導(dǎo)語：如何才能寫好一篇總包對分包的管理措施，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】總包；專業(yè)分包；管理；

1 引言

城市建筑不斷發(fā)展，新材料、新技術(shù)、新專業(yè)、新產(chǎn)品的出現(xiàn)及應(yīng)用，以及人們對建筑產(chǎn)品的期望不斷提高，必然要求專業(yè)分工越來越細(xì)。總包單位為追求利益最大化，也必須實行分包。一項工程，可能會出現(xiàn)幾家、幾十家、上百家專業(yè)分包單位，對各分包單位的管理直接影響到工程的造價、質(zhì)量、安全等，管理難度大，且往往因為總包單位自身管理存在缺陷，總包對分包的管理如同虛設(shè)，分包單位又因所承攬的工程內(nèi)容較少，不能派駐有經(jīng)驗的現(xiàn)場管理人員，因此有效加強(qiáng)對分包單位的管理，是當(dāng)前亟待解決的一個問題。

2 現(xiàn)階段分包管理常見問題：

2.1 分包單位現(xiàn)場管理人員及工人素質(zhì)不高，現(xiàn)場負(fù)責(zé)人無執(zhí)業(yè)資格，無專職安全員、專職資料員、造價人員、缺少個別專業(yè)的工程師，部分工人為臨時雇傭，技術(shù)水平不到位等人員問題。

2.2 分包單位供應(yīng)材料存在質(zhì)量問題，魚目混雜，以次充好等；施工質(zhì)量不符規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、圖紙要求；對甲供材料設(shè)備不通過任何檢驗，全部直接使用。

2.3 分包單位因為單位較小，資金周轉(zhuǎn)不靈，現(xiàn)場管理混亂等導(dǎo)致工期拖延，往往拖到總包單位完工之后；

2.4 分包單位對其它各方的成品保護(hù)意識淡薄，經(jīng)常出現(xiàn)交叉污染、成品損壞、返修等情況。

2.5 分包單位安全管理較差，安全隱患較大，事故較多發(fā)。

2.6 分包單位現(xiàn)場人員不熟悉，甚至沒有看過合同，在現(xiàn)場摸著腦門施工.

2.7 分包單位忽略項目整體性、系統(tǒng)性，在工作面交接、聯(lián)合調(diào)試等方面只顧自己。

2.8 總分包之間存在矛盾，從而產(chǎn)生對立態(tài)度，不利于項目整體進(jìn)展。

2.9 總包單位逃避自身對分包單位管理義務(wù)，妄圖逃避責(zé)任。

2.10 業(yè)主單位、監(jiān)理單位對總分包的管理不到位。

3 有效管理分包單位應(yīng)采取的措施：

3.1把好業(yè)主、監(jiān)理的管理關(guān)

眾所周知，業(yè)主方的項目管理是建設(shè)工程項目管理的核心，任何工程變更，都要經(jīng)過業(yè)主工程師的批準(zhǔn)，這就要求業(yè)主工程師具備豐富的工作經(jīng)驗，良好的職業(yè)道德，很高的工作效率，全盤控制的意識等綜合素質(zhì)。監(jiān)理單位對工程全程監(jiān)理，在現(xiàn)場時間最長，掌握第一手施工資料。所以，提高業(yè)主、監(jiān)理單位人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，加強(qiáng)培訓(xùn)教育，是必不可少的。業(yè)務(wù)水平提高了，方能對總包單位對分包單位的管理提出指導(dǎo)性建議及意見，提高總包對分包的管理水平，同時對甲方直接分包單位進(jìn)行行之有效的管理。實可謂“小投入，大收益”，因此，一定要把好業(yè)主、監(jiān)理的管理關(guān)。

3.2 多管齊下對分包單位進(jìn)行管理

對分包單位的有效管理可具體可從以下幾方面實施：

3.2.1 組織措施：

《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）預(yù)示了項目管理的發(fā)展方向，同時要求建立完善的總分包體系。首先，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、總包單位管理組織要健全，設(shè)置合理，制定相應(yīng)的管理制度。同時要求分包單位要健全管理班子，與項目關(guān)系密切的職務(wù)必須設(shè)置，例如：有相應(yīng)資格的現(xiàn)場負(fù)責(zé)人、專職資料員、專職安全員、造價人員等；明確人員職責(zé)，細(xì)化管理責(zé)任，分工明確，落實到人；分包方以負(fù)責(zé)人為中心，全員參與，各負(fù)其責(zé)；在有專職安全員的前提下，積極培養(yǎng)兼職安全員，盡量做到全員參與安全管理。

做好分包單位的管理工作，必須抓住對總包單位的管理。杜絕總包方包而不管的行為。對總包單位不能履行管理職責(zé)，應(yīng)扣除相應(yīng)的總包管理費(fèi)。分包單位要提高服務(wù)意識，為業(yè)主提供好產(chǎn)品，為總包單位做好配合，為自身打造好的品牌。

3.2.2 經(jīng)濟(jì)控制：

施工期間，由于自然環(huán)境變化、設(shè)計變更、業(yè)主要求等原因?qū)l(fā)生各類變更、簽證，例如：設(shè)計單位發(fā)出變更、使用要求改變、施工單位技術(shù)核定等。變更、簽證類型各不相同，責(zé)任劃分不同，簽證金額有大有小，所以要切實把握好有關(guān)法律法規(guī)、定額、造價文件等有關(guān)規(guī)定，分清責(zé)任，合理簽證。對工程量的確認(rèn)、工程款的支付由監(jiān)理單位嚴(yán)格審核，并隨時與投資預(yù)算進(jìn)行比較，進(jìn)行分析和預(yù)測，存在投資控制風(fēng)險時及時提出，各方共同商議解決，力求使工程實際投資控制在合理范圍內(nèi)。應(yīng)以合同為依據(jù)，對于是否應(yīng)簽證、是否應(yīng)認(rèn)質(zhì)認(rèn)價、費(fèi)用是否重復(fù)計算、是否合法合規(guī)、取費(fèi)范圍是否合理等要持謹(jǐn)慎態(tài)度，對合理的索賠予以簽認(rèn)，不合理的拋開人情，按章辦事。對于分包方不符合標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等要求的質(zhì)量問題、安全問題等，進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)處罰。

3.2.3 安全控制措施：

貫徹落實“安全第一，預(yù)防為主”，“誰施工，誰負(fù)責(zé)”的原則。很多分包方無專職安全員，工人安全意識淡薄，隱患重大，因此要強(qiáng)化分包單位自身安全管理，同時總包對分包單位的安全管理要到位。無論是由總包單位依法分包的，或者是由業(yè)主直接分包的，總包都必須對分包單位實施全面的安全管理。

3.3.4 施工質(zhì)量管理：

首要任務(wù)是提高工人技術(shù)水平，盡量采用長期從事相應(yīng)工作的熟練工，杜絕智障、身體不適宜當(dāng)前工作、未成年人在場施工。技術(shù)負(fù)責(zé)人嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，做好測量、放線、定位等前期工作。施工中嚴(yán)格按照圖紙、規(guī)范施工，不允許自行改變設(shè)計。對于危險性較大的工作，應(yīng)按照相關(guān)規(guī)定提前編制專項施工方案，方案中必須包含安全措施。對于隱蔽工程應(yīng)做好驗收工作，及時履行簽字手續(xù)，避免以后扯皮。材料設(shè)備采購要“貨比三家”，避免以次充好，對甲供材料設(shè)備仍要全部進(jìn)行檢驗。

3.3.5 進(jìn)度管理：

分包工程的進(jìn)度計劃應(yīng)符合上一級的進(jìn)度計劃，分包的計劃需要調(diào)整時，若影響了上一級進(jìn)度計劃，必須履行審批手續(xù)。分包單位要依計劃實施，做好材料設(shè)備、人員、施工機(jī)械進(jìn)場時間安排，遇特殊原因及時對計劃進(jìn)行調(diào)整。對于可能影響其他單位施工的工作應(yīng)首先完成。把握好進(jìn)度計劃的關(guān)鍵線路，并做好進(jìn)度分析及進(jìn)度糾偏。

3.3.6 合同管理：

對主體結(jié)構(gòu)等不允許分包的部分，堅決不允許分包；對允許分包的部分，嚴(yán)格審查分包單位的資質(zhì)。對私自轉(zhuǎn)包、違法分包的，依法進(jìn)行處罰。

