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篇1

[關鍵詞] 企業文化；戰略選擇；戰略實施

[中圖分類號] F270

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)07-0017-03

[作者簡介] 梁 晶，南京理工大學經濟學院碩士生，研究方向為企業管理。(江蘇 南京 210094)

國內很多企業在進行戰略規劃的同時，卻忽視了企業文化的同步建設和提升。種種顧此失彼的邏輯和過程謬誤，導致了戰略規劃或者收效甚微或者中途夭折。因此，認識企業戰略與企業文化的關系是必須引起多數企業密切關注的主題。

一、7S戰略模型

1981年，美國管理學家理查德?帕斯卡爾和安東尼?阿索斯提出企業組織七要素的思想，麥肯錫顧問公司在此基礎上進一步提出了關于企業文化與企業的戰略選擇的7S戰略模型，認為企業戰略、企業文化、組織結構等構成了一個企業有機體。這種管理方法由理論到實踐的發揚光大是由20世紀80年代兩位著名的斯坦福學者Thomas J?Peters和Robert?H?Waterman完成的。他們在訪問了美國最優秀、最杰出的43家模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的佼佼者后，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素(即7S戰略模型)為研究框架，在《追求卓越――美國企業成功的秘訣》一書中總結了這些成功企業的一些共同特點，使眾多美國企業在經濟不景氣的大環境下看到了榜樣的力量，重新找回了失落的信心，也為新的經濟振興帶來了無限智慧和方法上的支持。7S戰略模型認為，一個企業的發展受七個“S”即戰略(strategy)、結構(structure)、系統(system)、員工(staff)、風格(style)、技能(skill)和共同的價值觀(shared ver-sion)的影響，7S戰略模型既包括了企業中的“硬件”要素，又包括了企業中的“軟件”要素。其中“硬件”要素包括戰略、結構和制度，而被認為是企業成功經營的“軟件”要素是指風格、人員、技能和共同的價值觀。7S戰略模型以企業文化為核心，各層面相輔相成，共同為企業的發展保駕護航，同時也體現出了戰略與企業文化都是共同影響著企業發展的因素。

二、企業文化與企業戰略的關系

在進行戰略管理分析時，應給企業文化以足夠的重視。只有企業文化與戰略共同發揮作用才能使企業更好地發展。企業文化和企業戰略這兩個看似涇渭分明的概念，其間卻有著十分緊密的聯系，在企業進行戰略選擇時，評價和考慮文化對戰略的聯系尤為重要，兩者之間的關系主要表現在以下三方面：互融與促進、制約、非相關。

1.互融與促進。所謂互融與促進，指的是企業文化導向與戰略目標相吻合，企業員工的價值觀、行為準則與企業的戰略目標相和諧，對企業的快速發展起到促進作用。

企業戰略是實現企業愿景目標的階梯，若企業文化能輔助、補充企業戰略的實現，那么企業戰略會為企業文化的建設指明方向。反之，企業文化也會因為缺乏企業戰略的導航而偏離企業的目標，甚至導致發展的不可控，從而影響到企業的可持續性。所以兩者是互相促進互相影響的。一方面，企業戰略是企業文化的重要組成單元，是企業文化的反映，有什么樣的企業文化，便會產生什么樣的企業戰略；企業戰略也會因沒有企業文化的支撐而難以最終得到實現，同時它又反映著企業宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業文化烙印；優秀的企業文化往往會指導形成有效的企業戰略，并且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。另一方面，企業文化應該服務于企業的戰略，企業要創建有利于企業戰略實現的優秀企業文化；企業文化在指導企業制定戰略的同時，又是調動企業全體員工實施戰略的保證，是“軟”管理的核心；企業要實現戰略目標，必須利用企業文化來導航和支撐，用文化樹立企業信譽，用文化傳播企業形象，用文化打造企業品牌，用文化提升企業競爭力。因此，有效的戰略和優秀的文化是企業成功的模式和基礎。企業文化引領企業戰略，而企業戰略又是在企業文化的約束和指導下進行的一切行動指南，一切企業行為和企業員工的行為都必須與企業文化保持一致，企業發展戰略也不例外。

2.制約。制約指的是企業文化與企業戰略相抵觸，成為企業戰略實施或戰略轉變的羈絆乃至發展的桎梏；尤其是當企業施行新的戰略時，企業文化往往會成為新戰略實施的制約因素。如果原來企業實施的是增長型戰略，而現在由于企業面臨困境需要對企業進行適當壓縮，那么必然會由以前的增長型戰略轉變為緊縮型戰略；從員工到管理者，甚至到企業的管理制度，由于企業文化的滲透作用，各個職能部門都會難以適應這樣的變革。一個企業的文化是通過管理者與員工的努力逐步建立起來的，在企業里是根深蒂固的。在這種情形下，如果企業文化不能對戰略轉變提供支持，企業不僅可能付出相當的代價，而且有可能使企業面臨破產倒閉的危險，這就需要經營管理者在企業中引導并建設能夠支持戰略變革的企業文化。所以，從這層意義上講，變革的關鍵在于能否改變傳統的企業文化，塑造出與嶄新的戰略相適應的催人奮進的企業文化。在企業進行新的戰略選擇時，必須評價和考慮文化與戰略的聯系，在企業文化所能包融的范圍內進行戰略的變革。

3.非相關。所謂的非相關指的是企業文化與企業戰略之間無明顯相互影響。究其原因：(1)企業尚未形成主導型文化氛圍；(2)企業缺乏溝通交流平臺，進而無法形成一種企業文化的主流力量。除此之外，企業文化與企業戰略還主要表現為不相容性和沖突性。尤其是企業自身的文化與經過兼并購并、合資經營、縱向一體化和橫向一體化戰略后的企業文化表現出明顯的不相容性，這種不相容性最初在一定程度成為新戰略實施的障礙，新企業在新戰略下兼收并蓄取長補短為企業文化進行重新定位后，才能把新的文化在戰略實施中得以貫徹執行。其次，沖突性主要是體現在，隨著世界經濟一體化的到來，企業國際化經營已成為必然。戰略的選擇與企業文化之間的關系，更多表現在國與國之間的傳統文化、風俗習慣、員工認同及價值等方面的不同，造成企業文化難以融合甚至沖突，這段時期內如果雙方或多方文化不能很好磨合，那么戰略的實施將面臨巨大障礙，甚至會因為沖突使得企業戰略遭遇失敗。

三、企業文化與企業戰略形式

企業文化在企業戰略管理過程中起著極其重要的作用。它是以企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論。企業必須在員工中建立共同的價值觀，從根本上調動員工的積極性和責任感，才能激發員工的熱情，統一全體員工的意志，將他們的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來，為企業戰略的實現努力奮斗。

1.穩定型戰略與企業文化。穩定型戰略是指在企業的內外部環境約束下，企業準備在戰略規劃期限內使企業的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。采取穩定型戰略的企業，一般處在市場需求及行業結構穩定或者較少動蕩的外部環境中，因而企業所面臨的競爭挑戰和發展機會都相對較少。同時企業經營風險相對也較小，能避免因改變戰略而改變資源分配的困難和因發展過快而造成的資源的大量浪費，可以給企業一個較好的休整期，使企業積聚更多的“能量”，以便為今后的發展做好準備。但穩定型戰略容易減弱企業的風險意識，會大大降低企業對風險的敏感性、適應性，從而增大風險的危害性和嚴重性。在這樣的環境中，企業的文化就會體現出穩中求勝、懼怕風險、回避風險和缺乏進取心的特質；Ansoff從組織發展導向的角度出發，將其稱之為穩定型文化。

2.增長型戰略與企業文化。增長型戰略是一種使企業在現有的戰略基礎上向更高一級目標發展的戰略。它以發展作為自己的核心內容，引導企業不斷地開發新產品、開拓新市場，采用新的生產方式和管理方式，以便擴大企業的產銷規模，提高競爭地位，增強企業的競爭實力。增長型戰略鼓勵企業的發展立足于創新，以把握更多的發展機會，謀求更大的風險回報。如果一個企業的文化氛圍是以穩定為其主旋律的話，那么增長型戰略的實施就要克服相應的“文化阻力”，這無疑增加了戰略的實施成本。當然，增長型戰略可以通過發展擴大自身的價值和通過不斷變革來創造更高的生產經營效率與效益，使企業不斷獲得新的機會，避免組織的老化，使企業充滿生機和活力。在這種情況下，企業文化大多會體現出其創造性，使企業樂于追求各種不同的風險及變化，具有創新性，以創造未來為己任，即所謂的創造型文化。

3.緊縮型戰略與企業文化。由于企業的經營環境的不斷變化，原本有利的環境在經過一段時間后會變得不利，原來能容納許多企業發展的產業因進入衰退階段而無法為所有企業提供最低的經營報酬，這會迫使企業考慮緊縮目前的經營，即實施緊縮型戰略。緊縮型戰略是企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。與穩定型戰略和發展型戰略相比，緊縮型戰略是一種消極的發展戰略。一般來說，實行緊縮型戰略會引起企業內部人員的不滿，從而引起員工情緒的低落，因為在某些管理人員看來緊縮型戰略意味著工作的失敗和不力。實施緊縮型戰略的企業在市場競爭的環境下顯得很被動，這與企業本身內部環境的文化是分不開的；被動型文化使得企業只愿意接受最小的風險，不輕易做任何改變，最終導致采取緊縮型戰略來維持經營。

