導語：如何才能寫好一篇經營績效的評價方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業；績效評價；問題；改進；方法

企業經營權與所有權的分離，導致了委托理論的產生。正是因為信息的不對稱，可能引發經營者的道德風險和逆向選擇，從而產生了需要對高管層進行績效評價來衡量其經營業績以及企業的運營情況。因此，必須加強企業績效評價方法的研究。

一、傳統的績效評價方法及其存在的問題

傳統的績效評價方法所用的評價指標基本上都是財務指標，主要有凈收益、投資報酬率（ROI）、剩余收益和現金流量等。這些績效評價指標中經常使用的指標ROI（Return on Investment）是19世紀初Dupont Powder公司發明的，用于管理垂直型綜合企業的輔助方法。計算ROI的目的是通過比較營業收入和投資資本來評價公司及各部門的經營業績。其基本公式是：ROI= 營業收入/資產投資=（營業收入/銷售額）×（銷售額/資產投資），從中企業可以通過兩種途徑提高其ROI：提高銷售利潤率或提高資產周轉率。一般來說，企業所屬部門的收入水平與各自的規模（投入額和資產的投入量）成正比，這一指標充分考慮了部門規模差異對績效評價結果的影響，衡量的是各部門占有資產的使用效率。但是，如果僅僅基于ROI評價與獎勵管理者，有可能在實際上鼓勵管理者從自己的最大福利出發而不是從公司的財富最大化出發做出投資決策。

同時，其他傳統的績效評價指標存在局限性。首先，這些指標多采用會計收益和會計收益率方法，認為扣除了債務成本的會計利潤就是權益資本增加值，而忽略了權益資本成本。因此，不能客觀地確定經營者的經營業績。其次，這些方法可能會使經營者過分地注重短期財務成果，使公司不愿進行可能降低當前盈利目標的資本投資，弱化了追求長期戰略目標的動力。

二、引入戰略性經營業績評價模型EVA和BSC

1.目前我國存在的一種現象是權益資本成本的觀念非常淡泊，更談不上資本成本的概念。EVA作為績效評價標準相對于會計利潤的優點之一在于一致性和準確性較高，能夠比會計利潤指標更準確的結合以反應股東財富的增減情況。它相比于傳統的業績評價標準有以下獨到的優勢：其一，它考慮了資本成本，將其從稅后利潤中扣除，能真實地反映通過生產經營創造的新增經濟價值。其二，通過剖析EVA的計算公式，得出提升公司價值的三條途徑：①更有效的經營現有的業務；②投資預期回報業務；③放棄對公司價值的毀損業務。

2.卡普蘭和諾頓的BSC。由Robert Kaplan和David Norton提出的平衡記分卡作為一種績效考核體系，對公司戰略的實施具有重要的作用，提出一個關注關鍵管理過程的框架。平衡記分卡是圍繞企業戰略目標制定的對企業各個部門的綜合考核體系，它把企業的戰略轉化為具體目標。它以企業遠景為核心，從財務、顧客、內部運作流程、學習和成長四個不同方面提供了一種考察企業價值創造的戰略方法。但平衡記分卡在具體運用的過程中會受到企業信息化程度的制約。由于BSC的實施需求大量的關于企業經營各個重要領域的一手資料，因此企業運用它之前必須在信息獲取、整理和運用方面具備先天優勢。而這一必要條件是為許多中小型企業所不具備的。事實上，即使是某些大型企業在信息系統的建設方面也還有許多工作有待完成。

三、有效的績效評價方法應考慮的問題

績效評價經歷了由單一的財務指標到財務與非財務指標相結合的過程。隨著企業所處環境的變化，企業的目標也隨之發生變化，進而企業業績評價系統中評價目的、評價指標、評價標準都會發生變化。無論是出于實踐還是理論需要，一個合適的績效評價系統是易于被企業掌握并運用的，可以比較全面的記錄企業過去的經營狀況、控制企業當前的經營過程并指導企業的未來發展與變革。這種績效評價方法應具備以下特征：

1.績效評價的過程導向和結果導向并重。 在以往的績效評價過程中，對于經營過程的績效評價往往得不到應有的重視。過程導向的績效評價，可以有效地對企業當前的經營狀況給予有利的監督和控制，從而直接影響到未來的產出結果——遠期的經營績效。另外，以往績效評價均以經營戰略為起點，即在假設企業經營戰略已經明確的前提下實施績效管理和評價工作。實際上，戰略的制定往往與企業自身能力、周邊環境等多種因素密切相關，因此起始于戰略制定之后的績效評價工作并不能給予企業經營全過程的充分支持，由此可以得出績效評價方法應該把企業的目標和愿景包括在內。

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論文摘要:企業經營者是企業的核心和靈魂,是經濟發展中的一種重要的人力資本。對企業經營者基于價值鏈的績效評價體系的研究,將有利于完善企業績效評價與激勵機制,有利于對經營者的選拔、評價和成長,有利于實現企業的戰略發展目標。

關鍵詞:企業 管理 問題 局限

隨著知識經濟和經濟全球化的挑戰加劇,企業經營者在現代企業中發揮著越來越重要的作用。企業經營者是企業的核心和靈魂,是經濟發展中的一種重要的人力資本。對企業經營者基于價值鏈的績效評價體系的研究,將有利于完善企業績效評價與激勵機制,有利于對經營者的選拔、評價和成長,有利于實現企業的戰略發展目標。

一、價值鏈理論

價值鏈理論認為:每一個企業都是用來進行設計、生產、交貨以及對產品起著輔助作用的各種價值活動的集合。在價值鏈中,企業的價值鏈通常認為有三條,即縱向價值鏈、橫向價值鏈以及企業內部價值鏈。縱向價值鏈反映了企業與供應商和銷售渠道的價值鏈之間的相互依存關系。企業可以通過考察供應商或銷售渠道行為如何影響每項活動的成本,或考察其反面影響來識別這種相互依存關系;橫向價值鏈分析反映了同類產品在不同生產者之間的價值運動狀況,是企業確定主要競爭對手底數的基本工具,其意義在于找出與競爭對手在作業活動上的差異,揚長避短,選擇適合本企業的競爭策略。企業內部價值鏈分析企業產品價值的逐步積累和轉移,最后轉移給企業外部的客戶的價值增值過程。企業戰略的實現是通過營銷管理、財務管理、會計核算、法律管理等多種職能活動實現的。這些職能活動也是企業內部的價值活動,這些相互聯系的價值活動構成了企業內部價值鏈的分析。價值鏈理論最早由美國學者邁克爾•波特提出。波特認為,企業價值鏈貫穿著企業的每一項生產經營活動,價值鏈“無處不在”。

二、企業績效評價的局限性

近年來,隨著我國現代企業制度的建立,對經營者績效評價的研究成為人們關注的焦點。然而,傳統的方法多數是將企業績效評價與企業經營者績效評價混合在一起進行評價的,這種評價無論在理論上,還是在實踐中,都存在著許多不足之處,主要體現在如下方面:

1、側重于從企業績效對經營者進行績效評價

傳統的企業績效評價方法一般采用杜邦財務分析體系、國有資本金績效評價體系等。一些單位近年來還積極探索采用了平衡計分卡、EVA經濟附加值等企業績效評價方法。但這些方法都不能全面、動態地反映經營者績效,沒有突出反映經營者在經營管理企業的過程中對企業經營、成長、發展所取得的成果和所做出的貢獻。

2、 考評缺乏可操作性

對經營者的績效評價注重于“德、能、勤、績”的考評,考評的辦法多數沒有以量化指標為基礎。由于考評標準中定性描述的內容居多,可衡量的標準太過空泛,實際操作時缺乏統一的尺度,也沒能確切地反映出經營者的努力程度,另外考評過程看似嚴謹,但評價者一般由同級或下級組成,經營者績效評價很容易流于形式。

3、評價結果與經營者薪酬脫節

績效評價是確定薪酬標準的依據,薪酬必須與績效掛鉤,這是市場規則,也是對企業經營者進行有效激勵的前提。很多企業存在經營者薪酬不與企業經營指標完全掛鉤的狀況,在薪酬激勵中沒有將企業經營者績效與企業規模、經營難度和實現的經濟指標掛鉤,使企業經營者的收入與企業的經營狀況完全脫節,缺乏相配套的薪酬體系,也缺乏與之相適應的長期激勵措施。

4、 績效評價不能反映出經營者的努力程度

一方面,傳統的績效評價方法基于利潤指標,一般沒有考慮資本成本,不能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益,使企業或各部門的經理們傾向于只注重利潤指標,容易導致其短期行為。另一方面,傳統的評價方法沒有能夠確切地反映出由于經營者的努力,企業前后各期實際運營結果的差異并可以進行比較,也沒能夠衡量出在一定時期內由于經營者的運作,企業的經營績效水平在本行業中所處的地位。

三、績效評價的特點

1、以績效評價定目標,實現企業價值最大化

基于價值鏈的經營者績效評價,可使企業經營者的績效評價建立在動態的價值鏈分析的基礎上,以彌補長期以來對企業經營者的績效評價主要采用傳統的財務績效評價方法的不足,即把企業經營者績效評價作為一種反映企業過去的、歷史經營狀況,以事后為主的靜態管理行為擴展為適應企業經營環境變化的、財務指標和非財務指標相結合、定量指標和定性指標相結合,以促進企業價值增值、提高企業核心競爭力的動態管理行為,并把企業經營者的績效評價工作納入戰略管理的全過程,以實現企業戰略經營目標,體現企業的長期發展能力。

