導語：如何才能寫好一篇人事薪酬制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

做社區守門人的機構要放開。實際上，在2009年以前，我們很多社區機構已經半民營化或者民營化了，當時他們的積極性很高，干得也不錯，唯獨不好的是過度用藥，但可以通過醫保支付方式來引導。后來重新事業單位化，定崗定編定工資標準，旱澇保收，收支兩條線以后，反而能力、積極性弱化。

所以一個很大的核心是，建立適合醫療衛生行業的人事薪酬制度，這個話是對的，但是不是三到五倍的社會平均工資？三到五倍也罷，六到十倍也罷，這個是結果，關鍵是前面要有優勝劣汰機制。如果一家機構是政府主導的公立機構，必然不會形成多勞多得、優績優酬的優勝劣汰制度。公立單位實行的是論資排輩的大鍋飯制度，全球皆然。

正確的做法，不是讓三甲醫院院長琢磨建立分級診療體系、怎么把好大夫派去社區。三級醫院是?？漆t院，專治疑難雜癥，讓他們集中精力干好分內工作就可以了，正確的做法是讓社區中心的主任們琢磨如何把患者留在基層。

第一步，要給社區用人自、收入分配自、經營自。用人自，讓他們能按照能者進、庸者出、能者上、庸者下的原則，聘人、用人、安排人，在力所能及的范圍內，打造合格、稱職的家庭醫生團隊。收入分配自，干得多、干得好、能吸引患者的醫生，拿到更高的收入，爭取形成優勝劣汰、多勞多得的人事薪酬制度。經營自，激勵社區去開展吸引患者的業務。但現在都沒有，在都沒有的情況下，怎么創新，怎么調動積極性，怎么優化配置？

我經常說，現在社會上有這么多騙子公司，打著健康講座的名義，吸引了社區很多老頭老太太，最后乖乖掏幾百、幾千塊錢、幾萬去買那些毫無用處的保健品，而且買得那么癡迷、堅定、滿足。奇怪了，我們社區有資質的醫生、護士承擔的是國家賦予的高大上的公共衛生任務，有醫保資金支持的基層首診任務，卻不能把老人吸引到社區，和騙子公司差別在哪里？差別在沒有這三個權利。

所以，要建立分級診療體制，第一點要賦予社區中心主任們充分的權利，讓他們琢磨怎么用好醫生護士，怎么把患者吸引來。至于如何讓適合做家庭醫生的三甲醫院大夫來社區，不用三甲醫院院長來考慮，交給社區中心來考慮。最開始可以通過多點執業的方式，讓三甲醫院醫生一周來社區坐一兩天門診，慢慢地，如果他們在社區能有更高的收益、患者更喜歡，再讓社區中心的主任們想辦法把他們留住，“到這里干比三甲醫院輕松，收入也高，甚至拿的都是堂堂正正的第二收入，干得也好，患者尊重，價值實現。”還是那句話，有用人自、收入分配自、經營自，這些主任有的是辦法。他們有我們意想不到的能力，雖然學歷、職稱不高，但有了積極性，不會比騙子公司差。

對于需方，就更簡單，公衛資金和醫保資金打包跟著患者走。別讓公衛資金讓衛生部門來支配，把錢交給患者吧。社區有本事吸引到老人來，這個老人的公衛人頭費就到社區來；有本事吸引來社區看門診，醫保資金就到社區來。因此，讓公衛補貼、醫保資金跟著患者走，醫生就會想辦法把患者留下，醫生水平不夠，讓社區中心想辦法挖三甲醫院醫生來幫他。有更多患者，就有更多的公衛和醫保資金，分到醫生更多，醫生怎么會沒有積極性？

篇2

關鍵詞： 信息披露 報酬匯總表 薪酬委員會

信息披露制度是證券市場的核心制度之一，“陽光是最有效的消毒劑”，真實、準確、完整的信息披露能夠有效防止證券市場的欺詐、不公平現象，也是上市公司與投資者、市場監管者的主要交流渠道。上市公司高管人員的報酬信息披露是整體信息披露的重要內容，報酬信息的充分披露有利于增強證券市場和高級管理人才市場的競爭性和公平性，從而促進資源的優化配置。隨著經濟的快速發展、股價飛速上升以及股票期權計劃等長期激勵機制的引入，公司高管人員的報酬水平急劇增長，雖然在美國安然、世通公司引發的公司信用危機中，股權激勵受到置疑，但以股票期權為主的股權激勵制度仍是迄今為止解決公司委托問題最好的制度創新之一。因此，強化管制和監督，強化市場力量在高管人員報酬問題中的作用非常重要，美國新近出臺了如《薩班斯-奧克斯利法案》等一系列加強監管的舉措，但美國證券監督管理委員會于1992年10月15日頒布的高管人員報酬披露規則，要求用報酬匯總表等圖表方式簡明、詳盡的說明對公司高管人員的報酬安排，對我國報酬信息披露制度的完善仍具有一定借鑒意義。

一、高管人員報酬披露的意義

首先，高管人員報酬信息的充分披露有利于公司的長遠發展?，F代企業制度的發展，所有權與經營權逐漸分離，巨型公眾公司的股權高度分散，單個股東缺乏公司經營的興趣、知識及經驗，而且競爭激烈、復雜多變的市場要求公司的經營者必須迅速靈活反應，為提高公司的經營效率，董事會享有廣泛的獨立處理公司事務的權利，以保證現代商事交易的快速和確定。由于所有者與經營者的利益沖突，高級管理人員可能因為缺乏足夠的動力而產生“偷懶”（shirk）現象，也可能因缺乏有效的監督制約機制而濫用職權，因此，為充分發揮高管人員的能動性，公司必需設計具有激勵性、競爭性的報酬計劃，同時應引起高度重視的問題是，高管人員可能利用信息的不對稱，操作報酬計劃的安排侵吞公司利益，加強報酬信息的充分披露則會防止高管人員的不當行為，激勵高級管理人員以努力提升公司業績為目標，為公司的最大利益和長遠發展服務。

其次，高管人員報酬信息的充分披露有助于股東實施監督。雖然公司法和股東大會已經授予董事會廣泛的權利，但股東仍可以通過年度選舉等手段對公司高級管理人員實現最終的控制。作為公司的所有者，股東應該是對不合理的高級管理人員報酬進行監督的最佳人選，而股東監督作用的發揮則取決于其所能知悉的信息數量的多少。要求對公司高管人員報酬信息進行詳細披露，保證公司內各種激勵方案的透明，一方面，可以使公司實際或潛在的被激勵對象充分了解報酬計劃，促進公司高層的合作和競爭，使報酬計劃的激勵作用得以發揮。更為重要的是，市場信息充足有助于公司的股東實施監督，使股東能以較低的成本獲取更多的公司高級管理人員報酬的信息，繼而能夠將公司的高管報酬與本公司的業績及其他公司報酬水平作比較，從而增強股東監督高管報酬計劃的積極性和實際監督的能力。

最后，高管人員報酬信息的充分披露有利于經理人市場的發展。完善的經理人市場體現市場經濟的雙向選擇原則，公司通常根據自身利益和市場原則選擇經理人，經理人則根據自身特點和市場原則選擇公司。讓市場決定經理人的價值能夠對成本起到抑制作用，增加對公司高管的競爭壓力，而且也可以激勵高管充分發揮自主積極性以提高自己的專業技能和管理才能，以提升自己的聲譽和價值。高管人員報酬信息的充分有體系的披露則有助于形成統一、可比的信息來對經理人進行評價，企業可以根據市場水平確定公司高管人員的報酬水平，或者選擇性價比更高的高管人員，而如果高管報酬過高又會引起市場上公司控制權的爭奪，因此完善報酬信息披露制度對經理人市場的發展具有重要意義。

二、美國1992年高管人員報酬披露規則

1992年10月15日，SEC頒布了新的高管人員報酬披露規則1，該規則基本采納了6月提交的規則提案2建議的方法，通過要求公司披露一系列特定年度高管人員的報酬事項的圖表，取代舊規則下的敘述性說明（narrative description），從而使高管人員報酬相關信息更加簡明、扼要并易于理解。SEC認為新規則的目的為“加強市場力量在高管人員報酬方面發揮的作用，向股東提供更易于理解并與投票和投資決策更為相關的信息，使股東有更多的機會對報酬決定表達他們的觀點3”。新規則適用于陳述（Proxy Statement）、定期報告、1934年證券交易法下的備案、1933年證券法下的注冊陳述（Registration Statement）。

（一） 1992年報酬披露規則的背景

原有的報酬披露要求規則是八十年代制定的，經過約十年的發展，到1992年許多相關因素已經發生了重大的變化，主要表現在以下三方面：

1．長期激勵性報酬的廣泛利用

傳統的年薪加獎金式的報酬往往只與公司當前或以往的業績掛鉤，容易造成經營者的短期行為，為了激勵經營者為公司和股東的長遠利益服務，各種激勵性的報酬計劃應運而生。據調查，在1991年被調查的50家公司中，高管人員的基本工資構成總報酬計劃的33％，長期激勵報酬占到了36％。而在1985年，基本工資占總報酬計劃的52％，長期激勵報酬僅占8％。股票期權是長期激勵報酬計劃的主要形式。長期激勵性報酬的廣泛利用使得符合原規則的披露已經不能反映公司主要的報酬信息，因為在原披露規則下，高管人員的報酬計算是不包括長期激勵性報酬的，而公司可能支付給某一高管人員比其他人少的多的年薪和獎金，而授予其很大一部分長期激勵，這樣，該高管可能實際得到的報酬是公司最高的，而其報酬卻不是必須披露的，因而披露的信息不能反映公司的實際報酬狀況，可能會影響股東或潛在投資者的投資判斷。

2．股東參與公司治理的積極性的增加

由于機構投資者所持有的股份比例越來越多，股東尤其是機構投資者在公司治理實踐中越來越活躍，對股東之間的交流以及公司的信息披露要求也不斷提高?！皺C構投資者”通常包括養老金、共同基金、保險公司、銀行管理的信托、基金會和捐贈基金。1955年美國機構投資者持有的股份在公司總股本中占23％，到1981年該百分比上升至38％，到1990年增加至53％4。機構投資者實力雄厚，持有的公司股份較多，有積極參與公司治理的愿望和能力，因此，股東決議數量急劇增加，從1986年到1990年，關于高管人員報酬和津貼的股東決議從35個增加至110個5。1992年年度會議中，平6均約20.7%的參加投票的股份支持關于高管人員報酬的股東決議。

3．公眾對高管人員過高報酬的日益關注

在1992年新披露規則頒布前的公眾評論期間，SEC收到了約1200封抱怨高管人員報酬過高的信件。同時，《財富》、《商業周刊》、《華爾街日報》等傳媒也發表了許多對以股東、雇員和一般公眾的利益為代價而給予高管人員遠遠超出其業績的報酬的批評7。根據《福布斯》雜志1991年對800家大公司的報酬調查，首席執行官的平均年度總報酬為180萬美元，報酬最高的前100名CEO的平均年度總報酬為450萬美元8?！渡虡I周刊》1991年對美國363家大型公司的前兩名獲得最高報酬的高管人員的年度總報酬進行了調查，726名高管人員中

有394人報酬超過了100萬美元，被調查的726名高管人員的平均年度總報酬為250萬美元9。公眾產生不滿情緒的另外的重要原因是，高管人員與普通職工的報酬的巨大差異，1980年，《商業周刊》中公布CEO的報酬約是普通職工的42倍，而到1991年，差異已經上升至104倍10。而且，正如SEC主席Richard Breeden所說“當今的報酬信息披露是令人費解的、但尊重法律的陳述”，公眾普遍抱怨公司披露的報酬信息難以理解。