4.競爭戰略與企業文化。邁克爾?波特提出的競爭戰略理論指出了企業在分析產業(市場)結構競爭環境的基礎上制定競爭戰略的重要性，分析了企業因取得成功而需要不同的技能和要求，提出了三種最基本的競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略、目標集中戰略。基本戰略的思想對競爭制勝的文化發生作用，是成功企業的一個重要因素。然而不同的戰略選擇也對應著不同的企業文化，實行成本領先戰略的文化可能是節儉、紀律及注意細節的，要求有結構分明的組織和責任，按照肯尼迪與狄耳對企業文化的分類，此類文化屬于過程文化。如沃爾瑪公司，就很重視對職工勤儉風氣的培養，從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起；而推行差異化戰略的企業的文化也許是鼓勵創新的，發揮個性、勇于探索的，如惠普公司、索尼公司等體現的就是創造型文化；而實施目標集中戰略的企業文化可能是積極參與市場競爭的，在很正式的、有層次的環境中工作，以企業目標為導向，在企業里每一個成員都具有一系列基本一致的共同價值觀，按照美國哈拂商學院教授約翰?科特對企業文化的研究，此企業文化屬于強力型企業文化。企業文化作為企業獲得競爭優勢的一個手段，在不同戰略發展過程中，都會形成不同的企業文化；因此企業在做出戰略選擇時，一定要考慮文化因素，考慮兩者之間是否相匹配，才能實現公司的目標和達成愿景。

四、企業文化對戰略實施的影響

企業文化與戰略是相互影響的。當一個企業在實施一個新的戰略時，企業結構、技能、共同價值、生產作業程序等各種組織要素就會相應發生變化，從而引起企業文化的改變；企業高層管理者必須及時進行企業文化的變革，最終使新戰略與職工的價值觀念達成一致。同樣，由于企業結構、技能等這些組織要素的改變而帶來的企業文化的變化也一樣會影響著戰略的實施，這時企業就要根據自身的文化來考慮變革現有的戰略。新戰略的實施需要文化的支持，同時文化也引導著戰略的實施，兩者不可分離，相互影響。

一般來說，企業要實施新的戰略，組織要素必定會發生重大變化，而這種變化大多與目前的企業文化不相適應，或受到現有文化的強有力的抵制。在企業戰略與文化不相適應的情況下，企業在處理兩者關系時，可以根據企業內部各種組織要素的變化與企業內部文化潛在關系作為分析變量，制作出戰略與企業文化的分析管理圖，使得企業文化與戰略相匹配。然而大量的研究表明，企業新的經營戰略往往是企業外部環境作用的結果，是由市場力量驅動并受到競爭力量支配的。所以企業為了自身長遠利益，往往難以為了迎合企業現有文化而將企業新戰略修訂成為與企業現有文化相一致的戰略。在這種情況下，企業必須重建企業文化來使其與新戰略相適應。但每個企業的文化各有其自身的特點，是組織記憶的結果，一旦形成則不易改變，有著極強大的慣性。為了保證新戰略的實施，企業不得不痛下決心改變企業現有文化。企業文化的急劇改變將會沖擊企業正常生產經營次序，引發混亂，同樣對企業戰略的實施是不利的。從戰略實施的角度來看，企業文化不僅為實施企業戰略服務，也會制約企業戰略的實施。在企業文化轉型過程中注意鑒別現有文化中哪些方面對新的戰略實施是有利的，予以保留；哪些會形成阻力，應堅決摒棄，從而順利實現企業新、舊文化的平穩過度和戰略的有效實施。所以企業內部新舊文化的更替和協調是戰略實施獲得成功的保證。

綜上所述，企業文化和戰略態勢的選擇是一種動態平衡的過程，企業文化建設離不開企業的發展戰略，而企業選擇、實施的戰略也不可避免地要考慮企業文化的影響，它們之間是相互影響相互促進的。對于尚未進行發展戰略規劃的企業來說，企業文化建設的首要任務之一，就是要勾勒出企業發展戰略的輪廓，或者制定企業的發展戰略，并以此作為文化建設的基本依據。企業未來戰略的選擇只有充分考慮到與目前的企業文化和未來預期的企業文化相互包容和促進的情況下，才能被成功地實施。

參考文獻：

[1]官鳴.管理哲學[M].上海：東方出版中心，1993.

[2]陳支武.論企業戰略實施中的文化因素[J].經濟師，2003，(3).

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關鍵詞：企業戰略;企業文化;競爭優勢;文化構建

面對復雜動態的競爭環境，企業如何制定企業戰略、如何獲取競爭優勢是當今企業面臨的現實問題。隨著企業文化理論的不斷發展，企業文化對于企業戰略、競爭優勢的重要性日益顯現。基于此，本文在企業戰略理論、企業文化理論、競爭優勢理論的基礎上，對三者之間的關系進行討論，提出如何構建適合于企業戰略、增強企業競爭優勢的企業文化。

一、企業戰略、企業文化與競爭優勢基本理論

（一）企業戰略基本理論

1.企業戰略的概念

在動態復雜的經營環境下，企業要獲得長期的生存和發展，需要制定總體的發展謀略，這就是企業戰略[1] 。也就是說，企業在保證實現經營目標的情況下，根據環境中存在的機遇與挑戰，明確企業經營范圍、成長方向及競爭對策，對企業結構進行調整、對企業資源進行分配以獲取某種競爭優勢。

2.企業戰略的影響因素

作為企業的總體性、指導性謀劃，企業戰略具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性及風險性，并受到以下因素的影響：

（1）遠景規劃。遠景規劃由使命、核心價值觀和愿景三個部分構成。一個企業存在的最為核心的內容就是遠景規劃。使命和愿景的一個重要作用就是指引戰略制定的方向;而引導戰略思考方式以及執行策略的恰恰是核心價值觀。

（2）外部環境。外部環境包括了宏觀環境和產業環境。宏觀環境主要是指區域的經濟狀況以及每個經濟周期的經濟狀況。根據波特（Porter）的五力模型，產業環境則包括供應商、客戶、競爭者、替代者以及潛在的競爭者[2] 。

（3）內部因素。內部因素包括兩個方面，一是企業核心競爭力，二是企業文化[3] 。企業戰略受到企業核心競爭力的影響，企業核心競爭力形成企業競爭優勢;企業文化影響企業戰略的制定、實施及變革，并在一定層面上增強或限制了企業的競爭優勢。

3.企業戰略層次

企業戰略從層次上可以分為如下三個基本類型：

（1）企業總體戰略。又稱公司層戰略，用以確定企業目標，明確企業經營范圍，配置企業經營所需資源，協調各項經營活動。因此，企業總體戰略主要包括總體資源配置和經營范圍確定兩部分。

（2）經營單位戰略。又稱業務層戰略，它是在公司層戰略的指導下，關于特定的業務領域如何競爭制定的具體計劃和行動，確定企業具體業務的競爭策略。可見，業務層戰略主要用以內部資源配置和確定競爭優勢。

（3）職能部門戰略。又稱職能戰略，是為了配合總體戰略及經營單位戰略的實施，而對各職能部門進行的短期戰略計劃，明確各職能部門在戰略實施中的任務及職責。職能戰略看重協同作用和資源配置，服務于總體戰略及經營單位戰略。

（二）企業文化基本理論

1.企業文化的概念

企業信奉并不斷踐行的理念體系即為企業文化，它是企業在長期的生存和發展中，形成并共同遵守的經營理念、價值標準及行為規范等的總和。作為某一個特定企業的文化，企業文化需要考慮企業長期的生存和發展，反映出本組織的使命及特色;與此同時，企業文化又必須切實可行、具體清晰，在不斷的中短期實踐中獲得長遠發展。

2.企業文化的層級結構

企業文化由三個層次構成，分別如下：

（1）核心層的精神文化。作為企業文化的最高準則，精神文化反映出全體員工一致的內心境界、思想認識及意志狀態，限定員工行為，決定企業業績。

（2）中間層的行為文化。將企業精神、價值觀念具體化就是行為文化，它是企業員工在生活、工作中產生的活動文化，企業的經營作風及精神面貌通過它動態反映出來。

（3）表象層的物質文化。為滿足企業生存和發展需要，企業的產品、設施等物質具體形態及它們所反映出的外在文化就是物質文化，它的主要研究內容為物質形態[4] 。

3.企業文化的作用

作為一個組織的烙印，企業文化在組織中發揮以下作用：

（1）導向作用：企業文化反映出企業整體的價值理念及行為標準，對企業領導者及員工的思維方式及行為方式產生導向作用，引領企業全體成員為完成確定目標而共同努力。

（2）約束作用：正式的規章制度所構成的硬文化及企業中形成的無形的、非正式的軟文化共同作用于員工個體，對員工思想、心理和行為產生約束作用，員工自覺按照文化的規范和要求行事，進行自我管理和控制。

（3）激勵作用：企業文化對員工具有極大地鼓舞作用，能夠使員工產生自豪感和榮譽感，在企業形成良好的激勵環境及激勵機制，將職工的被動行為轉化為自覺行動，通過員工行動實現企業利益。

（4）凝聚作用：共同一致的價值觀念能夠在員工中形成一種整體認識，使員工產生命運共同感，形成強大的向心力及黏合力，使全體員工聚合起來，以強大的凝聚力為實現組織目標而共同努力。

（5）調適作用：強有力的企業文化有利于員工進行自我心理的調整與適應，化解員工之間、員工與企業、部門之間的矛盾，這種調節作用就是企業文化所發揮的調適作用。

（三）競爭優勢基本理論

1.競爭優勢的概念

競爭優勢的概念最早出現于張伯倫（EoChamberlin）的《壟斷競爭力論》中，后被霍弗和申德爾（Hofer&Schendel）等人引入到戰略管理領域并逐漸成為戰略管理學的研究熱點。盡管學術界對于競爭優勢的概念并未達成統一認識，但競爭優勢的基本內涵卻是確定的：企業競爭優勢是企業所具有的能力或屬性，它使企業在競爭中超越競爭對手，從而在一定時期內創造超額利潤或獲取高的盈利率水平。

2.競爭優勢的來源

對于企業獲得競爭優勢來源的解釋主要有兩種：一是關注企業外部環境分析的企業外在成長論（競爭優勢外生論），一是以分析企業內部資源、能力為基礎的企業內在成長論（競爭優勢內生論）。

企業外在成長論認為，企業擴張方式、行為和邊界受到企業外部環境因素（法律環境、社會文化、經濟政策等）影響，對外部環境的正確分析是企業競爭優勢的來源;企業內部成長論則認為企業競爭優勢來源于內部資源及能力，戰略選擇的基礎和出發點是資源和能力，它影響企業經營范圍及競爭策略。