2、突出經營者績效評價這一重要環節

基于價值鏈的經營者績效評價,可以通過評價企業經營者績效指標反映出企業的競爭實力,把握經營者績效指標反映的企業內部生產經營狀況。根據價值鏈的要求,建立企業整體的統一的企業經營者績效評價體系,以克服傳統績效評價大多只從企業外部利益相關者角度研究的不足,把企業整體利益、企業內部局部利益和個人利益實行全面評價和有機的結合。

四、經營者績效評價指標體系設計

隨著對價值鏈理論認同度的增加,企業經營者績效評價體系也應在原有基礎上逐步改進并完善。國家國資委、人事部和國家計委頒布的企業績效評價指標,雖然在一定程度上能對企業經營者進行某種程度上的績效分析,但是其存在的問題也是值得思考的。為此,應設法建立在價值鏈視角下的企業經營者綜合績效評價系統,真實地反映企業經營者的績效,反映企業經營者的努力程度。

1、將績效評價與激勵機制相結合

績效評價的結果與經營者的個人利益密切聯系,對經營者績效考評的結果應與行業的平均水平相比,如果低于行業平均水平,則經營者僅僅得到工資報酬,企業剩余全部歸股東所有。如果超過行業平均水平,則經營者就超出行業平均水平的部分在股東和經營者之間進行分配。經營者根據智力資本的貢獻,按照“金字塔”的形式對屬于智力資本所得到的剩余部分進行分配。通過這種方式,把績效評價與經營者的激勵機制結合起來。

2、非財務評價指標

在價值鏈視角下,各利益主體均對企業經營者績效提出相應的要求,員工、供應商等企業的利益相關者不僅依靠財務指標對企業經營者進行績效評價,也從非財務指標考察企業經營者績效。非財務指標在價值鏈視角下與財務指標同等重要。以下將以三級指標體系構筑企業經營者綜合績效評價指標體系。

3、財務評價指標

企業經營者績效是多層面的,評價績效的指標既可以是財務性的,也可以是非財務性的。財務評價指標一直是而且也將繼續是使用最廣泛的指標,原因是企業的長期目標幾乎總是純財務性的,經營者財務績效評價指標直接與企業的財務目標相銜接。在價值鏈視角下,為了有效反映企業經營者的綜合績效,財務指標從六個方面來反映企業經營者的經營績效:贏利能力、償債能力、資產管理能力、成長能力、股本擴張能力和主營業務鮮明狀況。其中前四個與我國現行的企業績效評價系統評價的內容相同,后兩個是根據上市企業的特點而考慮的。

參考文獻

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論文摘要：討論了企業管理控制模式選擇的3項原則，提出了集全面預算管理、績效評價管理及薪酬管理三位一體的煤炭企業集團管理控制模式。

1企業管理控制模式選擇的原則

企業集團管理控制模式的選擇，關鍵在于無論選擇哪種管理控制模式，都能夠最大限度地發揮母子公司資源共享優勢和協同效應，能夠保證集團總部和下屬公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡。

1. 1母子公司戰略的協同

企業集團在選擇管理控制模式時，應首先考慮母子公司戰略的協同。集團公司作為母公司與下屬公司之間存在著信息不對稱，并且追求的目標往往會有不同。因此，集團總部要制定統一的發展戰略，明確母子公司的功能定位，并通過構建和實施適合戰略控制的管理控制機制，使子公司的經營不偏離企業的整體戰略，確保母子公司戰略的協同。

1. 2集團核心競爭力及整體績效的提升

無論哪種管理控制模式，都必須確保集團核心競爭力及整體績效的提升。即集團在把握整體發展戰略的基礎上，通過管理控制協調各下屬單位間的資源分配，實現企業現有資源的最佳組合和優勢互補，培養和提升集團核心競爭力。同時通過管理控制機制的實施，激發和強化集團的整合作用，以提升集團的整體績效水平。

1. 3集團內部利益的均衡

集團管理控制模式的選擇必須考慮應能夠協調母子公司、子公司之間的關系，較好平衡各利益相關者的利益。煤炭企業根據本集團的生產經營特點和實際情況，建立適合本集團管理的管理控制模式。應建立財務控制指導下的以全面預算為主導的管理控制模式，并逐步向著戰略指導下的以績效評價為主導的管理控制模式過渡。具體形式為集全面預算管理、績效評價管理及薪酬管理三位一體的管理控制模式。

2煤炭企業集團管理控制的模式

2. 1全面預算管理

全面預算管理是指在戰略計劃的指導下，在預算期內利用計劃、組織、控制等管理職能，對預算的執行過程跟蹤、協調、控制和修正，以求最優實施企業經營目標的過程。其內容主要包括經營預算、資本預算和財務預算3個方面。

(1)經營預算。經營預算是指企業日常發生的各項具有實質性的基本活動的預算。它主要包括銷售預算、生產預算、費用預算及期末存貨預算等。

(2)資本預算也稱專門決策預算。資本預算是企業發生次數少、具有資金投人量大并在較長時期(1年以上)內對企業有持續影響的投資決策性質的一次性的業務預算。

(3)財務預算。財務預算是指企業在預算期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。它主要包括現金預算、預計損益表、預計資產負債表等。

通過全面預算的制定、執行與監控，實現經濟資源及經營目標在各子(分)公司之間、母子公司之間及各職能部門之間的合理分配，使之按照預算的總目標和細分目標的實現要求統一步伐，協調聯動。

2. 2績效評價管理

績效評價管理是指采用現代科學評價手段，對企業所屬子(分)公司、子(分)公司經營者及一般員工一定評價期間內實現的以全面預算目標為核心內涵的績效，進行定性定量分析并做出真實、客觀、公正的綜合評價，評價結果再與被評價者薪酬掛鉤的以績計薪的內控管理機制。績效評價管理主要內容包括:①經營者崗位說明書的設置。為了對子(分)公司經營者評價管理規范科學，從任職條件、職責項目、職責內容、職責標準、評價標準等方面對子(分)公司經理及子公司執行董事設置崗位說明書。②績效評價指標體系設計。經營者績效評價指標體系包括量化指標(絕對指標和相對指標)、評議指標兩部分，并細分為資產運營狀況、財務效益狀況、發展能力狀況及其他能力狀況4個方面的內容。定量絕對指標包括本年利潤、綜合成本、主營業務收人、其他業務收人、應收賬款、其他應收款、貨幣資金繳撥、存貨、應付福利費結余及公司綜合績效共10項指標;定量相對指標(比率指標)包括固定資產利潤率、資本保值增值率、銷售(營業)增長率及全員勞動生產率共4項指標。定性指標也稱評議指標，包括領導班子整體素質、管理創新能力、技術創新能力、用戶滿意度、精神文明建設、其他重點工作(“三量”、開拓重點工程、勞動人事管理)及安全(百萬噸死亡率)共7項指標。③評價基準的確定。經營者績效評價標準，定量指標采用年度下達的預算標準;定性指標由相關部門制定具體評價細則(包括評價要點、評價標準和計分方法)。并在年初以預算及《子(分)公司經營者崗位績效評價基準書》的形式下達。④評價方式的確定。由集團公司評價部門依據評價基準及各評價指標實際完成情況，采取賦分的方式進行評價。各評價指標合計基準分為100分。定量指標實際得分按照完成比率乘以標準分的方法進行逐指標計算。對于綜合成本、本年利潤等主要權重指標，根據其完成幅度采取階梯加減分的方法加大計分幅度;對于定性指標由相關部門依據其評價標準和計分方法進行評價和賦分。最后對各項評價指標得分進行求和，形成經營者綜合評價得分。⑤評價結果的分類。經營者績效評價結果以最后綜合評價得分、相應的評價結果類型及級別(A，B，C， D，E)來表示。⑥評價結果的使用。經營者績效評價評出結果后，由集團公司評價部門編制經營者績效評價報告，經集團公司績效評價工作領導小組審核，提交董事會通過后，一份送交集團公司人力資源部，歸人經營者個人業績檔案作為評先、聘職的依據;一份評價部門留存，作為經營者計薪依據，進入經營者薪酬檔案。

為了控制預算主要監控指標及各明細指標，在對各子(分)公司經營者績效評價基礎上，配合經營者的績效評價對公司及一般員工也須進行績效評價。

由于一定時期評價結果的變化可以反映經營者的業績，又納人其業績考核，因此，實施對企業(公司)的評價可以使企業總體經濟狀況向高一級發展。

2. 3薪酬管理

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一、傳統的績效評價方法及其存在的問題

傳統的績效評價方法所用的評價指標基本上都是財務指標，主要有凈收益、投資報酬率（ROI）、剩余收益和現金流量等。這些績效評價指標中經常使用的指標ROI(ReturnonInvestment)是19世紀初DupontPowder公司發明的，用于管理垂直型綜合企業的輔助方法。計算ROI的目的是通過比較營業收入和投資資本，來評價公司及各部門的經營業績。其基本公式是：

ROI=營業收入／資產投資=（營業收入／銷售額）×（銷售額／資產投資）

從中企業可以通過兩種途徑提高其ROI：提高銷售利潤率或提高資產周轉率，一般來說，企業所屬部門的收入水平與各自的規模（投入額和資產的投入量）成正比，這一指標充分考慮了部門規模差異對績效評價結果的影響，衡量的是各部門占有資產的使用效率。但是，如果僅僅基于ROI評價與獎勵管理者，有可能在實際上鼓勵管理者從自己的最大福利出發而不是從公司的財富最大化出發，做出投資決策。比如，如果公司進行一項投資，WACC同時，其他傳統的績效評價指標存在局限性。首先，這些指標多采用會計收益和會計收益率方法，認為扣除了債務成本的會計利潤就是權益資本增加值，而忽略了權益資本成本。因此不能客觀地確定經營者的經營業績。其次，這些方法可能會使經營者過分地注重短期財務成果，使公司不愿進行可能降低當前盈利目標的資本投資，弱化了追求長期戰略目標的動力。再次，由于目前會計系統是以歷史成本和權責發生制為基礎，財務基礎數據往往難以反映企業的真實價值，同時又容易產生利潤操縱問題，從而得出財務指標容易扭曲，以此為依據進行業績評價往往有失公允。最后，傳統財務評價方法過分看重財務業績的可直接計價因素，從而忽略了像市場占有率、創新、質量和服務以及雇員培訓這類不可直接計價的非財務因素，而這些因素對企業來說是至關重要的。