（二） 1992年報酬披露規則的內容

1992年報酬披露規則的一個顯著特點就是要求將信息用圖表的方法簡明扼要的說明。規則最終要求披露的信息圖表有七個，主要有披露公司過去三年CEO及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員的報酬匯總表；詳細披露上述高管人員的股票期權和股票增值權的圖表；公司業績表及薪酬委員會報告。

1、 報酬匯總表(Summary Compensation Table)

報酬匯總表是1992年報酬披露規則體系中最重要的圖表，該表簡明綜述公司過去三年所有CEO及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員的報酬情況。主要內容有：（1）工資和獎金（Salary and Bonus）；高管人員的年度基本工資和獎金的現金價值必須在報酬匯總表中專門披露，而不論其是否是以現金形式發放的。（2）其他年度報酬(Other Annual Compensation)；主要包括額外補貼、稅收補貼、限制性股票期權、SAR或推遲報酬計劃的優惠、長期激勵計劃的優惠收入、股票市場價值與高管支付價值的差額等。額外補貼的數額超過5萬美元或者超過其工資和獎金總額的10％時必須在匯總表中予以披露，其中數額占25％以上的具體補貼類型還要求詳細披露其性質和價值。此外，規則要求披露限制性股票計劃、股票期權、SAR或推遲報酬計劃的超出市場價值或者優惠價值，即要求披露超出市場利率的部分或優惠的股息部分來防止公司將報酬掩飾為非報酬利潤或股息。如果利潤率超過設定時有效的聯邦長期利潤率的120％的話，該利潤率將被認為是超出市場利潤率的。如果高管人員得到的股息大大超出公司普通股票的股息則為優惠的。（3）限制性股票獎勵（Restricted Stock Awards）；限制性股票獎勵是一種公司無代價地或以票面價值、名義價值發行股票給高管人員，與高管人員的將來業績相聯系的報酬方式。在特定期間內，這些股票一般受到可被公司收回及不可轉讓的限制，然而高管人員的地位已非常近似一般股票所有者，享有分配股息及與所有權相關的投票權等權利。因此，鑒于此類受限股票的極小的被收回的風險以及與之相應的極大的增值可能，SEC要求指定限制性股票計劃下獎勵給高管人員的受限股票的市場價值必須在報酬匯總表中予以披露。（4）股票期權或股票增值權（Option/SAR Grants）；股票期權是發行公司授予其高管人員以特定價格買入一定數量公司股票的權利。SAR是基本的股票期權的變種，權利人可以獲得該權利被授予時股票的市場價格與權利行使時股票價格之間的價差，通常以現金形式支付，不要求公司擴充資本發行實際股票。權利人并沒有接受股票或分紅的權利，也沒有被要求按照SAR啟動時的價格支付相應的金額。報酬匯總表僅要求披露股票期權和SAR計劃所授予的股票數量，其他價值評估等信息在下面單獨的股票期權/股票增值權信息表中披露。（5）長期激勵計劃（LTIP Payouts）；長期激勵計劃是以公司的財務指標、股票價格等為參照的旨在為高管人員提供長期業績激勵的區別與股票期權、限制性股票計劃和SAR計劃的一種激勵方式。報酬匯總表中必須披露適當年度長期激勵計劃下已行使或已到期但由選任推遲的權利的現金價值。（6）其他報酬。報酬匯總表中的其他報酬是一個“兜底”欄，所有未包括在其他欄中的應披露的報酬信息都屬于該欄內容，比如在辭職、辭退或控制權變動時的報酬安排（金降落傘計劃）。

2、 股票期權、股票增值權表(Option/SAR Tables)

1992年報酬披露規則主要有三個圖表對股票期權和股票增值權的信息予以披露，即授予個人的股票期權和股票增值權及其相關評估信息表、總體行權和年度持有價值信息表以及股票期權和股票增值權的重新定價表。規則要求按被授權的高管人員的姓名披露授予的股票期權和SAR的數量、每股行權價或底價以及有效期等信息。重新定價的股票期權或SAR須重新報告，發行公司降低股票期權或SAR的行權價格則構成重新定價。業績評估標準以及其他關于股票期權或SAR的重要條件也必須予以披露。此外，規則還要求披露每一股票期權或SAR的可能實現價值或當前價值，公司根據自己的選擇決定采取何種形式的披露。

SEC允許公司采取授權日的當前價值代替可能實現價值進行披露，這種當前價值信息可以通過統一的期權定價方法獲得，期權定價模型根據公司具體參數決定期權的當前價值，因此，股東可以得到更有意義的期權激勵質量的信息。采取這種方式，公司必須注明采用的具體的股價方法。但是，公司如果采取授權日當前價值而不通過假定評估利率計算將來可能實現價值的話，因為將來可能的價值一般總是超過當前價值的，則導致披露給股東的實際值比較低。而如果采取可能實現價值的方法，則在其他公司都披露當前價值的話，這些公司的報酬就顯得比同行業、水平的公司要高，容易引起股東認為高管報酬過高的誤解。因此，這兩種方法都不是完全精確的，都有其各自的優點和缺點，很難建議那一種應該被強制適用，因而SEC允許公司選擇自己偏好的方法，但同時引起的問題是，采取不同的方法降低了公司之間的可比較性，股東可能在對不同公司做比時因不同的價值評估方法產生誤解。

3、 公司業績表(Performance Graph)

1992年報酬披露規則要求公司提交關于公司累積股東總收益與證券市場業績指標的圖表。業績表被用來補充說明薪酬委員會關于高管人員報酬和公司業績關系的報告，以幫助股東更好的了解公司業績及公司報酬政策如何與業績相關等重要信息。標準普爾500指數（S&P 500）是證券市場業績指標的一種，該指數是根據美國上市股票前500家涵蓋30多個不同領域的大公司所編列的，其市場總值占紐約證券交易所交易總額的80％左右，其是退休基金經理人及法人評估投資組合的基石。S&P 500編入的公司必須以該指數為基準，未被S&P 500包含的公司可以采用其他公布的市場指標，如在相同的證券交易所上市、或同在NASDAQ交易、或有相近的股本總額的公司，但所采納的指標必須是非由公司的或與公司有密切聯系的一方提供的且為股東所接受的。一些公司的同等公司是私人公司或大型公開公司的子公司或分支機構，因而他們認為提供同等公司的比較來說明其報酬政策或者對股東收益進行比較是不可能的，為了這些公司的利益，新規則允許公司采取與相似股本總額的公司進行比較的披露。

但是，也有學者對業績表提出批評，指出SEC的要求可能造成公司業績應該成為高管報酬的唯一決定因素的暗示。如下文所述，規則要求公司薪酬委員會提交報告詳細分析公司業績和高管報酬的關系，而業績表僅僅對基于公司外部的證券市場業績指標的公司股東收益做出比較，因而如果股東認為高管人員報酬過高，他們應更加關注薪酬委員會報告而不是業績表，SEC的要求則有可能誤導股東偏離委員會報告。而且公司業績并非僅由股東總收益衡量，還存在許多其他的影響因素如所有者權益收益率（Return on Equity）、資產收益率（Return on Assets）、每股收益增值（Growth in Earnings Per Share）等。批評者認為這樣會鼓勵管理層更加關注短期目標，不利于公司的長期發展和股東利益的增值。而且，宏觀經濟因素、行業狀況等非由公司原因引起的股票價格短期浮動也可能對股東造成誤解。

4、 薪酬委員會報告(Board Compensati

on Committee Report)

1992年報酬披露規則要求薪酬委員會對公司決定高管人員報酬的政策以及報酬與公司業績的關系做出報告。薪酬委員會必須報告公司上一年度支付給CEO的報酬信息，包括決定CEO報酬的評價因素和標準，此外，還須對上一年度CEO報酬與公司業績的關系做出詳細說明。如果公司董事會對薪酬委員會所做出的決定或建議有任何重大修正或否決，則該信息及其原因都必須予以披露。

SEC認為薪酬委員會政策的披露將會加強股東評價董事在多大程度上代表他們的利益的能力，通過加深股東對報酬決定依據的理解，SEC希望股東能夠在充分了解信息的基礎上對董事選舉或高管人員和董事的報酬計劃進行投票表決，因而，薪酬委員會報告也將會加強董事對股東的責任感。但是，每個委員會成員在考慮報酬決議時注重的因素是千差萬別的，薪酬委員會報告描繪的報酬決議理由則可能對股東造成誤導11。但如果要求薪酬委員會成員支持委員會決議的個人理由或動機均須予以披露，則可能影響會上成員自由地、完全地交流意見。規則提案中曾要求薪酬委員會成員在報告上簽名，但最終通過地披露規則僅僅要求委員會成員的名單打印在報告上即可，除了實際操作上的困難外，主要是考慮到如果簽名將增加董事的個人責任，那么董事可能就不愿加入薪酬委員會或在報酬事務積極的行為，薪酬委員會成員則將會更多的咨詢外部薪酬顧問來避免因披露瑕疵引發的個人責任。雖然外部顧問有保持客觀的優勢，但如果這些顧問行使的職能大部分是本應由薪酬委員會來履行的，則會使股東的成本大大增加。為了緩解董事對個人責任的擔憂，SEC進一步表明了其對委員會報告的態度，“如果股東對委員會報告所表述的報酬決定不滿意，適當的措施應當是進行投票而不是訴諸法院12”。

三、我國高管人員報酬披露要求及完善

（一）我國高管人員報酬的披露要求

1997年財政部的《企業會計準則——關聯方關系及其交易的披露》中將關鍵管理人員作為關聯方，將其報酬作為一種主要的關聯方交易要求披露，其中將關鍵管理人員界定為有權力并負責進行計劃、指揮和控制企業活動的人員，是我國最先提出的對報酬信息的披露要求。1999年開始施行的《證券法》中第六十一條規定了股票或者公司債券上市交易的公司披露的年度報告應包含董事、監事、經理及有關高級管理人員簡介及其持股情況。

中國證券監督管理委員會（CSRC）2001年修訂了《公開發行證券的公司信息披露內容與格式準則第2號》（簡稱《年報準則》），在第二十六條規定了公司應披露董事、監事和高級管理人員的情況，包括：（一）基本情況；現任董事、監事、高級管理人員的姓名、性別、年齡、任期起止日期、年初和年末持股數量、年度內股份增減變動量及增減變動的原因。如為獨立董事，需單獨注明。董事、監事如在股東單位任職，應說明職務及任職期間。（二）年度報酬情況；董事、監事和高級管理人員報酬的決策程序、報酬確定依據?，F任董事、監事和高級管理人員的年度報酬總額（包括基本工資、各項獎金、福利、補貼、住房津貼及其他津貼等），金額最高的前三名董事的報酬總額、金額最高的前三名高級管理人員的報酬總額。獨立董事的津貼及其他待遇應分別單獨披露。公司應按自己的實際情況劃分年度報酬數額區間，披露董事、監事、高級管理人員在每個報酬區間的人數。公司應列明不在公司領取報酬、津貼的董事、監事的姓名，并注明其是否在股東單位或其他關聯單位領取報酬、津貼。我認為《年報準則》是迄今我國對高管人員報酬信息的披露要求最為詳盡的規定，具有重要的意義。