合同應(yīng)按國家或地方的范本簽訂，合同各方均應(yīng)按照合同條款進(jìn)行質(zhì)量控制、環(huán)境控制、職業(yè)健康安全控制、造價控制等，按時上報、確認(rèn)已完工程量，及時支付進(jìn)度款等。做到有理可依，有據(jù)可查。業(yè)主、監(jiān)理、總分包方負(fù)責(zé)人均應(yīng)仔細(xì)研讀合同條款，合理利用合同條款，進(jìn)行合理的索賠與反索賠。對合同執(zhí)行進(jìn)行動態(tài)跟蹤，實時分析，及時糾正違反合同的行為。所有工程資料一定要及時收集、整理、歸檔，保證工程資料的真實性、及時性、完整性。大多數(shù)工程工期較長，各方人員均存在工作調(diào)動的可能，所以資料一定要及時完善。分包單位要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，行使各自權(quán)利的同時承擔(dān)各自義務(wù)。

4 結(jié)語

專業(yè)分包工程管理貫穿于項目全過程，是一項綜合性很強(qiáng)的工作。為了做好分包工程的管理工作，應(yīng)做到：分包單位努力提高自身管理能力，提高人員綜合素質(zhì)；總包單位積極履行對分包單位的管理職責(zé)，以總包方的技術(shù)能力支持分包單位的管理；業(yè)主及監(jiān)理單位做好管理、配合工作，積極協(xié)調(diào)各方關(guān)系，做好項目的核心管理。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：分包工程 質(zhì)量管理 國家技術(shù)規(guī)范

中圖分類號：C939 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）07（a）-0141-01

目前，我國的建筑行業(yè)已逐漸形成了以施工總承包為龍頭、專業(yè)施工企業(yè)為骨干、勞務(wù)企業(yè)為依托的項目組織模式。分包工程作為總包工程的一個重要組成部分，在項目管理中扮演著越來越重的角色，因此，加強(qiáng)分包工程質(zhì)量管理是建筑施工企業(yè)急需面對和解決的問題。結(jié)合十幾年的工程實踐，針對實際操作過程中遇到的問題，談?wù)劷ㄖ┕て髽I(yè)如何進(jìn)行分包工程質(zhì)量管理。

1 分包工程的概念

分包工程主要指在簽訂工程施工合同的過程當(dāng)中，建筑施工企業(yè)受到了市場、工期、資質(zhì)上的限制，而這樣就需要把承包工程中的一部分或者是幾個部分分別承包給其他的企業(yè)施工的分部或者分項工程。

2 分包工程質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因分析

（1）材料方面：以次充好，魚目混珠，未按對施工合同中詳細(xì)指明的材料品質(zhì)、品牌和相關(guān)的性能參數(shù)供貨；（2）現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高；（3）現(xiàn)場管理不嚴(yán)格導(dǎo)致施工質(zhì)量不符合國家有關(guān)技術(shù)規(guī)范、規(guī)程及設(shè)計要求；（4）管理者欠缺專業(yè)知識和施工經(jīng)驗，無法對質(zhì)量管理起到監(jiān)督和指導(dǎo)的作用；（5）管理人員對合同缺乏必要的風(fēng)險意識，對分包合同的管理不完善。

3 舉案例說明

3.1 工程概況

某圖書館改建工程，占地面積60000 m2，其中場館建筑面積20000 m2、廣場占地面積10000 m2，園林綠化30000 m2，在廣場中間分布有雕塑5處，廊架3處，工程于2006年5月10日開工，2008年5月1日竣工。

3.2 工程特點及重點難點分析

該工程占地面積較大，屬于改建工程，單項工程數(shù)量多，施工管理節(jié)點復(fù)雜。工程建設(shè)內(nèi)容綜合性較強(qiáng)，既有房屋建筑和園林綠化，又有雕塑，廊架，噴泉，浮雕墻。在該項目上，針對上述分包管理中容易出現(xiàn)的質(zhì)量問題，為有效進(jìn)行分包管理，總包單位對分包工程實行分階段嚴(yán)格管理，并采取了一系列措施，具體如下。

3.3 事前準(zhǔn)備

（1）建立完善的項目組織架構(gòu)，成立了相應(yīng)的分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組，明確了該項目質(zhì)量管理目標(biāo)，建立健全了分包工程質(zhì)量保證體系，完善了各項質(zhì)量管理制度；（2）分包商要選擇比較有實力、信譽(yù)要好，且有資質(zhì)的，故而，對分包商的選擇上著重從以下方面選擇：①選擇要有相關(guān)工作經(jīng)驗與經(jīng)歷的技術(shù)、管理人員。②分包商在之前的業(yè)績和社會信譽(yù)上都要比較好。③分包工程要選擇施工資質(zhì)與營業(yè)范圍都滿足該要求的。④選擇與本單位之前合作上呈現(xiàn)較好的情況；（3）組織分包商參加圖紙會審。分包合同簽訂后，總包單位及時將分包工程的施工圖紙發(fā)放給分包單位，并組織分包單位參加施工圖會審會議。要求分包工程項目的項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人對分包工程的設(shè)計圖紙進(jìn)行詳細(xì)審核，對分包工程的設(shè)計圖紙中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出問題清單，并與總包單位達(dá)成共識，由總包單位在參加由建設(shè)單位或監(jiān)理單位組織的圖紙會審時，將審查圖紙發(fā)現(xiàn)的問題和分包單位審查圖紙?zhí)岢龅膯栴}一同在會審會議上提出，請設(shè)計人員、監(jiān)理人員或建設(shè)單位給予明確答復(fù)或落實；（4）嚴(yán)格審查施工組織設(shè)計或施工方案。圖紙會審后，總包單位的技術(shù)負(fù)責(zé)人對分包單位編制的分包工程《施工組織設(shè)計》或《施工方案》進(jìn)行審批。

3.4 事中管理與控制

（1）分包工程開工前，嚴(yán)格核查分包隊伍的主要進(jìn)場人員、設(shè)備。發(fā)現(xiàn)有不一致的地方，應(yīng)及時向分包單位提出，要求其進(jìn)行整改或做出必要的說明，直到符合規(guī)定的要求；（2）對材料、半成品、設(shè)備的質(zhì)量管理：總包單位對設(shè)計及合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等的材料，嚴(yán)把材料質(zhì)量關(guān)，嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)場材料報驗程序，選用有產(chǎn)品合格證、社會信譽(yù)好的產(chǎn)品，對國家規(guī)范有要求復(fù)檢的，進(jìn)行見證取樣送檢。不符合要求的材料、半成品、設(shè)備必須退場；（3）對施工工序質(zhì)量的監(jiān)督檢查：總包單位的質(zhì)檢人員對分包工程施工中的工序質(zhì)量進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、是否滿足經(jīng)審批的分包工程《施工組織設(shè)計》或《施工方案》要求；對重要的關(guān)鍵工序，總包單位安排專人進(jìn)行全過程的監(jiān)控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前總包單位的質(zhì)檢人員參與隱蔽驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續(xù)。在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，整改合格后才允許進(jìn)入下一道工序；（4）現(xiàn)場施工人員的監(jiān)督檢查：總包單位的管理人員對分包工程施工中的現(xiàn)場施工人員進(jìn)行不定期的檢查核實，特別是對要求持證上崗的人員，檢查人、證是否相符，證件是否有效；（5）施工機(jī)械設(shè)備使用的監(jiān)督檢查：總包單位的管理人員對分包工程施工中的施工機(jī)械設(shè)備使用進(jìn)行不定期的檢查，特別是垂直運(yùn)輸設(shè)備，要求有安裝、拆卸方案，并由有資質(zhì)、信譽(yù)好、有實力的公司安裝驗收后方可使用；（6）組織分包單位參加工地協(xié)調(diào)會；每周召開一次現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，各分包商負(fù)責(zé)人及具體施工負(fù)責(zé)人必須按時參加協(xié)調(diào)會，以便于解決施工中存在的問題。

3.5 事后檢查和分析總結(jié)

