2.考核的內容不合理。由于工作崗位不同，決定了每個崗位的職責范圍，不同的職責范圍決定了不同的責任。所以考核的內容也不應該一致，考核的內容應該因崗位而異。

3.考核不能真實反映實際情況。（1）業績出色的人或崗位剛好是業務較專業，做具體工作的人員，這些人員由于工作技術性強、要求高，在工作中與周圍的人員接觸少，而考核評價是全員參與，有很多人在憑感覺評分；（2）在職能部門中往往是監督、管理執行部門最容易得罪人、而該公司的全員參與、民主評議的特點剛好就掩蓋了工作性質的真實性；（3）考核指標設計太大眾化，沒有針對性，也沒有考慮到各個部門的工作重點和工作職責。

4.績效考核指標內容有不足：（1）工作業績指標所占權重過低，評估內容偏離了業績評估的主目標。績效考核是對工作成績的考核，而不是對人的考核。一個人可能有這樣那樣的不足，但這并不代表他的工作成績差；反之亦然。德、能、勤的考核，不能涵蓋或替代績的考核，前者只能作為后者的補充。（2）對不同部門的干部使用了完全相同的指標體系和指標權重，缺乏針對性和適用性。應在工作分析的基礎上，合理設計針對不同部門干部的相應考核指標和相應的權重。

四、業績考核的要求業績考核必須遵循以下幾點要求，才能達到預期目的，實現以上幾點作用

1.考核制度必須是系統、一體的，并且簡明、清晰、易懂。制定考核辦法、實施業績考核不是搞論文寫作或科研，作品、成果越多越好，復雜程度越高越有價值等。要充分發揮業績考核的導向、激勵、護航、控制作用，使考核有較大的價值，首先必須使考核制度簡明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作為成本或違規成本。若考核制度復雜的常人無法理解、多的眼花繚亂，被考核者就會"不在乎"或"無法在乎"，這與考核的初衷相背。

2.業績考核必須結合預算計劃進行設計，體現公平、合理、有效的原則。預算計劃是根據各分支機構、部門的歷史現狀、發展前景及同業環境、經濟形勢等進行制定的科學、合理目標，各單位、部門的日常經營管理均應圍繞著它來進行。這樣，考核必須結合其進行設計，才能體現公平、合理、有效的原則。以歷史和以同業為基礎設計的業績考核則均無法克服不完全性（片面性）、不公平性、單一性、橫向沒有比較基礎等。

3.業績考核必須由設立的統一考核機構負責實施。業績考核的一項作用或目的就是激勵，它必然牽扯到物質利益、精神利益的分配。建立獨立考核機構，負責實施公平、有序、精確考核是解決的問題的出處所在。

4.業績考核必須嚴格執行已定制度。有信才能有所為。有制度不執行的"敗壞效應"遠遠大于沒有制度的"無為效應"，有制度不執行不但會降低管理者的管理威信而且會挫傷被考核者中努力群體的積極性，其不良影響相當深遠。

5.業績考核必須納入財務管理的范疇。市場經濟中的企業開展任何一項業務，均需考慮"投入-產出"，進行"本-量-利"分析，不然盲人騎瞎馬——亂闖，看似繁榮、實際泡沫。

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一、對子公司的控制

中國華能集團可以分為三個層次：核心企業、成員公司和經營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經營單位）。在20世紀80年代的過熱期，華能集團曾經還有過第四層和第五層。但是，經過幾年重組和改進，華能集團現在只有三個層次。

以前，母公司對子公司只考核“兩張財務報表”（資產負債表和利潤表）和“一個人”（總經理），對子公司監管不嚴。這種模式存在很大弊端，因為它無法控制子公司決策錯誤及其由此所產生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉的。“事后控制”的風險相當大。

目前，中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監控。母公司對子公司的控制主要體現在三個領域：（1）人事控制。包括經理人員的任命，全年報酬的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數目的確定等。（2）投資控制。現有規定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財務業績控制。每年的財務目標即為上一年的實際經營成果。財務業績從三個方面來評價：利潤、凈資產報酬率和經營活動中產生的現金流量。從結果看，幾乎沒有哪家子公司不能達到它們的目標。期望的凈資產收益率（ROE）是15%，但電力業務由于政策性補貼等因素，其凈資產收益率可以稍低，為10%左右。

二、華能集團的業績考核制度

華能集團業績考核制度經歷了三個階段：第一個階段是“目標系統”階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量，如主要產品產出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統的主要缺陷是，沒有對投資效果進行考核，從而使得子公司投資失控。

第二個階段是“以合同為基礎的管理責任系統”階段（1992－1996）。該系統除了利潤指標外，還增加了一些反映經營效率方面的指標，如凈資產收益率、凈資產增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標。但是，這一系統的是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統一的標準不能達到考核經營效率的目的。同時，該系統也沒有考慮對過程的監控。

第三個階段是“業績考核制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產業的差異，華能集團在1997年把以合同為基礎的管理責任系統改為業績考核制度。華能集團還調整了考核指標，以反映經營效率和過程控制，如采用了凈資產收益率及其它比率。同時，為了體現債務風險和償債能力，以及改變華能集團存在的高負債現象，華能集團用總資產收益率代替凈資產增加值。隨著改革的深入，華能集團的電力生產子公司成為自主經營的企業。對于電力生產子公司，新系統強調對生產過程的控制，采用了電力產出、利潤、貸款償還和安全措施等指標。對于那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構，則使用了利潤和凈資產收益率等指標。

1、電力生產子公司（工廠）的業績考核標準從1997年開始，中國華能集團的母公司一直使用以下四個標準考核電力生產子公司每年的業績：（1）實際電力生產單位與計劃電力生產單位（千瓦時）；（2）實際利潤與計劃利潤；（3）實際月還款額與計劃月還款額；（4）工廠的安全措施。考核標準如下：

①電力產出基本分為40分。實際產出與計劃產出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。

②利潤標準基本分為10分。實際利潤與計劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。

③財務標準有50分的基本分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。

④工廠安全措施標準沒有設定分數，但是如果發生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水。如發生重大事故，扣減人民幣50萬元；發生主要事故，扣減人民幣10萬元等。

滿足所有四個標準的最高分、標準分和最低分分別為150分、100分和50分。

2、非電力生產子公司的業績考核標準1997年以來，華能集團一直使用以下四個標準對非電力生產子公司每年的經營業績進行考核：（1）實際凈資產收益率與計劃凈資產收益率；（2）實際總資產收益率與計劃總資產收益率；（3）實際與計劃月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與計劃資本性支出額。計分如下：

①凈資產收益率（ROE）的基本分是60分。如果實際凈資產收益率高于計劃數，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實際凈資產收益率低于計劃數，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。

②總資產收益率（ROA）的基本分是40分。計劃的總資產收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務狀況。如果實際總資產收益率比計劃的總資產收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實際總資產收益率低于計劃總資產收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。

③財務標準沒有基本分，但是它取決于華能集團的內部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎上再減少1分，直到減完10分為止。

④資本性支出標準。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。

滿足所有四項標準的最高分、標準分和最低分分別是130分、100分和50分。

三、激勵制度

華能集團的激勵制度是建立在上述業績考核基礎上的。集團公司給予子公司的年度獎金額根據以下規則：

如果某個子公司業績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；如果業績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業績考核分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%.根據這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%.通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內部的分配則取決于其所在的組織層面和業績等級。每個組織層面給予一定的分數，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監督人員為2.3分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額。

對部門員工的業績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業績指標來進行（括號中指明了各項的權重）：道德品質（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業績（40%）。在評定的分數中，上級的評定結果占50%的權重，同等級別的評定結果占30%，下屬的評定結果占20%.在計算每個子公司總經理的獎金額時，有一個指導方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標準，那么公司總經理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個標準的計劃數額或標準數額，那么公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個標準，但是仍有贏利的，那么公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數。

每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發放，還有30%則作為一次性獎金發放。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因為這樣的業績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。

四、華能集團的控制、業績考核和激勵制度所產生的積極作用

根據華能集團一些高級管理人員的反饋意見，認為集團實施的上述系統產生了以下幾點積極作用：

第一，對子公司的經營行為產生了。尤其像總資產收益率和凈資產收益率這樣的指標，有助于子公司將注意力集中到財務運營效果上來，同時提高它們的風險意識。

第二，能夠反映出各子公司之間不同的業績水平。以1997年度業績考核結果劃分，非電力生產子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機構和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數據有助于管理層客觀評價不同子公司的經營業績。

第三，對員工和經理人員產生了激勵作用。按照這個激勵體系，年度總獎勵基金的數額取決于考核結果。而年度總獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。同時，員工和經理人員的報酬也取決于考核結果。這種激勵體系對員工產生了一定的激勵作用，從而推動子公司的業務不斷向前。

第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評價標準。對管理人員的考核制度，華能集團有四項標準，即道德品質、努力程度、個人能力和工作業績。其中，工作業績標準所占權重最大，也是評價其管理人員勝任情況時的一條重要標準。

五、對華能集團控制、業績考核和激勵制度的評述

1、對華能集團控制制度的評述華能集團是通過資本關系同下屬公司聯系在一起的。集團公司從人事、投資和財務三個方面著手對下屬公司實施控制，可以說是抓住了控制的核心環節。