由此，我國高管人員報酬信息披露要求在不斷加強，但現實中，監管者和股東均未對報酬信息予以足夠的重視，報酬信息披露的作用沒有得到充分的發揮。

（二）我國對高管人員報酬披露未予以足夠重視的原因

我國上市公司高管人員報酬總體水平偏低，報酬結構不合理、形式不具有靈活性、股權激勵力度不足，因此，報酬問題并未象美國那樣突出的表現出來，才導致對報酬信息的忽視。

1、報酬總體水平偏低

在《中國企業家價值報告》（2002年度）中，通過1116家上市公司的高管人員的最高年薪的統計分析得出，全國上市公司高管的年薪平均值處于12－13萬元的水平，報酬總體水平偏低，具體表現如下表所示的中國上市公司高管最高年薪排行前10名和后10名的年薪數額。而如前文所述美國《財富》、《商業周刊》、《華爾街日報》所調查的公司高管人員的報酬水平，考慮到不同社會的生活消費水平也是遠遠高于中國的。上海榮正投資咨詢有限公司與上海證券報在2001年4月所做的調查顯示，接受調查的上市公司中，59％認為現行的薪酬制度不足以吸引和激勵人才，認為公司的薪酬結構和薪酬水平能夠吸引和激勵人才的僅6％。13

中國上市公司高管最高年薪排行（有效樣本：1116家）

前10名

后10名

排名

代碼

公司名稱

省份

最高年薪（萬元）

排名

代碼

公司名稱

省份

最高年薪（萬元）

1

000921

科龍電器

廣東

750.00

1

600807

濟南百貨

山東

0.80

2

600660

福耀玻璃

福建

127.11

2

000915

山大華特

山東

0.92

3

600588

用友軟件

北京

123.33

3

000695

燈塔油漆

天津

1.00

4

000599

青島雙星

山東

100.00

3

000885

春都A

河南

1.00

4

000726

魯泰A

山東

100.00

3

600159

寧城老窖

內蒙

1.00

4

600233

大連創世

遼寧

100.00

6

000498

丹東化纖

遼寧

1.04

7

600007

中國國貿

北京

93.00

7

600381

白唇鹿

青海

1.09

8

000418

小天鵝A

江蘇

86.00

8

000760

湖北車橋

湖北

1.10

9

600052

浙江廣廈

浙江

75.00

9

600137

長江控股

四川

1.23

10

000778

新興鑄管

河北

70.00

10

600568

潛江制藥

湖北

1.25

資料來源：上海榮正投資咨詢有限公司，《中國企業家價值報告》（2002年度），報告以截至2002年4月30日以前公開披露的1173家上市公司年報為數據來源，采取定性與定量相結合，以定量為主，對上市公司董事長、總經理、董事會秘書和獨立董事為代表的企業決策層的報酬狀況進行了客觀的剖析。

2、股權激勵力度不足

股票期權制度被普遍認為是一種優化激勵機制效應的制度安排，在西方國家得到廣泛應用。目前，在美國前500強企業中，80％的企業實行了股票期權計劃，在上市公司中，有90％的企業采用這種激勵方式14。而我國大部分上市公司實行的是以工資、獎金為主體的傳統薪酬制度，報酬結構非常單一。雖然2001年九屆人大四次會議指出：“建立健全收入分配的激勵機制，對國有上市公司負責人和技術骨干還可以試行期權制。同時要建立嚴格的約束、監督和制裁制度15?！辈⑶也糠稚鲜泄疽惨呀涢_始了股票期權的探索，利用變通方式規避我國現行法律法規的限制性規定，如上海貝嶺實施的模擬股票期權計劃以及武漢國資公司采取的由大股東回購股票授予管理者的方式來解決股票來源的問題，吳忠儀表結合我國當前國有股退出問題，利用減持的國有股份作為股票期權計劃所需的股票。但總體看來，《中國企業家價值報告》（2002年）的統計結果表明，未持股的董事長占53.8%，未持股的總經理占55%，未持股的董秘更高達占66.6%，并且高管人員持股的公司所占比例不斷下降，如下圖所示。榮正公司認為原因是中國證監會暫停內部職工股，新上市公司一般無法獲得股份來源，而我國的上市公司的各種員工持股計劃尚處于探索階段，未能大規模地在上市公司的實施。因此，我國上市公司高管人員報酬結構不合理、形式不具有靈活性、股權激勵力度不足，對報酬信息的重視程度也相對較低。

近三年上市公司高管持股公司所占比例圖

但是，隨著我國經濟的不斷發展以及長期激勵性報酬計劃的增加，公司高級管理人員的報酬水平將更加引人注目，而且機構投資者持股比例增加，股東也將從現在的短期投機、短期持股轉向關注公司長期發展，屆時，

股東及社會公眾也將對高管人員報酬信息的披露提出更高的要求，因此，借鑒美國報酬披露規則完善我國報酬披露機制具有極其重要的意義。

（三）美國高管人員報酬披露規則對完善我國報酬披露機制的啟示

1、詳細披露在關聯企業領取報酬的高管人員及其報酬情況

根據2001年的《年報準則》，公司應列明不在公司領取報酬、津貼的董事、監事的姓名，并注明其是否在股東單位或其他關聯單位領取報酬、津貼，并沒有要求詳細披露其報酬情況及其與關聯企業的關系，因此在實踐中，許多公司的年度報告僅說明某高管不在公司領取報酬，在股東單位或其他關聯單位領取報酬，過于簡單化、形式化。高管人員在何處領取報酬是個重要問題，這些人員往往在關聯公司中任職，同時又掌握本公司的事務，因此這類企業往往存在著大量的關聯交易。由于高管人員在關聯公司而非本公司領取報酬，則在兩公司發生利益的沖突時，他基于自身利益的考慮可能更多的偏向關聯公司，從而損害本公司的利益。因此，借鑒美國“名義高管”（Named Executives）的概念，對高管在關聯公司中領取的報酬作同等的披露要求，有利于提高我國高管報酬信息的透明度?！懊x高管”（Named Executives）指被要求披露的公司CEO以及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員。如果子公司的高管人員實際行使上市公司政策制定的職能，則在確定“名義高管”時必須考慮在內。基于對本公司或其子公司的任何服務所得的報酬均應予以披露，而不論是否由本公司支付16。

2、借鑒報酬匯總表細化高管人員報酬披露的內容

根據我國目前的要求，公司僅需披露現任高管人員的年度報酬總額、金額最高的前三名董事及高級管理人員的報酬總額，要求的披露水平是非常低的。而美國1992年報酬規則要求的報酬匯總表中要求按工資、獎金、股票期權、限制性股票獎勵等分別披露所有CEO及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員的報酬情況，使股東和潛在投資者能夠清晰地了解公司主要經營者的激勵狀況，從而對公司的經營狀況做出判斷，為自己對公司的最終控制權的行使和投資決策的確定提供依據。因此，我國應借鑒美國的報酬匯總表，細化高管人員報酬披露的內容，同時考慮到對上市公司的成本，如可以要求對報酬最高的前三名高管人員的報酬分門別類地予以披露，以全面反映報酬水平，也便于公眾比較和監督。

3、激勵性報酬政策、實施的全面披露

雖然我國現行《公司法》對實施股票期權存在著股票的來源及可流通性等限制，如第149條規定了公司原則上不得收購本公司的股票，回購僅限于減少資本或公司合并，第83條規定除發起人認購的股票外，其余股票應向社會公開募集，上市公司新發行的股票應向原股東配售或向社會公開募集，而回購、預留、增發是實行股票期權中股票來源的主要途徑，因此我國公司缺少實施股權激勵的股票來源。其次，第147條規定的上市公司的高級管理人員所持有的公司股票在其任職期間內不得轉讓也限制了股票期權的應用。但是，我國上市公司創建了一些變通的長期激勵報酬設計17，這些方案實際操作形式靈活，對股東、社會公眾及監管者進行評價有重要意義，因此，應要求公司對長期激勵性報酬的政策進行詳細解釋，對授予高管人員的長期激勵應采取當前價值還是可能實現價值來披露，筆者認為鑒于我國資本市場起步較晚，目前還很不成熟，呈弱有效性，并且沒有形成有效的市場評估機制，采取當前價值披露方式應該更有價值，并使公司之間所披露的信息更具有可比性。

4、引入薪酬委員會報告說明報酬政策及報酬—業績關系

薪酬委員會是國外上市公司普遍設立的董事會下設委員會之一，在公司報酬政策的制定、高管人員報酬決定和報酬計劃的實施過程中起非常重要的作用，我國在《上市公司治理準則》中也確立了薪酬與考核委員會的地位?，F有的披露并沒有對報酬政策的說明要求以及對報酬與公司業績的關系分析要求，《中國企業家價值報告》中以凈資產收益率、每股收益、稅后利潤和主營業收入作為衡量公司業績的指標，通過對高管年薪及董事長、總經理的持股市值與公司業績的相關性分析，得出公司最高年薪與業績之間不存在相關性，董事長持股市值與業績有微弱的正相關關系，總經理持股市值與業績不存在相關關系的結論。為了加強高管人員報酬和公司業績的相關性，在報酬披露要求上，建議引入薪酬委員會報告要求對公司的報酬政策以及高管報酬水平與公司業績的相關性做出解釋，這樣就能驅動公司的報酬政策向業績相關的方向轉移，也有利于公司的長遠發展。同時薪酬委員會報告還應說明本年度高管人員報酬與上一年度相比的變化情況，對重大變化的原因、合理性做出說明。薪酬委員會成員不應當被追究薪酬委員會報告的個人責任，以免影響成員的自由發表意見和委員會的工作績效。

注釋：

1 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. 48,126 (1992).

2 Executive Compensation Disclosure, Securities Act Release No. 6940, Exchange Act Release No. 30,851, [1992 Transfer Binder] Fed. Sec. L. Rep. (CCH) ? 85,003 (June 23, 1992)

3 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p806.

4 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p809.

5 Patrick McGurn & Ann Yerger, SEC Allows Shareholder Votes on Executive Compensation, IRRC CORP. GOVERNANCE BULL., Jan./Feb. 1992, at 3.

6 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.

7 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.

8 What 800 Companies Paid, Forbes, May 25, 1992, at 182.

9 John A. Byrne, What, Me Overpaid? CEOs Fight Back, Bus. Wk., May 4, 1992.

10 Michael E. Ragsdale, Executive Compensation: Will the New SEC Disclosure Rules Control "Excessive" Pay at the Top? 61 UMKC Law Review, 1993, p543.

11 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p831.

12 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. At 48,138 (1992).

13 吳敬璉：《股票期權激勵與公司治理》，中華財會網，2002年4月4日。

14 胡茂剛：《中國經理層股票期權激勵實踐的若干法律問題》，公司法律評論（2001年卷），上海人民出版社，2001年11月版。

15 參見：《國民經濟和社會發展第十個五年計劃》。

篇3

論文摘要：薪酬管理一直是人力資源管理的重要內容。運用現代薪酬管理理論，認真分析了江西省科研機構薪酬制度普遍存在的一些問題和弊端，認為地方科研機構現行的薪酬制度必須進行重新設計。結合國家科技體制改革的要求以及當前江西省的事業單位定崗工作，論證了實句績效薪酬的可行性和．必要性，并提出一些具體實施措施。

前言

地方科研機構作為區域科技創新體系中不可或缺的重要組成部分，它在地方經濟和社會發展中發揮著重要作用，為地方發展提供了強有力的科技支撐。我省的科研機構和全國的情況一樣存在著科技支撐作用沒有得到充分發揮、科技創新能力不足、科技成果產業化程度不高、激勵機制尚不完善等問題。其中，激勵機制直接關系著廣大科研人員積極性的發揮，關系著科技資源實現效益的大小，在科研機構諸要素中具有舉足輕重的作用。科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為單位創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易運用的方法。據對江西省幾十家省屬科研機構的調研了解來看，科研機構的薪酬基本參照行政事業單位的薪酬制度，基本不體現績效，沒有充分體現科研單位的特點。2007年進行的工資改革雖然規定了事業單位也有績效工資，但是國家和省級單位都沒有出臺相應標準，科研機構無法操作，這在很大程度上制約了科研人員積極性的發揮。