分包工程完工后，總包單位及時對分包工程實物質(zhì)量和技術(shù)資料進(jìn)行檢查驗收。（1）實物質(zhì)量驗收：當(dāng)分包單位完成分包合同規(guī)定的全部內(nèi)容后，總包單位要求其進(jìn)行自檢，自檢合格后，填寫《工程驗收報告》，上報總包單位。由總包單位組織對分包工程實物質(zhì)量檢查驗收，同時應(yīng)檢查是否按圖施工、是否滿足經(jīng)審批的分包工程《施工組織設(shè)計》或《施工方案》要求等，對驗收中發(fā)現(xiàn)的問題，及時整改，直到復(fù)檢合格；（2）竣工資料檢查驗收：分包單位應(yīng)按國家有關(guān)規(guī)范要求的內(nèi)容整理分包工程技術(shù)資料、竣工資料和檔案，并移交給總包單位。總包單位技術(shù)人員對其進(jìn)行審查、核對，若發(fā)現(xiàn)技術(shù)資料不全或不真實的，要求分包單位補(bǔ)充齊全或按真實情況填寫；（3）工程保修書：分包單位向總包單位交付工程產(chǎn)品+應(yīng)附《工程保修書》。《工程保修書》的內(nèi)容應(yīng)符合《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》的有關(guān)規(guī)定，并明確期限和分包單位的保修承諾。

只有分包工程的實物質(zhì)量和工程技術(shù)資料均通過了驗收、工程保修書內(nèi)容符合要求，總包單位才能接收分包工程的移交，與分包單位辦理移交手續(xù)，并進(jìn)行工程結(jié)算。

綜上，總包單位通過對分包工程分階段嚴(yán)格管理，并采取一系列有效措施，充分發(fā)揮了總包單位和分包商的積極性和業(yè)務(wù)能力、整體協(xié)作能力，工程質(zhì)量達(dá)到了合格標(biāo)準(zhǔn)，為今后同類工程的實施積累了寶貴經(jīng)驗。

參考文獻(xiàn)

[1] 王文智.淺議工程分包管理[J].民營科技，2009（8）：111-112.

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EPC總承包方負(fù)責(zé)向業(yè)主申請進(jìn)度款、工程結(jié)算，負(fù)責(zé)審核并支付工程分包單位進(jìn)度款以及結(jié)算，負(fù)責(zé)并組織策劃施工分包工程招標(biāo)以及合同簽訂。作為總承包商，在火力發(fā)電廠工程建設(shè)實施過程中，要按業(yè)主要求的工期、費(fèi)用、質(zhì)量建成一個能滿足各項功能要求的合格的火力發(fā)電廠，從而為業(yè)主帶來效益，兌現(xiàn)EPC合同。對于總承包商而言，工程建設(shè)實施管理集中體現(xiàn)在“組織、指揮、協(xié)調(diào)、服務(wù)”四個環(huán)節(jié)上，其中協(xié)調(diào)管理服務(wù)于組織、指揮和服務(wù)環(huán)節(jié)。項目管理的重要組成部分之一就是工程建設(shè)協(xié)調(diào)管理，它的主題非常廣泛，包含多方面的管理，在工程建設(shè)的實施過程中，工程建設(shè)協(xié)調(diào)管理時時刻刻都存在。協(xié)調(diào)管理是一種過程管理和動態(tài)管理，在相互矛盾的項目目標(biāo)的實現(xiàn)和選擇中，工程建設(shè)協(xié)調(diào)管理需要做出平衡，從而使工程建設(shè)的順利進(jìn)行得到保證。

2工程分包單位的招標(biāo)、合同簽訂工作

火力發(fā)電廠工程的總承包項目要想在物資采購上獲得利潤就必須采用招標(biāo)的方式。因此,應(yīng)該根據(jù)總承包合同中明確的供貨商或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),盡量選用同一檔次的供貨商。選用同一檔次的供貨商不僅能夠?qū)⒃O(shè)備、材料的質(zhì)量水平初步確定下來，而且同時也能夠獲得盡可能低的采購價格。總承包商可以建立和設(shè)備、材料供應(yīng)商之間的長期合作關(guān)系,使采購周期縮短,使項目利潤擴(kuò)大。EPC總承包項目必須建立各類嚴(yán)格的工作程序、各項必要的規(guī)章制度、各種完善的信息系統(tǒng)和報告制度以及獨(dú)立的監(jiān)督體系,從而使公司各部門之間信息暢通得到保障,使各項工作得以順利進(jìn)行。在EPC總承包項目中，必須對費(fèi)用及其相關(guān)數(shù)據(jù),包括變更文本、價格、合同文本、工程量等商務(wù)資料進(jìn)行歸檔。這不僅有利于后續(xù)工作、做到有據(jù)可查,也為今后的項目積累了一定的寶貴資料。由于火力發(fā)電廠工程項目的建設(shè),具有科技含量高、投資大、周期長、施工難度大等特點,所以存在的風(fēng)險非常高,必須采取相應(yīng)的措施進(jìn)行風(fēng)險的轉(zhuǎn)嫁。例如，可以通過與分包商簽訂固定總價合同的方式,將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給施工分包商,使EPC總承包商的利潤得到有效的保證。在進(jìn)行施工分包合同的簽訂時,不僅要對可確定的價格引起足夠的重視,同時對于不可確定的因素也要注意到,應(yīng)該在合同中明確設(shè)備、材料卸車、檢驗、倉儲、二次倒運(yùn)等責(zé)任及價格。

3工程分包單位的工程進(jìn)度款支付及控制

當(dāng)前，普遍存在建設(shè)方拖欠總包方工程款的情況，總包方為了使自己沒有收到工程款而又需支付分包方工程款的情況得到避免，保護(hù)自己的利益，經(jīng)常在分包合同中規(guī)定：總包方按業(yè)主付款進(jìn)度支付分包方工程款。必須認(rèn)清楚這一合同條款的法律效力。分以下三種情況進(jìn)行討論。第一種情況，合同條款有效。總包方與建設(shè)方合同約定的付款時間明確，而且總包方將總包合同付款期限告知了分包方，這種情況下，應(yīng)視為分包合同雙方通過約定，對于按總包合同付款期限付款進(jìn)行了認(rèn)可，該合同條款具有明確的付款期限，合法有效。第二種情況，合同條款明顯失去了公平性，屬于可變更、可撤銷的行為。通常，在進(jìn)行分包合同的簽訂時，總包方并不會向分包方出示總包合同，也不會告知分包方建設(shè)方的合同付款進(jìn)度，對業(yè)主付款進(jìn)度，分包方并不知情；如果建設(shè)方不按照合同支付總包方款項，根據(jù)分包合同，總包方也沒有必要支付分包方款項，則分包合同中的這種約定，無疑將使總包方轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險責(zé)任給分包方，顯然對分包方是非常不公平的。根據(jù)以上原因，分包方很可能由于該條款的不公平性而對該條款進(jìn)行請求撤銷。第三種情況，應(yīng)視為付款期限約定不明確。雙方合同約定總包方按建設(shè)方付款進(jìn)度支付分包方工程款，但當(dāng)總包方?jīng)]有將建設(shè)方付款進(jìn)度告知分包方或者建設(shè)方付款進(jìn)度不明確時，應(yīng)視為總包方不明確分包方的付款期限。因為：第一，分包方與建設(shè)方?jīng)]有直接合同關(guān)系，因此，分包方?jīng)]有義務(wù)按照建設(shè)方與總包方的合同約定的付款期限執(zhí)行；第二，當(dāng)總包方?jīng)]有將建設(shè)方付款期限告知分包方時，對于建設(shè)方付款期限，分包方并不知情，也就是說，對分包方而言，該建設(shè)方付款期限是不明確的；第三，如果將合同條款中的建設(shè)方付款期限理解為建設(shè)方實際付款期限，則在實際付款時，建設(shè)方可能按照總承包合同期限付款，也可能出現(xiàn)逾期付款的情況，因此，無論總包方是否將建設(shè)方的付款期限告知分包方，都可以看做是建設(shè)方的付款期限不明確，從而認(rèn)定總包方對分包方付款期限不明確。根據(jù)合同法規(guī)定，對于合同期限約定不明確的，債權(quán)人可以隨時要求履行，也就是說，分包方可以不受到合同條款的約束，隨時要求總包方對合同的履行。可見，總包方預(yù)期的法律效果不會由于分包合同的這種約定而產(chǎn)生。根據(jù)以上原因，在分包合同中，建議總包方應(yīng)該慎用這樣的條款。事實上，由于總包方對分包方具有優(yōu)勢地位，在分包合同中，總包方應(yīng)該明確約定付款期限，僅僅需要盡量延長付款期限即可，而對于上述條款無須采用。