華能集團通過任命經理人員、確定總的年度報酬和下屬公司職位數量來實施人事方面的控制。我們認為，（1）任命經理人員的好處是，母公司能夠確保經理人員的基本素質，并對下屬公司保持一定的，但母公司任命的經理人員有可能因為不完全了解當地的情況而無法勝任。（2）控制總的年度報酬，可以把下屬公司的經理人員直接與母公司聯系起來，并建立起母公司對第三個層次的下屬公司（經營單位）的間接控制。但是，這種控制有可能因為經理人員同母公司的關系而被弱化或出現偏見。（3）控制公司職位數，可以保證母公司對人力成本的控制，但在一些重要職位出現空缺時可能會出現無效率的現象。

對于投資控制，我們認為，母公司對新項目資本支出進行審批，可以限制資本支出水平，但是能否降低投資風險，結論是不一定。因為這取決于母公司對新項目的了解和對其投資價值的判斷。如果母公司在這方面缺乏專門富有經驗的人員，對投資的審批就有可能形同虛設。

在財務控制方面，母公司主要通過對經營單位定期編制的利潤、凈資產和現金流量等指標的報告來監管下屬公司的財務業績。這種監控的優點是，母公司很容易對各個下屬公司進行比較，對評價每個下屬公司的盈利性、現金利用率和資源運用效率提供了準確的基礎。但是，這種監控方式沒有考慮到不同行業各財務比率的適用性，沒有考慮不同行業凈資產報酬率的差異。

2、對華能集團業績考核制度的評述華能集團將下屬公司分為電力生產和非電力生產兩大類來進行業績考核。

對于電力生產下屬公司主要用四個指標來考核：電力生產量、利潤、債務償還和工廠安全。這些指標的優點是：首先，電力生產量是華能集團的一個關鍵成功因素，用這一指標來考核，將促使大力發展核心競爭力；其次，包含盈利性指標的考核將促使高層經理人員以增加利潤為目標，保證債務能夠被償還；再次，這種制度鼓勵及時償還債務，從而使母公司能夠保持其擔保的信用可靠性；最后，這一制度還會促進下屬公司注意作業安全。但是，以電力生產量為指標，沒有考慮到停工期以及不同地區電力需求的變化等因素。在制定利潤預算時，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個工廠“討價還價”。另外，在考核債務償還時，因為它沒有考慮借款的平均程度，從而鼓勵下屬公司不斷借款。

對于非電力生產下屬公司，華能集團的業績考核指標集中在凈資產收益率、總資產收益率、貸款償還以及資本支出等方面。其優點是，對不同下屬公司和競爭者之間的經營效益進行比較時比較方便，能夠了解下屬公司資產的運用效率，鼓勵及時還款以及把經營重點放在盈利性上，并注重應收賬款的回收。但是，上述指標也存在一些。凈資產收益率指標可能導致經理人員傾向于短期業績表現，延誤固定資產的維護、或出售部分資產。上述指標也沒有考慮現金流量，因此有的下屬公司可能有大量的應收賬款，現金短缺，但反倒受到母公司的獎勵。另外，業績考核僅將上述指標的實際數和計劃數相比較，有可能導致經理人員低報預算數。

3、對華能集團激勵制度的評述華能集團激勵制度的主要特點是：（1）獎金是以公司為基礎進行的；（2）采用了四個業績表現度量指標，即道德水平、努力程度、能力強弱和業績表現，并分配了不同的權重；（3）對員工的評價考慮了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權重；（4）經理人員和普通員工之間的獎金分配有差別。

這一激勵制度的好處是：有利于提高公司整體的業績，加強小組內的團結協作。它強調員工的資歷、經驗和背景，鼓勵員工以公司的長期成功為目標。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對個人業績的獎勵，這樣就有可能導致員工缺少積極性，同時它還有可能導致員工不重視與下屬的協作。同時，對經理人員和普通員工獎勵差別甚微，對經理人員發揮領導水平沒有多大激勵作用。

六、對華能集團改進其控制、業績考核和激勵制度的若干建議

首先，華能集團在實施控制時，注意平衡對下屬公司“必要控制”和“經營靈活”兩個目標是成功之關鍵。為此，母公司應當加強這樣兩個方面的工作：（1）向員工收集他們對受其直接領導的經理人員的業績反饋意見。一方面，母公司可以很好地評價每位經理人員與員工的關系，另一方面，還可以得知經理人員的優缺點。（2）對于非電力生產企業應當做進一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產收益率。

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一、加強目標成本管理的基本思路

目標成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統工程，它一般包括成本策劃、目標測算、目標下達和分解、過程核算、成本分析、成本核查、效益評估和考核等七大環節。實施目標成本管理是消化市場壓價讓利因素，實現企業創效創牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途徑。

目標成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因：一是目標成本的測算方式與施工現場實際的施工組織形式相分離，設定的成本目標與施工管理的分工不一致，無法真正落實到實施人和控制人身上；二是目標成本測算沒有明確成本責任區域，使成本責任無法傳遞，成本目標無法分解，測算資料形同虛設，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，而無法體現目標成本管理最重要的環節——過程控制。因此，在吸取大量成功經驗和失敗教訓的基礎上，構筑了現在推行的這套目標成本管理體系。

在建立這個體系的過程中，我們主要把握三條原則：一是遵循誰實施、誰受控、誰負責的原則，將設定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來，力求實現誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內容的結果負責；二是遵循建立成本責任區域原則，設定了項目成本12個成本責任區域，力求做到在責任區域內，生產管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；三是遵循目標成本可分解原則，對構成實物量的責任區域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關人員將局部控制和總體控制統一起來。

目前實施的這套方法，對項目成本的過程控制很有用，真正做到了項目成本事前有目標，過程控制有依據，成本分析較直觀，而且成本責任區域明晰后便于落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業今后的生存和發展至關重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開始，最終結果有待于實踐來檢驗，但精打細算控成本的氛圍已在試行項目班子中形成，且勢頭良好，推行目標成本管理的目的之一已經實現。

二、目標成本的測算和下達

目標成本的測算和下達的基本流程是：項目部提供圖紙實物量，公司對項目提供的實物量進行抽樣核對，公司目標成本工作小組在數量和內容無異議的情況下按市場價或公司設定的消耗參數配價，形成的目標成本由公司下達給工經部，由工經部下達給項目部。

為統一圖紙實物量計算規則，公司頒布了操作指南。整個測算過程，按照施工組織的一般規律，將工程項目的成本劃分為12個責任區域，即：大臨設施、成型鋼筋、預拌砼、模板、腳手、機械費、結構件、磚墻和粉刷、樓地和屋面、分建工程、管理費用、其他（主要指總體部分中或其他實際發生的成本項中無法歸入上述區域的成本）。對每一個責任區域均按批準的施工方案計算出相應的允許消耗量，對構成實物量的責任區域測算到分部分項，以便于過程中的控制。

三、目標成本的反映和控制

目標成本落實后，相關項目部要按公司規定的11個責任區域要求，將目標成本分解并落實到相關責任人身上。總體上責任人落實要按公司規定的要求實施，細步分工可以結合項目自身的特點自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標成本管理的項目，均要形成書面的責任人名單明確責任傳遞的方法。成本目標如果不能及時落實到責任人身上，過程控制就沒有依據，就不可能有效展開。

成本責任區域責任分配表

項目部收到目標成本任務后，按設定的成本責任區域，對目標成本進行分解并落實相關責任人。同時為保證目標成本下達后，項目的成本核算和控制能圍繞目標的實現來運作，公司對實行目標成本管理項目的臺帳、報表體系作了調整，通過臺帳、報表等管理工具的重新設定，從流程和制度上強制性地將項目管理部消耗核算和控制納入目標成本管理的軌道，以保證目標成本管理的有效推進。

四、目標成本的分析和評估

公司、工經部、項目部通過對目標和實耗數據的不斷對比分析，及時發現過程中存在的問題，確保項目成本處于受控狀態，真正實現項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉變。

1.凡新開工程均需實行目標成本管理下的效益評估和考核制度，未經效益評估和考核的項目管理部，除核發規定的責任預發工資外，不得進行任何形式的其他獎勵。對某一具體項目而言，當劃定的施工階段或合同標的規定的工程內容結束（包括工程竣工）后1個月內，公司、工經部相關部門應對項目管理部的階段效益進行評估。當評估資料完成后，實施經濟和管理責任的考核。

2.效益評估和考核的主要依據是：（1）公司和工經部下達的目標成本；（2）項目管理部的各類基礎管理資料（主要指臺帳、報表、憑證）；（3）公司、工經部相關部門對該項目過程檢查中形成的檢查結論。

3.效益評估的目的是對項目管理部前一施工階段目標成本控制情況作一評價，以分析項目管理部對公司、工經部下達的目標成本完成情況及水準，為項目管理部的分階段考核提供完整、真實、可靠的依據。

4.業績評估的工作步驟如下：

⑴當項目管理部分階段施工或合同標的規定的工程內容結束后兩周內，由項目經理牽頭，組織項目管理部相關人員填寫《XX項目部XX階段業績評估表》，報工經部。

⑵工經部在收到項目管理部“評估表”的一周內應對該項目的目標成本完成情況作出評價，且評價人應在“評估表”上簽字。工經部評估結束后應立即將“評估表”送公司。

⑶公司在收到工經部初審的“評估表”后的兩周內，組織公司相關部門對項目管理部目標成本完成情況進行復審并形成最終評估意見及考核意見送公司經理室。考核意見經公司經理室批準后作為對項目管理部階段兌現的主要依據。

5.對項目管理部的考核

⑴公司對所屬項目管理部的考核，實行目標責任管理考核。當項目管理部實現了公司和工經部下達的成本目標和其他經營管理目標，或在公司和工經部的過程檢查中確認成本處于受控狀態時，每月核發責任預發工資；當目標完成后經效益評估和考核，確認在目標成本下有降本事實的給予超利獎勵。

