導語：如何才能寫好一篇兩個責任考評報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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目前,企業構建預算控制模式的起點有許多,如以資本預算為起點、以銷售為起點、以成本控制為起點、以現金流量為起點、以目標利潤為起點等。以這些起點為依據所構造的預算控制模式,無疑是有助于加強對其“起點”的重點控制。但是,從這些模式的實踐來看,都存在著一個共同的問題,就是沒有較好地解決預算的“人格化”問題,因而難以形成一種責權利相統一的內部管理機制,從而也影響了預算控制作用的充分發揮。在企業管理中重視對人的激勵與約束,充分調動他們的積極性、主動性和創造性,是企業長期而穩定發展的一個重要基礎。因此,在企業預算控制中,應樹立“預算的人格化”思想,貫徹責權利相結合的原則,強化對各預算執行主體的激勵與約束,以充分調動他們的積極性和創造性。只有這樣,才能建立起富有活力、充滿生機的預算控制機制。因此,我們認為,應以預算人格化為起點來構建預算控制模式。

第一,編制企業總預算。企業總預算就是從整體上預期未來一定時期內企業生產經營的各個方面(如供應、生產、銷售和財務等)的總目標和總任務,并予以定量化。其內容一般包括目標利潤、銷售及應收帳款預算、生產及制造成本預算、期間費用預算、資本支出預算和現金預算。編制企業總預算,應建立在市場預測和生產能力的基礎上。

第二,劃分責任單位,確定責任預算指標。所謂責任單位,就是預算執行主體,它是企業內部能夠在恰當程度上使責權利相結合的組織單位。確定責任單位,實際上就是解決各項預算指標由誰負責的問題。一般來說,確定責任單位的基本方法是所確定的諸責任單位與企業的組織結構保持一致,也可以根據管理的要求,在此基礎上進一步細化,甚至可以細化到各個職工。

在各預算執行主體確定之后,緊接著需要解決的問題就是確定責任預算指標,即解決各預算執行主體在預算執行中應完成什么責任預算指標。所謂責任預算指標,就是通過對總預算中所規定的有關指標加以分解,并落實到企業內部各責任單位的經濟責任指標。這些經濟責任預算指標均是各責任單位在其責權范圍內可加以控制的,因為各責任單位只對其可控的經濟責任指標承擔責任。一般來說,責任預算指標是通過編制責任預算來確定的。

第三,責任預算指標的核算與報告。就是要解決如何及時、真實、全面地反映各責任單位完成其責任預算指標的情況及結果,以便據此對各責任預算指標的執行過程實施跟蹤控制,對其執行結果進行考評。

對各項責任預算指標執行情況的核算,可以采取“單軌制”責任會計核算模式,即將責任預算指標的核算納入現行財務會計核算系統之中。在這種核算模式中,會計部門可以在不改變現行總帳科目及其核算內容的基礎上,適當調整和增設有關明細科目,如“產品銷售收入——產品——責任單位”、“生產成本——產品——責任單位”、“管理費用——責任單位”等。

為了總括地反映各責任單位在一定時期執行責任預算指標的情況及結果,就必須根據審核無誤的日常會計核算資料定期編報“內部責任報告”。所謂內部責任報告,就是以責任預算指標的核算資料為依據,總括地反映某責任單位在一定時期內完成責任預算指標的實際情況及結果的報告文件。其基本結構包括“預算數”、“實際數”和“差異”三欄。其中,“差異”在預算控制中有著十分重要的意義。差異的性質和大小可以反映各責任單位執行責任預算指標的結果,因此差異是進行預算控制和預算考評的重要依據。第四,責任預算指標的日常控制。就是根據責任預算指標核算與報告的資料及其他相關資料,采用一定的方法,對各責任單位執行責任預算指標的過程實施跟蹤控制,使之被限制在有效的范圍之內。對責任預算指標執行過程進行日常控制的主要內容,就是各責任預算指標的預算數與實際數的差異。對各種有差異的日常控制通常可按如下兩個步驟進行:一是分析差異,指出原因;二是采取有效措施,消除不利差異,擴大有利差異。

第五,責任預算指標的考評。就是根據審核無誤的責任預算指標核算與報告資料,通過分析各種責任預算指標的差異產生的主客原因來確定各種差異的責任歸屬,據此對各責任單位進行全面、客觀、公正的考評,并將考評的結果與各責任單位的經濟利益掛鉤,實行合理獎懲。這樣,就有助于貫徹按勞分配的原則,克服平均主義,充分調動各責任單位及職工生產經營及增收節支的積極性。