4工程分包單位的工程結(jié)算

在保證工程項目質(zhì)量和進(jìn)度的前提下,充分利用市場機(jī)制實施競爭招標(biāo)、比質(zhì)比價選取最有利的承包商為本工程服務(wù)。在評標(biāo)過程中,不僅要對工程總報價進(jìn)行審查,還要逐一審查其分部分項工程量、措施費(fèi)項目總價、其他項目總價、綜合單價、主要材料價格(包括規(guī)格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)),選擇合理低價的施工分包商。

5向業(yè)主申請工程進(jìn)度款以及竣工結(jié)算

根據(jù)火力發(fā)電廠工程的EPC總承包模式下審批的施工組織方案和現(xiàn)場簽證，進(jìn)行有關(guān)費(fèi)用的計算，計算并匯總業(yè)主變更費(fèi)用，向業(yè)主提出增加該部分的費(fèi)用，要做好這項工作，需要工程造價人員的業(yè)務(wù)精湛并且責(zé)任心強(qiáng)，還需要有現(xiàn)場人員的積極配合，并注意應(yīng)該將日常資料的收集整理工作抓好。

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關(guān)鍵詞：工程承包工程合同項目管理由此可見，由于項目管理的獨(dú)特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。

一、建筑工程項目加強(qiáng)分承包管理的必要性

（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1、社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1、為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理和技術(shù)能力，加強(qiáng)競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（三）建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。

國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

二、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

1、分包商工程質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。

3、分包商工期拖延。對策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

三、對未來建筑工程項目分包管理的探討

1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度進(jìn)一步增強(qiáng)，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

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關(guān)鍵詞：建筑工程項目；施工管理；分包模式；應(yīng)對措施

中圖分類號：TU71

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B

文章編號：1008-0422（2008）06-0119-02

1項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點

1.1項目的概念

項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念來歸納的。ISO10006中規(guī)定項目的定義為“具有獨(dú)特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費(fèi)用和資源的約束性條件。”美國項目管理協(xié)會PMI給出的定義為：“項目是為了完成某一獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力。”

1.2我國建筑工程項目管理特點

建筑工程項目一般具有下列特點

1.2.1建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復(fù)雜性程度高。

1.2.2建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點。

1.2.3建筑工程項目目標(biāo)較易明確，多實行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標(biāo)一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

2建筑工程項目加強(qiáng)分承包管理的必要性

2.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

建設(shè)市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。

國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善，新的建筑也有資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

2.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

為增強(qiáng)核心競爭力，對大型建筑總承包企業(yè)來說，所面對的顧客要求具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。

降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。

提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目的更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。

3分承包管理模式的探討

3.1發(fā)包模式

發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團(tuán)隊組織發(fā)包兩種方式。

3.1.1公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。

3.1.2項目團(tuán)隊發(fā)包這是由項目團(tuán)隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2合同管理（分包）

合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：

3.2.1總價合同也稱約定總價合同，一般是相當(dāng)規(guī)模者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。

3.2.2單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報單價，而計算出的合同的價格的發(fā)包方式。

3.2.3成本補(bǔ)償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機(jī)動，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

項目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：

分包計劃合同范圍確定詢價（招投標(biāo)）合同談判形成合同文件。

（1）分包計劃由總包商擬出。

（2）確定合同范圍根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。

（3）詢價是一個選擇分包商的決策的過程，詢價過程具有法律效力。

（4）合同談判一般要對以下幾點進(jìn)行深入的討論和澄清：①合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進(jìn)行討價還價。②進(jìn)一步明確變更的處理程序和辦法、費(fèi)用;③甲乙方責(zé)任和義務(wù)；④違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定。⑤支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強(qiáng)有力的激勵措施，而不用增加成本；⑥風(fēng)險和保險；⑦爭端和仲裁。

（5）形成合同文件經(jīng)過合同談判，將談判結(jié)果整理，雙方簽署認(rèn)可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標(biāo)函、投標(biāo)函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)方施工技術(shù)方案和其他應(yīng)該成為合同內(nèi)容的文件。

3.3注意要點

合同管理是個動態(tài)的管理過程，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點：

3.3.1不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進(jìn)入了實施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同的要求，就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi)。

3.3.2驗收交接和缺陷修補(bǔ)

3.3.3合同變更項目變更必須發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。

3.3.4合同支付應(yīng)在合同簽訂時確定。

3.3.5風(fēng)險和保險風(fēng)險分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時確定，一般總包方在發(fā)包時將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包商身上，但在執(zhí)行合同時，分包商往往將一些風(fēng)險向總包轉(zhuǎn)移。

3.3.6索賠、爭端和仲裁。

3.4程序化管理

建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來往信函、會議紀(jì)要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務(wù)報表、索賠文件、進(jìn)度報表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。

合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。

4分包生產(chǎn)過程管理

分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作：

4.1工作的特點

質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點。筆者認(rèn)為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。

確定剛性化的目標(biāo)總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標(biāo)，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標(biāo)能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。

柔性化實現(xiàn)目標(biāo)的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹質(zhì)量管理原則。

4.2面臨挑戰(zhàn)

總分包協(xié)調(diào)項目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部行政關(guān)系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：

對分包商的激勵：在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費(fèi)。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務(wù)型工作需要施加高壓力。

團(tuán)隊建設(shè)因為分包商掌握著生產(chǎn)最直接的資源，所以項目團(tuán)隊建設(shè)，必須擴(kuò)大到分包商，應(yīng)將分包商的項目團(tuán)隊主工成員納入總包項目團(tuán)隊來。團(tuán)隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。增加信息的開放度，加強(qiáng)溝通增加溝通一方面可以促進(jìn)項目團(tuán)隊建設(shè)，一方面可以緩解沖突的不良影響。授予分包商更多的權(quán)力項目強(qiáng)化目標(biāo)管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標(biāo)任務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽訂補(bǔ)充或變更協(xié)議的方式進(jìn)行，授權(quán)意味著分包商有了更多的責(zé)任和義務(wù)，理應(yīng)得到更多的報酬。

5實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

5.1分包商工程質(zhì)量不佳；分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。

5.2由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。

5.3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。

5.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。

5.5總包商逃避自身義務(wù)，一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。

6對未來建筑工程項目分包管理的探討

6.1專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。

6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。

6.3管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工程程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

6.4分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

7結(jié)語

以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經(jīng)驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強(qiáng)了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源。現(xiàn)代項目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對完成有外包參與者的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)供鑒的基礎(chǔ)上，采用“實事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉伊生.建筑項目管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2003.

篇6

1.建筑工程項目加強(qiáng)分承包管理的必要性

1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1.1.1 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化 建筑市場早已是賣方市場了，競爭日趨激烈。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

1.1.2 以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的分化 產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

1.1.3 國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系更加完善 新的建筑以資質(zhì)劃分，說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分承包體系。

1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1.2.1 項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力 為增強(qiáng)管理能力，提升管理層次，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊也將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，勞務(wù)隊將分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

1.2.2 降低成本，提高利潤率和生產(chǎn)率 大型建筑企業(yè)更多地依賴于分包商來完成任務(wù)。這樣做，一方面可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費(fèi)，壓縮企業(yè)規(guī)模，有效降低企業(yè)運(yùn)營成本，另一方面提高了企業(yè)的市場競爭力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說，必須提高管理能力，技術(shù)水平，提高生產(chǎn)率。

1.2.3 提高效率和應(yīng)變能力 為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強(qiáng)，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，使利潤增加，增強(qiáng)其對抗風(fēng)險和變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

2.實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

2.1分包商工程質(zhì)量不佳

2.1.1 材料質(zhì)量問題，以次充好 這一點，無論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊很大；如水泥可能實驗結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)（環(huán)保）的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價格就差別懸殊。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

2.1.2 施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范 這種問題較表面化，研究得也非常多，容易引起重視。處理對策：動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計劃，實施和敦促承包商改進(jìn)。

2.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

部分分包商人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員，必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足。

2.3分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，雙方都可能有：總包整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策：總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場實際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度，更新周期，了解實際的情況制定計劃和趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。分包方加大人力物力的投入等。

2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性

這是分包管理常見問題。出于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢，決不予人。這種局面給項目的管理造成很大的困難。總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠譜的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)。現(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強(qiáng)化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務(wù)

一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)。總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析，如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