⑵對各項目管理部的分配采取月度預發、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責任到位的辦法。階段考核分目標責任考核和盈利評估（審計）兩個方面，目標責任考核主要考核對公司、工經部下達目標的達成程度和運作質量，盈利評估（審計）主要指在公司下達的目標成本下，是否有降本事實，對實現的目標成本下的降本，原則上按4：6分成，即公司（工經部）提取超利部分的40%，項目管理部提取超利部分的60%。

⑶項目管理部的收入構成：

①項目管理部收入=核定的責任預發+審定的超利獎勵

②超利獎勵=（目標成本-實際成本）*分成系數③超利兌現=超利獎勵*項目資金到位率

④項目經理超利分成獎勵=項目部超利兌現數*8%

⑤項目部其他人員超利分成獎勵=項目經理提出的分配預算（額度按考核結果明確后的兌現數）

⑥考慮到工程施工的特殊性，對項目部在施工過程中運用索賠等方式產生的經營利潤，在項目部完成公司下達的利費目標前提下有超利費事實的，該部分經營利潤同樣予以分成。

⑷考慮到工程項目施工的連續性和完整性，一般情況下，基礎階段兌現該階段超利兌現數的30%，結構、粉刷階段兌現50%，竣工收尾階段經清核后兌現應獎勵的余額。

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關鍵詞：事業單位 人力資源 人事績效 改革

事業單位人事績效考核是人力資源管理一個重要組成部分，通過對員工工作績效進行有效考核與控制，獲得反饋信息，為管理者的管理活動提供依據，從而促進組織目標的順利實現，充分發揮事業單位人力資源對社會進步和經濟發展的積極作用。目前，機關事業單位的績效考核存在諸多問題，實際上已經失去了考核的積極意義。因此，機關事業單位需進一步健全和完善績效考核制度，充分發揮員工潛能，提高工作效率和管理水平。

一、我國事業單位人事績效考核的現狀

（一）績效評估體系忽視環境因素的影響。

績效管理理論認為，員工個人績效的高低主要取決于4個方面的因素：員工個人的知識、能力、工作動機以及機會，即員工和工作之間的匹配性以及其他外部資源的支持，這在事業單位中表現得尤為明顯。外部環境資源，即組織是否提供了足夠的事業成就機會，對事業單位員工工作業績有很大影響。

（二）績效評估考核缺乏有效的溝通。

我國事業單位績效評估一般遵循組織結構內的權力路線，基本屬于一種體現行政權力的組織行為，普通員工績效評估接受上一級領導的指導與監督，但組織領導的績效評估一般不受員工的監督。組織溝通是單向的、自上而下的，缺乏有效的雙向溝通。因此，高層管理者一般難以收集到基層員工對組織戰略管理方面的反饋。但許多組織的領導者的管理仍是以人、物為準，并不清楚或者輕視目標管理。其價值在于通過對員工和基層管理工作的業績評估，尋找組織戰略管理的缺陷，以便及時調整戰略實施步驟，避免可能出現的重大戰略失誤，而不是通過績效評估的結果，過分重視員工績效的優劣和員工之間的差距。

二、事業單位推行績效管理的可行性分析

（一）績效管理改革是推進我國政治體制改革的一個重要環節。

改革開放以前，我國長期受計劃經濟體制的影響，事業單位的運行模式也深受影響，導致事業單位機構臃腫，工作效率低下。隨著改革開放進程的加快，事業單位也在逐漸改變工作方式，改進工作模式，提高工作效率，但在社會的公平公正、事業單位的民主機制、政府與群眾的互動方面仍有很大的改進空間。通過進行績效改革，將行政事業單位的投入與產出相掛鉤，將單位的征集與財政投入相結合，將單位效率和績效評估以及群眾滿意度置于同一指標體系，這是我國民主政治體制改革的重要方面。在事業單位推行績效改革是推進民主政治建設，加快整治體制改革的重要環節。

（二）績效管理改革有助于提高事業單位管理績效。

事業單位掌握著社會眾多資源，但投入與產出的不對稱也是必須面對的問題。制定嚴格的有效地績效考核體系有利于提高頭與產出的比例，改進政府中作績效。將領導和職員的晉升與工作績效相結合，通過外部的約束機制和內部的激勵機制明確事業單位的工作目標，避免資源的浪費。事業單位績效改革有助于增強憂患意識和績效意識，努力提高事業單位的管理績效。

（三）績效管理改革有助于提高事業單位的信譽和形象。

事業單位作為群眾眼中的“父母官”，良好的信譽和形象是順利開展工作的重要保障。績效改革將有效改變事業單位效率低下，態度不好的弊端。快捷方便，高速有效，人情服務的績效改革目標，事業單位的績效改革同群眾監督和滿意程度結合，將事業單位的工作流程和表現情況在單位內部和群眾中公布，保證了事業單位的陽光行政，極大地提高了事業單位的信譽和形象。

三、我國事業單位人事績效考核改革的對策

（一）改善考核辦法，明確考核標準

機關事業單位的績效考核方法主觀性較強，評價標準過于簡單、粗廓，評價過程不夠規范，這樣的考核不能較為公平地評價每個人的表現，并使其與收入掛鉤。因此，機關事業單位要改善考核方法，明確考核標準。首先，要豐富考核內容。其次，要明確考核標準。

（二）加強溝通與交流，確保考核反饋有效性

現階段的績效考核多為領導指向員工的單向溝通，主管領導和員工之間需要加強交流與溝通，達到考核教育、提高的目的。溝通，可分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通渠道中，主管領導可采取面談形式，與員工進行雙向溝通，分析成績與不足，建立相互信任的關系。日常生活中，也可利用進餐聊天等非正式溝通形式進行交流，改進員工的工作績效，從而促進整個組織的績效的提高。

（三）建立與考核結果相關的激勵機制

科學的考核體系的建立，離不開與之相應的規章制度和配套的激勵機制。機關事業單位考核目標的實現，需要通過激勵措施，調動員工的積極性，激勵從內容上可分為兩大類：物質激勵、精神激勵。物質激勵包括加薪、獎金、福利待遇的提高等等；精神方面包括表揚，加重責任，更多的自由和授權等等。完善激勵機制，應加快機關事業單位相配套的人事制度改革，建立能上能下的用人機制。不唯學歷、資歷的競爭機制，并建立一套與之相適應的工資福利、職務晉升、獎懲制度等等。員工付出的努力程度得到對應的工作績效，高水平的工作績效得到足夠的補償，體現了內部公平性。這種公平性會激勵其他員工努力工作，激勵員工保持高昂的情緒和持續的積極狀態，促進組織目標的順利實現。

績效考核對事業單位管理來說非常重要，事業單位應逐步完善考核制度，強有力地執行相關政策，真正實現績效考核的目的，促進員工工作作風和工作質量的提高，使人力資源的開發和管理更為有效。

參考文獻：

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[2]謝冰.提高公共管理的績效評估能力.湖北日報.[n].2006.

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關鍵詞：企業并購 財務風險 防范措施

一、企業并購財務風險概述

企業并購的財務風險，是指在一定時期內，為并購融資或因兼并背負債務，而使企業發生財務危機的可能性。從風險結果看，這的確概括了企業并購財務風險的最核心部分，即“由融資決策引起的償債風險”。但從風險來源來看，融資決策并不是引起財務風險的唯一原因，因為，在企業并購活動中，與財務結果有關的決策行為還包括定價決策和支付決策。

二、企業并購過程中的財務風險分析

1.并購前目標企業價值評估風險分析

目標企業價值評估風險產生的根本原因在于并購雙方之間的信息不對稱。如果目標企業是上市企業，由于它必須對外公布企業經營狀況和財務報表等信息，并購企業容易取得目標企業的資料進行分析。但是由于我國許多會計師事務所提交的審計報告水分較多，上市公司信息披露不夠充分，嚴重的信息不對稱使得并購企業對目標企業資產價值和盈利能力的判斷往往難以做到非常準確，在定價中可能接受高于目標企業實際價值的收購價格，導致并購企業支付更多的資金或以更多的股權進行置換，由此可能造成資產負債率過高以及目標企業不能帶來預期盈利而陷入財務困境。

2.并購后整合階段的財務風險分析

（1）償債風險。償債風險存在于企業債務收購中，特別是存在于杠桿并購中。杠桿并購中，并購企業不必擁有巨額資金，旨在通過舉借債務解決收購中的資金問題，并期望在并購后獲得財務杠桿利益，通常在采用這種方式下，并購企業的自有資金只占所需總金額的10%，投資銀行的貸款約占資金總額的50%—70%，投資者發行高息風險債券約占收購金額的20%—40%。由于高息風險債券資金成本很高，而收購后目標企業未來資金流量具有不確定性，杠桿收購必須實現很高的回報率才能使收購者獲益。否則，收購公司可能會因資本結構惡化、負債比例過高而無法支付本息。因此，杠桿收購的償債風險很大程度上取決于整合后的目標企業是否有穩定足額的現金凈流量。

（2）流動性風險。流動性風險是指企業并購后由于債務負擔過重，缺乏短期融資，導致出現支付困難的可能性。流動性風險在采用現金支付方式的并購企業中表現尤為突出，由于采用現金收購的企業首先考慮的是資產的流動性，流動資產或速動資產的質量越高，變動能力越高，企業越能迅速、順利地獲取收購資金，這同時也說明并購活動占用了企業大量的流動性資源，從而降低了企業對外部環境變化的快速反應和適應調節能力，增加了企業的經營風險。