1薪酬的概念及江西省科研機構薪酬制度現狀

1.1薪酬概念

薪酬是單位對員工所做的貢獻而付給的相應回報。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，代表單位對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。薪酬的概念有廣義和俠義的理解之分，廣義的薪酬是指員工為單位所做貢獻的所有有價值的匯報，包括經濟性的報酬和非經濟性的報酬。其中經濟性的報酬一般包括基本丁資、績效工資、福利等。非經濟性報酬一般包括工作的認可、榮譽、提升機會、培訓機會等。在本文中，筆者提到的薪酬概念，僅指經濟性報酬。目前，薪酬體系主要有3種:職位薪酬體系、績效薪酬體系和技能薪酬體系。

1.2江西省科研機構現行薪酬制度現狀

1993年以來，在我國研究機構實施的薪酬制度改革中，建立由固定薪酬和可變薪酬組成的薪酬制度。固定薪酬由現行工資制度中的職務工資、標準津貼和各種補貼組成，執行國家統一標準;可變薪酬由崗位工資和績效獎勵構成，但國家對可變薪酬的分配沒有規定實施細則，分配規則由單位自行確定，再加上國家允許事業單位依據所擁有的資源創收，使薪酬預算來源多渠道，這種薪酬管理模式致使各研究機構改革方案不一致，操作上存在不規范的現象，甚至造成分配秩序混亂。據江西省科研院所的情況來看，其薪酬制度模式與其他地方的科研機構十分類似，都沒有將個人業績與薪酬真正掛鉤。有些科研院所也曾對有突出貢獻的科研人員予以重獎，但沒有形成完善的制度，在很大程度上缺乏可操作性。

1.3科研院所薪酬制度的特點及評價

當前，我省的科研機構普編參照行政事業單位的薪酬制度，基本工資主要與人員的級別、職稱、工齡等掛勾，而福利和獎金基本是實行“平均主義”，即每個人都一樣，在職和退休的一樣?？陀^上講，它對于機關行政單位來說也許是合適的，并且它也為科研單位穩定科研隊伍、促進科研發展發揮了一定的作用。但從國家科研體制的改革的新要求以及科研機構的長遠發展來看，科研機構現行的薪酬制度存在很多不合理的地方，廣大科研人員對薪酬的滿意度不高。

(1)員工的崗位工資實際上是根據崗位的行政級別或技術職稱來確定，而不是真正根據崗位價值來確定，使崗位價值與崗位工資相關性不強，形成新的分配不公平，降低了崗位工資的激勵性。有的科研人員，在評為高級職稱以前積極申報項目，一旦評到高級職稱、享受到相應的工資待遇以后，反而失去了進行科研攻關的積極性，不愿意繼續申報項目。

(2)員工的福利發放平均化，人人都有份，大家都一樣，過分注重公平，忽視個人業績?，F有的薪酬制度下，在職職工和離退休職工沒有福利沒有體現差別，勤奮工作的員工與無所事事的員工沒有區別對待。

(3)缺乏獎懲機制，對工作中有突出業績的科研人員沒有相應獎勵，對工作中庸庸碌碌的人員不能有效約束。

(4)缺乏對科研機構中管理人員、技術人員、服務人員科學合理的考核辦法。現有的年度考核，基本上是例行公事，考核結果幾乎都是優秀或者合格，流于形式。

(5)現有的薪酬制度不能對員工的不合理收人有效制約，一些從課題費當中補貼工資收人的現象比較普遍。

綜上來看，現行的薪酬制度雖然也發揮一些積極的作用，但對于科研機構的特點而言具有很大的不足。現在國家科技體制改革以后，不再實行按照計劃分配項目的模式，而是面向社會公開、公平的組織項目申報，各科研機構、高校、企業申報科研項目之間的競爭壓力很大，這就很需要發揮人員的積極性、創造性。要做到這一點，很有必要實施績效管理，績效薪酬的實行勢在必行。

2在地方科研機構實施績效薪酬的可行性分析

2.1績效薪酬的概念

現代薪酬管理理念認為，績效薪酬制度實質上是一種以相對業績為基礎的非強制性合約，換言之是一種錦標賽合(tournament-typecontract)。在這一薪酬體系中，員工的薪酬由工作績效來決定。根據支付基礎的不同，可分為組織獎勵、團隊獎勵和個人獎勵。

2.2績效薪酬體系評價

人才的留住靠什么，人留下來以后如何讓他發揮作用?這才是問題的核心和關鍵，即如何使人盡其才，才為我用。如果薪酬制度設計不能激發他們的積極性、創造性，甚至壓抑它們，那么也就失去了留人的意義。

績效薪酬的優點是充分調動員工的工作積極性，能夠有效地促進團隊和組織目標的實現。從組織獎勵來看，單位申報項目的多少、科研經費獲得的多少以及橫向創收的多少，與員工的收人息息相關，因此實行組織獎勵，將單位的效益及時體現在職工穩定的收人上，能夠極大地激發職工的創造力和凝集力。但是這種方式并不能有效地制約個人的懶惰行為;從團隊獎勵來看，可以有效地促進下屬研究所、創新團隊的創新創業積極性。缺點是在整體制度缺乏的情況下，在團隊內部出現的分配不公也會限制個人的積極性發揮;從個人獎勵來看，能夠直接刺激其投人的激烈的競爭中，創造更大的效益。但又容易產生個人忽視團隊作用的現象。

2.3地方科研機構實行績效薪酬的可行性分析

總的來說，正如任何事物都有兩面性一樣，績效薪酬在擁有諸多優點的同時，難免也會帶來一些消極影響。但這并不影響它在科研機構乃至廣大企業等組織中運用。在科研機構當中，由于現有的薪酬制度基本上不體現績效，因此從提高它的創新創業積極性來說，必須實行績效薪酬，只有這樣才能充分調動廣大科研人員、管理人員和技術人員的積極性、創造性，充分發揮科研機構人力資源的作用，從而提高整體的創新能力，促進自身的經濟實力，也能更好地為地方經濟和社會發展服務。

在現代薪酬理論中3種薪酬體系中，職位薪酬相對比較死板，難以體現員工的實際業績，技能薪酬操作比較復雜且目前的薪酬制度當中無意識地充分考慮了個人知識技能的作用(個人的薪酬在很大程度上體現了知識和能力的作用，如學歷、職稱等)。實行績效薪酬，結合3種獎勵模式，可以充分調動員工的積極性。值得注意的是，實現績效薪酬并不排斥一定的固定工資，相反很有必要實行固定工資+浮動工資的方式，也就是說，在保證穩定的前提下發揮績效的激勵，這是十分可行和有益的。

3實行績效薪酬的措施思考

3.1要設計科學合理的績效考評指標體系

設計科學合理的績效考評指標體系是績效薪酬實施成功的重要保證。制定績效薪酬體系時要發揚民主，讓員工廣泛參與，充分尊重員工的利益訴求和意見建議。

3.2績效薪酬也要求公平

即整個機構的員工都要有績效工資，不能有些人有，有些人員沒有。將員工的薪酬和晉升與考核情況掛鉤，由科研處負責對科研人員業績情況作出評價，然后將評價結果交到人事部門，由人事部門根據其業績確定其績效工資。在對科研人員評價的時候，要注意不僅要看其申報項目及經費情況，也要看項目實施的水平。人事部門同時要制定合理科學的針對管理人員、技術人員、服務人員的績效考核辦法，將他們納人績效薪酬范圍。

3.3要合理確定績效薪酬的比例

結合最近全國正在進行的事業單位定崗工作，建立穩定性薪酬占高比例的崗位績效薪酬制度?？冃匠曛贫戎饕蓫徫还べY、績效工資、福利構成。在科研人員當中，崗位工資、福利作為穩定性報酬，績效工資可以占40%左右;在管理人員、技術人員和服務人員中，穩定性報酬應該更高，績效工資可占20%左右，且與本機構的整體效益嚴格掛鉤。

3.4確立績效薪酬資金的合理來源

要嚴格限制科研人員自行從科研課題經費中獲得收人補貼的行為?？梢詮娜旱睦麧櫼约皣乙幎ǖ捻椖抗芾碣M中提取一定比例，用于績效獎勵。

3.5繼續落實管理和技術要素參與分配的政策

將股權激勵作為績效薪酬的一項重要措施貫徹下去，使具有突出貢獻的科研技術人員、企業管理人員把自己和單位的命運緊緊連系在一起。

篇4

【關鍵詞】人才流失；薪酬管理；人事制度

黨的十七大提出：“優先發展教育，建設人力資源強國?！薄按罅Πl展職業教育，提高高等教育質量。”隨著我國高職教育快速發展，2007年我國普通高職院校達1109所，占全國普通高校的51.15％，占據了我國高校半邊江山。提高高等職業教育質量，教師是根本。目前，在各類高職院校中都不同程度地存在著優秀教師流失現象，其主要原因在于高職院校層次和地位偏低，社會認可度不高，薪酬偏低，激勵機制不強；對個人的價值實現預期不樂觀；人才引進導致待遇失衡和不公；缺乏讓人才脫穎而出并發揮才干的運行機制；高職院校人才引進存在體制性障礙。防范高職人才流失，應做到理順分配關系，提高教師薪酬待遇；以發展凝聚人心，以薪酬留人心。本文從高職院校內部分配制度改革的實踐出發，分析其改革過程中存在的主要問題，從哲學的角度提出了創新薪酬激勵機制的幾點思考。

一、正確分析高職院校薪酬管理存在的主要問題

目前，我國各類高職院校教師的薪酬存在偏低，對教師缺乏一定的激勵機制。其原因是多方面的，一是地方財政撥款不足，只撥教師基本工資部分，津貼部分由學校自己籌資解決；二是學校自身經濟實力較弱、因搞建設而欠債較多；三是學校創收渠道單一，開支渠道繁多，造成經費普遍緊張，而無法改善教師待遇，造成高職院校的薪酬普遍偏低。據了解不少高職院校職工只能拿到國家規定的基本工資部分，而無任何津貼、獎金發放；因此，根本反映和體現不了優秀人才的知識、才能及自身價值，而造成教師隊伍不穩，外流現象嚴重。作者認為，這是優秀人才人心不穩的主要原因。當前高職院校薪酬工作存在的主要問題：

1. 政校不分，地方政府對學校的薪酬管理干預過多，撥款過少，辦學經費缺口過大，難以支撐學校的建設與發展，更談不上提高教師的經濟待遇，也使學校的薪酬管理自主權難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。

2. 平均主義嚴重。教工職務相同工資、津貼相同。薪酬分配不管貢獻大小、業績高低，相同職務人員的地方性津貼、補貼標準都一樣，校內津貼的指導思想主要是按業績分配，但為了減少改革的阻力，學校尚需考慮不同層次人員的利益和感受，獎金和補貼發放中的平均主義和隨意性大，沒有起到激勵作用。

3. 優秀人才的薪酬水平偏低。目前高職院校教師的薪酬水平與他們的學識、能力、勞動和貢獻不相匹配，核心職位、關鍵職位上的優秀人才的薪酬水平更是遠遠低于市場薪酬水平。這使得高職院校在國內人才市場的競爭不具優勢，更難以參與國際市場的人才競爭。

4. 績效考核不科學、欠公平，使薪酬的激勵作用雪上加霜，造成員工滿意度不高。

二、高職院校薪酬制度改革幾點思考

如何解決上述存在的問題，是目前高職院校內部分配制度進一步改革的重點。最近幾年，針對近年來，全國許多高職院校本著“效率優先、兼顧公平”的原則，緊緊圍繞建立高素質人才戰略目標，都在不懈努力，積極探索一套適合高職院校人才戰略特點的分配激勵機制，雖然做法不盡相同，但大家的共識是一致的，就是結合自己學校的實際，摒棄“大鍋飯”和平均主義分配傾向，分配必須與崗位、能力、業績緊密掛鉤，堅持向優秀拔尖人才、學術帶頭人和教學科研管理骨干傾斜等等。但從總體上看，高職院校人事分配制度改革過程與社會發展還不相適應。完全符合高職院校特點的管理制度還沒有真正建立起來，有效的競爭激勵機制還很不健全。同時，由于高職院校職能的多樣性，教師工作的復雜性，所以要求在制定和實施改革方案和措施時，要具體考慮各個學校的不同特點和目標，充分考慮和尊重教師職業的特點，使改革具有更大的針對性、合理性和有效性。