3.持續競爭優勢的驅動力

企業是一個能力體系或能力的集合，能力決定企業的競爭優勢或績效。作為企業的戰略性資源、關鍵技能及智力資本，能力影響企業決策和創新。一般認為資源整合能力、核心能力、創新能力和學習能力是企業持續競爭優勢的驅動力。

二、企業戰略、企業文化與競爭優勢的關系

（一）企業戰略與競爭優勢的關系

1.企業戰略流派通過競爭優勢觀劃分

企業戰略理論有兩大類別：企業外在成長論和企業內在成長論。“組織跟隨”、安東尼-安索夫-安德魯范式、“產業定位”構成外在成長論的三種戰略流派;企業資源理論、學習理論、企業核心競爭能力為內在成長論的三種戰略流派。

2.企業戰略理論主要的研究內容是企業競爭優勢

企業以低于競爭對手的成本提供客戶價值，或者以與競爭對手相同的成本提供高的客戶價值的能力或屬性就是競爭優勢[5] 。企業之間的利潤差別和長期利潤保持是企業戰略理論的研究實質，企業戰略理論發展及演進的主要研究內容就是解釋如何取得、保持、轉移企業競爭優勢。

（二）競爭優勢與企業文化的關系

1.企業文化作用于企業其他能力間接形成競爭優勢

企業文化作為組織的一種非常重要的無形資源，確實能夠給組織帶來競爭優勢，但是企業文化并不能直接形成競爭優勢，而是作用于企業的持續競爭優勢驅動力間接形成企業的持續競爭優勢。這四種驅動力量分別是：資源整合能力、核心能力、創新能力及學習能力。

2.企業文化對企業競爭優勢具有加強或限制作用

企業作為一個整體系統，在企業文化導向下進行生產、經營、管理，企業競爭優勢必然會受到企業文化的影響。文化的導向作用、凝聚作用及激勵作用能夠使競爭優勢在企業中得到鞏固與加強，不斷強化企業競爭優勢。而企業文化所具有的獨特性及繼承性等特點往往會產生文化剛性，這種剛性會制約組織變革，對于企業競爭優勢產生限制作用。

（三）企業文化與企業戰略

1.企業樹立正確的戰略倫理離不開企業文化

企業戰略倫理要求企業在實現企業目標的同時，兼顧各方利益，承擔一定的社會責任。它要求企業向社會展示企業的價值觀、目標、使命及精神態度，而企業文化正是這些要求的重要體現，并有利于這些要求的實現與鞏固。企業文化所提倡的精神內涵及價值觀念引領企業戰略倫理的方向，企業文化所發揮的各項功能及作用加快企業戰略倫理的實現。

2.企業文化對企業戰略的實施有促進或約束作用

正確的戰略制定、選擇及實施是企業健康持續發展的關鍵，而戰略的制定、選擇與實施又離不開企業文化，尤其是實施。企業戰略的持續貫徹實施需要依靠強有力的企業文化來獲取戰略競爭優勢。特定的企業文化形成獨特的企業戰略，而獨特的企業戰略的實施要求強有力且協調一致的企業

文化的配合。因此，企業文化對企業戰略的實施具有促進或約束作用。

三、基于企業戰略及競爭優勢的企業文化建設

（一）建立與企業戰略相融合的企業文化

企業文化一旦形成，就很難進行變革，也就是說企業文化具有剛性[6] 。企業文化是一把雙刃劍，它即能夠服務于戰略制定與實施，也能夠限制企業戰略的制定與實施。

因此，企業要建立與企業戰略相匹配的企業文化，將企業戰略的理念融入企業精神文化建設之中，通過企業最深層次的文化要素打牢戰略理念;將企業戰略的目標與企業行為文化建設相結合，通過目標與行為的統一指明員工努力的方向;以企業物質文化建設體現企業戰略對員工的要求，用物質文化促進戰略目標的實現。同時，一旦企業戰略要求發生變化，企業需要有意識的對企業文化進行變革，以減少原有文化對新戰略實施的阻力。

（二）構建驅動企業能力、促進企業持續競爭優勢的企業文化

根據前文企業文化、企業戰略及競爭優勢關系的討論，可以得出這樣的結論：企業持續競爭優勢的重要來源就是作為無形資產的企業文化。但是，企業文化并不能直接形成競爭優勢，而是作用于企業的持續競爭優勢驅動力間接形成企業的持續競爭優勢。

因此，企業需要構建具有個性和特色的企業文化以彰顯企業文化的差異性，為資源配置提供導向;構建與企業核心能力互補的企業文化獲取文化競爭力，為核心能力保駕護航;構建持續創新的企業文化以激發組織創造力，為戰略變革打下基礎;構建不斷學習的文化以打造學習型組織，為企業獲取持續競爭優勢提供動力。

參考文獻：

[1] 柳茂平.戰略本質與企業戰略內在層次結構[J].南開管理評論，2003年01期.

[2] Porter Michael.The five competitive forces that shape stratrgy[J].Harvard Business Review，2008-01.

[3] 韋斯特三世等.戰略管理（英文版）[M].中國人民大學出版社，2011-03-01.

[4] 趙曙明，裴宇晶.企業文化研究脈絡梳理與趨勢展望[J].外國經濟與管理，2011-10.

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關鍵詞：文化 戰略管理 儒家文化

國際上有關戰略管理的研究主要有10大學派，其中的文化學派是主流學派之一。進入21世紀后，文化更是受到前所未有的關注，人們開始用戰略的目光審視文化，并進入了文化戰略競爭階段。文化是重要的戰略，文化決定了戰略選擇、戰略謀劃、戰略策略；當企業戰略與文化相一致時，自覺的文化將構成強大的核心競爭力，使企業具有長期的競爭優勢；當企業戰略與現有的文化相背離時，適應市場競爭環境的正確戰略也會在實施階段夭折。

儒家文化是我國傳統的主體文化，以其獨特的價值理念和倫理內涵，展現了其與現代經濟發展相適應的一面。我國戰略管理的理論體系大多是引進外國的經驗，本文希望在吸收國外現有成果的基礎上，結合我國國情，運用儒家文化精華，來分析戰略管理中的文化因素，探索有中國特色的戰略管理理論體系與實踐模式。

管理文化與戰略管理的關系

（一）文化的內涵

文化的定義很多，廣義上來說，文化是指人類群體或民族世代相傳的行為模式、藝術、、群體組織和其它一切人類生產活動、思維活動的本質特征總和，包括物質文化、精神文化和制度文化。物質文化是文化的表層結構，精神文化和制度文化則是文化的深層結構，但是應該看到精神文化和制度文化才是根植在人們心底潛意識的影響人們心智模式的根本動力，正是基于此才形成了表層的顯現的物質文化；因此文化特別是民族文化是一個民族多數成員共享的、可學習的一系列相互聯系的符號，這些符號表明了處于其中的社會成員在面臨某種問題時，就有與其他民族不同的解決辦法。

在企業層面，文化同樣影響著企業戰略的制訂和執行。企業戰略管理理論把文化分為內部文化和外部文化。首先，民族文化和行業文化（還應包括地域文化、宗教文化等）等外部文化將對個人，包括企業主要管理人員和股東的希望產生重要的影響，這種影響形成于企業內每一個人的成長歷程；具體到我國則表現為，儒家文化中“仁”、“禮”、“中庸”的思想是每一個企業員工排除能力之外做人做事的根本原則；這種“為人”原則影響著以后的“做事”原則，也就是企業的內部文化，內部文化是指企業多數成員共享的基本假設和信仰，它在不知不覺中發揮作用，影響組織的決策方式和戰略選擇，也正是這種層層遞進的文化力量影響甚至決定著企業戰略的制訂以及執行結果。

（二）文化是重要的戰略資源

進入21世紀后，人們開始用戰略的目光審視文化，并進入了文化戰略競爭階段。一個文化主導的世界已經出現，文化決定了戰略選擇、戰略謀劃、戰略策略。自覺的文化是強大的核心競爭力，各企業所面對的外部環境從客觀上說是相同的，由于企業的文化特質不盡一致，它們所能發現并匹配的市場機會也不相同，這些差異促成了企業市場地位的差異。

巴內（1991）對企業戰略性資源制定了四個標準，分別是：價值性、稀缺性、不可模仿性與替代性。從長遠來看，能給企業在面臨競爭時提供最大持久利益的、最佳的保護應該是來自無形的關系、體制、技巧和知識等方面，而這就是文化的內容。文化是能夠保證企業獲得并保持長期競爭優勢的重要的戰略資源，這是因為文化具有四個特點。第一，文化往往是獨特的、難以模仿的，是一個企業長期所形成的，文化中包含的模棱兩可的原因使其很難理解，難以復制。第二，文化戰略使全體員工普遍一致的向著一種共同的目標自覺前進，使員工由他律走向自律、由管理走向自覺，把工作視為樂趣，公司的目標成為員工的目標，從而公司戰略性的發展成為全體員工的共同目標。第三，文化戰略能使員工漸漸將企業的文化系統規則轉化成個人的自覺，形成學習型組織。第四，文化戰略是以人為本，將人放在了最重要的位置，并以達到員工、組織、社會的和諧作為戰略的一個主要指標，促進公司和社會的發展。

盡管企業文化及其特質能夠形成在某一行業的戰略優勢，但并非所有的文化都能給企業帶來這樣的優勢。文化戰略只有員工的文化個性與所從事的事業（行業）特性相順應時，才會成為支持企業持續發展的戰略，從這個意義上說，文化才是最重要的戰略，并將構成企業的長期的競爭優勢。

（三）戰略與文化的關系

在企業的運行過程中，企業文化和戰略管理不是相互孤立存在的，而是相互支持、相互依賴、相互纏繞在一起。

從相互對應的角度看，雙方形成了比較完整的對應關系：雙方擁有共同的起點即公司的遠景和使命；相對于企業的組織結構，企業的核心價值觀則是企業的精神架構，是一種軟性的組織結構；而員工的行為方式和工作習慣則體現了員工處理問題時的邏輯順序和行動步驟，是企業運行過程中的軟流程，決定了員工對時間資源的配置方式；對員工工作方式和作風的評估，與考核激勵制度一起構成了對員工完整的(包括精神方面的價值和物質價值兩個方面)價值評估體系，成為人力資源管理體系最重要的組成部分；由此進行的工作技巧、工作方式的培訓和適應崗位所必須的專業技能培訓也就構成了企業的培訓體系，雙管齊下，共同促進員工的發展，提高企業運行的質量。