（3）運營風險。運營風險是指并購企業在整合期內由于相關的企業財務制度、財務運營、財務行為、財務協同等因素的影響，使并購企業實現的財務收益與預期的財務收益發生背離，因而有遭受損失的機會和可能性。企業并購完成后，如果不對目標企業進行有效整合，也很難使并購后的企業產生規模經濟、財務協同等效應。要實現預期的規模經濟，必然要實現組織結構、管理制度、人事等方面的一體化，降低管理費用、固定成本費用，這種系統的、結構化的改革，會導致并購雙方的矛盾。如果處理不當，企業管理效率將會受到極大影響。能否度過并購后的危險期，就取決于并購方在并購過程中能否有效地控制住這些風險。

三、企業并購中財務風險的防范措施

1.目標企業價值評估風險的防范措施

實際上，由于被并購一方刻意隱瞞或不主動披露相關信息，財務陷阱在每一起的并購案中都或多或少存在著。為了減少在并購中不慎落入財務陷阱的概率，在實際操作中，應該特別重視并購中的盡職調查。并購中的盡職調查包括資料的搜集、權責的劃分、法律協議的簽訂、中介機構的聘請，它貫穿于整個收購過程，主要目的是防范并購風險、調查與證實重大信息。它是現代企業并購環節中的重要組成部分，直接關系到并購的成功與否。但是，盡職調查在我國的并購實踐中卻往往被忽略，將其簡單等同于資料的收集。這顯然與我國國情有很大關聯：因為有相當一部分并購行為是在政府的指令與直接參與下進行的，帶有很大的行政與計劃色彩，與真正的市場行為相距甚遠。

2.運營整合期財務風險的防范措施

（1）現金預算流轉的整合。現金流轉的質量關系到整個企業資金運用的效率水平，因此需要對其有效的加以控制。并購企業應針對被并購企業實行全面預算、動態監控及內部審計，以防范和控制財務及經營風險。

（2）財務管理人員的整合。并購公司可以實行財務委派制，通過親自對被并購企業財務負責人實施嚴格的選拔、任命、考核和獎懲制度，并賦予其足夠的職責，能使所有者監督能夠落實到企業的日常經營活動與財務收支之中。

（3）會計核算體系的整合。會計核算體系的整合是統一財務制度體系的具體保證，也是并購公司及時、準確獲取被并購企業信息的重要手段，更是統一績效評價口徑的基礎。

（4）業績考核標準的整合。業績評估考核體系的整合是指并購公司對財務運用指標體系的重新優化與組合。并購企業應針對被并購企業重新建立一整套業績評價考核制度，這一評估考核體系是提高被并購公司經營績效和運用能力的重要手段。

參考文獻：

[1]付春娥.企業并購財務風險與管理[M]. 經濟科學出版社，2010

[2]翟雪改.企業并購的財務風險探析[J].華東經濟管理，2005

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論文摘要：人力資源是企業發展的“第一資源”，其關系著企業的生存和發展。在新的電價機制形成以后，供電企業要在市場競爭中立于不敗之地，人是最根本的要素。如何將有限的人力資源充分的開發好、利用好是供電企業重要而緊迫的課題。本文將就如何構建供電企業人力資源管理體系進行探討。

隨著電力體制改革的進一步深化，廠網分開、競價上網、商業化運營的電力市場機制形成。電力企業在廠網分開重組以后，將建立合理的電價形成機制。在新的電價機制形成以后，供電企業要在市場競爭中立于不敗之地，起關鍵作用的是人力資源。人力資源是企業發展的源泉。因此，供電企業應該抓好供電企業人才的培養和使用，建立有效的激勵機制，構建供電企業人力資源管理創新體系，是企業發展的必然要求。

一、觀念創新

—是要樹立人力資源是企業第一資源的理念，重視人力資源在企業發展中的作用。打破傳統的人事觀念，充分認識到人才在企業發展中的主導作用，全面樹立人力資源是企業第一資源的理念，是建立企業人力資源戰略的前提。

二是要樹立人力資本理念，重視人力資源開發。因此，必須重視教育培訓和學習型企業的創建，樹立終身學習理念。合理進行員工的職業生涯設計，從而實現員工的全面發展和企業人力資源的深度開發。

三是要樹立人力資源價值鏈管理觀念，實現人才管理方式的轉變。價值鏈管理是人力資源管理的核心。人力資源價值鏈理論的核心就是通過對人才的價值評估，確立人才的不同價值，并通過價值分配進行相應的激勵，有效激發人才的創造性、主動性和積極性，實現各類人才特別是高層次人才的價值創造，實現員工工作高績效、企業高效益之目的。

二、組織創新

一是要建立人力資源的戰略規劃。

二是要強化人力資源部的組織職能。要從對員工的控制轉向對人力資源的開發，同時要提高人力資源部門在組織中的地位，參與企業人力資源戰略、目標、政策的制定。要增強其教育培訓功能。增加員工自身的人力資本存量，為提高勞動生產力奠定基礎。

三是要推進組織變革，深化人力資源管理。在知識經濟時代，必須采取柔性化的管理模式：內在重于外在，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制。

三、制度創新

1.績效制度創新。一是考核指標以可量化的客觀指標為主，二是建立科學、公正、針對性強、符合企業自身特點的考核體系。供電企業可選擇關鍵業績指標法等考核方法，將資產經營、安全生產、黨風廉政建設和精神文明建設等作為主要內容進行分解，確立各部室、單位及員工的績效指標，并根據各部室職責和崗位要求，合理確定各指標在考核中的權重，從而建立以資產經營等三項責任制為內容的績效考核機制。在此基礎上進行分級考核，全面創新供電企業績效考核制度，使員工的績效得到公正合理的評價。

2.薪酬福利制度創新。—是深化企業內部分配制度改革，建立與績效緊密聯系的激勵機制。二是不斷探索新的薪酬激勵模式。如根據經營風險和企業經營狀況，探索實施按勞分配與按管理要素分配相結合的年薪制，對企業經營管理者進行有效的激勵。三是加大福利制度的改革創新。在按法規要求建立和完善各項勞保制度的同時，根據不同年齡、不同層次員工的需求，使企業福利具有多樣性；根據績效、職務等的不同，制定不同的福利政策，使企業福利具有差異性；根據企業和員工發展的需要，將福利與激勵、開發等相結合，使福利具有激勵性。福利在為員工提供各種保障的同時，最大限度的發揮其激勵作用。

3.員工培訓與開發制度創新。企業員工培訓與開發是企業人力資源戰略的一個重要組成部分，對企業人才的健康成長和企業可持續發展都具有重要意義。要統籌兼顧。實現人才結構優化，為企業發展提供充沛的人才支持。 轉貼于

四、管理創新

人力資源管理的創新主要是管理方法的創新。人力資源區別于其他資源的最顯著特征之一就是差異性，管理創新的著眼點應該將以往千人一面的剛性管理轉為因人而異的彈性管理，實行管理的柔性化和個性化。通過人力資源管理，逐步形成優勝劣汰的機制。

五、流程創新

流程創新，指跨越不同職能和部門界限，對管理或作業的流程重整，建立新的管理秩序。人力資源管理流程的創新，就是打破國企傳統的人事管理流程和模式，以企業人力資源管理戰略為目標，建立責任明確、合作協調、統一高效的人力資源管理流程。一是建立通暢高效的人力資源管理流程。要加強部門間的協調；強化人力資源部的職能，實現人力資源管理和開發流程的順暢、協調。二是重新設計員工流動程序。對公司進行該項流程的重新設計，以崗位分析為基礎。進行人員合理配置，使得事盡其人，人盡其才。提升了人力資源生產效率和組織的整體效能。三是調整、改革人才錄用、選拔流程。供電企業在承擔國有企業對社會的責任的同時，應以人力資源規劃為著眼點，理順人才錄用程序，變上級分配為自主招收；不斷深化用工和福利制度的改革。

六、激勵機制創新

在物質激勵方面，建議企業在新的形勢下，不斷完善薪資體系改革，引進職位評價系統，實行具有差別化的薪資政策；制定差別化的企業福利政策，重點向貢獻傾斜。

在非物質激勵方面，注重企業文化激勵的重要性；考慮帶薪休假所帶來的積極作用；將技能培訓作為對企業全體員工最基本的、必不可少的要求；將學歷培訓作為一種激勵手段向業績評估結果優秀的員工傾斜；注重員工的職業發展；處理好競爭上崗、社會招聘不同來源競聘者的比例關系。

結合供電企業員工的特點進行分類，在分析各類員工特點的基礎上，對各類員工采取不同的重點激勵，并為員工提供可供選擇的激勵包。

總之，人力資源管理是企業管理的重點。在創新人力資源管理體系過程中，要適應電力體制改革的要求，結合企業實際，敢于改革，善于創新，創建適合企業自身特點的人力資源管理體系，實現員工的高素質、工作的高績效、待遇的高激勵的目標，使人力資源改革取得實效，促進企業的全面、協調、可持續發展。

參考文獻：

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民政事業單位如社會福利院、精神病醫院、社會救助站等是我國民政系統的有機組成部分，擔負著承擔著社會救助、社會福利、優撫安置、服務軍隊和國防建設和其他專項社會事務管理等工作任務，可以說是“為國分憂、與民解愁”。民政工作事關民生、民權、民利，與人民群眾的利益息息相關，而民政事業單位的人才資源更是實現民政為民這一宗旨的根本力量，因此，如何對民政事業單位人才資源進行有效管理、最大限度地發揮人才效益，一直都是民政事業單位關注的核心問題之一。