1. 大幅度提高高職院校教師的收入水平。首先是政府要加大對高職院校的投入，撥款經費是逐年增加，學院大型建設應給予經費資助，以減輕學校負債；其次，給予學校分配的自主權，對學校的經費創收進行宏觀指導和管理，尊重學校內部分配方案；三是關于高級人才享受的政府津貼財政應給予補足。這樣，才能激活高職院校優秀人才的內在動力，才能留住高職院校中有能力的教師，減少流失率；才能提高教師行業的吸引力，讓更多有能力的人才進入到高職院校教師隊伍中來；才能減少現有教師中心猿意馬的情況，使其安心本職工作。

2. 構建合理的薪酬制度。薪酬制度應該既體現效率，又講究公平。高職院校人力資本的薪酬制度設計應該努力做到：(1)教師薪酬要普遍高于其它類型的員工，以補償人力資本在學習知識技能時所耗費的時間、體能、智慧、壓力、不愉快等直接成本和因學習而減少收入所造成的機會成本；(2)宜采用高彈性薪酬模式。即在某段時間內的績效高，則薪酬高，反之，則薪酬低，組織在采用這種高彈性薪酬模式時，應以團隊的績效為基礎進行團隊激勵，避免進入惡

性競爭的誤區；（3）學校在運用薪酬激勵時，應考慮教師目前和將來的需求并及時滿足。

3. 制定與學校發展目標一致的薪酬制度。隨著高等職業教育的改革和發展，我國高職院校辦學形式和層次越來越多樣化，有效的薪酬制度和晉升聘用制度必須對此做出敏感反應，支持學校的目標，才能幫助學校完成這個目標。學校目標的達成需要學校人事分配制度的配合，但學校的目標必須是現實的、可操作的，目標陳述必須清楚明確，對高職院校的特性和辦學實力做出敏銳反應，定位要準確。高職院校有自己的發展目標，各院系有自己的目標，學校目標的達成有賴各院系工作的開展，確保院系工作重點和教師的時間安排配合是完成目標之關鍵所在，是院系面臨的一個挑戰性問題。薪酬制度改革的一個目標應該是使用公平合理的方法支持院系工作重點，承認和有效地利用教師力量。

4. 制定客觀、公平可操作性強的考核評估體系，堅持客觀公正、民主公開、注重實效原則。建立科學的評估體系，在崗位的檢查、評估上要集中對那些有代表性的項目和活動深入評估，而不是對那些常常重疊、累贅的研究和論文進行一般的審查。在評估項目上，應當將優異的和缺乏創新的教學、軟件和課程開發，重要的教學研究與教師在課堂或實驗里進行的改革活動區分開。對工作評估，過程與結果一樣重要，應讓同行或同事專家參與其中，特別是要發揮校外同行評價的作用，營造公平的競爭環境，創設科學、合理、有效的運行機制，使人才的選拔、晉升和研究經費的獲得建立在個人才能基礎上。

5. 重視高職院校教師的職業生涯和職業發展。在薪酬制度、聘任制度改革中，教師個人評估要與學校和院系的目標和工作重點聯系起來，也要與個人工作聯系起來。對聘任期滿后的審查、評估過程應該被看做是職業發展的一部分，評估的重點應當放在幫助教師發揮他們的全部潛力上。理想的目標是教師和學校把評估過程作為對學校和個人有益的活動，可以檢驗學校的發展目標，對教師的優缺點、成績和失誤進行總結。教師和學校是共同發展的，一所學校擁有一流的教師和專家，意味著學校擁有強大的生命力。但一流的教師不能是靠花錢從外面請來，更多的是要依靠學校良好的學術環境培養而來。學校要為教師的職業發展提供支持，重視教師職業生涯的發展計劃，根據教師的不同能力、特長和要求，進行不同的培訓，發揮教師的特長。薪酬制度和聘用制度要兼顧教師的職業成長需要，既要向教師提出要求，使其有緊迫感、有壓力、有挑戰，也要為教師職業成長提供支持與保障，營造有利于人才成長的良好環境，濃厚的學術氛圍，寬松和諧、積極向上的學術環境，這遠比制定一些獎“優”罰“劣”、急功近利的硬性指標更重要。

6. 學校要承擔改革的責任。薪酬制度和聘用制度的改革，必然意味著教師工作重點和職責的變化，評估教師工作的標準也就不同了。在改革過程中，有些教師可能比較容易適應改革帶來的變化，有些教師由于條件的限制，可能不適應這種變化的要求。為此，學校必須承擔起責任。學校不是迫使教師在業務上改進和提高，而是要創設條件幫助他們做好現職工作，激發他們承擔更多教學和科研、服務工作的潛能。

7. 把握好薪酬管理中的“三個公平”。在人力資源管理諸領域中，薪酬政策是最富有挑戰性的，需要考慮的因素很多。從理論上來說，薪酬水平的高低與特定的組織、勞動力市場、工作以及員工四方面的因素有關，因此管理者在制定薪酬政策時必須考慮這四個方面的因素，具體來說就是要處理好三個公平問題：外部公平、內部公平和員工公平。

外部公平是指公司員工所獲得的報酬比得上其他公司完成類似工作的員工的報酬。內部公平是指在組織內部依照員工所從事工作的相對價值來支付報酬。這就要對員工所做的工作進行評價。員工公平是指僅依據員工的諸如業績水平和資歷等個人因素對同一家企業完成類似工作的員工進行支付。因此，按照教師工作的價值付酬是薪酬確定的一個基本原則。

總之，高職院校教師薪酬制度變革的成功與否，還取決于高校人事制度配套改革的成功與否。高等教育主管部門，應重點關注、指導高職院校法人治理結構建設；重點關注、指導高職院校人員配置模式的多樣化；重點關注、指導高職院校內部勞動力市場的完善；重點關注、指導高校發展戰略、人力資源戰略、薪酬戰略的制定?；诟呗氃盒８髯缘陌l展戰略，應積極搭建學校的組織架構，完善人力資源管理的基礎設施，通過工作分析確定學校的職位體系，編寫規范的職位說明書，科學、明確地界定各職位的職責、權限和任職資格，為學校各項管理工作，特別是薪酬激勵制度的搭建，以利于高校“人才強?！睉鹇阅繕说膶崿F.

【參考文獻】

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[2]胡四能．高校教師薪酬制度和聘任制度改革的合理性與有效性研究[J]．遼寧教育研究，2003，(8)．

[3]張健．高職院校人才流失歸因及其防范[J].中國高教研究．2005，（8）．

篇5

要把握好薪酬多維分析的原則

運籌于帷幄之中，決勝于千里之外。若想對企業薪酬體系進行全面、透徹的分析，原則是行動的基石。

其一，要全面系統。要能客觀、全面地反映企業的薪酬狀況，包括薪酬數量分析、薪酬體系結構分析、縱向薪酬歷史分析、薪酬激勵效果與激勵因素分析、薪酬外部競爭性分析等方面。

其二，實用性要強。要根據企業的實際，結合數據的可獲得性，對薪酬結構、激勵效果等進行客觀的分析，以期獲得真實的結果，便于企業對癥開方，優化和變革自身的薪酬管理體系。

其三，須內外兼顧。為了掌握企業內部薪酬水平與外部薪酬的差異，要注意薪酬分析的結果必須具有可比性，通過一些客觀指標橫向和縱向的比對，得出薪酬分析可比性結論，便于以后進行薪酬分析和改進。薪酬可比性包括薪酬內部可比性和外部可比性，前者反映內部結構和內部公平性，后者反映外部競爭力。

其四，要綜合采用多種方法。這有助于分析結果更科學合理，主要包括數據排列法、頻率分析法、居中趨勢分析法、離散分析法、圖表分析法、回歸分析法等。

薪酬多維分析具體操作

1.綜觀薪酬總體狀況

薪酬總體狀況分析主要包括薪酬發展趨勢、頻數分布等幾個方面，薪酬發展趨勢主要采用極值指標、居中趨勢指標、均衡指標等全面分析企業的薪酬現狀。其中，極值指標包括極大值、極小值、極差等；居中趨勢指標包括平均值、中位數等；均衡指標也稱薪酬比較比率，是指薪酬平均值與薪酬范圍中點值的比值。薪酬頻數分布主要采用圖表直觀反映企業薪酬的頻段分布情況。

如圖1，近幾年，企業人均薪酬水平快速增長，2007—2009年人均薪酬增長率均在15%以上，不僅遠遠高于全國本行業的平均水平，而且高于本市、本省平均水平。

從圖2薪酬頻數分布看，2010年薪酬收入在2萬以下的僅占總人數的10.27%，2-10萬的占86.71%，10萬以上的僅占3.02%，總體分布呈紡錘形，薪酬區間分布較為合理。

2.厘清薪酬內部結構

主要是分析企業員工薪酬各組成部分的比例關系，以及企業內部各系統之間、各職位之間的薪酬狀況，客觀反映企業薪酬組成結構的合理性以及企業內部各系統之間、各職位之間的薪酬結構的合理性。

從表1可以看到，目前企業薪酬組成結構較為合理，企業基層管理人員固定薪酬占薪酬總數的61%，浮動薪酬占薪酬總數的39%，既有利于他們安心工作，又增加了一定程度的競爭性；企業中層、高層管理人員，對企業的發展起著非常重要的作用，加大其浮動薪酬所占的比例，有利于充分調動其積極性；相反，一線生產人員，其崗位附加值相對較低，加大浮動薪酬所占的比例，有利于增強其競爭性，充分調動其積極性；營銷人員承擔銷售指標，固定薪酬占薪酬總數的比例低于管理人員，浮動薪酬比例大，有利于激發其挑戰銷售目標、超額完成任務的激情和干勁。

3.與外部薪酬數據進行比對

主要是通過與行業人工成本、市場薪酬等的比對，來評估企業人工成本、薪酬的市場競爭力。人工成本分析主要是采用財務方法評估企業人工成本投入與效益產出之間的關系，分析診斷企業人工成本投入中存在的問題，優化企業人工成本投入與產出之間的關系。主要分析指標包括：（1）總量指標，如人工成本總額（人事總費用）、人均人工成本等；（2）人效指標，如人均銷售收入、人均利潤等；（3）結構指標，如人工成本占總成本的比重、人工成本工資含量等；（4）比率型指標，如勞動分配率、人事費用率、人工成本利潤率、單位人工成本創銷售收入額、單位人工成本創利潤額、全員勞動生產率等。

如圖3，企業人均利潤增長較快，2010年人均利潤達到20.48萬元，比2007年增長145%，比外部標桿企業人均利潤平均值高77%。

如圖4，企業人均銷售收入持續快速增長，2010年人均銷售收入達到55.59萬元，比2006年增長117%，但與外部標桿企業相比有較大差距。

人事利潤為利潤總額與人事總費用的比值，說明了人事費用支出對企業利潤生產的貢獻。如圖5，企業利潤總額與人事總費用的比值呈持續上升勢頭，2010年每元人事費用帶來的利潤達到4.22元，比2007年增長42%，比外部標桿企業平均值高240%。

人事銷售收入為銷售收入與人事總費用的比值，說明了人事費用支出對企業銷售收入的貢獻。如圖6，企業銷售收入與人事總費用的比值也在呈持續上升勢頭，2010年每元人事費用帶來的銷售收入達到11.46元，比2007年增長9%，接近外部標桿企業平均值，比中位值高27.37%。