二、引入戰略性經營業績評價模型——EVA和BSC

1.斯特恩?斯圖爾特咨詢公司的EVA評價方法

EVA（EconomicValueAdded）即經濟增加值，是稅后營業凈利潤扣除所有資本成本（包括股權和債務資本成本）后的經濟利潤。據此定義，EVA的計算公式可以表示如下：

EVA=稅后營業凈利潤-資本成本=調整后稅后營業凈利潤-資本投入額×加權平均資本成本（WACC）

計算經濟增加值要對部分會計報表、資本和經營利潤作出相應的調整，以消除會計方法的一些不能真實反應企業經營業績的部分，并糾正會計報表信息對真實業績的扭曲，促使企業更關注其長期價值創造能力。雖然對稅后營業凈利潤的調整內容達到200多項，通常包括研發費用、商譽、初始投資、資產清理等，企業具體運用時要根據實際情況進行調整。在大多數情況下，最多采用5到10種調整就能達到比較準確的程度。

目前我國存在的一種現象是權益資本成本的觀念非常淡泊，更談不上資本成本的概念，EVA作為績效評價標準相對于會計利潤的優點之一在于一致性和準確性較高，能夠比會計利潤指標更準確的結合以反應股東財富的增減情況。它相比于傳統的業績評價標準有以下獨到的優勢。其一，它考慮了資本成本，將其從稅后利潤中扣除，能真實的反映通過生產經營創造的新增經濟價值。其二，通過剖析EVA的計算公式，得出提升公司價值的3條途徑：①更有效的經營現有的業務②投資預期回報業務③放棄對公司價值的毀損業務。可見，深入的理解該方法的內涵，可以指導公司決策的制定和運營管理，使戰略規劃、資本分配、并購和出售等公司行為更符合股東利益。其三，建立在EVA評價方法基礎上的激勵制度的基本原則是：把EVA增加的部分按不同比例回報給投資者，而且獎金不封頂。這樣，EVA激勵制度就把股東和管理者的利益在同一目標下很好的結合起來，防止部門經理決策與公司財富最大化決策的不一致，導致資本的低效率使用，從而在很大程度上防止短期行為，緩解因委托關系而產生的道德風險和逆向選擇。其四，以往的很多績效評價方法都與資本市場上的股價掛鉤，使用對象只是上市公司，而對于非上市公司無能為力，但是EVA克服這一弊端，使上市公司與非上市公司有進行業績比較的共同基礎。

雖然EVA有諸多優點，相比以前的方法有很大改進，在我國有很好的適用性，但是還是存在一些缺點：只注重財務方面的評價，而忽視了非財務方面的評價；不能充分反映工廠不同部門之間的規模差異；EVA是一個計算數字，它依賴于收入實現和費用確認的財務會計方法，為提高部門的EVA，部門經理可以通過設計決策順序，來操縱這些數字。在今天以知識競爭和全球競爭為主的環境中，即使最好的財務評價方法也難以涵蓋績效的全部動態特點，由此引入BSC評價指標。

2.卡普蘭和諾頓的BSC

由RobertKaplan和DavidNorton提出的平衡記分卡作為一種績效考核體系，對公司戰略的實施具有重要的作用，提出一個關注關鍵管理過程的框架。平衡記分卡是圍繞企業戰略目標制定的對企業各個部門的綜合考核體系，它把企業的戰略轉化為具體目標。它以企業遠景為核心，從財務，顧客，內部運作流程，學習和成長四個不同方面，提供了一種考察企業價值創造的戰略方法。在平衡記分卡中，“創新與學習”是核心，“內部業務程序”是基礎，“客戶”是關鍵因素，而“財務”仍是最終目標，四個方面的綜合評價全面的反映了企業的業績。在保持對財務業績關注的同時，BSC清楚的表明了長期的公司價值和業績驅動因素的關系。應該說，BSC不僅是從財務的角度，而且從戰略的角度體現了公司價值最大化的思想，它是一種典型的綜合業績評價系統，把財務目標和非財務目標變成具體的目標和衡量內容。

但是，平衡記分卡在具體運用的過程中，會受到企業信息化程度的制約。由于BSC的實施需求大量的關于企業經營各個重要領域的一手資料，因此企業運用它之前必須在信息獲取、整理和運用方面具備先天優勢。而這一必要條件是為許多中小型企業所不具備的，事實上，即使是在某些大型企業在信息系統的建設方面也還有許多工作有待完成，此外，信息系統的建設本身也需要經歷一個長期和復雜的過程，對信息系統的過高要求就給BSC在實踐過程中的應用帶來了很大的制約和不便。同時，給財務指標在使用過程中最大的缺陷與難點在于它的量化比較困難，有些甚至不可能，但是量化對其使用至關重要，可增強其客觀性和可理解性。這也增加了BSC的使用難度。

三、有效的績效評價方法應考慮的問題

績效評價經歷了由單一的財務指標到財務與非財務指標相結合的過程，隨著企業所處行業、競爭環境、限制因素、生命周期等內外環境的變化，企業的目標也隨之發生變化，進而企業業績評價系統中評價目的、評價指標、評價標準都會發生變化。無論是出于實踐還是理論需要，一個合適的績效評價系統是易于被企業掌握并運用的，可以比較全面的記錄企業過去的經營狀況、控制企業當前的經營過程并指導企業的未來發展與變革。

這種績效評價方法應具備以下特征：

1、績效評價的過程導向和結果導向并重。在以往的績效評價過程中，對于經營過程的績效評價往往得不到應有的重視。過程導向的績效評價，可以有效的對于企業當前的經營狀況給予有利的監督和控制，從而直接影響到未來的產出結果——遠期的經營績效。另外，以往績效評價均以經營戰略為起點，即在假設企業經營戰略已經明確的前提下實施績效管理和評價工作。實際上，戰略的制定往往與企業自身能力、周邊環境等多種因素密切相關，因此起始于戰略制定之后的績效評價工作并不能給予企業經營全過程的充分支持，由此可以得出績效評價方法應該把企業的目標和愿景包括在內。

2、財務與非財務指標的充分結合運用。財務指標和非財務指標的綜合運用，是企業經營發展過程對于信息利用最大化要求的必然結果。二者中的任何一個都無法單獨提供企業經營管理活動所需的更為全面的參考信息。然而，在非財務指標的具體運用方面，仍存在著許多問題難以解決。關鍵績效指標評價模式是比較早的引入非財務指標評價的績效評價方法，然而它并沒能解決財務與非財務指標如何能夠匹配的問題，在指導實踐方面，也沒有能夠提出具體實施辦法。

3、強調可操作性，具有較廣的適用范圍。一套有效的績效評價方法應當在管理實踐過程中易于操作，并能為大、中、小企業廣泛適用——這些企業可以依據自身的資源與能力、企業經營狀況、行業特征等因素靈活運用這一方法。BSC方法最早源于通用公司的管理實踐，在結果與過程導向、財務與非財務指標的結合方面都有獨到之處，然而卻由于對信息系統的過高要求而無法為多數企業采用和實施。

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關鍵詞：企業績效評價；平衡記分卡；經濟增加值

隨著市場經濟的發展，經營權與所有權的分離，導致了委托理論的產生，正是因為信息的不對稱，可能引發經營者的道德風險和逆向選擇，從而產生了需要對高管層進行績效評價來衡量其經營業績以及企業的運營情況。而我國的股票市場是一個弱有效市場，股價沒能成為反映經營業績的晴雨表，在這樣的證券市場中，投資者和公司的所有者最關心和必須關心的問題就是如何評價公司的真是經營績效情況。由此引入企業績效評價方法的研究。

一、傳統的績效評價方法及其存在的問題

傳統的績效評價方法所用的評價指標基本上都是財務指標，主要有凈收益、投資報酬率（ROI）、剩余收益和現金流量等。這些績效評價指標中經常使用的指標ROI(Return on Investment)是19世紀初Dupont Powder公司發明的，用于管理垂直型綜合企業的輔助方法。計算ROI的目的是通過比較營業收入和投資資本，來評價公司及各部門的經營業績。其基本公式是：

ROI= 營業收入／資產投資=（營業收入／銷售額）×（銷售額／資產投資）

從中企業可以通過兩種途徑提高其ROI：提高銷售利潤率或提高資產周轉率，一般來說，企業所屬部門的收入水平與各自的規模（投入額和資產的投入量）成正比，這一指標充分考慮了部門規模差異對績效評價結果的影響，衡量的是各部門占有資產的使用效率。但是，如果僅僅基于ROI評價與獎勵管理者，有可能在實際上鼓勵管理者從自己的最大福利出發而不是從公司的財富最大化出發，做出投資決策。比如，如果公司進行一項投資，WACC

同時，其他傳統的績效評價指標存在局限性。首先，這些指標多采用會計收益和會計收益率方法，認為扣除了債務成本的會計利潤就是權益資本增加值，而忽略了權益資本成本。因此不能客觀地確定經營者的經營業績。其次，這些方法可能會使經營者過分地注重短期財務成果，使公司不愿進行可能降低當前盈利目標的資本投資，弱化了追求長期戰略目標的動力。再次，由于目前會計系統是以歷史成本和權責發生制為基礎，財務基礎數據往往難以反映企業的真實價值，同時又容易產生利潤操縱問題，從而得出財務指標容易扭曲，以此為依據進行業績評價往往有失公允。最后，傳統財務評價方法過分看重財務業績的可直接計價因素，從而忽略了像市場占有率、創新、質量和服務以及雇員培訓這類不可直接計價的非財務因素，而這些因素對企業來說是至關重要的。