從相互作用的角度看，企業形成的核心價值觀影響著企業戰略的制定和實施，如果實施與核心價值觀相互抵觸的策略和項目時，企業就難以貫徹實施這些策略；同樣企業進行戰略調整時，常常同步調整自身的企業文化，比如企業從生產型向經營型轉變時，企業文化往往要從重視紀律向重視合作轉變；具體的行為習慣和工作方式制約著更優良的組織結構的設計，影響崗位的數量，影響業務流程的優化；考核激勵和培訓對員工的行為方式和價值觀產生重要的引導作用。無論是文化管理還是戰略管理，都不否認每方面前后環節的相互影響的互動關系。兩方面之間，以及各自前后各個環節之間的互動形成了企業運行的各類復雜關系。戰略與文化之間關系可用圖1表示。

（四）從戰略管理看文化的作用

企業戰略管理理論把企業戰略管理過程分為三個階段：

1.戰略分析。它要求了解企業所處的環境、行業變化趨勢、企業所處的位置、企業擁有的資源以及企業戰略能力等宏觀的和硬件的東西，以及與企業有關的個人和團體的價值觀和期望、對企業的愿望和要求，包括在戰略制定、評價和實施過程中的反映，這些反映會對組織行為產生的影響和制約等直接與文化有關的因素。

2.戰略選擇。在戰略選擇階段，首先要形成多種戰略方案，然后根據適用性、可行性和可接受性原則排出優先級。制定企業戰略計劃，需要全體員工的參與，就不可避免地受到不同的人員和不同利益層次的影響。這就需要發揮企業文化的整合和調和功能。最佳方案的選擇，受企業文化的制約。

3.戰略實施。通過戰略分析，擬出諸多方案，再經過擇優選定后，就要將戰略轉化為行動。主要涉及有效計劃和分配資源、合理設計組織結構、必要的管理戰略變革等內部問題，但文化因素的考慮充分與否往往在資源的獲得、分配、使用和組織結構的調整等環節中暴露出來。實施戰略就是使企業戰略為員工所認同，并愿為其實施貢獻力量。只有全體員工的奮力拼搏，企業的戰略才能付諸實施、變為現實。

建立戰略支持性文化的意義

在企業成長過程中，文化對企業產生的許多影響都被埋入企業行為動機的原始部位，即處于行為動機的意識層面之下，以致于文化的作用往往被人們所忽視。事實上，由于文化本身所具有的特性（無形性、軟約束性、相對穩定性和連續性），使文化始終以一種不可抗逆的方式影響著企業。特別是當企業進行改革時，若這種改革與企業文化不相一致時，文化便會阻礙改革即“文化抗性”。企業文化往往是現存的一種無形的力量，它影響企業成員的思考方法和行為方式，而戰略是企業向某一方向運動的邏輯方式，因此可以依據外部環境變化隨時調整甚至是改變。當企業的戰略目標與企業成員的基本信念相一致時，這時企業文化便發揮一種巨大的力量，使企業成員迸發出大的工作熱情來貫徹、執行企業戰略的實施，企業文化也在此過程中得到進一步加強；當企業戰略與現存的企業文化不相一致時，文化的“抗性”便顯現出來，阻礙、破壞企業戰略的貫徹執行，最終使企業在競爭中失敗。在這里，文化對企業戰略起著正負兩方面的影響；一般來說，可有兩種方式：一是企業目前的文化仍能適應企業的經營要求，且企業文化已根深蒂固。在這種情況下，企業戰略做相應的調整，以適應現存的文化；二是調整企業文化適應戰略。從實際的企業競爭環境而言，企業往往需要不斷適應環境的變化而調整戰略方向，企業新戰略的實施通常是由市場驅動及競爭力所支配，基于這個原因，對于那些想在市場競爭中獲取競爭優勢的企業來說，應設法創造或產生一種戰略支持性文化。這種戰略支持性文化的形成，由于其基本的信念、價值觀與企業戰略目標相一致，并體現在企業成員的行為方式中，使企業成員以極大的熱情去完成企業的戰略計劃，使企業取得良好的經營績效。

從這層意義上講，變革的關鍵在于能否改變傳統的企業文化，塑造出與新戰略相適應的企業文化，也就是戰略支持性文化。對我國企業而言，很多企業特別是經過了初步發展正在高度成長的企業往往尚未形成主導型文化氛圍，企業缺乏溝通的交流平臺，進而無法形成一種企業文化的主流力量，在此情況下，企業需要向員工灌輸并建立一種“積極參與，團隊合作，獎罰分明”的企業制度，這種為人做事基本制度的建立是以后塑造具體的企業文化的基礎保證；在以核心價值觀為核心的企業文化指導下形成戰略以后，戰略支持性文化需要豐富和完善，以實現對企業戰略的“支持性”，亦即形成戰略支持型企業文化；這種新型的企業文化應該是一種系統性、開放性的企業文化，同時戰略支持性文化要保持創新的動力，以適應企業戰略的延展，這才有利于企業戰略的制定和實施，使企業完成既定的戰略目標；這樣由于它與企業的經營策略緊密配合，因此能有效地改善企業的經營績效，提高企業的競爭力。

儒家文化對企業戰略管理的影響

企業戰略管理過程是實現企業戰略目標的重要手段，而文化是影響企業戰略管理過程及實現企業戰略目標的三大要素之一，儒家文化是我國傳統文化的主體組成部分。那么在我國企業戰略管理中，有哪些可利用的儒家文化資源呢？

儒家文化管理思想的理論思想核心是“和”、“仁”、“禮”、“中庸”，即以“和”為個人追求的最高境界或理想、以“仁”作為其管理之道的核心，以“禮”為準則、以“中庸”為方法論，構成其管理思想的精髓。從四者的關系角度來看，儒學是用“和”作為整個思想的中心，用“仁”、“禮”、“中庸”三個維度來衡量、處理組織和個人事務的立體型交互式關系。儒家的思想和行為從“仁”、“禮”、“中庸”三個維度來圍繞“和”這一目標而運轉。換言之，“和”是其組織宗旨、組織目標方面的思想，提倡“仁、義”為基礎的經營管理哲學。

儒家思想作為一種倫理規范、價值理念進入企業，經過調整和現代企業機制相協調，可以在培養員工的群體意識上發揮重要作用，使得企業內部人人都能恪守職責，人人具有主人翁思想和意識，從而造成企業內部的和諧風氣和團隊意識，進而發展到整個企業形象的改善。儒企形象就是一個企業所表現出的儒家忠、信、義思想在公眾心目中的反映。這里的忠、信、義是表現在員工對員工、員工對企業、企業對顧客、企業對企業、企業對社會等方面。企業形象的塑造是指對企業的經營理念、價值觀念、文化精神的塑造過程，將企業形象有目的地、有計劃地傳播給企業內外的廣大公眾，從而達到社會公眾對企業的理解、支持和認同的目的。形象是企業的生命線。一個企業的形象破壞了或樹立的形象不佳都直接或間接影響企業的生存、發展、壯大。

繼承弘揚中華民族文化中的這些精華，對建設有中國特色的社會主義企業制度，促進我國企業戰略管理決策的科學化都是有裨益的。但文化因素對企業戰略管理過程的影響有正面，也有負面；有積極的，也有消極的。面對日新月異的社會，面對高科技，一些民族文化已適應不了現代企業制度。如重理想而輕效用、重協同而輕競爭、重繼承而輕創新、重直覺而輕思辨等。在強調民族文化對戰略管理過程中的重要性的同時，如果處理不當，也會造成負面的影響。

隨著日新月異的技術革新以及日益加劇的競爭；游戲規則的變化迫使管理者們開發系統性的方法，以分析環境，評價組織的優勢和劣勢，識別有可能建立競爭優勢的機會，戰略計劃的重要性開始被人們所認識，但是總體戰略制定出來后需要層層分解到每一個具體的崗位上，最高戰略目標的實現也需要基層和中層戰略任務的出色完成。但是我國很多企業面臨的是員工對計劃的執行熱情不高，沒有參與的情緒，這些原因都源于企業的整體文化不能覆蓋到員工的實際工作當中。

為了企業戰略的順利實施，就需要改變企業的文化，要想培養出管理人員希望出現的自下而上式的雇員參與戰略實施，就必須從高層管理者一直到基層管理人員普遍進行一場基本管理哲學的變革，一場文化的變革；運用儒家“和”、“仁”、“禮”、“中庸”的思想強化員工的參與和團隊工作的意識，并建立能適應市場經營環境，同時主張企業員工間互相支持，勇于發現問題并解決問題，主張領導提倡改革的戰略支持性文化，這種文化應該具有較強的市場適應性，能夠對因為市場環境變化而引起的戰略轉移提供文化支持。

企業的戰略管理需要文化做依托。我國的企業如果能系統地挖掘儒家文化價值體系的特點和積極因素，不斷地總結、提煉、宣傳和反思，提升企業核心競爭力就不再是無源之水、無本之末。

參考文獻：

篇4

20世紀80年代初,最早關注企業文化概念的美國加利福尼亞大學教授威廉?大內,于1981年出版了專著《Z理

論――美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》,該書從7個維度對美日管理進行比較和剖析:終身雇傭制度、分散和集中的決策制度、責任制、控制機制、考評與提升制度、員工職業發展和對職工的關懷等。他分析了企業管理與文化的關系,提出了“Z型文化”、“Z型組織”等概念,強調組織管理的文化因素,并認為組織在生產力上不僅需要考慮技術和利潤等硬性指標,而且還應考慮軟性因素。此外文化還包含一個企業的集體價值觀。企業文化作為一種新的理論,是一個融合經濟和文化意義的新概念。