4.了解薪酬滿意度

評估員工對企業薪酬滿意的程度，主要采用調查問卷和訪談的方式。調查問卷從企業薪酬制度、薪酬福利、個人收入、績效薪酬、績效認可等方面設置相應的評價指標，考察企業員工對企業薪酬管理體系的滿意程度。分析結果表明，員工對企業的總體滿意度高于行業水平和中國最佳雇主，總體滿意度比醫藥行業、最佳雇主分別高33%、8%，薪酬滿意度比醫藥行

業、最佳雇主分別高8%、15%。

在對部分員工進行訪談的過程中，發現員工對薪酬的問題主要表現在績效考核的公平性和薪酬的透明度兩個方面。調查問卷結果同樣顯示，雖然80%的企業員工清楚地知道其績效目標與企業經營目標之間的聯系、績效考核制度能幫助其有效提高自己的績效表現，但僅64%的員工認為其績效得到了公平合理的衡量；由于實行密薪制，雖然60%的企業員工覺得企業提供的薪酬水平比較合理，但是相對于其為企業所做出的貢獻，只有46%的企業員工認為其薪酬水平是合理的。這總體反映了企業目前在薪酬管理方面存在的典型問題。

5.考量薪酬影響因素

主要是采用相關分析、回歸分析等方法分析影響薪酬激勵效果的因素，如年齡、崗位、職級、部門等，掌握該因素對薪酬激勵的影響程度和作用模式，以利于薪酬體系的優化改革。分析結果表明，崗位薪酬級差、部門薪酬級差等是影響員工積極性的主要因素，與員工薪酬滿意度的相關性較強，如何協調薪酬制度的激勵作用與公平之間的平衡是薪酬制度設計的重大挑戰。

通過以上各項分析，可以看出企業薪酬水平增長較快，薪酬組成結構較為合理，人力資源效率位居市場高位，除人均銷售收入外，其他各項人均利潤額、每元人事總費用帶來的利潤額及銷售收入均高于市場標桿水平，人事總費用投入適度，員工對企業薪酬滿意程度較高，企業總體上處于健康、快速的發展軌道。

企業針對薪酬管理上的優勢和存在的問題，制定了保持優勢發展、改進提升的舉措：通過制定薪酬溝通與績效考核掛鉤制度，使員工薪酬溝通日?；⒖己酥贫然唤⒖冃贤ㄆ脚_，制定了績效溝通與提升發展計劃，通過問卷調查、員工訪談等形式，評估員工對考核公平性的認識和提升情況；運用美世咨詢公司的IPE職位評估工具，進行了科學、合理的職位評估，搭建了職級體系，對薪酬體系進行了重新設計調整；制定了“十二五”薪酬管理發展規劃，以支持企業“十二五”戰略目標的實現。

實施中需注意的要點

其一，注重基礎數據的積累。多維分析中的一些數據是企業多年薪酬狀況的記載和分析，比如要建好人員信息數據庫、薪酬數據庫、崗位薪酬地圖、人工成本數據庫以及企業經營指標數據庫等，以便隨時抽取人員變動信息、崗位變動信息、薪酬變動信息、薪酬結構變化數據、薪資增減變化數據、人工成本數據及人力資源效率數據等，這需要人力資源部門平時多做功課，才不至于用時“翻舊賬、攢數據”，耗費精力、影響效率。

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在傳統的人事管理中，人事部只能根據領導指示來開展相關工作，鮮少參與到規劃人力資源的工作中來。而在現代企業的人力資源管理中，人事部能夠基于企業的經營計劃與發展戰略、對企業部門人力資源狀況進行的深入分析以及對人力資源信息及資料的掌握與分析，來進行科學合理的人力資源規劃制定工作。

國企管理模式轉型中存在的問題

由于傳統思想、舊有體制等方面的制約，盡管我國國企的人力資源開發管理獲得了一定進步，但在從傳統管理模式轉變為現代管理模式的過程中，仍然出現了不少的問題，應當引起更多國企的注意。首先，國企的人力資源現代管理意識淡薄。盡管國企已經從內部開始了革新，但傳統體制的巨大影響仍然存在，陳舊做法還在使用當中，薪資制度單一，用人機制缺乏活力，骨干的技術與管理人才不得重用，這些都嚴重阻礙了國企的發展。且由于國家對國企的扶持力度很大，很多國企的市場危機意識不強，因此在人力資源方面的管理意識就更加淡薄。進而造成一種惡性循環。其次，國企正面臨著人才短缺、專業人才技能水平不夠等人力資源方面的問題。很多國企由于沒有建立現代化、世界化、市場化的人才資源戰略體系，缺乏人才培養機制，因此往往沒有敢于改革和創造的帶頭人才，導致新業務難以開展，或收效甚微。而適應企業生產發展需求的新業務開展不了，對整個企業的革新就無從談起。在應對日新月異的市場變化時，也往往會力不從心。再者，國企的人事管理沒有和其發展戰略相連接。就成功的跨國企業來看，他們都很重視人力資源的投入與培養，都根據公司的發展策略和前景，建立了自己的人才培養體系。他們會從企業發展目標出發，詳盡規劃企業人力資源的各方面內容以及生產資料與技術。但在我國的國企管理轉型中，卻常常將人力資源放置在企業發展規劃之外。然后，人事部工作面欠缺，在人力資源的管理方面整體實力弱。有部分國企的人事部日常工作以行政性事務為主，如考核、招聘以及薪酬發放等。但是對人力資源方面的戰略規劃、核心人才的激勵機制、員工能力測評及職業生涯規劃等戰略性方面的人才管理工作卻不上心。各層次上的管理者也不重視人力資源管理問題，沒有相應技能。此外，市場化的人才管理機制尚未形成。當前很多國企依然處于員工流動性低，進得出不得，上得下不得的極穩定狀態。這并非完善人才保留機制的表現，反而突出了國企中企業人才沒有形成良性流動的弊端，市場化人才管理并未成型。最后，國企的激勵機制薄弱。國企在長時間內都是采用平均分配的分配理念和制度，員工的晉升也要看進企年限。雖然現在已有很多國企對此改革了很多，但很多的績效管理還僅僅只是表面形式，有些國企甚至還有獎懲不公的現象，以至于激勵機制難以站穩腳跟，國企員工喪失勞動積極性。

現代人才管理模式的構建

1．人本思想是基礎。想要對人力資源加強管理，革新觀念是第一步。隨著人本思想的盛行，國企也當與時俱進，站在戰略高度來看人力資源的管理問題。第一，應當建立專門的管理人力資源的部門，有專業的工作人員人力資源負責管理事宜。第二，應當重視人才培養，制定適合企業及員工個人發展的培訓計劃。第三，應當重視企業文化的建立，全面加強對人才資源的管理。

2．招聘、薪酬制度的革新是重點。國企想要形成人才優勢，除了對已有人才進行進一步培訓外，也要按照自身的發展需求，向外部吸收優秀人才。適當引進新員工能夠給國企來新思想、新活力，以及創造力。國企在招聘時，應當在對應聘人能力認知的基礎上，要重視其個人職業規劃以及職業理念是否與企業發展和文化相適應。確保企業的人才體系向專業化、和諧化方向發展。而薪酬制度的革新需要加強對人力資源方面的成本投入及效益產出的核算與分析。還要站在企業的發展戰略高度上以及人才培養目標上，促進薪酬制度多樣化，更好地保留原有核心人才，并吸引更多優秀人才加入。

3．人才培養是關鍵。人才管理模式歸根到底是想要讓企業獲得更好的人才配置，以最高效率獲取最大效益。人才培訓體系就是為了配合企業人才的深造需求，保證企業人才更加專業化、高水平，更好地服務于企業而建立的。實際上，當面國企有很多富余人員，其中同樣有才高無路的人才，通過人才培訓對其才能進行二次發掘，進而達到合理安排人才，完善考核機制的目的。

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所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程?？茖W的薪酬管理系統應該具備公平性、有效性和合法性三大基本原則。公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素，做到外部競爭性與內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個人公平；有效性原則則是要求薪酬設計要做到與員工貢獻掛鉤，一份付出一份回報，有利于吸引和留住人才；合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規。良好的薪酬管理體系，能夠使組織不斷產生創新動力，組織運轉實現良性循環；反之，則會使員工士氣和工作效率下降、內部矛盾激化、流失率上升等嚴重后果。

傳統薪酬體系，是垂直型薪酬體系，它的等級設計建立在嚴格的官僚等級基礎之上。上世紀90年代開始，帶有明顯官僚等級特征的傳統垂直型薪酬體系逐步被扁平型寬帶薪酬體系所取代。寬帶薪酬體系的出現也為組織結構的扁平化發展奠定了基礎，開始引導員工重視個人技能的提升和對企業有價值的工作。寬帶薪酬體系還有利于職位的輪換，能密切配合市場供求變化，有利于推動良好的工作績效。

二、傳統綜合管理部薪資制度中存在的問題

1.傳統薪酬制度缺乏有效的考核手段

考核是對員工過往工作表現的一種定性，它能幫助部門負責人進行人事決策，獎優罰劣，完善部門管理。績效考核不僅是發現員工能力、知識差距的重要方法，實施員工培訓制度的有力依據，還是發現和選拔人才的有效措施。但長期以來，綜管部的考核工作一直是有名無實、流于形式。究其原因，過往一直認為綜管部工種繁雜，難以量化，從而忽視了對考核工作的嚴謹實施，也使年度評優、評先進工作由于沒有定性和定量的考核標準而變得無據可依。

2.傳統薪酬制度激勵效用不明顯

激勵是以人本理論為基礎、以人為中心的管理活動，它追求管理活動的人性化。激勵的基本任務就是調動員工的積極性，提高組織的工作效率。薪酬的激勵包括當期激勵和長期激勵。當期激勵是指在員工獲得一定的業績時，組織及時地給予物質和精神獎勵；長期激勵是指組織為員工提供一個心理預期，使其對自己未來的薪酬水平有一定的了解，能夠激發員工工作的積極性。然而，長期以來綜管部一直沿用事業單位薪酬管理模式，在收入分配上雖然也采用了績效工資制，激勵效用不明顯。

3.傳統薪酬制度缺乏公平性

由于沒有有效的考核機制，僅憑領導經驗及個人喜好決定員工薪酬的現象就會較多，主觀隨意性較大，致使部門員工工資標準不規范。內部同工不同酬或者同酬不同工，會使員工心里感到不公平，使員工沒有認同感與歸屬感，同樣影響工作積極性。

三、綜合管理部實行薪酬管理的必要性

1.科學的薪酬管理能夠吸引人才和留住人才

一個部門要想保持高效良性運轉，需要有一批具有專業知識與技能的員工，而完善的薪酬體系將有助于吸引和留住這些擁有特定技能與知識的員工。

員工對薪酬公平性的評價直接影響著工作行為，因此合理的薪酬有利于提高員工的滿意度和工作效率。以往，綜合管理部員工的工資基本按臺齡遞增，進臺時間越早，工資越高。并且職位部門不分主次，實行等級同酬，既沒有依據其相對價值來定薪，又沒有把工作績效和收入分配有機地結合起來，這種分配制度影響了員工工作的積極性。綜合管理部實行薪酬管理，可以把員工的薪酬與績效掛鉤，一份付出一份回報，提高員工的公平感，使現有的員工安心本職工作，也可以吸引不同專業的高層次人才加入到綜合管理部隊伍中來。