隨著社會經濟的快速發展，我國的國情、民情、社情等諸多方面都發生了重大變化，民政事業單位改革也正逐漸走向深入。在此形勢下，傳統簡單粗放式的民政事業單位人力資源管理方式已經暴露出若干問題，難以適應新的社會需求。這就迫切需要新的理念和方法指導民政事業單位人力資源工作，實現民政事業單位人力資源管理方式的改進和創新。

一、民政事業單位人力資源管理存在的問題分析

當前，隨著民政事業單位改革的深入，在人力資源管理方面的問題正逐步顯露出來，主要表現為以下幾個方面：

（1）人力資源管理體制不夠順暢，選人用人的自主性不強

由于長期受計劃經濟的影響，民政事業單位與民政行政部門之間的關系仍然沒有完全理順，民政行政部門對民政事業單位還存在著管理得過嚴、統得過死等問題，“政”“事”界限不清，使得民政事業單位更多呈現出管理方式行政化的特點。民政事業單位選人用人的指標和數量仍大都由民政行政單位來確定和下達，在選人、用人問題上的自主性不強，往往會造成“該來的沒來，不該來到卻來了”的嚴重脫離實際用人需求的局面。此外，在傳統的人力資源管理體制束縛下，民政事業單位中還存在因人設崗的現象，“官本位”觀念仍然根深蒂固，導致人事管理中的崗位管理、聘用管理制度難以實施，民政事業單位活力、效率、效益得不到有效提升。

（2）激勵競爭機制不夠靈活，優秀人才難以脫穎而出

現階段民政事業單位的激勵手段主要包括考核評估、職務調整、工資薪酬、員工獎懲等。但這些激勵機制缺乏針對民政事業單位不同層次人員的分類評價體系，沒有充分考慮各個層次、各類崗位的人員特點和人才成長規律，個性化和針對性不強。例如，我們在實際工作中也發現，單純依靠行政職務晉升就很難有效調動和激勵中低層次管理人員的積極性。另外，事業單位專業技術職稱評聘缺乏科學性，同類人才之間的評比基本還是依靠“拼年齡，看職務”，年輕、優秀、有闖勁的優秀人才無法脫穎而出，長期以來就形成了優秀人員“進不來，留不住，培養不出來”的局面。同時，民政事業單位工作人員按照國家的工資制度進行工資分配，主要根據職工的職稱和等級來確定收入水平，存在平均主義傾向。綜上，由于當前民政事業單位上缺乏有效的人事分配和激勵競爭方法，難以形成人才流動優化配置合理機制和人才爭鳴的和諧氛圍。

（3）績效考核體系不夠健全，人員工作積極性主動性不高

近年來，隨著民政事業單位改革的深入，績效考核體系也逐步被引入到是民政事業單位人力資源管理中來，并成為其重要組成部分，這一考核體系在充分調動員工的積極性方面發揮了一定作用。民政事業單位雖然實行了績效考核等激勵，但是由于考核制度方面的缺陷，工作積極性沒有充分調動起來，缺乏工作熱情。據在某民政事業單位實際調查數據顯示，大多職工不滿意目前績效考核體系的設計與實施效果。究其原因，一是，在不同層次和不同類型的人才評價標準上沒有加以詳細區分，沒有一個明確可以量化的業績指標來加以評價，造成實際操作中的困難；二是，績效考核體系沒有具體分析不同工作性質及職務內容，設定統一的考核標準；第三，業績評估結果往往走過場，并沒有與工資分配、職位變動和業績獎勵相協調。在這種情況下，工資支付往往不能反映員工業績和工作崗位差異，從而不能有效激勵員工的工作積極性。

（4）技術人才成長后勁不夠充足，隊伍建設可持續性不強

民政事業單位人才隊伍中往往有數量眾多的技術人才構成，如精神病醫院中醫護人員是人才隊伍的主體。但由于民政事業單位在管理方式和運行機制上的“行政化”特點，如缺乏對科研創新、學術交流、技術發明等的倡導和鼓勵，造成其所營造的氛圍不利于技術人員的成長和發展，使得技術人才進入這種環境之后就逐步丟掉了對新技術、新方法的研究和追求，常常導致單位整體技術人才隊伍成長后勁不足、可持續性的形勢。

二、改進民政事業單位人力資源管理的對策建議

民政事業單位人力資源管理的基本對象是“人”，因此，加強和改進民政事業單位人力資源管理的核心要義在于要樹立以“人”為本的意識。基于這一認識，我們針對上述民政事業單位人力資源管理所存在的問題，提出如下改進建議：

（1）改革運行機制，創新人力資源管理模式

民政行政部門要簡政放權，由直接管理轉向間接管理，在選人、用人等問題上多給予事業單位自，切實讓事業單位能根據自身需求來選人用人。同時，民政事業單位也要深化改革自身運行機制，強化“服務”意識，在管理模式上要盡可能 “去行政化”。筆者所在的單位近年來為了適應事業單位績效改革和滿足民政精神衛生事業新需求，積極在全院內部進行運行機制改革，主動破解精神病人入院難的難題，積極破解單位用工難的難題，在全院實施了一批看得準、見效快的改革重點政策措施與運行機制的變革，在解決民政事業單位所面臨的穩定隊伍、提高收入、提升服務三方面沖撞帶來的矛盾和瓶頸難題等方面取得了一定成效，積累了一定的經驗。

（2）健全崗位設置，雙向選擇競聘上崗

健全和完善崗位是加強民政事業單位人力資源管理的基礎，要在充分、分析了解單位崗位所應該具備的知識、能力和責任基礎上，設置完善的工作崗位，制定出各崗位的任職資格和條件，同時基于崗位，開展雙向選擇和人才競聘工作，實現民政事業單位人事管理的科學化、規范化和制度化。例如，筆者所在單位，在充分調研的基礎上，根據工作總量、技術特征、工作需要合理設崗，將500個崗位分為管理崗位（占10%）、專業技術崗位（占70%）和工勤技能崗位（占20%）三大類10余個子類，健全了醫院崗位設置，設崗過程中始終堅持因事設崗，以崗擇人；還遵循實事求是原則，根據本院的業務特點、病源人數、治療程序等工作實際來設置專業技術人員崗位，避免盲目與其他綜合醫院攀比，脫離醫院實際。對科室及病區管理主管干部實行競聘上崗，對全院職工實行雙向選擇，確保人盡其才，合理流動轉崗，有效增強了單位人才隊伍的活力。

（3）完善績效考核，實現對人才貢獻的精細化評估

績效考核是在一定期間內，科學、動態地衡量部門工作作為和效果的過程，通過制定有效、客觀的考核標準，對部門和個人進行評定，旨在進一步提高部門員工整體的工作積極性和創造性。績效考核使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進措施，有利于提高本部門的工作效率。通過對部門和個人績效進行管理和評估，提高部門和個人的工作績效，從而提高醫院的工作績效，最終實現單位的戰略目標。績效考核要堅持公開、客觀、溝通、時效性等原則。筆者所在單位近一兩年來非常重視建立健全績效考核體系，將醫院績效考核分為月度（季度）績效考核、年度績效考核兩種形式，適用于醫院科室所有正式職工（職工、各部門負責人、院級領導等）。月（季）度考核結果決定該部門上月（季）度績效考核獎金總額，年度考核結果用做該部門員工年度獎金發放以及該部門工作人員晉級、評優和培訓等依據。將整個績效考核過程分為計劃溝通階段、計劃實施階段、考核階段、反饋改善階段，構成完整的績效管理循環。績效考核體系的建立，在調動醫院職工積極性方法正在發揮有效作用。

（4）開辟多元渠道，建立長效性人才在崗培訓制度

民政事業單位要結合所在單位人才隊伍特點和專業類型，加強與院校和行業內著名單位的聯系，多方開辟人才交流、培訓和學習的渠道，建立長效的人才在崗培訓成長制度。筆者所在單位，近年來了一直密切與南京腦科醫院、無錫第七人民醫院、江蘇省民政揚州五臺山醫院的協作，積極開展科研項目的合作，加強院科研教學工作制度建設，逐步形成了符合我院發展需要的科研教學管理機制，一方面能提高我院科研水平，更好的吸引、留住優秀人才，另一方面也通過科研項目與科研經費的申請，提高了我們優秀的專業技術人才的榮譽感和認同感。同時，我院注重加快在職優秀人才的培養，與南京市腦科醫院合作，鼓勵我院在職的優秀本科學歷的專業技術人員積極報考腦科醫院在職研究生，由南京腦科醫院對我院報考人員優先錄取，對考取腦科醫院在職研究生的人員，單位通過制度規定給予適當獎勵。這些舉措為增強我院專業技術人才成長后勁發揮了重要作用。

三、結論

事業單位改革不斷深入和新的社會需求，對民政事業單位帶來了深刻影響，也為民政事業單位人力資源管理帶來了挑戰。本文首先分析了現階段討論了現階段民政事業單位人力資源管理存在的問題，最后結合工作實際，提出了改進民政事業單位人力資源管理的若干措施，以期能為民政事業單位人力資源管理提供參考。

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關鍵詞：事業單位 人力資源 人事績效 改革措施

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

Abstract: the business unit personnel performance appraisal is the human resources management is an important part, through the staff performance assessment and effective control, get feedback information for managers to provide a basis for the management activities, so as to promote the organization of objectives, give full play to the business unit human resources on social progress and economic development of the positive role. At present, the institutions of the performance evaluation, there exist many problems, in fact have lost the assessment positive meaning. Therefore, the institution to be further perfect and improve the performance appraisal system, this paper puts forward the institution of the performance appraisal system reform measures to promote institutions realize from the traditional personnel management to modern human resources management transformation, play a positive role.