二、引入戰略性經營業績評價模型――EVA和BSC

1.斯特恩?斯圖爾特咨詢公司的EVA評價方法

EVA（Economic Value Added）即經濟增加值，是稅后營業凈利潤扣除所有資本成本（包括股權和債務資本成本）后的經濟利潤。據此定義，EVA的計算公式可以表示如下：

EVA=稅后營業凈利潤-資本成本=調整后稅后營業凈利潤-資本投入額×加權平均資本成本（WACC）

計算經濟增加值要對部分會計報表、資本和經營利潤作出相應的調整，以消除會計方法的一些不能真實反應企業經營業績的部分，并糾正會計報表信息對真實業績的扭曲，促使企業更關注其長期價值創造能力。雖然對稅后營業凈利潤的調整內容達到200多項，通常包括研發費用、商譽、初始投資、資產清理等，企業具體運用時要根據實際情況進行調整。在大多數情況下，最多采用5到10種調整就能達到比較準確的程度。

目前我國存在的一種現象是權益資本成本的觀念非常淡泊，更談不上資本成本的概念，EVA作為績效評價標準相對于會計利潤的優點之一在于一致性和準確性較高，能夠比會計利潤指標更準確的結合以反應股東財富的增減情況。它相比于傳統的業績評價標準有以下獨到的優勢。其一，它考慮了資本成本，將其從稅后利潤中扣除，能真實的反映通過生產經營創造的新增經濟價值。其二，通過剖析EVA的計算公式，得出提升公司價值的3條途徑：①更有效的經營現有的業務②投資預期回報業務③放棄對公司價值的毀損業務。可見，深入的理解該方法的內涵，可以指導公司決策的制定和運營管理，使戰略規劃、資本分配、并購和出售等公司行為更符合股東利益。其三，建立在EVA評價方法基礎上的激勵制度的基本原則是：把EVA增加的部分按不同比例回報給投資者，而且獎金不封頂。這樣，EVA激勵制度就把股東和管理者的利益在同一目標下很好的結合起來，防止部門經理決策與公司財富最大化決策的不一致，導致資本的低效率使用，從而在很大程度上防止短期行為，緩解因委托關系而產生的道德風險和逆向選擇。其四，以往的很多績效評價方法都與資本市場上的股價掛鉤，使用對象只是上市公司，而對于非上市公司無能為力，但是EVA克服這一弊端，使上市公司與非上市公司有進行業績比較的共同基礎。

雖然EVA有諸多優點，相比以前的方法有很大改進，在我國有很好的適用性，但是還是存在一些缺點：只注重財務方面的評價，而忽視了非財務方面的評價；不能充分反映工廠不同部門之間的規模差異；EVA是一個計算數字，它依賴于收入實現和費用確認的財務會計方法，為提高部門的EVA，部門經理可以通過設計決策順序，來操縱這些數字。在今天以知識競爭和全球競爭為主的環境中，即使最好的財務評價方法也難以涵蓋績效的全部動態特點，由此引入BSC評價指標。

2.卡普蘭和諾頓的BSC

由Robert Kaplan和David Norton提出的平衡記分卡作為一種績效考核體系，對公司戰略的實施具有重要的作用，提出一個關注關鍵管理過程的框架。平衡記分卡是圍繞企業戰略目標制定的對企業各個部門的綜合考核體系，它把企業的戰略轉化為具體目標。它以企業遠景為核心，從財務，顧客，內部運作流程，學習和成長四個不同方面，提供了一種考察企業價值創造的戰略方法。在平衡記分卡中，“創新與學習”是核心，“內部業務程序”是基礎，“客戶”是關鍵因素，而“財務”仍是最終目標，四個方面的綜合評價全面的反映了企業的業績。在保持對財務業績關注的同時，BSC清楚的表明了長期的公司價值和業績驅動因素的關系。應該說，BSC不僅是從財務的角度，而且從戰略的角度體現了公司價值最大化的思想，它是一種典型的綜合業績評價系統，把財務目標和非財務目標變成具體的目標和衡量內容。

但是，平衡記分卡在具體運用的過程中，會受到企業信息化程度的制約。由于BSC的實施需求大量的關于企業經營各個重要領域的一手資料，因此企業運用它之前必須在信息獲取、整理和運用方面具備先天優勢。而這一必要條件是為許多中小型企業所不具備的，事實上，即使是在某些大型企業在信息系統的建設方面也還有許多工作有待完成，此外，信息系統的建設本身也需要經歷一個長期和復雜的過程，對信息系統的過高要求就給BSC在實踐過程中的應用帶來了很大的制約和不便。同時，給財務指標在使用過程中最大的缺陷與難點在于它的量化比較困難，有些甚至不可能，但是量化對其使用至關重要，可增強其客觀性和可理解性。這也增加了BSC的使用難度。

三、有效的績效評價方法應考慮的問題

績效評價經歷了由單一的財務指標到財務與非財務指標相結合的過程，隨著企業所處行業、競爭環境、限制因素、生命周期等內外環境的變化，企業的目標也隨之發生變化，進而企業業績評價系統中評價目的、評價指標、評價標準都會發生變化。無論是出于實踐還是理論需要，一個合適的績效評價系統是易于被企業掌握并運用的，可以比較全面的記錄企業過去的經營狀況、控制企業當前的經營過程并指導企業的未來發展與變革。

這種績效評價方法應具備以下特征：

1、績效評價的過程導向和結果導向并重。 在以往的績效評價過程中，對于經營過程的績效評價往往得不到應有的重視。過程導向的績效評價，可以有效的對于企業當前的經營狀況給予有利的監督和控制，從而直接影響到未來的產出結果――遠期的經營績效。另外，以往績效評價均以經營戰略為起點，即在假設企業經營戰略已經明確的前提下實施績效管理和評價工作。實際上，戰略的制定往往與企業自身能力、周邊環境等多種因素密切相關，因此起始于戰略制定之后的績效評價工作并不能給予企業經營全過程的充分支持，由此可以得出績效評價方法應該把企業的目標和愿景包括在內。

2、財務與非財務指標的充分結合運用。財務指標和非財務指標的綜合運用，是企業經營發展過程對于信息利用最大化要求的必然結果。二者中的任何一個都無法單獨提供企業經營管理活動所需的更為全面的參考信息。然而，在非財務指標的具體運用方面，仍存在著許多問題難以解決。關鍵績效指標評價模式是比較早的引入非財務指標評價的績效評價方法，然而它并沒能解決財務與非財務指標如何能夠匹配的問題，在指導實踐方面，也沒有能夠提出具體實施辦法。

3、強調可操作性，具有較廣的適用范圍。一套有效的績效評價方法應當在管理實踐過程中易于操作，并能為大、中、小企業廣泛適用――這些企業可以依據自身的資源與能力、企業經營狀況、行業特征等因素靈活運用這一方法。BSC方法最早源于通用公司的管理實踐，在結果與過程導向、財務與非財務指標的結合方面都有獨到之處，然而卻由于對信息系統的過高要求而無法為多數企業采用和實施。

四、新型績效評價方法――EVA與BSC集成

由于好的績效評價系統要權衡簡單易行和準確的關系。如果建立過于復雜的指標體系，就會讓企業在浩瀚復雜的數據和信息面前無所適從，而過分簡單的指標體系有可能導致錯誤的決策。因此，平衡記分卡和EVA的結合使用將是一個較好的選擇，這體現在財務方面的改進。EVA作為將股東價值衡量的終極標準，將其它財務與非財務指標緊密的聯系在一起，并最終導向價值創造。BSC根據公司戰略，制定當前、近期、未來需關注的最重要的目標。通過EVA指標分解和敏感性分析，可以找出對EVA影響較大的指標，從而將其他關鍵財務指標和非財務指標與EVA這一企業價值的衡量標準集成，形成一條貫穿企業各個方面及層次的因果鏈，從而形成一種新型的“BSC”。將EVA置于BSC的頂端，處于BSC的最終環節，企業發展戰略和經營優勢都是為實現EVA增長的總目標服務，企業及各部門的商業計劃不再特立獨行，而是融入到EVA的進程中。這樣，EVA就像是記分卡上的指南針，其他所有的戰略和指標都圍繞其運行。從而有效的把財務指標和非財務指標結合在一起，為實現企業價值最大化目標，將經理人的工作績效比較客觀真實的反應給股東，在某種程度上比其他的績效評價方法更勝一籌。

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【關鍵詞】績效評價 效益 公司

一、企業績效評價

評價是指人們為了實現特定的目的，通過運用相關的指標和標準以及方法對人或事件或事物做出價值判斷的一種認識過程。績效，也指業績，其所反映的是人們從事某些活動所取得的成績或成果。企業績效評價是指通過運用數理統計和運籌學原理，建立指標體系，按照統一的標準、遵循特定的程序，對企業經營周期內的經營效益和經營者的績效表現進行定量定性分析，從而作出的客觀、公正、準確的綜合評判。建立科學有效的企業績效評價制度，可以科學評判企業的經營成果、引導企業作出科學的經營決策，從而促進企業經營效益的提高。