由上述5個步驟構成的以預算人格化為起點的預算管理控制模式,其重要特點是實現了“四個轉變”,即:變目前僅停留在預算編制階段為事前控制(上述1、2兩個步驟)、事中控制(上述3、4兩個步驟)和事后控制(上述第5個步驟)相結合;變以“物”控制為中心為以“物的人格化”或“責任”為控制中心;變“吃大鍋飯”為“分灶吃飯”;變企業內部各組織單位及個人被動消極地執行預算為積極主動地執行預算。

為了保證上述預算控制模式順利而有效地實施,須解決如下幾個相關問題:

1、建立和健全內部經濟責任制。企業內部經濟責任制,是指企業為了加強內部管理,充分調動職工積極性,提高經濟效益而建立起來的一種責權利相結合的內部管理體制。其基本內容包括明確企業內部各組織單位的責任范圍和履行責任的必要權利;按照所規定的各項指標對內部各組織單位進行嚴格考評;內部各組織單位的經濟利益應同企業的經濟效益和它們的貢獻大小相聯系;簽訂必要的內部經濟合同等。建立和健全內部經濟責任制是建立和實施以預算人格化為起點的預算控制模式的一種最重要的制度性保障,因為這種預算控制模式的核心思想就是把企業內部各組織單位的各項經濟責任數量化、具體化、指標化,以便納入預算控制體系中,保證內部經濟責任制的貫徹落實。

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一、商業銀行責任預算體系的含義

商業銀行責任預算體系是將管理會計中的責任會計的基本理論與基本方法應用于商業銀行全面預算管理而構建的一種預算控制體系。責任會計作為一種企業內部經營管理工具,其目的是為了向企業管理者提供各責任中心履行各自經濟責任的會計信息。責任會計按照責、權、利相結合的原則,將企業內部各核算單位劃分為若干個責任中心,并將企業有關經濟效益的預算指標分解落實到各個責任中心,由各責任中心對自身可控的生產經營過程實行自我控制,以保證完成企業預算和提高經濟效益。全面預算管理是一種整合性管理系統,具有全面控制的能力。在商業銀行戰略目標的指引下,通過預算編制、執行、控制、考評、激勵等一系列活動,全面提高商業銀行的管理水平和經營效率,實現商業銀行價值最大化。責任預算作為全面預算管理的一個重要組成部分,就是以責任中心為主體,以其可控成本、收入、利潤和投資等為對象編制的預算。通過編制責任預算可以明確各責任中心的責任,并通過與企業總預算的一致性,以確保其實現。可以說,責任預算既是責任中心的奮斗目標,也是對責任中心進行考核的依據。由此可見,整個商業銀行責任預算體系是圍繞責任預算的編制、執行與考核,以其為核心建立起來的。

二、構建商業銀行責任預算體系的原則

1.目標一致性原則編制責任預算的目的就是為了確保全面預算的執行。各責任中心的責任預算必須建立在全面預算的基礎上,各責任中心的分部目標應符合總目標的要求,以保持其目標一致性,進而達到各責任中心的利益同商業銀行整體利益相一致。對于責任預算執行過程中偏離總目標的做法應予以糾正,防止各責任中心各行其是,最終影響全面預算總目標的實現。

2.責、權、利相結合的原則責任預算體系的建立要求每個責任中心或個人既要承擔規定的責任和義務,同時又要根據職責范圍賦予其相應的權力,并輔之以相應的業績考核辦法和獎懲措施,做到賞罰分明。真正實現責、權、利三者有機結合,最大限度地調動商業銀行內部各單位、各部門以及員工個人增收節支,提高效率,改善經營的積極性。

3.可控性原則由于各責任中心的業績與其責任主體相關人員的利益是直接掛鉤的,因此對其業績的考核評價必須遵循可控性原則。這是因為,一個責任中心若不能控制其可實現的收入或可發生的費用,也就無法合理地反映其真正的業績,那么合理地評價與考核其業績則無從談起。責任報告中只列入責任者能夠控制的成本、收入和利潤等內容,不可控因素不必列入,或只作為補充的參考資料。

4.反饋性原則反饋是企業決策的基礎,決策是根據反饋而做出的符合客觀實際的判斷。只有正確的決策,才能產生正確的行動和良好的效果。因此,要求各責任中心對其經營活動應向總部提供及時、準確的責任報告,使總部通過各責任中心匯報的責任報告,對發生偏離總責任預算的差異做出及時、恰當的調整,從而加強對各責任中心經營活動的有效控制,更好地發揮責任預算的控制職能,進一步提高經營管理水平。