Keywords: human resources institutions personnel performance measures of reformation

一、目前事業單位績效考核存在的主要問題

(一) 、 人力資源考核機制不完善 。首先，大部分企業考核一般只有年終考核，缺乏平時考核、年中考核等考核方式，而這些往往也是非常重要的。其次，企業人力資源考核的配套機制不健全。一般企業年終考核結束了就算完成了任務，員工該怎么干還是怎么干，年終考核的結果并不影響人力資源的優化配置，一般也無關員工的升遷提職，能不能得到重用關鍵還是領導說了算，從而導致單位員工工作效率低下，缺乏競爭意識，在很大程度上妨礙了企業的發展，考核結果不甚理想的員工也無法給予實質性的懲罰和懲戒。

(二) 、指標設計流程過于簡單、量化不足。績效考核管理中被考核方在績效計劃、衡量標準的確定等方面參與不足讓被考核方覺得績效考核是一種監督和懲罰的手段。績效考核指標的制定過程往往是上級下達的績效指標，指標設置的合理性沒有得到應有的重視，指標制定后缺乏及時調整修訂，致使某些指標失去了績效考核的意義。

(三) 、績效評估考核缺乏對績效考核必要的培訓。在實際工作中對職工特別是對具體參與績效考核的管理人員缺乏必要的知識培訓和輔導。績效考核不僅取決于評價系統本身的科學性與可靠性，還取決于評價者的評價能力，評價者的任何主觀失誤或對評價指標和評價標準的認識誤差都會在很大程度上影響評價的準確性，進而影響人力資源管理其它環節的有效性。

(四) 、績效評估考核缺乏有效的溝通。我國事業單位績效評估一般遵循組織結構內的權力路線。組織溝通是單向的、自上而下的，缺乏有效的雙向溝通。因此，高層管理者一般難以收集到基層員工對組織戰略管理方面的反饋。但許多組織的領導者的管理仍是以人、物為準，并不清楚或者輕視目標管理。其價值在于通過對員工和基層管理工作的業績評估，尋找組織戰略管理的缺陷，以便及時調整戰略實施步驟，避免可能出現的重大戰略失誤，而不是通過績效評估的結果，過分重視員工績效的優劣和員工之間的差距。

二、事業單位推行績效管理的意義

（一）、績效管理改革是推進我國政治體制改革的一個重要環節。隨著改革開放進程的加快，事業單位也在逐漸改變工作方式，改進工作模式，提高工作效率，但在社會的公平公正、事業單位的民主機制、政府與群眾的互動方面仍有很大的改進空間。通過進行績效改革，將行政事業單位的投入與產出相掛鉤，將單位的征集與財政投入相結合，將單位效率和績效評估以及群眾滿意度置于同一指標體系，這是我國民主政治體制改革的重要方面。在事業單位推行績效改革是推進民主政治建設，加快整治體制改革的重要環節

（二）、績效管理改革有助于提高事業單位管理績效。事業單位掌握著社會眾多資源，但投入與產出的不對稱也是必須面對的問題。制定嚴格的有效地績效考核體系有利于提高頭與產出的比例，改進政府中作績效。將領導和職員的晉升與工作績效相結合，通過外部的約束機制和內部的激勵機制明確事業單位的工作目標，避免資源的浪費。事業單位績效改革有助于增強憂患意識和績效意識，努力提高事業單位的管理績效。（三）、績效管理改革有助于提高事業單位的信譽和形象。事業單位作為群眾眼中的“父母官”，良好的信譽和形象是順利開展工作的重要保障。績效改革將有效改變事業單位效率低下，態度不好的弊端。快捷方便，高速有效，人情服務的績效改革目標，事業單位的績效改革同群眾監督和滿意程度結合，將事業單位的工作流程和表現情況在單位內部和群眾中公布，保證了事業單位的陽光行政，極大地提高了事業單位的信譽和形象。三、我國事業單位人事績效考核改革的措施

（一）、提高對績效考核工作重要性的認識。與人力資源管理的其他職能相比，績效考核是人力資源管理的一項基礎性工作。要通過宣傳、鼓勵，使單位領導、考核對象、廣大職工充分認識到績效考核工作的重要性和必要性，把績效考核工作放在議事日程中去安排、督促和檢查，才能使績效考核真正發揮作用。

（二）、明確考核內容，量化、硬化考核指標，增加績效考核的可操作性。從實際出發確定考核的內容，應以其承擔現職工作所需具備的素質和完成工作目標需具備的條件為基本依據。主要包含德、能、勤、績四個方面。在實踐中將德、能、勤、績分別細化出若干個指標，每個指標再分成若干個分值檔次，按總分值再劃分為優秀、合格、基本合格、不合格4個考核等次，根據得分情況確定獎勵標準，這樣使績效考核更加直觀、通俗、易于掌握。

（三）、必須明確績效考核與教育培訓的關系。把教育培訓與工作直接銜接的唯一中介就是“績效考核”，即通過系統的考核，把教育培訓與工作銜接起來。首先，把指導、教育、幫助和培訓本部門人員作為部門管理者的責任，并列入日常考核內容，成為考核要素之一。其次，把對本部門人員的考核過程，直接作為教育、指導和培訓職工的過程，即所謂“崗位培訓和教育”。第三，把日常考核結果積累起來，作為單位人力資源開發的第一手材料交給培訓部門。另外，依據每個人的工作情況和崗位培訓教育情況，單位的教育培訓部門可以在情況匯總、分析的基礎上，按單位整體要求，制定和實施培訓、教育計劃。第四，必須明確績效考核的地位。對職工的工作或者對工作中的職工進行考核，并把考核結果運用于工資、獎金、晉升、調動、教育培訓工作，這是對“績效考核的地位”最一般的描述。

（四）、加強溝通與交流，確保考核反饋有效性。現階段的績效考核多為領導指向員工的單向溝通，主管領導和員工之間需要加強交流與溝通，達到考核教育、提高的目的。溝通，可分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通渠道中，主管領導可采取面談形式，與員工進行雙向溝通，分析成績與不足，建立相互信任的關系。日常生活中，也可利用進餐聊天等非正式溝通形式進行交流，改進員工的工作績效，從而促進整個組織的績效的提高。（五）、建立與考核結果相關的激勵機制。科學的考核體系的建立，離不開與之相應的規章制度和配套的激勵機制。機關事業單位考核目標的實現，需要通過激勵措施，調動員工的積極性，激勵從內容上可分為兩大類：物質激勵、精神激勵。物質激勵包括加薪、獎金、福利待遇的提高等等；精神方面包括表揚，加重責任，更多的自由和授權等等。完善激勵機制，應加快機關事業單位相配套的人事制度改革，建立能上能下的用人機制。不唯學歷、資歷的競爭機制，并建立一套與之相適應的工資福利、職務晉升、獎懲制度等等。員工付出的努力程度得到對應的工作績效，高水平的工作績效得到足夠的補償，體現了內部公平性。這種公平性會激勵其他員工努力工作，激勵員工保持高昂的情緒和持續的積極狀態，促進組織目標的順利實現。績效考核對事業單位管理來說非常重要，事業單位應逐步完善考核制度，只有做好績效考核工作，為各項工作的開展提供理論依據，才能充分發揮績效考核的作用，才能使人力資源各項工作得以完善。強有力地執行相關政策，真正實現績效考核的目的，促進員工工作作風和工作質量的提高，使人力資源的開發和管理更為有效。

參考文獻 ：

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績效如果單純從語言學的角度來說,它包含有成績和效益的意思,它最早用于投資項目管理方面,后來在人力資源管理方面又有廣泛應用。政府在微觀層面的績效由個人績效和組織績效構成。個人績效包括個人的工作表現,工作成績,工作態度,以及他的專業知識,熟練程度。組織績效是以特定的政府機構或公共部門為關注對象,體現為這些單位的工作成就或效果,具體以效率、效益、服務質量等來衡量。評估是指對一段時間內個人的工作能力及工作績效所做出的判斷,它是人力資源管理的重要環節。傳統人事管理中,主要憑借直覺、印象以及簡單的成績記錄來對工作情況做出判斷。這類考評手段不夠嚴格。缺乏系統性和科學性,容易造成評估評定上的失誤,從而影響整個管理過程。本論文由整理提供

績效管理是指通過協議,達成關于目標、標準和所需能力的統一框架,然后通過相互理解的方式,使組織、群體和個人取得較好結果的一種管理過程;它是二十世紀80年代后期,在吸收功績評議、目標管理、績效評估等管理理論的精髓基礎上發展起來的一種先進管理機制,績效管理的推行為提高組織績效開辟了一條新道路。概括的講,它是通過測量和評估“投入-過程-產出-結果”模式的效能,以達到提高效能的目的,其中“投入-過程-產出-結果”模式包含組織的和個人的兩大部分,組織效能的提高是績效管理的最終目的,而對個體的“投入-過程-產出-結果”模式的管理則構成了績效管理的主要內容,通過對組織中個體的“投入-過程-產出-結果”模式的測量和評估達到提高個體績效的目的,最終實現組織績效提高的目的,因此績效管理實質上是一種人本主義管理理念,通過個體績效的改善帶動組織績效的提高,從這一點來講,績效管理給現代人力資源的考核管理提出了艱巨的任務。首先,績效協議是組織通過協商達成績效要求,它為績效管理的開展提供了基礎,并確定了方向。對績效評估來說,績效協議的制定意味著考核標準的確定,績效管理要求將績效協議中所提出的績效要求在管理實踐中加以貫徹和執行,這也就成為績效管理對人力資源考核管理提出的要求之一;其次,要實現提高績效的目的,必須要了解當前績效狀況,也就是對個體的“投入/過程”因素及“產出/結果”因素的測量與評定,這是績效評估工作不可避免的內容。