二、績效評價對公司效益的影響

績效評價是檢驗公司運行效果的一種管理手段，是企業人力資源管理的核心內容，對企業核心競爭力的提高、經濟效益的提高有著重要的意義，主要體現在以下幾方面：

（一）激勵員工工作積極性和創造性 促使企業經營效益的提高

通過績效評價能夠反映出企業內各員工為企業創造的效益，企業再以此作為計算薪酬工資的基礎，以正確衡量員工的工作在質和量的表現，做到“按勞分配”，實現公平分配，員工也能意識到要想獲得更高的薪資報酬就得創造出更多的績效，由此可見績效評價，可以激勵員工工作的積極性和創造性，員工的工作積極性和創造性被調動起來之后，必然會推動企業經營效益的提高，實現企業的經營管理目標。

（二）了解員工的能力特點 提高企業人力資源管理效率

績效評價體系里的評價指標，實際上涵括著員工的各方面的工作能力，也即是說評價指標是對員工工作能力和工作態度的量化和定性評價，從評價的結果上可以客觀地反映出員工能力或態度上存在的優點和缺點，人力資源管理部門根據績效評價結果可以掌握每個員工的能力層次和特點，充分了解員工的潛力和性格，在此基礎上，才能將其安排到合適的崗位上，以發揮員工的潛能，讓他們在適當的崗位上做適合的事，這對提高企業運營效率是很有幫助的。此外，還可以有針對性組織開展相關的培訓，以提高員工在某些欠缺的能力，以幫助員工在往后的工作中能夠找到更加合理科學的工作方法，以提高工作效率，最終轉化為公司經營效益的提高。

（三）促進企業員工的自我成長

對任何一個盈利性企業來說，追求經濟效益最大化是其追求的最終目標，也是企業生存的根本，只有每個員工的績效提高了，企業的整體績效才有可能得到提高，對員工進行績效管理、績效評價，其直接目標是在于提升員工績效，而根本目標還是在于謀求企業整體績效的提高，從而實現企業經濟效益的最大化。企業在對員工進行績效評價后，給予相應的精神和物質獎勵，員工也意識到自己的利益和企業利益是捆綁在一起的，從而不斷提升自己，在工作中提升自我價值。

三、評價指標體系的構建策略

（一）系統性和戰略性相結合

公司績效評價指標體系是一個系統分析和設計的過程，系統分析就是在全面性原則下，在考慮局部評價的同時，也要注重整體評價，以實現整體的最優化。所以，在具體設計指標體系時要考慮指標的重要程度和邏輯關聯度以及指標在指標體系的構成是否合理，根據實際評價需求來選擇指標和設置指標的權重，從而實現設計的指標既能夠突出重點又能夠保持各指標間的均衡統一，最終達到評價系統最優化。

（二）綜合性和科學性相結合

科學性在公司績效評價指標體系設計中體現是：要準確把握公司績效評價內涵、指標體系要完整、用于分析指標的數學處理方法要具備邏輯嚴密性，對相關參量因素的分析要準確等等。公司在經營活動過程中，會受到多個方面因素的影響，綜合性指標體系是一個多維的整體系統，因此，在設計評價指標體系和取舍單個指標時，既要追求評價系統的科學性，也要考慮指標體系的全面綜合性，以實現指標體系能夠全面的反映相關要素和有關環節的關聯性及彼此之間的相互作用過程。

（三）動態和靜態相結合

公司所處的外部經濟環境和內部的結構都是處于不斷變化中的，某個指標體系可能會隨著環境的變化而不適用，但評價指標體系的內涵、數量和體系構成方面又得要保持相對穩定性，這就要求指標體系的設計既要考慮動態性，也要考慮靜態性，以保證評價方法具有適用性。

（四）定量和定性相結合

定量指標較為深入、具體、直觀，在評價指標設計中一般都是盡量采取可以量化的指標，但公司的績效評價體系是由多方面因素構成的，并非所有反映企業績效的因素都能夠被量化的，所以有時候也要采取一些信息量寬度和廣度都比較大的質保，以彌補定量指標的不足和糾正過于強調定量指標對企業長遠利益所帶來的負面影響，也就是在指標體系設計中要遵循定量指標和定性指標相結合的原則。

（五）注重可比性和可操作性

績效評價本身就是一種比較的評價，內部員工之間的比較、與行業間的績效比較、與自身往年績效的比較，以便衡量所取得的績效是進步了還是退步了，所以，評價指標的使用要考慮其評價口徑、方法的歷史動態及指標在一定范圍內的科比性。可操作性，是指指標的內涵容易被理解、相關的數據容易收集的到，而且容易被精確的計量，要考慮到客觀條件的可能性，能夠適應司的實際經營狀況。

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【關鍵詞】EVA；招行；經營績效

1.引言

2010年，央企全面實EVA考核，正式用EVA替代ROE作為年度經營業績效考核的基本指標，這標志著我國企業追求價值最大化時代的到來。招行目前的經營績效評價體系仍是以傳統績效評價體系為主，而傳統績效評價容易使企業行為短期化，過分追求凈利潤，忽視資本成本和經營風險，進而損害股東利益。因此構建一個更有效的業績評價體系就顯得十分迫切。

隨著EVA評價指標的推廣，EVA在銀行方面運用的研究也越來越多，1994年，美國森圖拉銀行率先使用EVA指標，在短短幾年內EVA的實施為銀行帶來了巨大的變化。米歇爾（2003）比較了MVA和EVA，表明EVA是一種優越的銀行績效衡量工具。富蘭克（2007）等人肯定了EVA作為衡量股東價值指標的優越性。譚德彬(2003)首次提出用EVA作為上市銀行績效評價的新標準。熊琴翠(2006)探討了EVA的基本原理、EVA與銀行價值的關系，最后分析了EVA理論在銀行價值創造中的具體運用。工行福建省分行計劃財務部（2005）對EVA在銀行純凈考評中的應用進行了詳細的研究，他們從EVA指標入手，構建了總行、分行、管理層、職能部門、員工五個層級的EVA業績評價體系。

2.現有的銀行經營績效評價方法（見表1）

可見，傳統的績效評價僅限于銀行會計報表上表面的數據，沒考慮到數據背后更深層次的原因，更沒考慮外在環境變化和機會成本對銀行本身經營業績的影響，故傳統的績效評價方法不能準確地對銀行的績效進行評價，只能反映銀行經營的表面現象。而EVA通過引入資本成本，不僅體現了債務成本，而且還反映了股東投入資本的機會成本，反映了信息時代財務績效評價的新要求，能夠為企業提供較為客觀、全面、系統的績效衡量標準。

3.銀行EVA的計算公式

3.1 招行經營績效評價體系

（1）評價對象及指標體系

招行根據金融監管要求和具體情況，設立了綜合管理評價指標，由經營規模、成本效益、資產質量和內部管理四類組成（見表2）。

（2）存在問題

從表2可看出，招行在績效評價體系的設計上，努力走出傳統財務報告分析的模式，向綜合性、全面性的評價體系邁進，但是在總體思路和具體方法上看，尚存在一些問題：第一，評價方法仍較落后，傳統財務指標仍占主導地位；第二，未充分考慮到風險因素，經營收益未經風險調整；第三，多指標體系的考核方式，缺乏核心指標。

因此，招行在面對國內外的激烈競爭，尤其在零售銀行市場，而銀行內部的績效評價體系又比較落后的情況下，引進EVA方法進行科學合理的評價業績就顯得十分迫切了。

3.2 EVA的測算

（1）EVA的內涵

EVA是指企業稅后凈營業利潤與該企業加權平均的資本成本間的差額，是為出資人創造的“真正的利潤”，其最大的亮點在于不僅剔除了債務成本，還考慮了股權投資的機會成本，消除了在傳統會計利潤下企業認為“股東資本免費”的弊端。

（2）EVA的計算公式

EVA=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤(NOPAT)-資本總額(CAP)×加權平均資本成本率(WACC) （1）

高莉，樊衛東（2003）結合銀行業自身的特殊性，修正了EVA指標，提出適用于銀行業績評價的EVA指標體系。NOPAT=稅后利潤總額+貸款損失準備的本年度變化數額+其他資產減值準備的本年度變化數額+(-)營業外支出(收入)-(+)稅率×營業外支出(收入) （2）

（2）式未考慮存款利息支出，債務資本，商譽和遞延所得稅。本文將（2）式調整為：

調整后的NOPAT=稅后利潤+少數股東損益+債券利息支出×(1-所得稅率)+本年商譽攤銷

+當年計提的貸款呆帳準備+當年計提其他各項資產減值準備-營業外收支凈額×(1-所得稅率)+遞延稅款貸方余額變動-遞延稅款借方余額變動　 　（3）

調整后的CAP=債務資本總額+調整后的權益資本總額 （4）

其中：債務資本=普通金融債券余額+長期次級債券等附屬資本余額

調整后的權益資本=股東權益(包括普通股東權益和少數股東權益)+年末貸款呆帳準備金余額+年末其他各項資產減值準備金余額+年末遞延稅款貸方余額-年末遞延稅款借方余額 （5）

WACC=債務資本/CAP×債務資本成本率×(1-所得稅率)+權益資本/CAP×權益資本成本率

（6）

其中，債務資本成本率根據發行債券的票面利率計算；權益資本成本率根據資本資產定價模型計算，公式如下：

3.4 招商銀行經營績效分析

3.4.1 基于EVA與傳統指標的比較

（1）NI與EVA的比較

招行自上市以來，經營績效水平一直呈上升趨勢（除2009年受金融危機的影響有所下降）。從圖1可知，NI與EVA的總體趨勢大致相同，同期EVA比同期NI要小。如果招行直接用NI衡量銀行的經營業績，則會導致經營業績的偏高。權益資本雖然是股東投入銀行的股本，無需償還，也無需支付費用，但是權益資本如不用于現有投資，就可以進行其他投資以獲得收益，因而需考慮權益資本的機會成本。因此，EVA比較真實的反映了銀行的經營業績，是銀行當年創造的真正價值。