企業文化是企業對成長環境、能力、經驗的歸納與整合,是企業適應變化環境的能力。而企業戰略是企業對自己未來發展方向和路徑的一個周密籌劃,關注的是企業發展的未來。企業的成功往往取決于企業文化對戰略的支持程度。1981年,麥肯錫顧問公司提出了關于企業文化與企業戰略的7S戰略模型,既包括了企業中的“硬件”要素,即戰略(strategy)、結構(structure)、制度(systems)。又包括了企業中的“軟件”要素,即人員(staff)、管理作風(style)、技能(skills)、共有的價值觀(shared value)。7S戰略模型以共同價值觀念為中心,各層面相輔相承,而共同價值觀包括了企業成員的精神、目的和共同具有的價值觀,是一個企業的企業文化的體現,也是企業文化的核心,同時從另一面體現出了戰略與企業文化都是共同影響著企業發展的因素。

二、企業戰略中企業文化的功能價值

關于企業文化的作用,常有如下論述:導向和激勵作用。文化為企業找到了共同的理想,美好的愿景,道出了全體員工共同的追求,并能持續深入地激勵他們為了理想奮斗拼搏,用一種“軟約束”來發揮企業規章制度所難以企及的對員工的約束。而在企業戰略中,各種硬約束只能約束員工的行為與過程,隨著企業環境的變化,作為“軟約束”的企業文化則越來越重要。

(一)企業文化引導著企業戰略制定與選擇

企業文化是企業全體成員共有的信念、期望值和價值觀體系。其中,價值觀是它的核心和基礎。著眼于未來、適應市場需求和社會發展趨勢的具有挑戰性企業戰略的產生離不開企業文化的導向功能。戰略的制定不僅受到文化價值觀和經營哲學的制約,同時企業在進行戰略路徑選擇時還必須考慮到文化對未來戰略實施的影響。由于企業文化的形成具有長期的漸進性,形成后會保持較高的穩定性。因此,企業的戰略制定與選擇應盡可能利用本企業在現有文化上的優勢。

(二)企業文化是企業戰略執行的保障

戰略執行就是將企業的戰略計劃轉變為行動,進而轉變成預期的好結果。雖然戰略執行首先需要管理層能夠將企業戰略變革的有關事宜進行清楚而有說服力的傳達,但決定其成功的關鍵卻是在此過程中能否在統一認識的基礎上,喚起員工對戰略變革的熱情;能否在保持員工的行動與戰略變革要求相一致的基礎上,激發員工的工作積極性和主動性。而因為企業文化具有較強的凝聚功能,有利于管理者引導員工從企業發展的角度去認識和思考,為企業統一員工對戰略變革及戰略路徑的認識創造了條件。另一方面,企業文化中的價值觀和行為準則,可以使員工的活動集中于特定的、有安排的范圍之中,有利于調動員工的工作主動性和積極性。此外,文化價值觀的軟約束及文化制度的硬約束還能調整員工個人的目標和行為,使之符合企業的戰略目標和行為,利于確保員工的行為與企業戰略發展的要求相一致,為戰略執行提供行為保障。

三、企業戰略與企業文化的整合

(一)穩定型戰略與企業文化的整合

穩定型戰略是指在企業的內外部環境約束下,企業準備在戰略規劃期限內使企業的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。采取穩定型戰略的企業,一般處在市場需求及行業結構穩定或者較少動蕩的外部環境中,因而企業所面臨的競爭挑戰和發展機會都相對較少。則企業的文化就會體現出穩中求勝、懼怕風險、回避風險和缺乏進取心的特質,即所謂的穩定型文化。

(二)增長型戰略與企業文化的整合

增長型戰略是一種使企業在現有的戰略基礎上向更高一級目標發展的戰略。它以發展作為自己的核心內容,引導企業不斷地開發新產品、開拓新市場。則企業文化大多會體現出其創造性,使企業樂于追求各種不同的風險及變化,具有創新性,以創造未來為己任,即所謂的創造型文化。

(三)緊縮型戰略與企業文化的整合

緊縮型戰略是企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退,且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。一般來說,實行緊縮型戰略會引起企業內部人員的不滿,從而引起員工情緒的低落。則企業文化更要體現對員工的關懷,凝聚員工的工作熱情,消除不滿和緊張。

(四)競爭戰略與企業文化的整合

邁克爾?波特提出的競爭戰略理論分析了企業因取得成功而需要不同的技能和要求。競爭戰略的思想對競爭制勝的文化發生作用,是成功企業的一個重要因素。

篇5

一、企業文化是企業戰略管理的基礎

所謂戰略管理是是指企業確定其使命， 根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標， 為保證目標的正確落實和實現進度謀劃， 并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施， 以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。而企業文化則是該企業對于內部和外部各種事務與資源的價值取向， 是企業在長期企業價值觀念指導下的共有價值觀， 是選擇企業行為的指導性方針。優秀的企業文化是企業經營戰略制定并獲得成功的重要條件。它能突出企業特色， 形成企業成員的共同價值觀念， 而且因其鮮明的個性， 更有利于企業制定出與眾不同、克敵制勝的戰略。戰略制定是集體行為的過程， 建立在組織成員共同擁有的價值觀和信仰之上。以組織成員的意愿為基礎， 即以特定的文化為指導， 企業的戰略圍繞企業文化制定形成。因此，企業文化是企業戰略規劃，制定以及實施的基礎。

二、企業文化與戰略管理的關聯性

為了保持企業文化與戰略管理相互協同作用，需要全面了解文化在企業中對戰略管理的積極和消極的作用，才能分析出怎樣變革企業戰略中的文化。

（一）企業文化對戰略管理的積極作用

1.企業使命和價值觀是構成企業文化的重要因素，它使員工能認同組織的經營哲學和信條。

（1）企業戰略的制定必然會受到使命的影響。企業使命定義了企業在社會經濟領域中經營活動的范圍和層次，表述了企業在社會經濟活動中的身份與角色。

（2）企業文化的核心企業價值觀引導企業將自身戰略的制定建立在順應市場和企業自身發展要求的價值理念基礎之上。當員工們能夠認同企業的價值觀時，會認為他們為企業所做的努力是有意義的、有價值的， 得到集體認同的價值感會給員工帶來更大的滿足感， 而這種滿足感反過來又會更加促進員工對企業的奉獻精神。

2.文化在企業戰略設計、實施中起到了穩定組織的作用。它引導與塑造了員工的態度及行為， 使員工接受企業規范， 而規范則具有引導員工表現出企業所期望的行為的控制機制作用。從時間上來看企業戰略控制可以分為事前控制、事后控制和隨時控制。事前控制要求在戰略實施之前，要設計好正確有效的戰略計劃，然而戰略計劃的設計必須與企業文化相協調，若兩者出現偏差，企業文化會發揮其調節作用使事前控制順利進行。企業文化對戰略控制的作用更顯著的表現在對事后控制的調節上。它是從企業的精神出發，充分發掘員工的自我控制和自我調節，運用人性化的方式進行調節，這樣大大減少了戰略實施過程中的人員摩擦和溝通成本，從而促進戰略在企業內部的實施。

3.企業文化作為戰略的一種推動力量在不斷提高企業效能、獲利能力和生產力，成為一種強大的內在驅動力。文化能夠使成員了解企業的歷史傳統和現行經營方針， 提供給員工一種對企業過去事件合理的解釋， 因而便于員工了解他們在未來類似事件中應有的表現。這一非制度因素便以更加人性化的管理來約束管理者以及員工的機會主義行為，進而推動企業戰略的有效實施。

（二）企業文化對戰略管理的消極作用

1.組織的各個層次之間由于文化有差異，所以當總體戰略下達到各部門，他們之間都有不同程度的沖突和矛盾，這種沖突造成的矛盾會降低整個部門的整合程度和阻礙企業戰略的實施。但是，由于企業實施的這種分工，將導致組織文化的分裂和次級文化的形成。企業的戰略管理，就是為了將企業內部的各種文化統一起來，形成統一的發展理念，還需要協調各部門出現的分級情況，但這需要企業支付相當的成本，還要對具有沖突傾向的部門做思想調整。

2.企業現有的文化已經難以適應現代社會的發展和企業的進步。很多企業為了更好的適應所謂的外部環境，實行新的戰略，開始改變企業的原有的企業文化。而企業原有的文化已經在企業內部根深蒂固了，突然的轉變，會有較大的發展阻力。

3.企業所雇傭的是文化背景各不相同的人，他們之間本身就存在著很大差異。企業認為這種做法可以刺激組織，實現企業多方面發展。但員工承受強勢的組織文化時，就會自然而然的接受這種文化，在行為上趨于一致，自身特點也不會體現出來，從而導致企業形成單一的環境體系，缺乏有建設性的聲音和意見，員工也不會花更多時間來更新和完善企業的內部管理，毫無創新力可言。

三、戰略管理中企業文化的變革

對于原有的組織的價值觀要重新審視，作出適當的修改、調整。因為戰略變革和實施最終會落實到每一個人的行動中，所以促進組織中的人擁有變革的觀念， 對既有的價值觀進行創新， 使之匹配新的戰略實施框架， 是戰略能否實施的價值基礎。其次，培養企業的創新理念，讓員工主動參與企業的創新。和員工討論企業的戰略實施計劃， 樹立他們對外部和內部環境變化的清醒認識， 告知變革的觀念給企業和員工能夠帶來的意義， 加強員工對戰略管理實施的認同感。最后，要在組織中建立信息反饋和及時調節機制是文化矛盾體充分溝通。如果沒有快捷高效的信息接受和反饋系統， 沒有對全局工程的有效協調和監控系統， 那么企業的戰略管理實施勢必因為得不到及時正確的信息反饋而產生實際的偏差， 使得整個實施過程不好控制， 影響最終的實施效果， 達不到既定的戰略目標。正確地認識和把握企業戰略與企業文化之間相輔相成的辯證關系， 有助于提升企業的整體素質與綜合競爭力， 推動企業優質、快速、持續、健康地向前發展。

參考文獻

[1]林建強.企業文化戰略管理探析.[J].現代管理科學，2006，（6）.