3.對未來建筑工程項目分包管理的探討

3.1專業(yè)化程度更高

專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

3.2組織更靈活，組織界限將模糊

總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3.3管理將更規(guī)范化

合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

3.4分包商授權(quán)度更高

篇7

關(guān)鍵詞：工程總承包 分包單位 管理措施 服務(wù)管理

中圖分類號： F721.6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1對分包隊伍的管理措施

1.1工程技術(shù)方面的管理

總承包單位要建立良好的項目技術(shù)管理秩序，科學(xué)、有效地組織各項技術(shù)工作的順利開展。根據(jù)技術(shù)管理的要求，在圖紙會審后一周內(nèi)，由總承包編制詳細(xì)的施工組織總設(shè)計，并經(jīng)項目部總工程師審批后送交建設(shè)單位和監(jiān)理審核批準(zhǔn)。根據(jù)批準(zhǔn)的施工組織總設(shè)計再按各分項工程由分包方編制分階段施工組織設(shè)計，要求各分包商提供相應(yīng)的專業(yè)施工方案。經(jīng)總承包項目部總工程師批準(zhǔn)后再分送建設(shè)單位和監(jiān)理審定。對經(jīng)建設(shè)單位和監(jiān)理批準(zhǔn)的各級施工組織設(shè)計，由項目經(jīng)理及項目總工程師組織有關(guān)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)并嚴(yán)格執(zhí)行。要求各分包方嚴(yán)格按照施工組織設(shè)計進(jìn)行施工，對施工中發(fā)生的一般技術(shù)問題要及時解決。及時做好各項技術(shù)資料匯總工作，定期對各分包方的技術(shù)資料進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時落實解決。總承包根據(jù)施工的實際情況，定期對各分包方的計量工作進(jìn)行檢查，包括各分包方的專職計量管理人員的計量工作、計量器具的送檢，確保工程質(zhì)量。施工前由總承包測量隊對建設(shè)單位和勘測設(shè)計單位提供的基準(zhǔn)點進(jìn)行接收并進(jìn)行復(fù)核，并在場區(qū)建立首級測量控制點，項目部負(fù)責(zé)對首級測量控制網(wǎng)進(jìn)行維護(hù)和復(fù)核，每半年對基準(zhǔn)點進(jìn)行一次復(fù)測。工程施工中，各分包方按照總承包提供的統(tǒng)一的測量基準(zhǔn)線、基準(zhǔn)點進(jìn)行施工測量，分包方在使用基準(zhǔn)點、基準(zhǔn)線時必須進(jìn)行復(fù)核。總承包測量人員對工程重要部位以及各專業(yè)分包商施工交接部位進(jìn)行重點檢查。

1.2、對進(jìn)場物資及成品保護(hù)的管理

項目經(jīng)理部對進(jìn)場物資的管理由專人負(fù)責(zé)。各分包方應(yīng)指定對口管理人員參與進(jìn)場物資的管理工作。能夠使總包統(tǒng)一協(xié)調(diào)與安排。各種物資進(jìn)場前必須提前向總包提出申請，具體寫明進(jìn)場物資的名稱、數(shù)量、規(guī)格及所占場地面積，待總包批復(fù)后再執(zhí)行。物資進(jìn)場后，須24小時內(nèi)及時疏散至地面,并存放到項目經(jīng)理部指定的位置,避免阻礙運(yùn)輸通道,影響其他分包和承包人的施工。各分包方應(yīng)落實專人對進(jìn)場物資予以保管，并注意對產(chǎn)品進(jìn)行保護(hù)，防止失竊與損壞，尤其對小件貴重物資及易燃物品重點進(jìn)行保管。分包方應(yīng)做好廢棄物的處置工作，有責(zé)任每日做到“工完料盡場地清”。廢棄物與垃圾應(yīng)按總包的場布要求集中到指定地點統(tǒng)一處理。另外，根據(jù)標(biāo)書文件要求,總承包單位應(yīng)負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場的成品保護(hù)工作。在整個工程施工階段尤其是機(jī)電安裝和裝修階段，我們把文明施工和成品保護(hù)工作作為重要任務(wù)來抓。工程實施過程中，我們將投入足夠人員專門監(jiān)督看管施工作業(yè)面，對工程成品保護(hù)工作進(jìn)行統(tǒng)一管理,確保施工成品和半成品不受破壞或少受破壞、材料設(shè)備不丟失，重點部位設(shè)專人晝夜盯守。保證工程的順利交付使用。

1.3、勞動力管理措施

分包方應(yīng)將進(jìn)入現(xiàn)場的施工人員名單及照片向總包申報,由項目經(jīng)理部安全環(huán)保部門審查后辦理施工現(xiàn)場出入證。分包方須提供勞務(wù)人員的三證復(fù)印件（身份證、務(wù)工證、健康證）及特殊工種的相應(yīng)操作證及上崗證，并應(yīng)專人管理外來勞動力的使用，開展必要的消防與治安方面的教育工作。所有進(jìn)入現(xiàn)場的施工人員應(yīng)接受政府職能部門的有關(guān)監(jiān)督檢查工作，違反規(guī)定者應(yīng)由專業(yè)分包商承擔(dān)有關(guān)責(zé)任。要求各分包方要切實負(fù)起責(zé)任，教育屬員工要遵守政府部門的有關(guān)政府、法令、法規(guī)及施工現(xiàn)場的各項有關(guān)規(guī)定，確保現(xiàn)場文明施工有序地進(jìn)行。

2對分包隊伍的服務(wù)管理

總包單位進(jìn)場后，盡快向建設(shè)單位提供一份詳細(xì)的分包工程進(jìn)場計劃。在工地內(nèi)提供足夠及合理并符合發(fā)包人要求標(biāo)準(zhǔn)的衛(wèi)生設(shè)施供各專業(yè)分包人共同使用，為分包方提供辦公場地及材料堆放場地、垂直運(yùn)輸條件、工作空間、施工場地，為分包提供所需的工作面。總包要負(fù)責(zé)現(xiàn)場安全防護(hù)設(shè)施的搭建和拆除并全權(quán)負(fù)責(zé)現(xiàn)場的安全保衛(wèi)，提供臨時施工用水至各樓層，施工用電至二級層配電箱。并承擔(dān)專業(yè)分包工程水電費(fèi)。在公共區(qū)設(shè)置照明裝置、預(yù)留管子槽、孔洞、標(biāo)眼等。無償清運(yùn)現(xiàn)場所有的垃圾，為各分包方提供測試機(jī)單機(jī)或聯(lián)動調(diào)試所需的一切配合工作。組織管理和協(xié)調(diào)交叉施工中專業(yè)分包人和獨(dú)立分包的在施或已完工項目成品保護(hù)和現(xiàn)場物料的保管工作；承包人負(fù)責(zé)專業(yè)分包人和獨(dú)立分包的已完工項目的成品保護(hù)，并直至工程竣工驗收。需要辦理特別通行證、夜間施工證等相關(guān)手續(xù)時，由總包負(fù)責(zé)辦證、建設(shè)單位協(xié)調(diào)。施工現(xiàn)場需要排放污水時，由總包辦理有關(guān)手續(xù)。正常施工范圍內(nèi)的施工噪音超過當(dāng)?shù)刂鞴懿块T的規(guī)定時，由總包提出措施。組織分包人、供應(yīng)商和其他承包人溝通、協(xié)調(diào)各自的施工時間、工序、交叉作業(yè)等的相關(guān)安排，以便整個工程有序運(yùn)行，避免不必要的修改和浪費(fèi)。

3分包計劃管理

3.2.1進(jìn)場程序

總包與分包隊伍簽訂施工合同后，向其提供一冊《分包隊伍入場須知》。該《須知》是為了保證在工程管理中總辦單位與勞務(wù)分包之間能夠統(tǒng)一管理程序，便于工程協(xié)調(diào)，加強(qiáng)相互間密切配合。其內(nèi)容包括：工程概況；進(jìn)場程序；分包入場安全管理程序；物資、機(jī)具管理及驗證程序；質(zhì)量控制驗收程序；技術(shù)管理程序；工程管理程序；工程款結(jié)算程序。