5.區分責任中心業績與責任中心責任人業績的原則責任預算體系以責任主體落實為出發點,以業績考核為終點,而且在進行業績考核時,必須區分責任中心的業績與責任中心責任人的業績。不能簡單將責任中心的業績等同于責任中心責任人的業績,即不能對處于不同區域環境、經濟環境和人文環境的同性質的責任中心(比如所有支行的公司業務部門),實行同一指標值下的利益掛鉤考核。

三、商業銀行責任預算體系的結構

商業銀行責任預算體系由預算責任主體(即責任中心)、責任預算、信息反饋系統和考核評價系統4個部分構成,整個責任預算體系的構建步驟如下:

1.建立商業銀行責任中心設立責任中心是建立責任預算體系的基礎。責任中心是指不具有法人的地位和資格,僅具有明確的經濟責任,能相對獨立核算,可被直接考評經濟責任的執行情況或責任業績以及根據業務大小獨立承受獎罰的商業銀行內部的經濟責任單位。按照責、權、利相結合的思想,以獨立或相對獨立的經濟業務和經營業務為基礎,以管理權限和經濟責任相結合為依據,以相關性和可控性為標準,根據商業銀行內部職能分工體系,可將商業銀行責任中心劃分為費用中心、成本中心、利潤中心和投資中心。

(1)費用中心。費用中心是指有權發生費用,而沒有相應收入來源,只對費用進行控制與考核的責任中心。其特點是純粹的職能機構、管理機構或輔助機構,對其管理和控制的核心是費用開支的控制。比如,商業銀行的行政部門、人事、稽核、監察、保衛、工會、調查統計、會計及其他綜合管理職能部門,等等。

(2)成本中心。成本中心是只對業務成本負責,不承擔收入實現責任的籌資業務部門或機構,主要是對外營業機構、儲蓄及信用卡營業機構,等等。成本中心的范圍最為廣泛,只要商業銀行內部有成本發生,并需要進行控制的地方都可以建立成本中心。

(3)利潤中心。利潤中心是指既有成本費用支出,又有收入來源;既對成本進行控制與考核,又對收入和利潤進行控制與考核的責任中心,比如信貸部門、計劃部門,等等。這些部門可以取得內部或外部資金來源(資金拆借融通),在一定程度和權限范圍內擁有對外的信貸資金投放權力,并取得資金投放收益。由此可見,利潤中心與成本中心的主要區別在于它有獨立經營決策權。然而,利潤中心沒有權力決定該中心的資產投資水平。

(4)投資中心。投資中心是指既對成本費用、收入、利潤負責,又有權決定該中心資產投資規模并對投資效益負責的單位或部門。因此,投資中心是最高的責任中心,它具有最大的決策權,也承擔最大的責任。建立責任中心要服從管理的總體要求,必須與商業銀行組織結構相適應。商業銀行的組織結構是一個相互依存、相互制約的完整體系。責任預算作為商業銀行價值管理的一種方式,必須遵循管理的一般規律,通常以原有的組織結構為基礎,必要時也可作個別增減調整。這樣做既不會打亂原有的正常管理秩序,又可以將責任預算系統與商業銀行管理的其他方式結合起來,從而達到事半功倍的效果。

2.編制責任預算責任預算的科學編制是構建責任預算體系的前提和保證。在編制責任預算時應盡量考慮預算目標的可控性,并努力使責任中心的目標具體化、數量化、綜合化、科學化。各責任中心的預算內容應包括財務與非財務兩個方面,財務方面用預算科目和財務預算指標表示,非財務方面包括顧客、內部業務流程,主要用非財務預算指標表示。

(1)戰略層投資中心的預算內容。戰略層的預算工作相對簡單,其核心任務就是提出商業銀行的預算總目標,即將已經明確的戰略意圖量化為幾個可分解、可操作、可衡量的關鍵績效指標,如市場占有率、投資報酬率、利潤總額、風險控制水平,等等;同時還要審核、批準以下兩層的預算,以保證商業銀行戰略目標的一致性。

(2)經營層利潤中心的預算內容。經營預算就是以戰略規劃為導向,對以流程為中心的分支行進行分權、確定目標、衡量績效、實施獎懲。經營層預算的難點和重點是建立具有明確戰略導向的多維預算指標體系。也就是說,既要包括資產利潤率、經濟增加值等財務指標,也要將資產質量、風險水平、顧客滿意度、員工忠誠度及市場份額等非財務指標融入預算指標體系中。