篇6

關鍵詞：企業文化；戰略實施；策略

20世紀末期，人類已經進入了知識經濟時代，各種先進的管理技術在歐美等發達國家得到了廣泛的應用，先進的管理技術深刻地影響著企業管理，提升了企業戰略實踐的能力。先進管理技術的廣泛運用使得企業面臨的競爭越來越激烈，并且使企業文化成為企業戰略實踐中所面臨的一個新的課題。經常可以看到很多中國企業的老總們在學習了某些培訓課程后，很快也在自己的企業中掀起一場場“管理革命”，但是這些所謂的“管理革命”在實踐中的實施效果卻并不理想，究其原因，主要是沒有激發企業員工的文化。由此可見，中國企業迫切需要形成能夠提高其管理變革執行力的企業文化，以此來提升其管理能力并最終確保戰略的有效實施。

一、企業文化的涵義

對企業文化的界定，國內外學者們各有不同看法。威廉?大內(William Ouchi)的《z理論――美國企業界如何迎接日本的挑戰》一書給出了較為明確、完整的企業文化概念：“一個公司的文化由其傳統和風氣所構成。此外，文化還包含一個公司的價值觀，如進取性、守時、靈活性――即確定活動、意見和行動模式的價值觀。”

跨文化管理的權威，荷蘭學者Hof－stede，從企業文化層次的角度切入，通過定量和定性相結合的方法進行研究，并得出結論：企業文化由價值觀和實踐兩個層面組成。其中價值觀是核心，而實踐由表及里又可分為象征、英雄和儀式。

1982年，特雷斯?迪爾(Terrence E0Deal)和艾蘭?肯尼迪(AllanKennedv)出版了《企業文化》一書，他們提出，企業文化的要素有五項：企業環境、價值觀、英雄、習俗儀式和文化網絡。其中，價值觀是核心要素。他們還根據市場調查歸納出市場環境下的四種企業文化類型，即強人文化、“拼命干，盡情玩”文化、攻堅文化和過程文化。

上述這些關于企業文化的表述，雖然表達方式不同，但從根本上說，他們對企業文化的理解還是一致的：一方面認為企業文化是一種新的管理方式，是以人為本的管理，通過塑造良好的企業文化，提升管理者的認識，加強企業內部員工的責任感，使其真正把自己看作企業大家庭的一員，與企業同呼吸共命運；另一方面認可了價值觀念作為一種核心要素在企業文化中的重要作用，認為一種優秀的企業文化體現為具有共同的價值觀念、共同的理念，用它來推動企業的發展，約束企業內部成員的行為。

二、企業文化與戰略實施的關系

任何戰略的實施，都是在某一特定的企業文化中進行的，只有當戰略與企業文化相匹配時，才能使戰略實施得以順利開展。企業文化與戰略實施的關系主要體現在兩個方面，即企業文化促進或者制約戰略的實施。

(一)企業文化促進戰略實施

企業文化促進戰略實施，這里的促進指的是企業文化導向與戰略目標相吻合，企業員工的價值觀、行為準則與企業的戰略目標相和諧，對企業的快速發展起到促進作用。企業文化促進戰略的實施，主要體現在企業文化對戰略實施的導向、凝聚和激勵作用。

企業文化對戰略實施的導向作用指那些共同接受的價值觀念引導著企業員工，特別是企業的戰略管理者選擇符合企業長期利益的決策，并在決策的組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的行為。企業文化內化為具體的日常生產經營的細節，引導其行為朝著有利于戰略實施的方向發展，有助于戰略實施過程中的有效控制，保證戰略的順利實施。

企業文化對戰略實施的凝聚作用是指企業文化使得企業與員工、員工與員工之間產生相互吸引力和向心力。增強凝聚力要從加強企業內部情感入手，達到價值觀的高度認同，最終實現目標的彼此內化。企業具有強吸引力和向心力的文化，員工就會有共同的價值觀和信仰，從而會把個人的理念融入到組織的整體理念中，使企業與員工以及員工與員工之間達到有機的和諧統一。

企業文化對戰略實施的激勵作用主要指員工在日常生產經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則要求調整自己的行為。企業文化本身注重員工的利益和員工內心的需要。在使員工的個人理念與組織整體理念融合的過程中，保證員工與組織目標的共同實現，這本身就大大激勵了員工為實現組織目標而努力。

(二)企業文化制約戰略實施

企業文化制約戰略實施，這里的制約指的是企業文化與企業戰略相抵觸，成為企業戰略實施或戰略轉變的羈絆或桎梏；尤其是當企業施行新的戰略時，企業文化往往會成為新戰略實施的制約因素。這種制約作用主要體現為不相容性和沖突性。

企業文化與戰略實施的不相容性主要指：企業自身的文化與經過兼并購并、合資經營、縱向一體化和橫向一體化戰略后的企業文化表現出明顯的不相容，這種不相容最初在一定程度成為新戰略實施的障礙。

企業文化與戰略實施的沖突性主要是體現在，隨著世界經濟一體化的到來，企業國際化經營已成為必然。戰略的選擇與企業文化之間的關系，更多表現在國與國之間的傳統文化、風俗習慣、員工認同及價值等方面的不同，導致企業文化難以融合甚至沖突，這段時期內如果雙方或多方文化不能很好磨合，那么戰略的實施將面臨巨大障礙。甚至會因為沖突使得企業戰略遭遇失敗。

三、企業文化與戰略實施的匹配

企業文化在企業戰略管理過程中有著極其重要的作用。每一種戰略與企業文化的匹配程度是不同的，首先要了解各種戰略的企業文化特征，然后再考慮如何建立與戰略相匹配的企業文化。

(一)企業文化與增長型戰略

增長型戰略是一種使企業在現有的戰略基礎上向更高一級目標發展的戰略。該戰略的核心內容是發展自身，引導企業不斷開拓新市場、開發新產品，采用新的生產方式和管理方式，以便擴大企業的產銷規模，增強企業的競爭實力，提高競爭地位。

一個實施增長型戰略的企業，它所具有的企業文化一定是有利于其戰略實施的。這類企業的文化具有創新性、競爭性。如果一個企業的文化氛圍是以穩定為主旋律的話，那么增長型戰略的實施就要克服相應的“文化阻力”，這無疑增加了戰略的實施成本。當然，增長型戰略可以通過發展擴大自身的價值和通過不斷變革來創造更高的生產經營效率與效益，使企業不斷獲得新的機會，避免組織的老化，使企業充滿生機和活力。在這種情況下，企業文化大多會體現出創造性，使企業樂于追求各種不同的風險及變化，具有創新性，以創造未來為己任，即所謂的創造型

文化。當一個企業的文化與增長型戰略不相符時，企業需要考慮變革現有文化，以適合戰略實施。

首先要讓員工了解現有戰略，讓員工們相信變革的方向是正確的。同時，要向企業的合作者解釋其理念，讓各個利益相關者確信實施新戰略后能給他們帶來成功，這在很大程度上取決于高層領導者的能力。

建立學習型組織對于實施增長型戰略的企業是至關重要的。增長型戰略需要全體員工不斷創新，無論是開拓新市場還是開發新產品，都需要創新精神，培養創新精神的關鍵就是學習型組織的構建。企業在日常管理中努力塑造學習型企業文化，會在增長中降低風險、減少阻力，變被動為主動。

企業應該把創新精神融入到員工的行為中去，所有百年企業之所以存在的原因就在于其具有持久的創新精神。因此，對于實施增長型戰略的企業來說，讓員工了解這一戰略意圖、建立學習型組織、保持創新精神至關重要。

(二)企業文化與穩定型戰略

穩定型戰略是指企業遵循與過去相同的戰略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產品或經營范圍。它是對產品、市場等方面采取以守為攻，以安全經營為宗旨，不冒較大風險的一種戰略。

采取穩定型戰略的企業，一般處在市場需求及行業結構穩定或者較少動蕩的外部環境中，因而企業所面臨的競爭挑戰和發展機會都相對較少。同時，企業經營風險相對也較小，能避免因改變戰略而形成的重新分配資源的困難和因發展過快而引致的資源浪費。但穩定型戰略容易減弱企業的風險意識，會大大降低企業對風險的敏感性、適應性，從而增大風險的危害性和嚴重性。在這樣的環境中，企業的文化會體現出穩中求勝、懼怕風險、回避風險和缺乏進取心的特質，我們稱之為保守型文化。企業的主要信念是循規蹈矩，穩中求勝。

如果企業建立了一種穩定的文化，就要讓員工了解這種文化，以有利于穩定型戰略的實施。認識企業文化后，就能從市場、產品、營銷等方面培育相應的文化推動戰略實施。

(三)企業文化與緊縮型戰略

所謂緊縮型戰略是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點戰略程度較大的一種經營戰略。與穩定型戰略和增長型戰略相比，緊縮型戰略是一種消極的發展戰略。一般地，企業實施緊縮型戰略只是短期的，其根本目的是使企業挺過風暴后轉向其他的戰略選擇。

實施緊縮型戰略的企業文化稱為衰退型文化。這是一種不合時宜、阻礙企業進步的企業文化類型。這種文化如果不能隨著企業環境的變化積極地進行創新，就可能成為企業發展的最大障礙，或是導致企業走下坡路直至被市場淘汰。實施緊縮型戰略的企業，要做到以下幾點：

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一、企業文化

1.企業文化的內涵

關于企業文化的概念眾說紛紜，每種對企業文化的定義，都體現了企業文化不同方面的特征。筆者借鑒霍華德·施瓦茨與斯坦·戴維提供的一個實用的文化概念，即“一種機構內成員共有的信念與期望的形式。這些信念與期望所產生的準則有力地引導著個人和團體的行為。”

2.企業文化的功能

企業文化理論認為，真正能夠調節和控制企業組織行為的是企業的文化。當企業所面臨的環境發生變化時，企業文化能調節企業成員的行為以適應外部環境的變化。也就是說，當企業在達到其組織的共同目標的過程中，企業文化使所有的員工都感到這種狀態是稱心如意的，并且因而都使自己的行為朝著這個方向去努力。