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【關鍵詞】 企業績效評價；問題；對策

一、企業績效評價內涵

關于企業績效評價的闡述，國內學術界有多種解釋，其中最主要的有下述幾種代表性的觀點：財政部統計司認為，績效評價是指運用數理統計和運籌學方法，采用特定的指標體系，對照統一評價標準，按照一定程序，通過定量、定性對比分析，對企業一定經營期間的經營效益和經營者績效，做出客觀、公正和準確的綜合評判。張蕊認為，企業經營績效評價就是為了實現企業的生產經營目的，為了特定的指標和標準，采用科學的方法對企業生產經營活動過程做出的一種價值判斷，其核心是比較所費與所得，力求用盡可能小的所費去獲得盡可能大的所得。王化成等認為，企業績效評價就是按企業目標設計相應的評價指標體系，根據特定的標準，采用特定的評價方法，對企業一定經營時期的經營績效做出客觀、公正和準確的科學判斷。

筆者認為，企業績效評價就是以企業戰略管理目標為導向，采用特有的方法，選擇特有的指標體系，對企業一定時期的經營績效和管理者的管理績效進行價值評判的過程。

二、我國現行企業績效評價體系存在的問題

我國的現行績效評價體系主要是1999年由財政部、國家經貿委、人事部和國家計委四部委聯合頒布的國有資本金績效評價體系。該體系規定：以政府為主要評價主體，評價的對象為國有獨資企業、國家控股企業。評價的指標體系分為工商企業和金融企業兩類。工商企業又分為競爭性企業和非競爭性企業。而我國目前試行的企業績效評價體系，是以工商類競爭性企業為評價對象設計的。根據工商類競爭性企業的特點，績效評價的內容包括四個方面，即財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況。其中財務效益狀況主要反映企業的投資回報和盈利能力；資產營運狀況主要反映企業的資產周轉及營運能力；償債狀況主要反映企業的資產負債比例和償還債務能力；發展能力狀況主要反映企業的成長性和長遠發展潛力。這四部分內容相互聯系、相輔相成、各有側重，從不同的角度揭示了被評價企業當前的實際經營管理情況。通過對以上四方面內容的評價，可以得出反映企業全貌的績效評價結論。國有資本金績效評價體系也被許多非國有企業應用，在企業管理決策中發揮了重要作用。然而，隨著企業內外部環境的變化，我國現行企業績效評價體系在實踐中也暴露出許多問題。

（一）評價范圍過窄，缺少無形資產和人力資本方面的衡量

知識經濟環境下，企業的發展越來越依賴于無形資產與人力資本，企業在這方面的投資也相應有上升的趨勢。無形資產和人力資本在企業的競爭優勢和核心競爭力的形成與保持中，以及在企業戰略經營目標的實現上發揮著日益重要的作用。人力資本的計量盡管具有不確定性，但是如果采用一定的模式和方法也是可以計量的，如果因為人力資本的價值難以計量而將其排除在企業績效評價體系之外顯然不符合現代企業的要求。而現行績效評價體系忽略了對無形資產的評價，容易造成企業忽視對人力資源、研究開發等方面的投資，使企業難以實現長期的發展目標。

（二）指標體系不夠完善

首先，財務指標比重過大。現行企業績效評價方法中所使用的指標大部分是財務指標，只有很少的一部分評價指標是非財務指標，使評價體系難以全面、真實地反映企業績效。現行企業績效評價體系中的8個基本指標和16個修正指標都是財務指標，只有8個定性指標是非財務指標。過多地采用財務指標有以下弊端：一是財務指標較多地受到會計政策選擇的影響，導致對企業績效的評價難以完全真實地反映客觀實際。二是財務指標往往只注重短期的結果，如果太過注重財務指標，會給企業造成錯誤的引導，導致企業只注重短期效應，而忽略了長期行為，這與我國目前倡導的可持續發展是背道而馳的。因此，企業通過改善基礎性的經營活動可能會得到理想的財務數據，但忽視科技創新、市場開拓和推廣及員工培訓等活動，為了短期效益而使企業長期效益受損，這對企業未來發展必然產生嚴重影響。

其次，非財務指標不夠完善。在現行的績效評價方法中，非財務指標都是評估指標，沒有給出計量方法，主觀隨意性較強。企業領導班子基本素質、產品市場占有能力、服務滿意度、基礎管理水平、在崗員工素質狀況、技術裝備更新水平、服務硬環境、行業或區域影響力、企業經營發展策略、長期發展能力預測等非財務指標，沒有一個是可以量化的，只能通過定性分析來得出結果。定性分析的基礎是人的經驗而不是客觀數據，這就使得定性分析難以擺脫“主觀”的帽子，缺乏可信性。

第三，忽視了外界的評價。國有資本金績效評價體系的設計注重企業內部評估，而沒有重視企業與外部利益相關者的關系，側重于單一企業或單個職能部門的評價，較少關心其部門目標的達成對其他部門或是供應鏈中其他成員有何影響。在當今供應鏈管理理論下，供應商、分銷商、零售商、第三方物流公司等均是企業利益一體化的戰略合作伙伴，對企業的經營管理效益起著至關重要的作用，因此應該開發與此相關的外部環境指標。而且，以市場為導向的競爭環境也要求企業績效評價體系的設計必須充分考慮企業的市場份額以及在競爭中的相對地位。

（三）權重設置不夠合理

現行的企業績效評價體系在權重設計上沿用了傳統的意見專家法（特爾菲法）確定各指標的固定權重方法。事實上，權數的主觀性越強，評價結果的客觀性越差，難以準確反映現實經濟情況，權重設計應當充分考慮企業績效評價主體的具體要求。績效評價主體包括國家管理機構、資產所有者、重大利益相關方及企業自身等不同利益主體，不同利益主體關注企業財務狀況的著眼點顯然是不同的，因而各個指標的相對重要程度也是不同的。采用固定權重無法滿足績效評價工作中各利益主體的實際需要。此外，該指標體系在設計固定權重時，未能考慮企業的行業及經營環境的區別，不同的行業或不同的經營環境，其盈利水平及合理的償債指標、盈利率等各不相同，不加區分的使用不能滿足績效評價工作的實際需要。企業績效評價體系指標作為一個完整的體系，既要滿足國家管理當局宏觀調控需要，又要有利于債權人對企業的客觀評價，還要有利于企業自我評價與考核，而這些相關利益人關注企業財務狀況的側重不同，所以，該評價體系不區分行業的固定權重值已經不能滿足績效評價工作的實際需要了。

（四）評價結果不能發揮其應有的作用

我國目前對企業績效評價結果的運用還處于探索實施階段，評價結果還沒有發揮其應有的作用。主要表現在：一是評價結果沒有與獎懲和干部任免掛鉤，不能充分發揮其約束激勵作用，原因主要是沒有相應的政策和制度性的保障措施，以及地方政府的重視與支持不夠。二是在某些行業，評價結果不能反映企業實際情況，有些行業，特別是某些壟斷性行業，靠行業的特殊性而不是靠自身的努力取得好的評價結果；相反，有些企業經過自身的努力，績效明顯改善，但評價結果卻不理想。這種情況也是影響績效評價結果運用的又一重要原因。

總之，我國現有的企業績效評價體系在評價范圍、指標內容設置及評價過程中都存在著一些缺陷，難以在新的經濟環境下對企業的績效做出全面評價，不利于企業競爭力的形成和保持，不利于企業長期經營目標的實現。為了更好滿足新的經營環境下企業績效評價及經營管理的要求，進一步完善企業績效評價體系勢在必行。

三、完善我國企業績效評價體系的具體對策

（一）考慮績效評價主體的具體要求來設計指標

由于財務指標和非財務指標在企業績效評價中各有優劣，若只注重財務指標，則易于造成企業的短期行為，影響企業的長遠發展。若過分注重企業的非財務指標，企業很可能因財務上缺乏彈性而導致財務失敗。事實上，企業財務性績效和非財務性績效都是企業總體績效評價體系不可缺少的組成部分。對于不同的評價主體，各個指標的相對重要程度是不一樣的，因此，應設計多重權數體系，明確規定其適用對象和范圍，以滿足績效評價工作的現實需求。一般而言，企業所有者最關注企業資本金的保值增值，將資本金的安全性放在首位；企業債權方最關注企業的償債能力，將反映企業償債能力指標視為最重要指標；企業自身關注的是企業當前利益和發展能力。根據不同的利益主體的需要建立不同的權重體系，可以采用客觀賦權法確定指標的權重，即根據評價指標的實際觀察值所提供的信息量的大小來確定各指標的權重，基于數據分析得出指標之間的內在結構關系，有效剔除不相關指標的影響，減少信息冗余，從而保證評價方法的簡便性和評價結果的客觀性。因此，理想的績效評價指標是財務指標與非財務指標的有機結合。

（二）建立以出資人為主的多重權重評價體系

企業績效評價的主體有：政府、主要出資人、債權人、經理人員、小股東以及企業職工等。不同的投資主體有不同的評價目的、不同的評價立場和角度，其關心的評價內容和側重點也不相同。企業績效評價作為一個完整的體系，應該是多層次、多元化，既要滿足國家管理當局宏觀調控的需要，又要有利于債權人對企業的客觀評價，還要有利于企業自我評價和考核。而這些相關利益者關注企業財務狀況的著眼點不同，所以企業績效評價不宜采用固定權重值。如投資人關心的是企業的盈利能力和持續發展能力；債權人關心企業的償債能力和經營狀況；政府關心企業的社會貢獻等。我國企業績效評價的主體應以出資人為主。因為在市場經濟條件下，出資者投資創辦企業的根本動因是追求利潤最大化，應設計多重權數體系，明確規定其適用對象和范圍，以滿足績效評價工作的現實需求。同時，為適應市場經濟的需要，財務評價應以企業利益相關者財務理論為基礎，站在利益相關者的角度設計展開，對企業的評價應設計一個多角度財務評價體系，以滿足不同利益相關者的需要。該套評價體系主要體現了企業所有者的評價要求，而企業財務信息的使用者和分析者所關注的企業財務狀況的層面各不相同，在大多數情況下，他們并不關心企業整體的財務狀況。因此，過分追求綜合評價反而可能會失去信息的利用價值。