(3)作業層成本中心的預算內容。作業預算是針對作業中心進行的全面的計劃、控制和評價工具,其內容包括確定預算目標前的作業分析以及作業標準的確定。由于作業層受商業銀行技術子系統的影響較大,其技術性特征明顯,因此,對其目標設定和業績評價往往很少設計或不設計價值指標,而更多地采用非財務指標計量。

3.建立責任預算信息反饋系統

(1)預算信息反饋系統的構建模式。預算信息反饋是預算執行過程中預算調控職能實現的前提和基礎。為了滿足預算調控的需要,必須構建一個相關、及時的信息反饋系統。預算信息反饋系統的構建有兩種模式:一是雙軌制,即預算信息反饋系統獨立于財務會計反饋系統之外,責任會計和財務會計的核算自成體系。二是單軌制,即將責任會計核算納入財務會計核算體系,兩者合二為一,僅需設置一套賬簿同時進行財務會計和責任會計核算。

(2)預算反饋報告制度。在建立預算反饋報告制度時,應符合內容的系統性、資料的相關性、報告的及時性、形式的靈活性等基本要求。預算反饋報告分為基本報告和特別報告。基本報告是按照報告頻度安排,定期編報的,以預算責任單位的正常經營狀況和結果為對象的預算反饋報告。一般來說,預算反饋報告應分別列示責任預算、實際完成數及其差異。同時,預算反饋報告還應按照重要性原則對差異額和差異率較大的項目進行重點分析,寫出文字說明。預算反饋報告的具體內容應根據不同的責任中心分別確定。

(3)差異計算和分析。預算反饋的核心內容是預算責任指標的履行情況,包括預算額、實際額、差異額及差異的原因分析說明。所謂差異計算和分析,就是通過比較實際與預算目標,確定其差異額,分析差異原因。差異原因來源于內部工作效率和外部因素變化兩個方面。

4.建立業績考核與獎懲制度實踐證明,沒有考核的責任預算只是形式;實行考核而不按業績獎懲,也難以發揮有效作用。只有將獎懲措施與各責任中心乃至每一個員工緊密聯系,經濟責任制才能落到實處,人的積極因素才能得到充分發揮。預算考評是對商業銀行內部各級責任中心預算執行結果的考核和評價。在預算管理循環中,預算考評處于承上啟下的關鍵環節,在預算控制中發揮著重要作用。同時,預算考評作為預算管理的一項重要職能,是對全員的預算執行情況及工作業績進行考察和審核,并按其優劣給予獎懲的管理活動。所以,預算考評包括考核評價制度和獎懲制度兩個方面。由于各責任中心的責任績效與各責任主體的最終利益密切相關。因此,對責任中心績效的考評應定期進行,考評要嚴格遵循客觀公正的原則。

四、構建商業銀行責任預算體系需注意的問題

1.主體框架不可拆分責任預算體系是一個整體性極強的預算管理系統。它以責任制為核心,以預算、反饋、考核、獎懲為主線,以核算為基礎,從而構成責任預算體系的主體框架。在此框架內,責任預算的落實、預算報告反饋、差異分析、績效考評,一環扣一環,缺一不可,既不可拆分,更不可倒置;否則,將破壞責任預算體系的激勵功效。

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國內外開展的管理會計報告研究工作主要圍繞系統論、反饋控制論開展。管理會計報告針對的主體主要可以分為高層管理層、中層管理層與基層管理層，三個主要需求主體分別掌握企業宏觀運營情況、例行性運營情況與日常工作的協調。管理會計報告體系主要表現出目的性、實用性、動態發展性、管理服務性、信息質量的相關性、信息時效性等特點。現代企業管理會計應當將企業運行過程中的價值運動作為中心，借助生產或者交換的方式，使更多具備價值的信息傳達至管理層，輔助企業決策和管控工作，從而實現最大程度的價值增值。因此可以將管理會計報告的目標歸納為：幫助管理人員實現管理效益最大化。管理會計報告的功能主要集中在四個方面。一是規劃功能。管理會計報告對財務會計歷史數據進行合理的規劃與利用，從而實現科學的預測，使管理人員的決策更準確和全面。二是組織功能。以企業實際發展情況為基礎，管理會計報告可以優化企業管理流程，進而實現人力與財力的最大化利用。三是控制功能。管理會計報告應當與企業發展目標相結合，及時地反映各類信息，通過信息的整理與分析，可以實現事前的管控。四是評價功能。使用管理會計報告可以進行實際數和預算數的精確對比，從而圍繞責任單位的業績進行相應考核活動，完善分配關系。