二、企業文化與競爭戰略的關系

1.企業文化影響競爭戰略的選擇

企業競爭戰略的選擇和制定受到企業外部環境和內部環境的影響。外部環境指行業環境、競爭對手狀況、社會文化和人口因素等。企業內部環境則包括企業的規模、歷史、先前的績效、先前的戰略、高層管理者的特征以及治理結構等。從文化功能主義的角度去分析，這些企業內部要素都與企業文化有著密切的聯系，或者說它們自身便構成了企業的獨特文化。所以企業文化是影響企業競爭戰略選擇的主要因素之一。

2.企業文化影響競爭戰略的實施

從企業文化的內涵和功能中不難發現文化其實就是一個機構特征的核心準則。如果這些準則得到廣泛的共享，并得到機構成員的有力支持，它們就會積極促進新觀點的產生，并會幫助新做法能夠得以實施。相反，當公司改變戰略和結構（公司經常會對結構進行改變）時，他們有時候會失敗，因為所共有的基本價值和準則并不支持這種新做法。

3.企業文化要與競爭戰略相匹配

查爾斯·奧雷利在《公司、文化與承諾：組織中的激勵與社會控制》中指出公司的戰略一旦制定下來，就會規定通過人員、結構和文化各要素之間協調一致來完成的一組關鍵任務或目標。在上一部分已經提到企業文化影響競爭戰略的實施，所以對一個要成功實施的戰略來說，它需要一種與之相匹配的企業文化。

三、基本競爭戰略的企業文化

各基本競爭戰略需要不同的領導風格，并可以體現為不同的公司文化和公司氛圍。所以三種基本競爭戰略的企業文化是不同的。

1.成本領先戰略的企業文化——鼓勵和實施“降低成本”的文化準則

成本領先戰略要求積極的建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴將成本領先，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度的減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。所以一般來說，追求成本領先戰略應該在企業中貫穿成本最小化的新理念，使“降低成本”成為企業文化的核心。

鼓勵和實施“降低成本”的文化準則主要包括促進“降低成本”的準則和促進實施兩個方面。促進“降低成本”準則是指在全體員工中培養成本管理的意識和降低成本的主動性的準則。在企業內部苦練內功，塑造一種注重細節，精打細算，講究節儉，以成本為中心的企業文化。同時建立目標成本管理方式，將成本與薪酬掛鉤，只有員工樹立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執行和應用。

促進實施的準則主要包括共同目標和嚴格管理。共同目標即降低成本，使企業每一個職工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節約成本。嚴格管理是指明確目標成本的各項指標是剛性的，執行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。2.標歧立異戰略的企業文化——鼓勵和實施創新的文化準則

標歧立異戰略是將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。為了實現標歧立異戰略的實施，與之相應的文化就應該鼓勵創新、發揮個性及承擔風險。所以，標歧立異戰略的企業文化也可以說是鼓勵和實施創新的文化準則。

鼓勵和實施創新的文化準則也包括兩個方面：促進創造性的準則和促進實施的準則。促進創造性的準則指促進員工進行創新的準則。在企業內部有嘗試及失敗的自由，可以接受錯誤，鼓勵企業員工勇于挑戰現狀，對變革采取積極的態度，對員工提出的建議進行鼓勵并得到實施，員工的觀點得到重視，公開交流并分享信息，希望出現并接受沖突，鼓勵橫向思考，接受批評，不要過于敏感。

在促進實施的準則中，員工需要擁有自，有行動的自由，在較低層次有決策責任，并將降至最低，采用迅速、靈活的決策方式；員工在行動中的信念不要過于追求精確性，強調結果，注重完成任務，強調質量，渴望完成任務。

3.目標集聚戰略的企業文化

目標集聚戰略是指圍繞某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場而采用成本領先或者標歧立異戰略，或者二者兼得。所以目標集聚戰略的企業文化可以針對具體戰略目標，由上述兩項成本領先和標歧立異戰略的文化準則要求組合而成。如果在其特定細分市場采用標歧立異戰略，則在其特定細分市場內建立鼓勵和實施創新的文化準則，如采用成本領先戰略，則建立鼓勵和實施“降低成本”的文化準則。

四、戰略匹配型企業文化的建設

因為企業文化要與競爭戰略相匹配，所以如果企業所處的外部競爭環境發生變化，企業不得不做出這種戰略選擇時，那么企業就要在適應戰略的基礎上建設戰略匹配型的企業文化。

1.從企業文化的三個層次建設戰略匹配型企業文化

即建設戰略匹配型的精神文化,將企業戰略的理念融入企業精神文化之中；建設戰略匹配型的行為文化,將企業戰略的目標與企業行為文化建設相結合,企業行為文化系統建設包括行為規范建設和規章制度兩部分,比如成本領先戰略可以在其規章制度中獎勵那些對降低成本有突出貢獻的員工，使企業的競爭戰略目標和企業員工的工作績效聯系起來，明確了員工的努力方向；建設戰略匹配型的物質文化,將企業戰略對員工的要求體現在企業物質文化中。比如標歧立異戰略要求企業內部公開交流，辦公室的門要打開，與屬下談話是在沙發、茶幾加茶的氣氛下進行的，銜職在必要時可以免掉。

2.建立學習型組織支持戰略匹配型企業文化建設

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關鍵詞：企業文化；管理戰略；發展；建筑施工

Abstract: The Economist Yu Guangyuan has a famous saying: "the prosperity of the country depends on the economy, economic prosperity depends on enterprises, enterprise's management, the key lies in the cultural management." The important position of visible of enterprise culture in enterprise management, enterprise culture in the role of the same construction management is not small, it can promote the construction management to the benign development. The enterprise culture is the enterprise in the production practice, gradually formed, with as recognized by all employees and compliance, the characteristics of the organization's mission, vision, purpose and spirit, values and business philosophy, as well as the sum of embody these ideas in the external image production management practice, management system, employee behavior and enterprise.

Keywords: corporate culture, management strategy, development, construction

中圖分類號：TU71

1. 企業管理與文化建設的前景

當前，我們的建筑施工企業經常受到各種危機的沖擊與影響。隨著大環境的不斷變化，許多工程項目的停建、緩建，許多項目的資金中止、斷裂，原本就僧多粥少的建筑市場競爭更加激烈。本人所在地區雖然只是屬于二線城市，但建筑業還是比較發達，現在有許多同仁陷入手足無措、愁眉不展的困境。如何將企業維持下去？今后該如何搞好企業？這是一個問題。很自然地，檢視我們建筑施工企業的道德倫理和核心價值觀、企業文化的作用力，從而找出自身的薄弱點，提升自己的“軟實力”，成為當務之急。

企業的發展，說到底，是企業綜合實力的提升。企業的綜合實力既有“硬實力”，如利潤積蓄、資金厚實、人才濟濟、設備先進等；也有“軟實力”。“軟實力”則恰恰是指企業文化所蘊涵的道德倫理及表現出的全部思想觀念行為。這就要求我們建筑施工企業不僅僅要擁有雄厚的“硬實力”，也要有強大的“軟實力”。偏頗于“硬實力”，輕視企業文化建設，何談企業的綜合實力？而綜合實力不強，又怎么能參與競爭？企業怎么發展？

認識到企業文化的意義，加強企業文化的建設，在當前的情勢下，顯得尤其重要。建筑市場競爭異常激烈，工程項目承接量萎縮，企業資金短缺，技術人才及施工力量失衡，等等，企業確實處境窘迫。怎么辦？撇開技術操作層面的對策與措施，以企業文化所張揚的道德倫理和核心價值觀，宣傳本企業的忠誠、信義、仁愛等理念，激發全體員工共克時艱的信心，應該成為當務之急的要義。企業文化建設的與時俱進，不斷創新，也由此有了一個抓手。這對企業今后的健康發展是大有裨益的。

企業文化是企業對成長環境、能力、經驗的歸納與整合，是企業適應變化環境的能力。而企業戰略是企業對自己未來發展方向和路徑的一個周密籌劃，關注的是企業發展的未來。企業的成功往往取決于企業文化對戰略的支持程度。

企業文化是一個企業在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。企業文化作為一種管理手段，不僅可以對企業的各項工作進行約束和激勵，促進一系列管理觀念和制度上的創新，優化企業機制、推動企業生產，而且還可以在企業內部形成一系列為廣大員工所認可和接受的思想意識觀念、道德行為標準等，從而在職工中形成與企業同甘共苦的整體意識，調動廣大員工的工作積極性，以增強企業的凝聚力，提高企業管理水平，進而增強企業的實力，促進企業的發展。

2.企業管理戰略中企業文化的應用價值

關于企業文化的作用，常有如下論述：導向和激勵作用。文化為企業找到了共同的理想，美好的愿景，道出了全體員工共同的追求，并能持續深入地激勵他們為了理想奮斗拼搏，用一種“軟約束”來發揮企業規章制度所難以企及的對員工的約束。而在企業戰略中，各種硬約束只能約束員工的行為與過程，隨著企業環境的變化，作為“軟約束”的企業文化則越來越重要。

2.1企業文化引導著企業戰略制定與選擇

企業文化是企業全體成員共有的信念、期望值和價值觀體系。其中，價值觀是它的核心和基礎。著眼于未來、適應市場需求和社會發展趨勢的具有挑戰性企業戰略的產生離不開企業文化的導向功能。戰略的制定不僅受到文化價值觀和經營哲學的制約，同時企業在進行戰略路徑選擇時還必須考慮到文化對未來戰略實施的影響。由于企業文化的形成具有長期的漸進性，形成后會保持較高的穩定性。因此，企業的戰略制定與選擇應盡可能利用本企業在現有文化上的優勢。

2.2企業文化是企業戰略執行的保障

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（保定天威集團有限公司，河北 保定　071000）

摘　要：加強和改進國有企業文化建設，是貫徹落實中央文化強國重大戰略部署的根本要求。國有企業作為加強企業文化建設、推進企業文化落地的主要力量，要在弘揚民族精神、促進社會進步、培育和踐行社會主義核心價值觀中充分發揮表率作用，實現國有企業文化與發展戰略和經營管理的深度融合，進一步形成有國有企業特色的優秀文化，真正把文化軟實力轉化為企業核心競爭力，提升民族凝聚力和創造力、增強綜合國力，促進國有經濟的健康發展。