2.科學的薪酬管理能夠使人力資源配置更加優化

如何進行有效的人員管理，一直是管理者思考的問題。目前評估一個企業的競爭力強弱，人力資本是其重點。如何更好的挖掘人力資源，更有效調配員工配置，將會對部門生產力起到極大促進。薪酬具有調節人力資源的作用，它能使組織中的勞動力得到合理的配置。綜合管理部各崗位對員工素質的要求不盡相同，崗位之間的薪酬也應該有所差異，這樣更有利于崗位競爭，激發員工注重自我能力的提升，實現綜合管理部員工整體素質的提升。

3.薪酬管理為員工的“自我判定”提供依據

人都是有需求的，因實現需求而產生工作動機。著名心理學家和行為學家馬斯洛的“需要層次理論”，由低到高將人的需要分為五個層次：生理需要、安全需要、情感和歸屬需要、尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為，人的這五種需要，只有排在較低層次的需要得到滿足，才能產生更高一級的需要，因此，只有當較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵的作用。

薪酬不僅僅是自己勞動所得，在一定程度上代表著員工自身的價值及公司領導對其工作的認同，也代表著個人的能力和發展前景。根據馬斯洛的需求層次理論，人都有一種“自我實現”的內在需求，這種需求不僅體現在權利、地位上，也體現在薪酬上。薪酬的高低常常被用作評判“自我價值實現”與否的手段。

四、綜合管理部薪酬管理應用實踐

1.薪酬體系設計步驟

（1）崗位分析。崗位是部門組織中人與事結合的一個平臺，每個崗位都應有其明確的職責要求，只有符合要求的員工，才能勝任該平臺。崗位分析則是對這種要求予以界定、明確，為薪酬體系制定打下基礎。綜合管理部結合本部門職責與分工，在對各個崗位進行工作分析的基礎上進一步明確各職務和崗位的關系，制作崗位說明書，確定崗位職責。

（2）崗位價值評定。根據各崗位對部門目標的貢獻，通過一定的評定程序對組織中的各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異，并進行分值量化。崗位價值評價主要為薪酬級別設計提供依據，重在解決薪酬的內部公平性問題。

（3）薪酬水平調查與定位。薪酬調在解決薪酬的外部競爭力問題。通過對本地勞動力市場價格、同行業薪資水平及臺內其他部門員工薪資水平的調研分析，結合本部門自身情況確定綜管部各崗位薪酬水平。

（4）薪酬體系設計。薪酬體系的架構設計采用寬帶薪酬模式取代傳統的垂直型薪酬結構，在確定薪酬等級和差別的時候主要考慮職務的高低、責任的大小、技術水平、工作性質（包括繁簡、難易、危險程度等）、工作環境、工作時間及勞動強度等。寬帶薪酬的設計，增加了薪酬體系的內部彈性，達到通過激勵員工提升個體績效的途徑，提升部門的整體績效。

（5）薪酬體系的實施和修正。要保證薪酬制度改革的成功，就需要在制定和實施過程中，與各利益相關方進行及時的溝通和宣傳，以贏得部門員工的理解和支持。規范化的薪酬制度還需要定期根據組織結構的調整做出相應的變化。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。正如美國通用儀器公司總裁弗良克斯所說的那樣，“你可以買到一個人的時間，可以雇用一個人到指定的崗位，可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到人的熱情，買不到創造性，買不到全身心地投入，而你不得不去努力爭取這些?！?/p>

2.綜合管理部薪酬體系建立原則

要想使薪酬制度真正發揮作用，就必須對員工有深入的了解，尊重員工的需求，對員工需求的多樣化，做出積極的反應，體現出以人為本的管理理念。

（1）公平性原則。公平性原則不是平均主義，它應與員工對部門的貢獻相匹配。公平性原則包括外部公平性、內部公平性與個人公平性三個方面。外部公平性主要體現在與同行業或當地其他行業的平均薪酬水平的比較上；內部公平性即本部門內不同工作之間薪酬的公平性，重點是根據工作對實現部門目標的貢獻大小來支付薪酬；個人公平性是指同類工作之間薪酬的公平性，個人的勞動付出與所得薪酬之間的公平性以及個人原來、目前和未來期望薪酬之間的公平性。

（2）物質激勵與精神激勵相結合原則。中國古代有“衣食足而知榮辱，倉廩實而知禮節”的說法，因此，物質激勵是薪酬體系中最基礎的部分。但是，在市場經濟條件下，一切都想用物質金錢解決問題，偏重物質激勵而不考慮員工在物質需求得到一定滿足后的精神需求，同樣也會挫傷員工的積極性。所以，要建立科學合理的薪酬制度，必須牢牢把物質激勵與精神激勵相結合。好的薪酬制度要解決員工的內在需求，即員工在想什么，希望得到什么，企業如何給予滿足。

綜合管理部的精神激勵主要包括提供良好的工作生活環境與人文環境；提供富有挑戰性和吸引力的工作任務；賦予他們工作的成就感和恰當的社會地位；以及組織對人才個人的表彰等。

（3）薪酬與績效掛鉤原則。根據激勵理論中的期望理論，如果員工的薪酬恰如其分地體現了員工的工作業績，或者當員工認為努力會帶來良好的薪酬水平時，就會受到激勵而付出更多的努力。同時公平、科學、透明的薪酬制度能幫助員工更清楚地了解自身價值和崗位價值，并向員工揭示職務提升空間及職業發展道路，提高他們為實現自身價值而努力的積極性。

3.綜合管理部的薪酬體系

（1）基本工資?；竟べY是在綜合考慮當地最低工資水平及工資總額度的基礎上進行確定的，主要用于保障員工基本生活費用及扣繳社保、公積金個人承擔的部分。

（2）績效工資?？冃ЧべY是依據績效考核結果，進行按勞分配。在績效工資標準的制定上，綜合管理部首先根據本部門所轄事務及人員配備情況，將人員分為五個工作小組，分別為：政秘組（3人）、人事組（3人）、內務組（2人）、行政組（2人）、接待組（1人），然后對每個小組日常處理的每項具體事務根據勞動強度等比例賦予一定分值。在人與事務對接方面，由于綜合管理部除了負責部門日常常規事務外，還需要處理大量臨時性（機動）事務，針對部門的這一特點，為了使部門管理更加有序，同時人力資本配置也能更加合理，采用專人專崗與臨時機動崗相結合的管理模式。通過對每項具體事務以分值的形式進行量化考核，使員工完全可以根據自己日常工作的業績計算出薪酬的多少，有利于消除薪酬與預期不符的不滿情緒。

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[關鍵詞]新形勢；醫院；薪酬管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.089

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）24-0-01

1 新形勢下醫院薪酬管理發展需求

醫療機構是我國重要的民生工程，其快速穩健發展對我國經濟發展，社會建設而言至關重要?？v觀當前社會局勢，基于新形勢下的醫療改革如火如荼，這在一定程度上必將影響醫院薪酬管理體系的發展與建設。故此，完善新形勢下醫院薪酬管理制度，對當前醫院良性發展而言至關重要。就我國現行醫院發展趨勢而言，公立醫院數量及重視程度遠高于私立醫院，由此該機構的薪酬管理制度往往優于私立醫院薪酬體系。然而，隨著國民物質生活水平逐漸提高，民營資本的引入思潮，促使著當前醫院機構針對薪酬管理作出相應調整，以便其配合社會發展需求，實現最終發展價值。由此可見，社會經濟模式轉化催生了醫院薪酬管理的發展與建設，其對醫院薪酬管理提出了較高要求，促進醫院薪酬管理良性發展。

2 新形勢下醫院薪酬管理現存弊端

2.1 科學薪酬管理意識不強

隨著國家對醫療事業重視的不斷提升，國家積極推進醫療制度改革，使得更多受眾群體可以接受良好的醫療服務。在國家積極推進醫療制度改革的新形勢下，醫院也積極進行薪酬管理改革，調整各項管理方式，為不斷推進醫院管理奠定基礎。在新醫療改革大背景下，大多醫院取得了較好的成績，但由于醫院薪酬管理水平有限，管理意識不到位等問題，使得當前醫院薪酬管理存在較多問題，其主要原因在于醫院忽視薪酬管理意識，在醫院運行過程中，過于重視對于醫療技術的提升，導致薪酬管理意識不強。

2.2 薪酬政策制度規劃欠佳

分析當前薪酬制度發展情況可知，醫院基于新形勢下的薪酬政策制度體系建設規劃性欠佳，造成醫院薪酬管理手段不科學。細窺其政策制度規劃可知，不科學的規劃思想與操作手段令其內部薪酬管理十分混亂，且容易產生腐敗現象，無法迎合時展需求。與此同時，不規范的政策制度規劃令考核評價機制無法落實，嚴重影響了醫院工作人員的工作積極性，也不利于凸顯政策制度的公平公正。由此可見，薪酬政策制度規劃欠佳嚴重影響了當前醫院薪酬管理科學發展，對醫院的合理建設與發展規劃產生了不利影響，無法有效推動醫院貼合新時展需求，大大限制了醫院的發展腳步。

2.3 薪酬激勵體系建設不足

我國目前大部分醫院都實行了薪酬激勵制度，并且與醫院工作人員的工作業績考核相適應，但是在實際運行過程中還存在很大程度的不足，醫院管理人員對于薪酬激勵體系的工作浮于表面，流于形式，在一定程度上使薪酬激勵體系無法實現效果最大化。其次，工作者的績效考核標準不完善，在傳統機制中工作者的績效考核衡量的標準與工作的各方面息息相關，甚至與部門的經濟效益還存在一定程度上的聯系，這就導致績效考核缺乏科學化的衡量標準。最后，對于薪酬激勵體系的尺度難以把握，由于醫院工作人員工作性質特殊，導致薪酬激勵體系存在差異化不足的問題，在一定程度上影響了薪酬激勵體系的權威性。

3 推動醫院薪酬管理改革方法

3.1 提高科學薪酬管理意識

薪酬通常是指在提供勞務后所獲得的報酬，薪酬管理是企業運行中不可忽視的一個重要環節，相關企業組織只有重視薪酬管理，才能使更多優秀員工繼續為企業組織服務，醫院也為如此。通過對當前醫院薪酬管理現狀進行分析，不難發現，當前醫院薪酬管理中存在很多問題，因此醫院應當提高科學薪酬管理意識，樹立正確思想意識，將薪酬管理納入內部控制之中，不斷提升醫護人員工作效率，更好地服務于患者，并與患者之間形成良好關系，共同建設醫院良好形象。

3.2 有效規劃薪酬制度政策

有效規劃薪酬制度政策可更科學地引導醫院實現薪酬管理科學化，其作為推動醫院穩步發展的重要手段，是醫院科學發展的重中之重。就當前醫院薪酬制度政策落實情況而言，主要問題在于指導原則不當。因此，堅持公平原則，落實合理分配原則將為企業薪酬制度政策建立指明方向。擁有良好的管理標準，科學有效的管理手段，便可有效推動醫院薪酬管理體系的完善和發展。由此可見，為確保醫院薪酬管理的科學與發展，薪酬制度政策規劃應以科學發展觀為指導。

3.3 完善薪酬激勵建設體系

堅持以按勞分配為主的薪酬管理體系，以此來激勵醫院工作人員不斷提高自身的工作技能，提高自身工作效率，來獲得更多薪酬；通過工作人員自身對崗位、醫院的貢獻程度來進行適當的薪酬激勵，使醫院工作人員不斷實現自我價值的升華，提高其工作熱情和崗位責任感；加強醫院工作人員團隊建設，將個人的工作表現與團隊工作質量相掛鉤，積極鼓勵每個醫院工作者參與到團隊活動工作中來，增強團隊合作意識。制定完善的薪酬激勵體系標準，確立科學化的績效衡量指標，同時加強薪酬獎勵機制的建設，使其更加權威化和科學化。

4 結 語

我國醫院的薪酬管理制度雖然存在著一些問題，但是在新醫改形勢的推動下，逐步由轉變理念向實行改革過渡。做好醫院的薪酬管理工作，不僅有利于推動醫院的人事改革，更能促進醫院的總體發展。