二、管理會計報告體系現狀分析

西方發達國家關于管理會計報告體系的研究要遠遠領先于我國，至今我國會計行業對管理會計研究的重視程度依然不足。我國企業管理會計報告現狀存在以下問題。

（一）管理會計報告依附于財務會計報告體系

在企業管理者眼中，會計工作中應該圍繞財務會計報告展開，極少有人將會計工作拓展到管理會計領域，甚至不少企業簡單地認為會計是事后的算賬過程。由于對管理會計的認識不足，管理會計報告體系不完善，導致管理會計工作的開展很大程度上依賴于財務會計報告體系，管理會計報告被當作財務會計報告的補充。這造成管理會計報告缺少獨立性，管理效果大打折扣。

（二）管理會計報告體系理論研究與應用實踐脫節

受限于我國管理會計報告相關研究經驗不足，真正將管理會計報告體系應用于實際工作的更是少之又少，企業管理會計報告理論研究與應用實踐脫節現象嚴重。目前國內一些企業雖然吸收了大量國外理論經驗，而應用過程中卻忽略了理論與實踐的聯系。不同國家經濟環境及社會環境差別很大，因此不少理論的應用價值并不高。

（三）管理會計報告體系的構建缺乏系統性

管理會計是一門結合多學科的新興學科，目前仍然沒有完全形成系統的理論體系，管理會計報告體系的系統性更差。企業財務部門和其他管理者進行的管理會計活動零星而分散，這導致管理會計報告的應用效果并不明顯，從而使管理會計報告更加不受企業管理者重視。

三、管理會計報告體系的構建

（一）設計原則

現代企業管理會計報告體系的構建必須使管理會計報告能夠真正地服務于企業運行過程，因此要遵循目標導向原則、相關性原則、及時性原則、靈活性原則與成本效益原則。管理會計報告體系的構建必須實現管理人員的會計信息需求，因此應當具備目標導向原則。目前，使用理論解釋管理會計的應用基礎成為國際學界較為主流的認識。企業內外存在著普遍的關系，因此整理分析不同主體之間的關系，可以合理確定管理會計報告體系的目標導向。管理會計報告所提供信息的價值與其相關性直接相關。企業管理是一個復雜、系統性的工作，局部的有效性無法替代全局的有效性。因此，管理會計作為企業管理的重要工具，在構建過程中，必須要充分重視系統性和信息的相關性，由企業最高層主持設計，全面統籌、合理規劃。管理會計報告絕不是事后的報賬工作，它提供的會計信息是企業戰略決策重要參考，因此系統的構建必須遵循及時性原則。為保證及時性原則，必須盡可能縮減報告長度，使決策時間更充足。管理會計報告比財務會計報告自由度更大，能夠更加靈活地使用圖表輔助編制，以揭示經濟現象本質為最終目的。企業進行管理會計報告體系的構建是為了提升企業競爭力，實現更高的經濟效益，因此管理會計報告體系構建時必須考慮成本效益原則。

（二）設計思路

現代企業管理會計報告體系應當具備較強的系統性，以設計目標為出發點，報告內容主要由預算報告、決策控制報告與責任考評報告組成。

（三）管理會計報告體系內容

1．預算報告

預算報告是管理會計報告體系的重要組成部分，是企業決策和控制的重要手段。目前全面預算成為大型企業經營管控的必備工具，財政部也就全面預算出臺了一系列準則、規范。預算管理不僅僅是財務管理的工具，也是企業管理流程再造、提升企業管理水平的重要手段。預算報告體系主要包括營業預算、資本預算與財務預算等。

（1）經營預算。預算報告中的經營預算報告應當充分考慮企業經營的不同環節，編制采購預算、銷售預算、生產預算等。想要編制好經營預算，首先必須對企業管理流程進行規范，對企業內部管理職責進行明晰。詳細界定采購、銷售、生產部門的分工、定位、職責，制定詳細、科學的部門職責說明書和崗位職責說明書。其次，引入對標管理的概念，提高預算控制者的管控能力。再次，注重經營預算之間的相關性。預算平衡是預算編制過程中的重要程序。因此，在編制過程中，要把不同地域的銷售預算進行比對，對預算差異進行分析，并且要發揮信息分析等部門的作用，從多個視角審視銷售預算，督促執行者深入思考和把握各種影響銷售的潛在因素，提高預算的科學性和執行效果。