3.2.2計劃管理

分包須根據(jù)總包單位制定的總控進(jìn)度計劃和月度施工進(jìn)度計劃編報周計劃，周計劃編排為每周一至下周一，以橫道圖形式編寫，每周定時交于總包單位項目總工程師。總包要制定計劃管理框圖以便實施與管理。分包編制的周計劃得到總包單位審批后，應(yīng)依據(jù)周計劃分解制訂《工程日計劃》，于每日定時將次日《工程日計劃》報主管責(zé)任師審批。分包負(fù)責(zé)人須按總包工程部頒布的《工程例會制度》要求，于指定時間和地點參加由總包單位主持工程協(xié)調(diào)會。

3.2.3落實“三檢制”，堅持樣板引路

“三檢制”即自檢、互檢、交接檢。在施工中，各工序之間要嚴(yán)格“三檢制”，做到檢查有記錄，整改有措施，復(fù)查有結(jié)果，保證過程精品的實現(xiàn)。對每個分項工程，推行樣板引路，結(jié)構(gòu)推出樣板墻、柱、梁及板，并經(jīng)項目部、監(jiān)理驗收，做到作法認(rèn)可，質(zhì)量認(rèn)可，施工中以樣板為起點，趕超樣板，確保過程質(zhì)量。

3.2.4逐層交底，逐級落實

為了使施工組織設(shè)計、方案、技術(shù)交底能更好地落實，總包要建立三級交底制度，即項目總工向項目全體管理人員進(jìn)行施工組織設(shè)計的交底、技術(shù)部門向現(xiàn)場各施工工長及分包管理人員交底、現(xiàn)場施工員向施工操作班組交底。

3.2.5強(qiáng)化安全管理，建立安全生產(chǎn)責(zé)任制

在分包合同中，明確了分包自行負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)的要求，總包負(fù)責(zé)督促檢查分包的安全生產(chǎn)責(zé)任的建立和實施情況，達(dá)到了安全生產(chǎn)人人有責(zé)的目的。按照“預(yù)防為主”的安全方針，建立組織嚴(yán)密、層次分明的安全生產(chǎn)保證體系。在“生產(chǎn)例會”上次日的施工現(xiàn)場危險區(qū)域、安全通道及大型機(jī)械使用情況信息，協(xié)調(diào)危險性大的交叉作業(yè)，使安全管理真正與生產(chǎn)管理同步，輔以多層次的常規(guī)安全檢查和多種上形式的安全宣傳、教育活動，力求將安全隱患消防在萌芽狀態(tài)。

篇8

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；分包管理；現(xiàn)狀；對策

Abstract: Large and medium-sized construction enterprises cost management is to represent the general trend, the subcontract management of construction enterprises have become the main mode of management, this paper analyses the current situation of labor subcontract management in construction enterprises, from the subcontractor selection, subcontract subcontract management and process management aspects of the corresponding countermeasures.

Keywords: construction enterprise; subcontract management present situation; countermeasure;

中圖分類號： F235 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

正文：

近年來，我國大型施工企業(yè)逐漸向技術(shù)型、管理型轉(zhuǎn)變，施工企業(yè)總承包的管控能力決定了工程項目經(jīng)驗的成效，二施工總承包企業(yè)合理利用社會資源是分散風(fēng)險、優(yōu)勢互補(bǔ)的有效途徑，工程分包就在這種經(jīng)營理念下不斷普及。但市場上分包企業(yè)魚龍混雜，勞務(wù)發(fā)包方和分包方合同糾紛司空見慣，分包方施工過程中能力不足等問題嚴(yán)重制約了建筑業(yè)向管理型、技術(shù)型、專業(yè)型合理布局方向發(fā)展。筆者認(rèn)為，從分包方選擇、分包合同簽訂以及分包過程管理的哥哥環(huán)節(jié)加以規(guī)范，并狠抓落實，可以較好地解決施工過程中的分包管理問題。

1、 施工企業(yè)勞務(wù)分包現(xiàn)狀

（1） 勞務(wù)分包企業(yè)良莠不齊。

中國建筑市場經(jīng)過多年的發(fā)展，部分勞務(wù)分包企業(yè)在組織管理模式、抗風(fēng)險能力等方面，形成較為有效額運(yùn)行機(jī)制。作業(yè)人員和管理人言較為穩(wěn)定，具備一定規(guī)模和發(fā)展?jié)摿Γ軌驖M足市場的需要。但是因歷史原因，建筑業(yè)從業(yè)人員以農(nóng)民工為主，勞動技術(shù)差、基層組織宋丹、行業(yè)準(zhǔn)入門檻低，部分分包隊伍實力不強(qiáng)，往往以掛靠的方式取得分包資格。其管理制度不完善，管理粗放，多以幾人股份經(jīng)營為主，靠感情、關(guān)系來維系各參與方的利益，投機(jī)趨利性強(qiáng)，一旦出現(xiàn)利益分配不均，導(dǎo)致合作解散。尤其是內(nèi)部人員的管理缺乏凝聚力，人員流動性大，履約能力不穩(wěn)定，抗經(jīng)濟(jì)風(fēng)險能力差。因此總包企業(yè)在分包隊選擇時風(fēng)險較大，輕則影響生產(chǎn)計劃，甚至造成經(jīng)濟(jì)損失，重則嚴(yán)重影響總包企業(yè)對業(yè)主履約，損害總包企業(yè)形象。

（2） 勞務(wù)發(fā)包人與分包人的合同糾紛頻繁。

由于目前工程勞務(wù)分包在實際操作中，工作 內(nèi)容和計量變數(shù)較大，合約中存在變量內(nèi)容，致使勞動關(guān)系處于一種不明朗的狀態(tài)，合同糾紛頻繁，導(dǎo)致糾紛的主要原因有：

1） 目前市場競爭激烈，勞務(wù)分包企業(yè)非常多，分包人在與勞務(wù)發(fā)包人簽訂合同時處于弱勢地位，合同中存在一些不明確、不公平的條款，導(dǎo)致合同在執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生糾紛。

2） 合同簽訂不及時。一旦勞務(wù)發(fā)包人中標(biāo)后，為搶工程進(jìn)度和工期，立即組織勞務(wù)分包人進(jìn)場，先進(jìn)行施工，再慢慢協(xié)商單價、簽訂合同等，這種情況存在產(chǎn)生糾紛的可能。

3） 目前建筑工程市場的勞務(wù)分包利潤空間很低，若勞務(wù)分包人管理不善，不能得到理想的經(jīng)濟(jì)效益，加上經(jīng)濟(jì)風(fēng)險承受能力低，也會以各種理由提出異議，導(dǎo)致合同難以繼續(xù)履行。

4） 勞務(wù)分包人利用分包合同本身違法，發(fā)包人的管理漏洞、發(fā)包人怕打官司的心理等因素進(jìn)行不合理索賠。

5） 從業(yè)人員就業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變，公民維權(quán)意識的增強(qiáng)，政府監(jiān)管不力，企業(yè)行為有待進(jìn)一步規(guī)范，也會引發(fā)不必要的糾紛。

（3） 資源配置滿足不了施工生產(chǎn)的需要。

因建筑業(yè)合同任務(wù)的不確定性，加上以農(nóng)民工為主的從業(yè)人員，決定了大多數(shù)分包企業(yè)只有少數(shù)骨干人員，在承攬了施工任務(wù)后臨時組建施工隊伍，人員構(gòu)成參差不齊。具體表現(xiàn)在：文化程度低，技能不強(qiáng)，工作計劃性差，攻堅能力不足。安全質(zhì)量意識淡漠，工作質(zhì)量不高，分包企業(yè)多數(shù)實行家族式管理，制度體系不健全，造成勞務(wù)人員組織紀(jì)律性不強(qiáng)；勞務(wù)人員由于工資福利待遇低，工作地點遠(yuǎn)離家人，工作環(huán)境相對較差、流動性較大，隊伍穩(wěn)定性差。

（4） 施工生產(chǎn)協(xié)調(diào)差。

勞務(wù)分包人受利益因素影響，全局觀念淡薄，忽視項目管理的系統(tǒng)性，過于專注個體成本，逃避生產(chǎn)質(zhì)量和文明施工責(zé)任，常加大了工具和材料、工作面的占用量和時間，增加了發(fā)包人的項目協(xié)調(diào)及組織困難。而且由于分包人的相互推諉，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。

（5） 勞務(wù)發(fā)包企業(yè)以包代管，失去對勞務(wù)分包人的控制力。主要表現(xiàn)在：

1） 由于在建工程規(guī)模的迅速擴(kuò)張，發(fā)包企業(yè)管理人員嚴(yán)重不足，關(guān)鍵崗位人員不

到位，過程控制能力不足；

2） 在工程分包合同占承包合同份額較大時，特備當(dāng)大部分施工設(shè)備或施工材料由分包方分擔(dān)時，弱化了發(fā)包企業(yè)的在項目上的經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)地位；