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[關鍵詞]高?！⌒匠辍》峙渲贫取】冃?/p>

隨著我國教育事業的發展和人事制度的改革，人事制度正在涉及以全員聘任制、后勤社會化、人事制度化及工資分配制度等內部管理體制改革。通過改革以及分析高校薪酬制度的現狀，探索以崗位工資為基礎，突出能力工資和績效工資的公正分配機制，充分發揮合理薪酬分配的激勵功能和作用。因此, 在新形勢下深化高校收入分配制度改革具有重要的理論和實踐意義，引起人們的高度關注及深入思考。

一、高校薪酬分配制度現狀

目前，我國高校薪酬制度逐步形成了以崗位津貼、績效津貼、薪級以及崗位津貼與績效津貼并存的薪酬分配制度。高校薪酬收入主要包括月工資、津貼及學期酬金三大部分，月工資分統發和校內工資，統發工資是編制內按國家工資標準發放，包含崗位工資、薪級工資、津貼工資、獎勵工資、綜合補貼、地區差和工齡補貼等，資金由政府按編制核撥；校內工資是學校發放的工資，包含崗位工資、工齡補貼、技術補貼等，資金由學校學費收入和自籌經費解決。政策性津貼按國家或地區規定發放，如專業技術補貼、崗位生活補貼、節日補貼等；校內津貼一般由學校規定按職務職稱標準發放，如獎金福利基金、假期調研費、通訊補貼、餐費補貼等。校內學期酬金一般分為行政酬金和教學酬金，行政酬金是按行政人員職務職稱分等級發放；教學酬金是按各教學部門學期包干利潤計算，根據學時及工作量核算的學期課酬。在總體的分配制度上，薪酬主要根據學歷、職稱等來設計，按論資排輩的“身份管理”模式，保障功能突出，公平性最弱，對員工激勵不重視甚至沒有，平均主義現象明顯。同時，按身份管理存在校內在編與編外人員分配差距過大，未與實際工作量掛鉤，青年教師收入普遍低于其他行業人員，未能留住年輕人才，總體激勵機制不強。

二、以廣東某高校為例分析高校薪酬分配問題

以廣東某高職院校為例，學?，F行薪酬分配制度是以院內工資為核心的分配體系，上世紀90年代初實施至今，雖作過局部修改和完善，但總的結構框架不變。這在過去學校規模較小的歷史條件下，對促進各教學部門自主理財、提高相對獨立性起到了積極的推動作用。然而，隨著學校的不斷發展，現行薪酬分配制度已暴露出不少問題，缺陷越來越明顯。

1.政策導向模糊，管理理念滯后

分配制度具有政策導向功能，學校的發展目標已經從“做大”向“做強”轉移，加強內涵建設、培育核心競爭力已成為工作重點，但現行分配辦法從院系包干經費的核撥到對個人酬金分配都完全按“量”核定，不考慮“質”的因素，提高教學質量、加強學科專業建設等花成本和精力反成“吃力不討好”的事，無形中引導只關注課時和學生人數等量的指標，沒有起到導向作用。沒有科學考核標準，造成“出工不出力”的現象，獎金理應獎勵超額勞動和有突出貢獻的職工，卻成為平衡薪酬的附加部分，充分打擊了員工積極性。同時，未能走出傳統的思想和管理模式，關鍵是領導干部的管理理念相對滯后，新的方法出臺仍然體現不到位，流于形式或換個馬甲換湯不換藥，未能真正重視以實際工作及業績為中心，實行按勞分配的合理薪酬模式。

2.缺乏激勵，未能體現績效的作用

從校內酬金的二級分配結果來看，勞動力價格脫離市場價格，學?；A教學部門高于專業教學部門，文科類院系高于理工類，行政人員完全按身份分配，沒有體現崗位績效，做多做少一個樣，做好做壞一個樣，無形中打擊先進，鼓勵后進。以工作在行政部門的青年教職工為例，由于入校時間、身份、級別不同等因素，其在校的全部收入由工資和福利津貼組成，沒有學期津貼和績效薪酬可言。從實際工作上看，這些青年教師雄心壯志，工作很積極主動也很賣力，思維活躍、創新意識和貢獻精神突出，工作能力較強工作量飽滿，個別還承擔著管理崗位，但每年除了增加30元的工齡工資外，其他收入絲毫不變，分配制度的不合理，未能以崗定薪，一味的身份管理，未能很好的激勵教職工，有干勁的優秀人才普遍堅持兩三年后相繼離開或消極的混日子，從總體上形成了優秀人才留不住或較難發揮的不良局面。

3.重身份唯學歷管理，同工不同酬的現象突出

由于分配制度重身份，唯資歷及缺少績效管理的激勵機制，學校引進的高職稱高水平人才，不管在那個崗位，付出的工作量有多大，薪酬待遇不變，有的寧可負責簡單辦公室事務，不愿意發揮應有的作用。另外，事業單位進行“精簡機構，減員增效、政企分開”的改革，推行了“老人老辦法，新人新辦法”的新人事制度，在舊的用工機制未打破，新的用工形式又實行的背景下，便出現學校分為在編與編外人員，編外人員又分為老辦法、新辦法、人事制人員。這也存在不同身份的同工不同酬，各項工資、福利津貼分為三六九等，學校共同創造獲得的各種津貼、補貼和福利在編人員一個標準，非編人員基本上減半或另一個標準；編外人員中行政和教學人員的同工不同酬的現象明顯，行政人員沒工作量可言，教學、教輔人員各工作量都可計入薪酬；甚至出現合同制人員新辦法和老辦法同工不同酬現象，充分打擊員工的積極性，不利于教育事業的可持續發展。

三、完善目前分配制度的對策

基于目前分配制度的現狀，隨著我國社會主義市場經濟體制的建立和各項制度的不斷改革和深化，要解決現行的高校薪酬分配制度普遍存在的問題，必須貫徹按勞分配效率優先、兼顧公平的分配原則，擴大薪酬分配的自，重實際表現和業績及能力等具有激勵機制的分配制度。

篇10

【關鍵詞】績效工資；基層醫療機構；薪酬制度；改革

一、推行“新醫改”對基層醫療機構的影響因素

1.新“醫改”政策的實行，限制了基層醫療機構收入的增長

新“醫改”政策實行之后，國家部委和省市對于醫療服務和藥品的定價機制進行了規定，基層醫療機構執行基本藥物制度以及藥品零差率制度，藥品利潤不再是基層醫療機構的主要利潤來源，大大減少了基層醫療機構收入。

2.醫保政策對基層醫療機構的影響

目前，城鄉居民保險基金的有限性和人民群眾醫療保健需求的無限制增長的矛盾日益突出；再加上實施分級診療，醫保報銷比例的差距拉大，更多的病人選擇在基層醫療機構就醫致使基層醫療機構人員工作量大幅度上升；同時醫保實行“雙控”（控制總額、控制標準），導致整個基層醫療系統醫保資金總額不足，形成基層醫療機構病人收治越多，單位就會承擔更多的費用，迫使基層醫療機構控制就醫人數，“基金的有限、分級診療、雙控”三者同時加劇醫患矛盾。

3.基本工資所占比重較大

對于基層醫療機構來說，基本工資占基層醫務人員整個薪酬體系的比例較大，績效工資所占的比例較小?？冃ЧべY對于基層醫務人員的激勵有限，并沒有產生較大的激勵效果。特別是農村鎮衛生院、村衛生室等，基層醫務人員薪酬差不多全部屬于基本工資范疇，其他績效、福利獎金等較少。

二、基層醫療機構中績效工資改革存在的問題

1.醫務人員嚴重缺乏

我區基層醫療機構公招的起點學歷為大學本科，引進人才至少是副主任醫師以上職稱，加之部分基層醫療機構距城區較遠，相當一部分本科學歷的醫學專業畢業生或者是具有副主任及以上職稱的專業人員不愿到基層醫療機構工作，即使到基層工作的，也因生活、工作與預期目標相差較大，特別是績效總額受限后，待遇水平上不去，導致其中的部分人員流失。據統計，近年來在各街鎮衛生院引進的人才中，辭職的就有20余人。

2.績效工資總額受限

目前重慶市渝北區基層醫療機構的績效工資遵循與當地公務員平均工資水平相銜接的原則，按照“托底限峰”的辦法核定。所謂“托底”，就是對工資水平較低的單位，保障其收入水平不低于當地公務員平均工資水平；所謂“限峰”，就是對工資水平較高的單位，根據單位的功能定位、經常性收入、社會公益目標任務完成情況等綜合核定其可保留的、合理的部分，實行動態管理，在一定時期內限制其再提高。

從2010年起，由人社、財政等部門根據上年度當地公務員平均工資水平來核定當年度渝北區基層醫療機構的績效總額，上漲部分在“高出部分”沖抵，直到沖平“高出部分”。意味著很長一段時間內基層醫療機構工作人員的人均績效不能高出2009年的人均績效水平。即：基層醫療機構的績效總額與機構運營、服務數量、服務質量、群眾滿意度、居民健康改善程度無關，而只與當地公務員平均工資水平有關，如果當地公務員平均工資水平長期不變化，基層醫療機構不管如何發展，績效水平總是一定的。

我們分析了近幾年渝北區的幾組數據，2010―2015年的人均績效無明顯變化，但2010年到2015年，基層醫療機構工作人員的人均門診人次、人均出院人數、人均實際占用床日出現下降趨勢，表明基層醫療機構人員對績效考核管理產生了抵觸情緒，工作缺乏積極主動性。

3.超額勞動得不到價值體現

從目前的情況來看，大部分的基層醫療機構的基本工資所占比重較大，而在重慶市渝北區，衛生部門和人社部門通過調查研究，對基本工資所占比重進行了微調，確定基本工資加18%的績效工資為固定發放，績效工資的其余部分用于考核浮動發放，并且建立了較為合理的主管部門對基層醫療單位績效動態考核體系。但在單位的分配中，因為基本工資占比較大，績效工資在不同崗位的人員之間差距太小，占比少，不能體現優績優酬。特別是在風險高、技術強、責任重、超額勞動多的崗位上不能體現績效的激勵作用，致使這部分工作人工作滿意度和忠誠度也隨之下降。

三、績效工資改革背景下對基層醫療機構薪酬制度構建的幾點建議

1.建議績效工資增長機制

根據基層醫療機構的運營狀況，在完成崗位職責和社會公益目標任務的前提下，將單位收支結余一定比例作為績效工資高出部分進行發放，該筆資金可用于增加醫療業務大，承擔風險高、技術要求強、責任重的科室或者醫生的績效工資，從而實現“獎勤罰懶，多勞多得”，改變目前的“大鍋飯”現象，從而為基層醫療機構留住人才，調動廣大醫務人員積極性。當然只有建立了較為完善的、合理的績效工資增長機制，才能留得住人，才能在基層醫療機構中建立一批高素質的醫療人才隊伍。

2.建立完善人事崗位考核制度

在公立醫療機構中，薪酬分配制度改革依附于人事制度的改革，只有認真落實了競崗位責任制度，做好人事考核制度，明確各個崗位的崗位要求和職責范圍，通過定期考核，達到崗位要求之后才能續聘在崗，績效工資制度才有堅實的基礎。同時，通過外部聘用、人才引進，吸引更多的優秀人才參與崗位競爭，形成更好的激勵機制，深入實行績效工作改革。

四、結束語

如何讓基層醫療機構的薪酬制度達到公平、公正、合法及有效激勵的效果，是基層醫療機構薪酬制度構建的關鍵。績效工資改革要充分考慮基層醫療機構的可持續發展，要打破傳統績效考核觀念的約束，在不斷地實踐過程中優化績效考核體系。

參考文獻：