（2）資本預算。本報告由投資預算報告與籌資預算報告兩方面構成，前者可以幫助企業更快地發展，實現更高的資本利用效率，后者反映了企業在預算期內所需要短期籌資與長期籌資數額等信息。投資預算是企業發展的年度藍圖，關乎企業的戰略全局，是企業發展的上限所在，因此，投資的風險一般遠大于經營風險，做好投資預算關系到企業的生死存亡。做好投資預算主要在于，首先做好戰略規劃、制訂可行的發展計劃和做好項目前期考察。預算是年度工作計劃，而對于一項投資來講，往往是幾年甚至幾十年的長期規劃。所以投資預算的編制必須要以投資項目的充分論證和企業戰略全局的合理定位為基礎。其次，投資預算必須要與籌資預算以及經營預算和財務預算相結合，投資必須做到量力而行，不影響生產經營。籌資預算的主要作用是彌補投資、經營預算的資金缺口。因此，其具有保障性的作用，關乎資金鏈的安全，是企業生存的底線。主要特點是，籌資預算必須具有充分的可行性，籌資預算的編制需要相對保守，必須確保計劃能夠落實。這需要對國家金融政策、企業自身的信用條件、潛在投資合作的可行性進行充分研究和判斷。

（3）財務預算報告。財務預算報告由現金收支預算、損益平衡預算與財務狀況等信息共同組成。其中現金收支預算可以針對預算期內一切現金收入或支出制定報告，反映客觀的現金使用情況。損益平衡預算報告能夠真實地反映企業利潤情況，分析利潤變化的根本原因，從而為優化企業決策提供重要參考。損益平衡預算以變動成本法為根據，項目主要包括預計營業收入、預計營業成本、預計邊際貢獻、預計期間費用、預計利潤總額等。財務狀況預算可以準確評價企業在預算期內的資產規模與分布情況，財務狀況預算表中的項目主要由預計資產、負債與所有者權益三方面構成。財務預算是對業務預算數據的提取和總結，與業務預算之間具有繼承性和指導關系。因此，做好財務預算要注意以下幾點：一是分析財務預算的編制結果，為決策者提供決策依據，進而調整業務預算編制，實現預算整體的優化；二是為預算執行提供便捷的控制點和信息來源，從財務預算入手易于實現預算執行情況的比對分析，為調控預算執行提供合理的依據；三是發揮財務部門的價值創造能力，合理預計財務費用，挖掘資金潛力，實現增效。

2．決策控制報告

決策控制報告則包括投資、籌集、經營等方面的決策。現代企業管理會計報告體系中決策控制報告體系由決策模塊與控制模塊兩個模塊構成，主要實現投資、籌資等服務功能。投資決策報告可以幫助企業進行內部項目投資與外部投資方式的選擇，通過確定成本與機會成本，得出對企業價值創造優勢最大的投資項目。籌資決策報告主要確定籌資的具體方式與結構，針對資金需要評估并預測最符合企業實際情況的籌資方式。經營決策報告主要體現在企業成本管理方面，如成本定額分析、作業成本管理、訂單和專案管理等。決策控制報告構建要充分考慮系統性、相關性和目標導向性，應注意以下幾點。

（1）決策控制報告要融入企業管理體系。權責統一、獎罰有據是企業管理的根本特征。建立完善的決策控制報告編報制度，要對數據取得、數據分析、數據提交、數據差錯有完善管理機制。避免對決策控制報告濫解讀，對責任沒有追究機制，造成報告流于形式。

（2）決策控制報告要與其他管理會計手段的融合。決策控制報告有時是對企業某一領域較長期間的分析，有時是對企業整體較短時間的診斷，其涵蓋面與預算多有交叉，必須要考慮決策控制報告與其他管理會計手段，特別是預算的相互配合。

（3）要重視決策控制報告的質量。決策控制報告為企業經營決策和管理控制提供依據，重要性不言而喻。這一方面要求決策報告的編制者具有較高的業務素質和責任心，另一方面要求企業要不斷總結決策控制報告方面的經驗，形成報告模板，以提高工作效率和保證工作質量。

3．責任考評報告

責任考評報告是管理會計報告體系的重要組成部分，主要包括經營業績考評報告、預算執行報告、投資后評價報告等。責任考評報告對企業的長遠發展具有重要意義，構建責任考評報告體系的要點如下。

（1）報告主體要明確，分工配合要清晰。考核作為企業內部管理的焦點環節，涉及員工切身利益，往往造成較為明顯的對立和尖銳的矛盾，加之工作由多個部門共同完成，往往造成推諉扯皮，從而弱化考核力度。因此，企業管理者在制定考評體系時，對于考評報告的編制主體和多部門之間的配合關系要界定清楚，避免由于責任不清造成的質量下降。

（2）考評報告要與預算報告和決策報告緊密相關，與經營管理和決策管理密切配合，不能脫離經營和決策去開展考評工作。考評報告的編制要以科學合理的評價生產經營和決策行為為目標，以預算計劃、可行研究報告、決策支持報告為基礎，采取對比分析、匯總分析、因素分析的方法，提取考評數據，為考評工作提供依據。