3） 對分包工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本管理等缺乏必要的指導(dǎo)和監(jiān)管手段；

4） 分包方工期拖延、嚴(yán)重影響絲攻進(jìn)度時，發(fā)包企業(yè)制約手段不力；

5） 對違約或履約能力差的分包方予以清退的成本過高，同事對進(jìn)度的影響也難以消除，發(fā)包企業(yè)制定的風(fēng)險防范措施的啟動受決策層影響。這類不規(guī)范現(xiàn)象往往造成項目履約不力，產(chǎn)生發(fā)包企業(yè)制定的風(fēng)險防范措施的啟動受決策層影響。這類不規(guī)范現(xiàn)象往往造成項目履約不力，產(chǎn)生發(fā)包企業(yè)被分包方牽著鼻子走的現(xiàn)象。

2、 加強(qiáng)工程勞務(wù)分包管理的對策

篇9

【關(guān)鍵詞】建筑工程；分包方；施工質(zhì)量；控制管理

在建筑工程的施工管理中，分包工程由于自身的特殊性，容易使施工單位忽視質(zhì)量上的管理與控制，從而出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題，繼而影響到整個工程的使用功能。在降低了經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的同時，對總包單位而言也會出現(xiàn)信譽(yù)危機(jī)。不管是哪個國家在其建筑行業(yè)中工程承包商都必須對其工程的質(zhì)量實施控制，但是從各個國家對工程控制的法則來看有各有特色。美國的建筑行業(yè)中，大型的承包商眾多，且歷史悠久、實力雄厚，控制制度也十分完善。因此，美國的承包商在進(jìn)行工程貸款時，可以以較低的擔(dān)保獲得較大數(shù)額的貸款，這也是美國隊承包商資質(zhì)控制的一種手段。美國的工程承包商在進(jìn)行工程分包的同時還要負(fù)責(zé)制定、實施、管理工程質(zhì)量的控制計劃和策略，將建設(shè)企業(yè)的質(zhì)量控制職能在合同進(jìn)行體現(xiàn)。在美國的承包商當(dāng)中，總承包商和分承包商之間是相對獨(dú)立的，對整個工程都有一定的權(quán)利。以下根據(jù)個人工程建設(shè)的經(jīng)驗和體會，提出關(guān)于分包工程的質(zhì)量控制見解。

一、分包工程的質(zhì)量責(zé)任

工程分包，指的是一項工程項目完成招標(biāo)投標(biāo)后，對承包項目進(jìn)行更加細(xì)化的分配。簡單來說，就是在征得發(fā)包方的同意之后，承包方將工程項目的一部分交給具有施工能力和資質(zhì)的第三方，從而共同完成項目建設(shè)。工程分包一般分為勞務(wù)分包和切塊分包兩種形式。在我國，工程分包屬于合法的行為，它具有兩個特點，一是要滿足相關(guān)的法律法規(guī)要求，二是和工程轉(zhuǎn)包完全不同。我國的工程建設(shè)質(zhì)量管理、工程分包施工管理辦法、招標(biāo)投標(biāo)法中，都有相關(guān)的規(guī)定，總結(jié)起來就是 ：工程分包之后，工程的質(zhì)量責(zé)任不僅在于分包單位，同時總包單位也有連帶責(zé)任。所以，總包單位有責(zé)任加強(qiáng)分包單位的施工質(zhì)量和管理，以保證項目建設(shè)水平達(dá)到設(shè)計單位和業(yè)主方的要求。

二、分包工程質(zhì)量管理中存在的問題

對于分包方工程項目的施工建設(shè)，總包方存在質(zhì)量管理監(jiān)督和控制上的不足之處。導(dǎo)致這一情況出現(xiàn)的原因，主要包括以下幾點 ：第一，站在分包方的角度上來看，技術(shù)人員的專業(yè)水平低，管理能力弱，責(zé)任意識不強(qiáng)，從而使工程質(zhì)量的要求無法落實到實處。第二，站在總包方的角度上來看，施工部位和分項工程繁多，專業(yè)的質(zhì)量監(jiān)督人員和技術(shù)檢測人員數(shù)量不夠，因此難以實現(xiàn)全面管理與控制。

三、分包工程的質(zhì)量控制措施

（一）建立分包準(zhǔn)入制度

在分包單位中，可以簡單分為兩類：一類是初次進(jìn)行工程分包的單位，另一類是具有工程分包經(jīng)驗的單位。對于初次進(jìn)行工程分包的單位來講，總包單位需要對其進(jìn)行工程項目建設(shè)的資格審查。如果審查過關(guān)，就可以辦理相關(guān)的資格證，從而進(jìn)行工程的分包。在分包單位施工的過程中，總包方應(yīng)該根據(jù)項目的建設(shè)情況開展評價活動。

（二）科學(xué)合法選擇分包商

工程的分包以及分包單位的選擇，首先要遵循相關(guān)的法律法規(guī)，任何單位或個人都不得干涉分包活動。其次，選擇分包單位要以工程的特點和工程量的大小為主要依據(jù)，從而確保分包單位選擇的合理性。最后，分包單位要進(jìn)行招標(biāo)投標(biāo)工作，通過統(tǒng)一管理來方便總包方的選擇工作。當(dāng)分包方選定之后，總包方要和分包方簽訂一份合同，在合同中要明確規(guī)定兩個方面的內(nèi)容 ：其一，分包單位獲得的工程項目的范圍、工程日期、工程成本、質(zhì)量的檢驗標(biāo)準(zhǔn)等；其二，是雙方的責(zé)任和義務(wù)，安全施工與文明施工的要求，資金的結(jié)算，違約處理辦法等。

（三）完善分包方的質(zhì)量管理體系

第一，在施工之前，要加強(qiáng)分包單位施工人員的培訓(xùn)，將其納入到總包方的培訓(xùn)體系之中。通過培訓(xùn)，使每一位施工人員增強(qiáng)質(zhì)量意識。

第二，施工之前質(zhì)量管理人員的檢查是必不可少的。一方面，分包單位的質(zhì)量管理人員必須經(jīng)過專業(yè)的管理學(xué)習(xí)，最好具有豐富的現(xiàn)場質(zhì)量管理經(jīng)驗，做到持證上崗。另一方面，分包方的質(zhì)量管理人員在施工中不能缺位、不能替換，直至工程項目結(jié)束。

第三，在施工過程中，總包單位要委派專人進(jìn)行施工質(zhì)量的檢查，最好由技術(shù)人員和質(zhì)量人員擔(dān)當(dāng)。通過定期的抽檢與巡檢，及時發(fā)現(xiàn)問題并上報。另外，要重視分包單位的日常培訓(xùn)工作，在例會上講解質(zhì)量案例，從而提高施工人員和管理人員的責(zé)任心，增強(qiáng)工作能力。

（四）監(jiān)督分包方的施工資源配置

在工程開工之前，總包單位應(yīng)該檢查分包單位的施工人員和機(jī)械設(shè)備，看技術(shù)人員、管理人員、安全人員、特殊工種人員是不是配備完整，看各項機(jī)械設(shè)備是不是能夠滿足施工需要。之所以進(jìn)行檢查，是因為當(dāng)前的建筑領(lǐng)域仍有工程轉(zhuǎn)包的違法行為。開展人員與設(shè)備檢查的依據(jù)，是分包方制定的施工組織設(shè)計或方案。如果發(fā)現(xiàn)這兩者不一致，就要及時向分包方提出問題，要求分包方進(jìn)行解答或說明，直至符合設(shè)計要求和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范為止。

（五）加強(qiáng)分包工程的現(xiàn)場施工監(jiān)督

第一，對進(jìn)場的物料進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。施工原材料直接影響工程質(zhì)量，分包單位應(yīng)該嚴(yán)格按照合同上的規(guī)定對物料進(jìn)行購買或加工，并且總包單位要對物料進(jìn)行質(zhì)量檢測。另外，總包單位了解物料知識和市場信息，能夠增強(qiáng)工程管理的能力。第二，加強(qiáng)作業(yè)人員的能力審查和資格認(rèn)定。對分包單位的技術(shù)人員、安全管理人員、特殊工種人員等進(jìn)行證件的檢查和核實，防止出現(xiàn)假證或人證不符的現(xiàn)象。