（三）建立和完善制度性保證措施

要制定相關政策，保障企業績效評價激勵約束作用正常發揮。要發揮企業績效評價激勵約束機制的作用，必須將評價結果落到實處。為此，除了不斷完善評價系統之外，應建立和健全相應的配套措施和政策，將評價結果作為對企業及管理層評價、選聘、任免和獎懲的一項重要依據。

1. 加強基礎資料的核實與確認。保證會計信息資料的真實可靠，防止企業操縱利潤以及進行盈余管理。其次，將年報審計與基礎資料的核實工作相結合，提高績效評價效率。基礎資料中有許多數據來自企業基本情況表，這些數據不是審計的內容，但直接影響著企業績效評價的客觀性。為提高績效評價的效率，可將績效評價所需的基礎資料在進行年報審計時一并進行核實。

2. 高度重視科技人才。高科技人才是科技創新的根本保證，是核心技術的創造者、擁有者和實踐者。要堅持在創新實踐中識別人才，在創新活動中培育人才，在創新事業中凝聚人才，努力造就一批德才兼備、國際一流的科技創新人才，建設一支高素質的科技創新隊伍，特別是要為年輕科技人才脫穎而出、施展才干提供更大的舞臺和更多的機會。要在全社會培育創新意識，倡導創新精神，完善創新機制，充分營造鼓勵科技人員積極創新、支持科技人員實現創新的社會氛圍。廣大科技人員要始終把祖國和人民放在心中，堅持從推動國家發展和創造人民幸福生活的需要出發，確定科研方向，開展科研工作，不斷在為祖國和人民的奉獻中實現自己的理想和價值。

3. 構建起促進企業自主創新的制度環境。積極的制度創新，不但為科技創新的完成提供了方方面面的制度保證和實現途徑，也為科技創新事業的健康、公平、有利發展創造了良好的社會環境。因此，要強化知識產權保護，落實按要素分配原則，切實維護首創企業的利益；發展和完善技術市場，推動新技術專利、品牌的轉讓；推進金融改革，發展風險資本；加強對技術創新的金融支撐等等。

【參考文獻】

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[4] 張嬌. 對我國現行企業績效評價體系的思考[J].會計之友，2006，（02）A.

篇9

關鍵詞：財務績效評價；因子分析法；層次分析法；石油化工行業

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

原標題：基于層次分析法和因子分析的石油化工行業上市公司財務績效評價研究

收錄日期：2013年5月9日

一、引言

近年來，我國公司管理理念不斷改進和革新，公司治理水平不斷完善和提高。為了進一步提升自身實力，需要明確自身的經營狀況，以便于制定更加有利于公司發展的計劃。而公司的績效評價水平作為一項重要指標，是公司一段經營時期的經營成果的重要體現之一；同時，近年來大眾投資者對股市的認識理性化和科學化程度不斷增強，上市公司的績效水平成為投資者判斷投資與否的重要決定依據。因此，公司績效評價成為公司管理人員、公司股東、投資者以及分析機構的重要研究對象。本文針對目前企業財務績效評價存在的問題，結合自身工作實際，構建了一種基于層次分析法和因子分析法相結合的綜合評價方法，并采用滬市上市的石油行業6家公司數據進行實證測算，期望為廣大管理人員和投資者提供參考。

二、企業財務績效評價

（一）企業財務績效。企業財務績效評價是一種定量的評價方法，將企業一定時期的財務數據和財務指標綜合考慮，給出一個綜合的得分。從而反映出企業真實的財務管理狀況和財務管理水平，進而從另一側面反映整個企業的經營成果和經營績效水平。

不同行業的企業，面臨的經營宏觀環境和整體發展階段各異，因此企業財務績效評價應該是同一行業不同公司間財務指標的一種橫向比較方法。

關于財務績效評價的定義，比較常用的是認為財務績效評估是利用財務指標對公司績效進行比較分析的方法，由于財務指標涵蓋了企業經營過程，所以財務績效評價可以幫助投資者全面判斷企業經營管理狀況，發現企業經營管理問題，揭示企業所面臨的風險。

財務績效評價最早作為國家對中央企業經營績效評價的重要考核內容之一，《中央企業總會計師工作職責管理暫行辦法》規定，財務績效定量評價是指對企業一定期間的盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長四個方面進行定量對比分析和評判。財務績效定量評價標準將按照不同行業、不同規模及指標類別，分別測算出優秀值、良好值、平均值、較低值和較差值五個檔次。

（二）財務績效評價指標體系。為公允反映評價對象的財務績效水平，財務績效評價指標體系的建立至關重要，其體系的完善與否將直接對評價結果的客觀性和準確性產生影響。

本文為保證評價指標的完整性和全面性，選取的指標來源于新浪財經板塊中上市公司財務指標的所有指標，共計64項指標作為因子分析的指標庫。64項指標被分類為每股指標、盈利能力、成長能力、營運能力、償債及資本結構和現金流量6大板塊，具體為：攤薄每股收益（元）、加權每股收益（元）、每股收益-調整后（元）、扣除非經常性損益后的每股收益（元）、每股凈資產-調整前（元）、每股凈資產-調整后（元）、每股經營性現金流（元）、每股資本公積金（元）、每股未分配利潤（元）、總資產利潤率（%）、主營業務利潤率（%）、總資產凈利潤率（%）、成本費用利潤率（%）、營業利潤率（%）、主營業務成本率（%）、銷售凈利率（%）、股本報酬率（%）、凈資產報酬率（%）、資產報酬率（%）、銷售毛利率（%）、三項費用比重、非主營比重、主營利潤比重、主營業務利潤（元）、凈資產收益率（%）、加權凈資產收益率（%）、扣除非經常性損益后的凈利潤（元）、主營業務收入增長率（%）、凈利潤增長率（%）、凈資產增長率（%）、總資產增長率（%）、應收賬款周轉率（次）、應收賬款周轉天數（天）、存貨周轉天數（天）、存貨周轉率（次）、固定資產周轉率（次）、總資產周轉率（次）、總資產周轉天數（天）、流動資產周轉率（次）、流動資產周轉天數（天）、股東權益周轉率（次）、流動比率、速動比率、現金比率（%）、利息支付倍數、長期債務與營運資金比率（%）、股東權益比率（%）、長期負債比率（%）、股東權益與固定資產比率（%）、負債與所有者權益比率（%）、長期資產與長期資金比率（%）、資本化比率（%）、固定資產凈值率（%）、資本固定化比率（%）、產權比率（%）、清算價值比率（%）、固定資產比重（%）、資產負債率（%）、總資產（元）、經營現金凈流量對銷售收入比率（%）、資產的經營現金流量回報率（%）、經營現金凈流量與凈利潤的比率（%）、經營現金凈流量對負債比率（%）、現金流量比率（%）。

三、因子分析方法

（一）因子分析模型。因子分析法是從研究指標相關矩陣內部的依賴關系出發，把一些信息重疊、具有錯綜復雜關系的變量，表示成X={x1，x2，…，xp}（可以觀測的隨機變量），這些指標歸結為少數幾個不相關的綜合因子，表示成F={f1，f2，…，fn}（不可觀測的潛在變量，p

1、因子分析模型描述如下：

f1=a11x1+a12x2+…+a1pxp+e1

f2=a21x1+a22x2+…+a2pxp+e2

……

fn=an1x1+an2x2+…+anpxp+en

由于該模型是針對變量進行的，各因子又是正交的，所以也稱為R型正交因子模型。式中aij是因子載荷系數，是第i個指標在第j個因子上的負荷，若某指標在某因子中作用大，則該因子載荷系數就大；ei為修正因子，在實際計算中一般可以不考慮。

2、確定因子貢獻率和累計貢獻率。由于相關矩陣R的特征值就是對應因子的方差，第j個主因子fj的貢獻率為dj=■，貢獻率給出了每個因子的變異程度占全部變異程度的百分比，表示該公共因子反映原始指標的信息量。貢獻率越大，該因子相對越重要。累計貢獻率■dj表示相應的前p個公共因子累計反映原始指標的信息量，因子的累計貢獻率可以作為主因子個數p的選擇依據。一般選擇累計貢獻率大約等于85%的因子個數作為主因子個數。

如果求出主因子解后，各個主因子的典型代表變量不很突出，還需要進行因子旋轉，通過適當的旋轉得到比較滿意的主因子。旋轉的方法有很多，正交旋轉和斜交旋轉是因子旋轉的兩類方法。最常用的方法是最大方差正交旋轉法。

（二）層次分析法求解權重。所謂層次分析法是指將一個復雜的多目標決策問題作為一個系統，將目標分解為多個目標或準則，進而分解為多指標（或準則、約束）的若干層次，通過定性指標模糊量化方法算出層次單排序（權數）和總排序，以作為目標（多指標）、多方案優化決策的系統方法。

1、建立遞進層次模型。在對實際問題進行深入的分析后，確立評價結果為目標層即最上層，將有關的各個因素按照不同屬性自上而下地分解成若干層次，同一層的諸因素從屬于上一層的因素或對上層因素有影響，同時又支配下一層的因素或受到下層因素的影響。

根據本文的實際，我們要評價企業財務績效，因此企業財務績效總得分就是目標層，將上一步驟得出的財務績效評價的主因子作為目標層的下一層即指標層，就完成了層次模型的構建。