關鍵詞 ：企業文化；核心價值觀；軟實力

中圖分類號：F270

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772（2015）08-0208-01

收稿日期：2015-02-15

作者簡介：于捷（1986-），女，河北保定人，本科，助理政工師。研究方向：企業文化。

一、加強國企文化的必要性

1. 加強國有企業文化建設是培育和踐行社會主義核心價值觀的內在要求。國有企業作為國家經濟的實體，要帶頭落實中央的決策部署，自覺把深入推進企業文化落地、培育和踐行社會主義核心價值觀有機結合起來，堅持用社會主義核心價值觀引導廣大干部職工的思想。通過推進企業文化落地，將社會主義核心價值觀融入企業改革發展全過程，內化為精神追求，外化為實際行動，成為廣大干部職工的行為自覺。

2. 加強國有企業文化建設是促進國有經濟持續科學發展的必然選擇。當前，世界范圍內各種思想文化交流交融交鋒更加頻繁，文化在綜合國力競爭中的地位和作用更加凸顯，越來越成為綜合國力競爭的重要因素，越來越成為經濟發展的重要支撐。國有企業作為黨執政的重要經濟基礎、提升國家文化軟實力的重要載體，必須加強企業文化建設，推動企業文化落地生根，把企業文化優勢轉化為國有企業核心競爭力，促進企業持續科學發展，為實現文化強國的目標，促進國有經濟持續健康發展做出應有的貢獻。

3. 加強國有企業文化建設是國有企業自身可持續發展的迫切需要。當前，國有企業面臨的發展環境復雜多變，保增長、調結構、控風險、促和諧的工作更加繁重，全面深化改革的任務更加艱巨，實現可持續發展面臨的挑戰更加嚴峻。這些都迫切需要通過加快推進企業文化落地，進一步提高員工素質，統一思想共識，凝聚智慧力量，用先進文化引導全體員工自覺把思想和行動統一到公司改革發展上來，進一步增強創造力、提升軟實力，為國有企業可持續發展提供強大的思想保證。

二、加強國企文化的方法

1.加強國有企業文化建設要健全完善企業文化理念體系。科學完善的企業文化理念體系是推進企業文化落地的前提和基礎，也是推進企業文化落地的首要任務。國有企業要把握社會主義核心價值觀這個根本要求，要把社會主義核心價值觀融匯于國有企業文化理念提煉和塑造的全過程，貫穿于員工管理各環節。深入開展社會主義核心價值觀的學習教育，推動員工大力弘揚以愛國主義為核心的民族精神和以改革創新為核心的時代精神，深化社會公德、職業道德、家庭美德和個人品德教育，引導干部職工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀。要進一步挖掘先進文化元素，根據改革發展的不同階段的任務，豐富和發展企業文化核心理念，把作風建設新要求融入到企業使命、愿景、價值觀中，使“為民務實清廉”和“依法治企、合規經營”“誠信做人，厚德樹企”深入人心，為企業改革發展穩定提供文化支撐。

2. 加強國有企業文化建設要推動企業文化與發展戰略緊密契合。推進企業文化落地，要積極推進企業使命、愿景和價值觀進入戰略，促進企業文化與企業戰略相匹配。強化企業文化對企業戰略的引領作用。在戰略制定、分析、評估、實施等各環節中，注重戰略與文化的匹配，將愿景分解為若干戰略階段的目標，將使命貫穿于企業的經營范圍，將價值觀滲透于價值創造行動方案中，使企業戰略從制定到實施的全過程處處都體現企業文化的影響。根據總體戰略規劃，梳理出相關價值需求，形成相應的資源配置方案，推動企業戰略的細化分解。強化企業文化對企業戰略的支撐作用。將企業文化核心理念分解量化到戰略規劃及資源配置方案中，在平衡中兼顧各方需求，在協同中聚集文化共識，在層層分解中凝聚力量，以共同的價值理念來激發干部職工的工作熱情，使干部職工的目標與企業目標保持一致，激勵自覺作出符合企業利益和戰略實現的行為，促進企業戰略的有效落實。

3. 加強國有企業文化建設要促進企業文化與經營管理深度融合。推進企業文化落地，要積極把企業文化先進理念貫穿于企業經營管理全過程，推動經營創新和管理變革。根據企業經營管理理念，結合改革發展和生產經營實際，積極開展標準化與一體化管理體系，實現制度約束和文化導向協調統一，形成科學合理的管理體系。健全各項規章制度。全面推進依法治企，深入開展企業制度文化建設活動，把先進的文化理念融入到經營管理各個環節之中，貫穿于企業各項規章制度和工作標準中，轉化為企業可執行的制度規范。

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關鍵詞：我國；私營企業；發展問題；探討

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）01-0-01

私營企業是指由自然人投資設立或由自然人控股，以雇傭勞動為基礎的盈利性組織。包括按照《公司法》、《合伙企業法》、《私營企業暫行條例》規定登記注冊的私營有限責任公司、私營股份有限公司、私營合伙企業和私營獨資企業。

它有三種類型：（1）獨資企業。是指一個投資者經營的企業.。獨資企業投資者對企業債務承擔無限責任。（2）合伙企業。是指二人以上按照協議投資、共同經營、自負盈虧的企業。合伙企業人對企業債務承擔無限連帶責任。（3）有限責任公司。是指股東以及出資額為限對公司承擔責任，公司及其全部資產對公司的債務承擔責任。

經過20多年的完善，絕大多數私營企業在國家政策的扶持以及自身的努力下得以良好的發展。但是有一批私營企業在種種原因的影響下發展緩慢甚至破產。這些因素我們應該重視并認真探討。

一、重視“人”的重要作用

1.從企業發展戰略來看

私營企業實行人力資源有效地管理是保證公司戰略實施的一個重要方面。它具體分析了企業達到目標需要的人力如何配置，企業目前人才儲備量，市場人才供給量，如何取得企業需要的人才，如何分配企業內部資源等。

2.從企業管理層來看

首先，對企業的決策層。現代企業尤其是私營企業都堅持“以人為本”的經營理念。人是最為重要的資源，同時也是第一資源。只有充分招攬了英才，只有管理好了人才，才算抓住了管理的綱要和精髓。

其次，對一般管理者。任何管理者都不可能是一個萬能的人，更多的是在企業里扮演一個“組織、領導、協調”下屬工作的角色。他不僅要完成自己的業務，更重要的是開發下屬的潛能，建立完善的組織團隊。這在私營企業里顯得尤為重要。

再次，對一個普通員工。私營企業里的員工更想很好地把握自己的命運，更想實現自己的人生價值，更想規劃好自己的職業生涯，發揮自己的能力。那么，有一套完備的人力資源管理制度對其加以指導和督促是十分必要的。

二、制定科學合理可行的企業戰略

企業戰略的制定是從企業發展的全局出發，以實現企業使命和戰略目標為指導方向，綜合分析行業的動態變化，評估和預測競爭對手的行動，制定企業戰略的過程。一個戰略的制定過程實際上是戰略的決策過程。

私營企業制定戰略必須確定企業愿景、企業使命和企業戰略目標。企業愿景是企業內部的成員所制定，借用團隊討論，獲得企業的一致共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向。企業愿景不只專屬于企業高層管理者，企業內部每一位員工都應參與構思；企業使命表明企業的根本性質和存在的理由。明確企業使命，能夠為企業確立一個始終貫穿各項業務活動的共同主線，建立一個相對穩定的經營主題；企業戰略目標是企業在一定時期內沿著經營方向所預期達到的理想成果。企業戰略目標能夠起到引導和激勵的作用，可以充分發揮團體的力量，提高企業整體的運行效率。

三、整合優化薪酬管理制度

薪酬是指員工從事企業所需要的勞動而得到的各種形式的經濟收入、福利、服務和待遇。它包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬。

私營企業中，良好的薪酬結構對于勞動者及其家庭的保障作用是其他任何保障手段都無法替代的。在現實生活中，私營企業的員工一方面要追求實在的利益以提高自己的生活水平；另一方面又要追求自身的價值。因此，薪酬會在很大程度上影響一個人的情緒，積極性和能力的發揮。同時，薪酬是私營企業購買勞動力的成本，它能夠給企業帶來大于成本的預期收益。這種收益的存在，成為企業聘用員工的動力機制，也明確了薪酬對企業的增值功能。薪酬除了對于員工和企業具有直接的功能外，對于整個社會也有獨特的功能，它可以影響到社會的穩定和發展。由此可見，私營企業優化薪酬管理制度對于整合人力資源、提高企業經濟效益和社會效益具有重要的作用。

四、建立富有向心力的企業文化

所謂企業文化是企業為解決生存和發展的問題而樹立形成的，被組織成員認為合理有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。私營企業應當積極構建企業文化，使之成為和其他企業最為關鍵的核心競爭力。因為企業文化和人力資源管理有密切的關系。

首先，用團隊文化凝聚人才。優秀的企業文化可以把各部門、各層次的成員團結在企業的周圍，產生向心力。通過企業團隊文化建設，私營企業的生產關系和人事關系得以規范化。

其次，用制度文化約束人才。企業制度文化是企業文化的重要組成部分，是塑造企業文化的根本保證。企業文化所倡導的精神能夠使員工自覺地履行自己的義務。

再次，用精神文化升華人才。企業的精神文化是企業文化的靈魂，它是企業各種制度和管理理念的有機體。通過精神文化來開發企業的人力資源，要求員工在生產過程中錘煉自己的意志，創造更加輝煌的工作業績，從而體現了員工的成就感和自豪感。

總之，私營企業要想前進和發展，必須重視人的核心價值，規劃好企業戰略目標，加強內部管理，只有這樣才能在異常競爭的市場經濟潮流中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]辛穎.關于我國私營企業人力資源管理問題的思考[J].遼寧師專學報，2009，5.

[2]張晶.民營經濟發展存在的問題與對策[J].經濟師，2008，3.