（3）考評報告的編制要以企業利益最大化為出發點和核心驅動力。報告編制要充分考慮企業提高效益的根本目的，在報告的信息篩選、信息披露方式、報告編制周期等方面考慮考評的可行性、有效性和成本效益性，避免造成負面影響。

四、管理會計報告體系在A公司的應用分析

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【關鍵詞】 組織架構； 內部控制； 控制活動

一、組織架構為內部控制活動提供了框架

企業組織架構是指企業按照國家有關法律法規、股東（大）會決議和企業章程，結合本企業實際，明確股東（大）會、董事會、監事會、經理層和企業內部各層級機構設置、職責權限、人員編制、工作程序和相關要求的制度安排。它包括組織結構和權責配置兩個方面。組織結構是指組織的組成部分及其相互關系。就企業而言，組織結構首先是由決策機構（董事會及其所屬專門委員會）、監督機構（監事會）和執行機構（經理層及全體員工）構成的。決策機構（董事會）又是由提名、薪酬、預算、戰略、審計等專門委員會構成的；執行機構（經理層及全體員工）又是由指揮機構（行政首長及所屬各級部門負責人）、參謀結構（規劃、生產管理、營銷管理部門等）、執行機構（各級業務部門）、監督機構（內部審計部門等）、反饋機構（會計、統計部門等）等所組成。權責分配包括職責劃分和職權授予兩個方面。企業職責劃分是通過部門劃分和職務設定進行的。職責劃分需要處理好職務專業化與不相容職務相分離、職務輪換的關系。權責分配是通過分權和授權來進行的。“授權與分權都與職權下授有關，但兩者是有區別的。分權一般是組織最高層的職責，授權則是各級管理者都有的一種職能。分權是授權的基礎”（芮明杰，2001）。

“一個主體的組織結構提供了一個框架，在這個框架內對為實現主體層次目標的活動進行規劃、執行、控制和監控”（COSO，1994）。因此，組織架構為控制活動提供了框架，即界定了控制活動的空間范圍和控制活動可依附的主體。控制活動是那些幫助管理層處置風險所需的特定指令得以貫徹的政策和程序，它是執行這些政策的人員的行動。因此，控制活動是企業執行機構內部的活動，不包括治理層的活動。控制活動可以根據活動依附的主體分為業務部門經營控制活動、財務部門的財務報告控制活動、整個企業的合規性控制活動，也可以分為各級管理部門負責人的授權批準控制、會計部門的會計系統控制、財務部門的全面預算控制、保管部門的財產安全控制、營運管理部門的營運分析控制、人事部門的績效考評控制等等。

二、組織架構是內部控制活動有效實施的基本保障

合理的組織架構使有效的內部控制成為可能。控制活動按照控制措施分為職務分離控制、授權批準控制、會計系統控制、財產保護控制、全面預算控制、營運分析控制、績效考評控制等。

（一）組織架構對職務分離控制的影響

職務分離控制也叫不相容職務分離控制。現代企業經濟活動通常包括四個方面的職務：授權批準、執行、記錄和核查。原則上，這四種職務都應當彼此相互分離。例如，交易授權、記錄和處理相關資產的職責應該分開。授權賒銷交易的經理不應該負責保管應收及賬款記錄或處理現金收款。同樣銷售人員也不應該擁有修改產品價格文件或傭金率的權力。實行不相容職務相分離是企業權責分配的基本要求和應有之義，是職務分離控制的基石。業務控制的首要環節就是職務分離控制。它對于預防舞弊和及時發現錯誤十分重要。

（二）組織架構對授權批準控制的影響

授權批準控制是企業根據授權文件規定授予各崗位辦理經濟業務的常規權限或特別權限的控制措施。其基本工具是實施崗位責任制和制定特別授權指引，前者用于常規授權，明確各崗位辦理常規經濟業務的權限和責任，后者用于特別授權，明確特別授權的范圍、權限和責任。各級管理人員和其他員工應當在授權范圍內行使職權和承擔責任。顯然，有效的授權批準控制必須以組織結構設計確定的部門及其層次和權責分配確定的各崗位職權與責任為前提。沒有上下級關系的明確，就沒有授權的權威性和有效性；沒有部門和崗位的設置及其權責明確，授權批準者就沒有權力依據和責任約束。企業組織結構設計不同還影響到授權批準控制的方式，例如，實施事業部制或設立分支公司，可能更多的實行常規授權，但是決不能放棄特別授權，恰恰相反，中航油（新加坡）分公司案件以及其他近年來發生的許多經營失敗案件表明，常規授權范圍越大，特別授權越重要，越需要做好。