2、構建對比分析矩陣。運用成對比較法和1-9比較尺度結構，從層次結構模型的第2層開始，對于從屬于（或影響）上一層每個因素的同一層諸因素，用直到最下層，造成對比較陣。（表1）

3、計算權向量并做一致性檢驗。對于每一個成對比較陣計算最大特征根及對應特征向量，利用一致性指標、隨機一致性指標和一致性比率做一致性檢驗。若檢驗通過，特征向量（歸一化后）即為權向量：若不通過，需重新構造成對比較陣。（表2）

（三）財務績效評價綜合得分。以各主因子的層次分析結果W={w1，w2，…，wp}為權，由各因子的線性組合得到財務績效評價的指標函數。

G=FWT={f1w1+f2w2+…+fpwp}

四、實證分析

本文選擇了6家在上海證券交易所上市的石油行業上市公司作為樣本進行了財務績效綜合評價。樣本數據來源新浪財經財務分析的2011年度報表的財務指標部分，數據略。

原始數據利用spss19.0進行處理，并進行最大方差的正交旋，得到標準化數據和累計貢獻解釋率結果。（表3）由表3可知，前4個因子的累計方差貢獻率為88.901%≥85%，故可以用主因子f1，f2，…，f4代表原來的64個指標來進行上市公司財務績效評價。規范化后對應指標的因子得分系數見表4。（表4）因此，可以分64項財務指標為財務績效評價的4大主成分因子，即根據主要載荷的特點分成：因子1，股東權益類因子；因子2，償債類因子；因子3，營運周轉類因子；因子4，成長類因子。得到各上市公司財務績效水平的綜合排名情況評價如下：

首先，按照上文層次分析法的建模步驟，構建判斷矩陣，采用專家評分法對上市公司財務績效評價指標的一級主因子進行打分，即可得到結果。最終可得到各指標的權重值。（表5）

其次，各上市公司財務績效水平得分計算公式為：

V=0.4811f1+0.2197f2+0.1685f3+0.1307f4

計算結果如表6所示。（表6）從結果來看，三大國有石油公司排在前三名，體現出國有大型公司在財務管理制度、管理方法以及內部控制等方面的水平要高于其他上市公司。

企業財務績效評價已經成為現代企業管理的一項重要內容，它可以很全面直觀地反映一個企業財務管理水平，同時，企業財務管理水平又是企業經營情況的主要體現點之一，因此企業財務績效評價的準確對于企業自身或是相關利益方都至關重要。本文綜合相關的研究，采用比較成熟的因子分析方法和層次分析法結合的評價模型。改變了以往僅僅采集少數指標的局限，而是將所有的財務指標納入評價體系，利用因子分析的相關性解析方法降維。同時改變了使用因子分析的累計貢獻率來決定因子權重的方法，使用層次分析法，這樣可以較好地避免整個模型都依靠評價對象的數據而造成的誤差放大效應。實際應用中，可以根據不同類型的企業選擇不同的權重確定方法，盡量避免信息單一渠道化造成的偏差。

主要參考文獻：

[1]項華錄等.高校財務績效評價指標體系的構建[J].高等教育財會，2007.2.

篇10

摘 要 隨著我國企業改革的不斷深入和市場經濟體制的不斷完善，企業績效評價體系呈現出一些不足，建立一套科學完整的企業績效評價體系，是企業體制改革和參與國際經濟競爭的必然選擇。本文揭示了目前企業績效評價指標中存在的問題，就企業如何建立適應市場競爭要求的績效評價指標體系提出了一些改進的對策。

關鍵詞 企業績效評價指標 問題 對策

一、績效評價概況及功能

績效評價指收集、分析、考核和評價企業經營和結果有關的信息情況的過程。績效評價主要具有二個方面的基本功能：一是考核評價功能；二是引導促進功能。考核評價功能表現為績效評價關注企業的真實績效，為有效實現企業激勵計劃和出資人行使對經營者的選擇權提供可靠依據。通過考核評價，可以加強對企業經營者的監督和約束，有利于推動企業財富最大化的實現。引導和促進功能表現為通過預先設定的一系列財務和非財務指標，從不同側面對企業績效開展評價，充分調動企業經營者和職工創造良好企業績效的積極性，促進企業的可持續發展。

企業的和諧發展是社會發展的重要組成元素，而企業績效評價活動是企業管理活動的一項重要內容。當前，我國現行國有企業績效評價體系雖然進行了不斷的完善，但在指標設計中還存在一定局限性和滯后性，對政府在國有企業治理中的職能范圍、責任分擔與權利分配認識不足，對企業機會成本、可持續發展能力和科技創新考核力度不夠。

二、我國企業績效評價指標現狀及存在的問題

1．指標設置不全面，過分注重企業的經濟效益，忽視了企業內部員工的發展和企業長期持續成長等要素，缺乏對企業生態效益、社會效益的評價。許多企業為了獲得長期穩定的發展，將市場份額、產品和服務質量、技術創新、人力資源等方面的內容納入企業的戰略管理體系，而以上各種因素中有許多因素是不易量化且與企業的交易無關，同時市場瞬息萬變以及經營活動的復雜性，使得企業績效評價中不可計量的、不確定的因素越來越多，經營行為和企業價值之間的關系也越來越復雜，單純的財務指標評價難以涵蓋企業經營的各個方面，不能滿足對企業做出綜合、全面評價的需要，影響了和諧企業的構建。

2．大多數財務指標都偏重于企業過去經營成果的財務衡量，主要運用企業的歷史數據進行靜態分析。它是一種短期業績的計量，不能準確反映企業動態經濟狀況，也未能充分關注企業或有事項及期后事項對企業財務狀況的影響程度。在此評價基礎上，企業會放棄追求長期戰略目標，追逐當前盈利目標，從而助長企業經營者急功近利思想和短期投機行為。而我國目前由于市場競爭日益激烈，產業政策不斷調整，企業發展中的不確定性因素增大，靜態分析難以正確反映企業的動態經營狀況。同時，評價指標幾乎都是以上年實際或歷史情況作為基數進行縱向對比分析，忽視了橫向比較。企業的經營狀況越差、底子越薄，其基數就越低，只要企業稍微做出努力，評價結果就可以在原有基礎上大大改善。而原本經營狀況較好的企業，由于其評價基數較高，取得較好的評價結果，必須付出加倍的努力。

3．過于側重財務指標而輕視非財務指標。一方面現有企業績效評價指標體系中，財務指標有20個，非財務指標僅有8個，兩者比率失調。同時，財務指標更加重視過去經營的結果，而無法通過指標分析來反映指標形成的原因，更無法反映未來發展趨勢，而非財務指標能夠彌補這方面不足，但績效評價在設計指標體系時欠考慮這方面因素。另一方面，指標無法全面反映國家的產業導向，近幾連來，國家大力倡導企業節能減排，發展環保型能源和產品，把科技創新作為企業發展的核心驅動力，重點扶持新能源、新科技、新產品的研發。而現行國有企業績效評價體系主要以國有資產保值增值為目標，注重對經濟效益的評價，而對企業的社會責任和環境責任考核不夠，更無法和國家的產業導向緊密結合。

三、關于完善我國企業績效評價指標體系的思考

1．財務報表分析要從“以創造利潤為核心”轉變到“以創造價值為核心”。經濟附加值（EVA）是企業收入補償了企業所有成本，包括投資者權益成本后的收益。EVA觀念將促使企業經營模式從利潤主導模式轉向價值主導模式，通過對EVA的動態管理，引導企業走上持續創造價值的軌道。EVA觀念引導企業經理人對企業所有的資產都要考慮資本成本，從而促使企業經理人直接關注與庫存、應收賬款以及機器設備有關的成本，更為謹慎地使用資產，快速處理不良資產，減少消耗性資產的占用量，減少不必要的規模擴張。

2．拓寬指標覆蓋面，加大非財務指標信息反映量。一是在指標評價中注重可持續發展的理念，增加綜合社會貢獻分值，加大企業社會責任和環境績效考核力度，引導企業在追求經濟效益時兼顧社會、資源和環境的協調發展。二是增加科技創新能力指標，將企業在技改和研發等方面所取得的成效作為企業發展能力績效評價的重點，積極引導企業增強科技創新能力，使國家的產業導向政策真在落到實處。三是加大其他非財務指標信息反映量，如：企業戰略、人力資源、售后服務等，更好地反映企業的業績動因和未來發展趨勢。

3．注重財務與非財務相融合的、價值創造動因及其可持續性評價的一種方法――平衡記分卡。對無形資產的確認、計量是財務指標評價的缺陷，平衡記分卡提供了一個透視無形資產創造價值的窗口，它有助于塑造企業核心能力，推動企業可持續發展。平衡記分卡以財務報表為基礎，但又超越了財務報表，由此決定了企業戰略績效評價的基本框架：財務評價、顧客評價、內部業務流程評價、學習與成長評價。

4．選擇合適的績效評價標準。可以嘗試用預計值作為標準值，這樣可以在一定程度上解決現行標準滯后的時效性問題，當然以預計值作為標準值需要有較為科學完備的預測方法，要有長期大量真實準確的原始數據資料作基礎，同時也要考慮到同時期內經濟環境、相關政策等客觀因素的影響。

5．改進績效評價方法。企業績效評價既要評價企業的財務績效、環境績效和社會績效的高低，又要評價在某一時期的靜態和諧程度，同時還要評價在不同時期的動態發展程度，必須采用企業績效多維綜合評價法，將企業一定時期各類績效靜態評分的高低，各類績效之間的靜態和諧程度及不同時期各類績效的動態優化發展狀況相結合進行全面綜合的評價。