績效管理和績效評估有著非常密切的關系,績效管理的開展要求完善績效評估的功效,相應科學的績效評估系統的建立滿足了績效管理的這一要求,同時又成為推動績效管理開展的動力源所在,從而達到促進組織績效提高的目的。

我國《國家公務員暫行條例》(1993年)第二十條明確規定,對國家公務員的德、能、勤、績進行全面考核,重點考核工作實績。德:政治思想和道德品質;能:基本能力和應變能力;勤:勤奮精神和工作態度;績:工作實績,實際完成工作任務的數量、質量和工作效率以及從事創造性勞動的成績。

考核方法:針對各職位說明書,以年度的書面考評為主,具體實施中實行領導與群眾相結合,平時與定期相結合。

年度考核基本程序:(1)準備階段;(2)考核階段;(3)總結。

考核階段:個人總結,主管領導評價(包括評價意見和考核等次評定),考核委員會或小組審核,評定考核等次。

考核等次:優秀,稱職,不稱職。本論文由整理提供

3我國政府績效評估制度目前存在的問題

政府績效評估對提高政府績效具有重要意義,而我國政府績效評估無論在理論還是在實踐上都還很不成熟,其主要問題是:雖然公務員考核制度的制定和推行,已大大促進了我國公務員管理的法制化、規范化,但由于既有的思維定勢及計劃經濟的影響慣性,制度實施中具有一些不易克服的弊病。

(1)動機問題。不是把評估作為提高管理水平的正面措施,而是作為績效預防的手段,當某一方面問題成堆,社會反映強烈時,才采取諸如大檢查、轉向調查、大評比等方式謀求改進,因而總陷于被動。

(2)操作標準問題。政府機關是具有社會公共服務性的組織,其中個體績效的體現對政府群體和社會整體具有很強的依存性,且反映周期長而不顯著,測算甚為困難,再加上目前尚未消除的機關中的“人治”色彩,以致對考核標準的制定和把握上主觀性較強,嚴重影響考核效果。評估多處于自發狀態,沒有相應的制度和法律作保障,缺乏系統理論指導,實踐中具有盲目性。本論文由整理提供

(3)過程問題。政府績效評估過程具有封閉性、神秘性,缺乏媒體監督。統一的考核內容和方法每每與具體單位的實際情況不完全吻合,但根據制度又必須照此辦理,造成考核結果抽象化、類同化,難以準確評定每一個部門及其人員的實際情況。評估內容不全面,沒有建立科學的評估指標體系,片面地將經濟業績等同于政績,將經濟指標等同于政府績效的評估指標。評估程序沒有規范化,存在很大的隨意性,因此評估結果很難做到客觀、公正,甚至完全流于形式;評估方法多為定性,較少采取定量方法,導致評估結果不夠科學。(4)觀念問題。①本位主義。評估以官方為主,多是上級行政機關對下級的評估,缺乏社會公眾對政府以及政府內部的自身評估;主管者出于維護本部門的榮譽或照顧部下情緒和利益,而置考核的公正、客觀立場于不顧,放棄或偏離考核的標準,使考核失之偏頗或流于形式。上級主管者為了照顧下級主管者的尊嚴本論文由整理提供

和情面,同樣如此。②平均主義。由于限制考核優秀者的人數,規定比例,而實際優秀者超過此數,這就勢必導致輪流坐莊,或者以“擺平”代替“公平”,平分秋色,利益均沾。無論哪種情況,都將影響公務員的士氣和進取心。③機會主義。評估一般以半年或一年為限,多在期末進行,由于平時缺乏周詳、準確的記錄,因而多憑記憶和主觀感受評定,一方面容易有失公允,另一方面讓善于鉆營的投機者把握機會,制造錯覺,騙得信任,獲得好評。

由于目前政府績效評估還是一個短期行為,缺乏對政府績效的持續性測定,這就導致了運動式的行政管理,管理者難以把工作重點放在政府績效的持續改進上,而往往采取“嚴打”之類的階段性突擊方式解決問題。“運動式”評估中對經濟指標的偏重導致了對政府績效的片面理解,把政府職能歸結為經濟職能,這可能會在短時間內比較明顯地促進經濟發展,但是長此以往,會導致政府職能扭曲變形,政府行為無序失范,形成經濟與社會發展的不平衡。僅靠經濟的發展并不能自動解決貧困、道德、教育、文化、治安、社會公平、社會保障等問題。階段性突擊取得的成果越大,越能暴露出日常管理中的問題。另外,政府績效評估的非規范化導致評估中的不正之風和腐敗行為,許多大檢查、大評比不僅沒有取得效果,而且使這種檢查、評比成為基層單位的一種負擔。某些檢查團成員索要禮品、收受賄賂的行為更是直接損害政府形象。本論文由整理提供

4改進我國政府績效評估的幾點思考

現代政府以向公民和社會提供優質高效的服務為宗旨,以提高政府績效為目標,因而政府績效評估作為一項有效的管理措施,在公共行政中受到廣泛關注。二十世紀70年代后,政府改革中出現了用企業家精神重塑政府的潮流,強調政府行政的效率和效果,績效評估作為一項政治活動蓬勃開展起來。評估不同于一般的研究活動,尤其是對政府行為的績效評估,沒有制度保障是很難進行下去的,制度化也是當前國際上評估活動的趨勢之一,對于我國,當務之急是借鑒先進國家的經驗和做法,通過完善政策和立法使我國政府公務員績效評估走上制度化、規范化的道路。目前,由于具體評估指標的可度量性,最為有效和具有可操作性的還是政府微觀層面的績效評估,各國所開展的,也都是這方面的評估,如對政府經濟職能的部門或具體經濟政策的評估、政府公務員的業績評估等。

4.1建立健全科學的評價系統

現代人力資源管理要求運用科學的評價系統對人員素質及其工作成績做出客觀公正的評價。在有效的激勵模型中,個人績效的評估是升降職務、獎懲、培訓以及調整工資的依據,這是國家公務員制度管理中的重要環節,關系著能否公正地評價每個在職公務員的工作,能否充分發揮他們的積極性和潛在能力,能否做到“知人善任”。人事工作的中心在于如何公正、科學地評估現有人員的績效,合理分流,有效地盤活現有人力資源。在評估方法上,應當采取定性分析與定量方法相結合,建立評估模型,合理確定指標體系和指標的權重。另外,政府績效評估的成功需要建立一個完善的信息系統,進行及時的信息收集、分析,現代信息技術的應用為此提供了技術上的支持。采用管理信息系統既滿足了政府績效評估的信息需求,又滿足了日常管理(如監測控制、報告小結)的信息需求。本論文由整理提供

4.2必要的立法保障立法保障是開展政府績效評估的前提和基礎,在這一基礎上,改善政府績效評估現狀,需要進一步深化政府體制改革,重要的是轉換觀念,即評價政府績效的參照系是公民而不是政府及其工作人員。政府管理所追求的經濟、效率、效益、服務質量、公民滿意程度等,都是從公民的立場和角度來看待政府績效的。民本主義的績效觀是有效開展政府績效評估的必要條件。

4.3建立多重評估體制

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關鍵詞：零售企業人力資源現狀；歸屬感；非物質激勵

一、引言

隨著我國零售業的全面對外開放，大批國外零售企業涌入，本來已經十分激烈的流通領域競爭將更趨白熱化。如何在惡劣的競爭環境下站穩腳跟,立于不敗之地，成為絕大多數零售企業必須面對的問題。提高企業競爭力，我國零售企業有許多工作要做，其中最關鍵的是人力資源管理問題。因為對零售企業來講，人力資源不僅是零售企業的必備條件，而且決定著零售企業經營質量和服務水平。然而零售企業的現狀是缺乏連鎖經營管理、商品管理、人力資源管理的綜合管理型人才使得在管理水平上上不了臺階，基層人員在企業內部得不到良好的培訓，阻礙自身發展的同時也影響到整個行業的發展。據中國商業聯合會零售人才論壇數據顯示，目前我國零售業店長的年流動率超過50%，管理人才缺口至少有10萬。人才從哪里來？高薪留人、高薪挖人作為常規方式，在連鎖賣場中似乎行不通了。賣場快速擴張使得企業難以承擔成倍增長的人員成本，而“逢節必火”的非理性消費和激烈的市場競爭又導致賣場工作強度越來越高，因而，企業內部培養人才成為惟一可行的出路。面對零售行業居高不下的流動率，本文試著探討如何有效運用人力資源管理中的激勵機制以改善這一情況。

二、零售企業人力資源管理現狀及存在問題分析

（一）人力資源管理手段單一

一是過分注重物質激勵而輕視精神激勵。零售企業在員工激勵主要表現為獎金、銷售提成等物質手段。薪酬成為企業惟一的激勵手段。根據世界經理人網站的網上調查，71%以上企業員工希望雇主除了薪酬外，還能提供培訓和個人提升的機會。拓展人的發展空間越來越成為一種有效的激勵措施。二是注重短期而缺乏長期激勵。在這種激勵導向下，一些員工為追求短期利益而損害企業長遠利益。如一些店鋪銷售人員為提高產品銷量，獲得高額獎金提成，只關注那些有利于業績提升的產品銷售，在進貨時忽視產品質量、甚至作出虛假的宣傳，雖然在短期內提高了銷量，從長遠上來看來卻嚴重損害了企業的利益。薪資方面我國零售企業對普通的員工通常采用的是“一刀切”的工資制，極少進行個人業績評估，因此不能根據績效評估合理計薪，也不能具備有效的激勵模式。而且，零售企業通常對員工的管理也比較嚴格，大多數零售企業進行全天監控，這些都或多或少地挫傷了員工的積極性和工作熱情，還有可能將這種不滿發泄到顧客身上。