第三，加大施工工序的質(zhì)量監(jiān)督力度。總包單位要對分包工程的施工工序進(jìn)行經(jīng)常性的監(jiān)督與檢查，看工序的開展是不是和施工設(shè)計方案一致，看是否滿足相關(guān)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、法律法規(guī)。對于重要的施工過程，比如混凝土工程、樁基工程、隱蔽工程等，需進(jìn)行全程監(jiān)控，從而避免產(chǎn)生質(zhì)量隱患。

（六）注重分包方的竣工驗收

第一，建筑工程的驗收。分包單位完成相應(yīng)的工程建設(shè)后，首先進(jìn)行嚴(yán)格的自檢。自檢合格要填寫竣工報告，交給總包單位。總包單位以施工設(shè)計圖紙、施工組織設(shè)計或方案為依據(jù)，對工程項目進(jìn)行檢查驗收，發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行整改，直至復(fù)檢合格。

第二，施工資料的驗收。施工資料包括施工前的準(zhǔn)備工作資料，完整的施工過程資料，以及竣工驗收資料等。總包單位的技術(shù)人員和質(zhì)量人員以驗收規(guī)范、實際圖紙等為依據(jù)，進(jìn)行審查與核對。分包單位要說明或解答總包單位提出的問題，并且保證資料與工程建設(shè)具有同步性。

四、結(jié)束語

縱觀全文可以看出，作為工程項目的一部分，分包工程的質(zhì)量好壞影響著整體工程的質(zhì)量，并影響到總包單位的信譽(yù)。因此，要想達(dá)到預(yù)期的建筑效果，就必須加強(qiáng)分包施工的管理，對施工質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的控制。另外，總包單位應(yīng)該對分包單位建立起監(jiān)督體制，逐漸培養(yǎng)分包單位，從而共同推進(jìn)工程項目的完成。

參考文獻(xiàn)

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篇10

關(guān)鍵詞：工程分包特征 分包存在原因存在問題及對策分包的法律責(zé)任

Pick to: building the subcontract of carriage and the existing characteristics of the subcontract activities, we subcontract activities in the existing problems and countermeasures, and finally the construction project contract the legal responsibility

Keywords: engineering characteristics exist the subcontract reason to exist problems and countermeasures of the legal responsibility

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1 建筑工程分包合同的概述

1.1建筑工程分包合同的概念。建筑工程分包合同是指從事工程總承包的單位將所承包的建設(shè)工程的一部分依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位，該承包人不退出承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任而訂立的合同。分包活動中，作為發(fā)包一方的建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的建筑施工企業(yè)是分承包人。根據(jù)交易對象的不同，建筑工程分包包括專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包兩類。專業(yè)工程分包，是指施工總承包企業(yè)將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動。勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。

2 建筑工程分包活動的特征

2.1 首先，主體是特定的。一般的分發(fā)包人是直接從建設(shè)單位承接工程任務(wù)的建筑業(yè)企業(yè)，分承包人是從分發(fā)包人那里承接工程任務(wù)的專業(yè)承包企業(yè)或者勞務(wù)分包企業(yè)；兩者在市場中的地位是平等的。建設(shè)單位不是分包市場的主體。建設(shè)行政主管部門或工商行政管理機(jī)關(guān)等部門也不是分包市場的主體，它們是建筑市場管理的主體，它們與市場主體之間的關(guān)系是建筑市場管理活動的縱向的行政關(guān)系。

2.2 其次，客體是特定的。分包交易的客體是承、發(fā)包雙方的權(quán)利義務(wù)共同指向的對象，包括承、發(fā)包范圍內(nèi)的專業(yè)性建筑產(chǎn)品或建筑勞務(wù)。交易客體必須是建筑工程中由法律、法規(guī)或規(guī)章規(guī)定允許分包的部分，或者從反面理解，交易客體不得是法律、法規(guī)或規(guī)章禁止分包的部分。

2.3 最后，主體之間的關(guān)系是橫向的平等的財產(chǎn)關(guān)系。它根源于承發(fā)包雙方之間的地位平等。但不平等的情況現(xiàn)實存在，不過這也恰說明，我們需要發(fā)展分包市場并對其引導(dǎo)、管理和監(jiān)督。

3 建筑工程分包行為的原因

3.1 技術(shù)上需要。總承包商不可能，也不必具備總承包合同工程范圍內(nèi)的所有專業(yè)工程的施工能力。通過分包的形式可以彌補(bǔ)總承包商技術(shù)、人力、設(shè)備、資金等方面的不足。同時總承包商又可通過這種形式擴(kuò)大經(jīng)營范圍，承接自己不能獨(dú)立承擔(dān)的工程。

3.2 經(jīng)濟(jì)上的目的。對有些分項工程，如果總承包商自己承擔(dān)會虧本，而將它分包出去，讓報價低同時又有能力的分包商承擔(dān)，總承包商不僅可以避免損失，而且可以取得一定的經(jīng)濟(jì)效益。

3.3 轉(zhuǎn)嫁或減少風(fēng)險。通過分包，可以將總包合同的風(fēng)險部分地轉(zhuǎn)嫁給分包商。這樣，大家共同承擔(dān)總承包合同風(fēng)險，提高工程經(jīng)濟(jì)效益。

3.4 業(yè)主的要求。業(yè)主指令總承包商將一些分項工程分包出去。通常有如下兩種情況：

3.4.1對于某些特殊專業(yè)或需要特殊技能的分項工程，業(yè)主僅對某專業(yè)承包商信任和放心，可要求或建議總承包商將這些工程分包給該專業(yè)承包商，即業(yè)主指定分包商。

3.4.2在國際工程中，一些國家規(guī)定，外國總承包商承接工程后必須將一定量的工程分包給本國承包商；或工程只能由本國承包商承接，外國承包商只能分包。這是對本國企業(yè)的一種保護(hù)措施。

以上兩種情況，業(yè)主對分包商有較高的要求，也要對分包商作資格審查。沒有工程師（業(yè)主代表）的同意，承包商不得隨便分包工程。由于承包商向業(yè)主承擔(dān)全部工程責(zé)任，分包商出現(xiàn)任何問題都由總包負(fù)責(zé)，所以分包上分包商的選擇要十分慎重。一般在總承包合同報價前就要確定分包商的報價，商談分包合同的主要條件，甚至簽訂分包意向書。

4 建筑工程分包存在的問題及對策

4.1分包商工程質(zhì)量不佳。分包商在材料質(zhì)量方面，以次充好；施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)范。對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總承包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的材料空子。

4.2分包商的現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。

4.3分包商工期拖延。對策：總承包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)施工各方及時溝通。

4.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商去主動配和總承包商的管理行為，弱化分包商的內(nèi)斂行為，教育分包商要樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

4.5總承包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自的義務(wù)；同時要建立同期記錄，完善書面憑證。

5 企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用的管理措施

5.1 建立健全管理機(jī)構(gòu)

分包工作需掌握經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)等多方面的知識,其涉及面之廣、綜合性之強(qiáng),使得設(shè)立專門機(jī)構(gòu)實施管理變得非常必要。只有合理地設(shè)置管理機(jī)構(gòu)并實施有效地管理,企業(yè)的分包工作才能朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展。一般地,企業(yè)可成立以經(jīng)理為組長、生產(chǎn)副經(jīng)理與三總師為副組長、各職能部門負(fù)責(zé)人為成員的合同管理小組,負(fù)責(zé)分包工作中重要規(guī)章制度的制定和重大問題的處理。同時設(shè)立專門的合同管理部門,負(fù)責(zé)全企業(yè)分包工作的日常管理。在各施工項目部也要成立以項目經(jīng)理為組長、項目總工為副組長、各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人為成員的項目合同管理小組,負(fù)責(zé)項目內(nèi)分包工作的組織協(xié)調(diào)管理,同時成立合約部負(fù)責(zé)項目內(nèi)工程分包的日常工作。

5.2 健全各項規(guī)章制度、明確可分包工程范圍

分包工作因其復(fù)雜性,若只設(shè)立了機(jī)構(gòu)而無健全規(guī)章制度,還談不上是管理。企業(yè)在制定規(guī)章制度時可根據(jù)本企業(yè)的實際情況在不違反國家法律法規(guī)的情況下制定。一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：