（二）人才培養、使用機制不科學

“用人不育人”是許多零售企業常犯的錯誤，也是制約許多零售企業發展的桎梏。由于企業沒有系統培訓、人才培養規劃，對聘用員工只是進行一次短期的崗前培訓，有的連簡單的崗前培訓都沒有，員工直接上崗，由此造成許多員工的工作效率、服務質量達不到要求，引來顧客抱怨和不滿，也影響了企業的銷售利潤。在用人方面許多中小零售企業的選拔標準欠科學，缺乏科學的選人用人機制。此外，缺乏吸引人才、留住人才的有效制度，使零售企業人才流失嚴重。

（三）缺乏良好的企業文化

企業文化是企業在長期的運營實踐中所凝結起來的企業價值觀及企業精神，它對員工的行為方式和習慣會產生強烈的影響。目前大多數零售企業不注重企業文化建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，這往往會造成個人的價值觀念與企業理念的錯位。個人在沒有正確理念的指引下極易失去方向。

三、對零售企業人力資源管理對策建議

（一）增強員工的歸屬感

只有穩定的工作的環境才能促進個人與企業的共同進步，取得雙贏。按照馬斯洛關于人的五層次需求理論，金錢只能使其最低層次的需求得以滿足。較高層次的需求如成就感、歸屬感、權利或自我實現的需要很難得到滿足。

對于在工作中敬業、努力工作的員工，應該給予特別的培養，給予更多的培訓機會，使其能力得到提高，讓其感到公司對他們的關心和培養，給予其較多的晉升空間，以增強他們對公司的歸屬感。零售企業對于那些工作成績突出、表現優秀的員工適時進行必要的精神獎勵，是一種重要的榮譽激勵手段，有助于激發員工的奮發熱情，發揮模范帶動作用。同時，在榮譽激勵中，不忘對員工群體的鼓勵，有利于培養員工的集體榮譽感和團隊精神。只要我們留心觀察，就會發現在沃爾瑪的商場內，有一塊專門展示優秀員工照片的墻壁，有“服務明星”、“銷售冠軍”等稱號，使進入商場的顧客都能看見。沃爾瑪每月都會評選。通過這種低成本的精神激勵，使員工保持著良好的工作狀態。當然在員工的激勵方面，我們不要只局限于最單純的金錢方面，要對不同需求的員工采取不同的激勵方式。

（二）善用非物質激勵

非物質激勵也就是精神激勵，即突出以人性化管理為核心，從關心員工的基本需要出發，尊重理解員工，為員工的個性化發展與潛能挖掘提供良好的空間，使員工的需要獲得全面滿足。非物質激勵與物質激勵手段有機結合，能起到作用互補，相得益彰的效果。有效的激勵手段有：

1.目標激勵

在零售業高強度、長時間的工作面前，即使最熱情的人也會有疲憊、消極的時刻，企業需要一個合理有效的激勵機制才能使員工有充足的干勁。提供高薪資雖然很重要，但是公平的獎懲、發展機會也是激勵員工工作積極性的重要因素。對于不同層級的員工，制定不同的激勵方式是業內比較普遍的做法。首先要了解員工的需求，對于一名基層員工來說，他看重的是收入水平，那么就要讓他知道只要工作出色，他的收入就會提高，讓他看到，他為企業付出努力，就可以得到回報。定期展開技能競賽，形成一種良性競爭。中層管理人員則希望更多、更好的發展機會，企業就要給他們機會。高層人員的理念得到認同后，會產生一種事業心，會把公司的事情當成自己的事業。企業通過設置適當的經營發展目標，再細化分解到每一位員工身上，使員工有努力的方向，達到調動其主動性與積極性的目的。同時，企業發展目標的設置要體現一定的超前性和層次性，讓員工感到一種無形的壓力和動力，如果不付出不懈的努力與奮斗，就實現不了個人的目標任務，更談不上企業超越式發展了。

2.職業發展激勵

企業的每一位員工對自己的成長空間都非常關注，而且隨著工作經驗的積累和能力水平的提高，希望企業提供的成長空間也在不斷的變化，這時，零售企業就需要根據員工在不同成長階段的特點，適時調整工作崗位與工作任務，以滿足他們的發展需求，激發他們的長久動力。以目前國內零售企業人才的缺口情況看，后備人員的培養是每個零售企業需要重點關注的。完善用人制度。“人盡其才”是人力資源管理的最終目標之一。達成這一目標的重要方式是要有一套合理公正的考核制度,能夠使優秀的員工獲得更大的施展自己才能的舞臺。零售業是一個流動性很大的行業，處理好內部選拔和外部聘用之間產生的矛盾是人力資源管理的關鍵。認同年輕人所取得的成績,是絕大多數最受推崇的公司留住人才的法寶。零售企業巨子沃爾瑪集團的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉變為“留住、成長、獲得”。這不是簡單的調換位置，它體現了沃爾瑪用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才,而不是在人才缺乏時一味地從外部聘用。建立適當的留人機制。選人、育人、用人工作做好之后，企業還應重視做好留人工作。企業的留人機制除了福利、薪酬外，更要懂得用情感留人、用事業留人。企業還可以通過和諧的企業環境、融洽的人際關系、舒心的工作環境，讓員工自我價值得到實現和體現等，化解內部培養和人才流失嚴重矛盾。

3.尊重信任激勵

企業管理者對員工的信任體現在尊重員工的人格、自尊與意見建議上，體現在充分授權與放手使用上。員工只有在獲得充分的信任與尊重之后，才會最大限度地發揮主觀能動性和創造性，甚至可能超水平發揮，取得意想不到的工作業績。只有管理者充分相信員工并最大程度放權，員工的工作積極性與工作激情才能最大程度地發揮。

4.競爭激勵

很多管理者害怕企業內的競爭現象，認為這樣會破壞企業的秩序。其實，只要管理者對競爭進行合理引導，競爭就可以起到激勵員工的作用。對于企業中的后進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續領先。在企業內創造一個公平的競爭環境，提倡個人競爭，提倡團隊競爭，就可以激發員工的工作激情。另外，針對競爭的有序性，除了靠道德約束外，企業也可以制定一些獎懲措施，規范競爭。

5.制定激勵性的薪酬和福利制度

員工進入企業工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。在物質激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統的激勵方法。績效管理是人力資源管理中難度最大的一項工作，績效管理直接影響企業效益和員工切身利益。零售企業應結合實際建立一套有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系，以及建立與此相適應的報酬激勵制度、人員培訓與開發計劃、人員進退升遷制度和形成相應工作流程程序等，企業必須要建立起這些規范化的制度體系和運作程序。績效考核應根據工作崗位確定考核內容，考核方法也應根據工作內容的不同，采取多種方法配合使用。如將定性考核方法與定量考核方法相結合，將上級考核方法與自我鑒定方法相結合，將業績考核方法與考試評議方法相結合，實現對企業各類員工的全方位考核。

6.完善企業培訓制度、以培訓激勵員工

“用人不育人”是目前許多零售企業常犯的錯誤，也是制約許多零售企業發展的桎梏。在目前零售企業普遍存在內部人才儲備和外部供應不足的情況下，零售企業必須加強內部培訓工作。企業培訓是一項連續性的活動。培訓工作不僅要有制度保證，而且培訓內容也應因時而變、因需而變、形式靈活多樣。零售企業要完善對員工的培訓制度，把培訓和員工的職業生涯設計結合起來。培訓內容不僅有崗前有關企業制度、文化方面培訓、崗位職責及必要知識技能培訓，還要包括員工職業發展培訓。培訓的形式除了職前培訓和在職培訓，更要加強脫產學習和員工自我教育。培訓方式可以采用個別指導、開辦講座、崗位輪換、角色扮演、現場指導、小組培訓等方法。隨著零售業的發展，對員工的技能、知識不斷地提出新的要求。因此，員工知識、技能更新不能僅靠員工自覺來實現，必須由企業系統的培訓工作來完成。需注意并應在培訓前制定培訓后期望達到的標準，在培訓過程中建立適當的監督和強化機制，使培訓效果可以衡量，真正將培訓落到實處。

7.文化激勵

良好的企業文化已成為人才積聚的重要影響因素，企業文化的塑造已經成為現代化企業精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業，人才的流失是明顯低于那些不重視企業文化塑造的企業的。零售企業的服務過程是員工與顧客相互交往的過程，在這一過程中，不僅員工嫻熟的技能必不可少，員工的工作狀態也直接影響到服務效果與顧客感受。因此,零售企業對于激發員工的工作積極性、使其帶著飽滿的工作熱情、處于良好狀態非常重要。當企業的文化和員工的價值觀一致時，當企業文化充分體現出對員工的尊重時，員工就會與企業融為一體，會為自己的企業感到驕傲，會對自己的企業產生強烈的歸屬感，愿意為企業奉獻自己的智慧。

總之，零售企業的成長不是一帆風順的，要想在激烈的市場競爭中生存發展，必須注重人力資源的管理。通過本文上述分析，只有建立和不斷完善人才激勵機制，才能充分發揮提升零售企業競爭力的作用。在管理中不斷總結經驗，樹立以人為本的人才意識，零售企業才能留住人才，任用人才，培訓人才，達到人力資源的合理配置、真正意義上提升企業的競爭力。

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