（三）組織架構對會計系統控制的影響

會計系統控制要求企業嚴格執行國家統一的會計準則制度，加強會計基礎工作，明確會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序，保證會計資料真實完整。會計系統控制的前提是合理設置會計機構與會計崗位，合理分配各會計崗位職權。根據我國《會計法》的規定，各單位設置會計機構要根據本單位會計業務的需要具體決定，可以設置專門的會計機構，也可以在有關機構中設置會計人員并指定會計主管人員，還可以委托有資質的社會中介機構記賬。根據《會計基礎工作規范》規定，會計工作崗位一般可分為會計機構負責人或會計主管人員、出納、財產物資核算、薪酬核算、成本費用核算、財務成果核算、資金核算、往來核算、總賬報表、稽核、檔案管理等。開展會計電算化和管理會計的單位，可以根據需要設置相應的工作崗位，也可以與其他工作崗位相結合。會計崗位可以一人一崗、一人多崗或一崗多人。各單位可根據本單位會計業務量和會計人員配備的實際情況具體確定。會計崗位確定后，單位應當建立崗位責任制，按照權責分配的原則要求，明確每一個會計崗位的職責與權限，特別要注意貫徹“錢、賬、物分管”的原則，遵守《會計法》關于“出納員不得兼管稽核，會計檔案保管及收入、費用、債權債務賬目的登記工作”的規定。不管會計機構和崗位如何設置，會計崗位權責如何分配，都必須以保證會計信息真實可靠，會計信息收集與溝通迅捷有效為導向。

（四）組織架構對財產保護控制的影響

財產保護控制是為了保護企業財產物資安全完整所采用的各種控制措施，包括財產保管責任制、財產清查制度、限制接觸、財產記錄、賬實核對、財產保險等。健全財產保管機構和崗位，合理分配各崗位權責，確保財產保管崗位獨立于會計記錄、審查監督等崗位，是各種財產保護控制措施有效實施的基礎。

（五）組織架構對全面預算控制的影響

全面預算控制就是通過全面預算的編制、審定、下達、執行和考核，強化預算約束，使企業的經營目標轉化為各部門、各崗位以至每個人的工作目標，保證企業經營目標的實現。健全預算管理組織體系是保證全面預算控制有效運行的基礎環境。預算管理組織體系由預算決策機構、預算管理機構和預算責任部門三個方面組成。董事會及其預算委員會是預算決策單位，其職責主要是制定預算編制目標和原則，審查和批準預算管理機構提交的預算方案或預算調整方案，監督預算執行情況，考核預算執行結果等。預算管理機構是指企業管理層設置的預算管理委員會及其常設辦事機構，預算管理委員會由高層經理和各部門經理組成，根據董事會確定的預算編制目標和原則，提出預算編制和調整的設想，協調預算編制和執行過程中的沖突與分歧，提出預算執行結果考核的標準等，預算管理委員會辦公室（可與財務部門合署辦公）具體負責預算的編制，分解、下達預算指標，統計、分析、考核、報告預算執行情況及結果等。預算責任部門為企業各級各部門，“要以企業的組織結構為基礎，并且隨著組織結構的變化預算責任單位也要相應地進行變化”（李心合，2008）。預算責任部門必須要嚴格執行預算，對預算超支或目標任務完成不充分負責。

（六）組織架構對營運分析控制的影響

營運分析控制就是管理層根據會計核算信息、業務核算信息、統計核算信息等，運用適當的分析方法，分析企業營運情況，總結經驗教訓，及時發現問題，為改善經營管理提供方向。健全營運分析組織體系也是保證營運分析控制有效運行的基礎。營運分析組織體系應包括高管營運分析會、部門營運分析會和會計營運分析會。部門營運分析會主要運用業務核算資料，對本部門營運情況進行分析，應當經常進行，及時向上級匯報分析結果；會計營運分析會主要運用會計核算資料，對本企業全面營運情況進行綜合分析，應當定期進行，及時向企業高管匯報；高管營運分析會應當定期或在發生重要營運異常時召開，應在聽取部門和會計營運分析的基礎上進行深入分析，提出解決問題的對策。

（七）組織架構對績效考評控制的影響

績效考評控制就是通過科學的績效考評與獎懲，促進和引導企業內部各部門和全體員工為實現企業目標而積極工作。績效考評組織體系是保證績效考評控制有效運行的基礎條件。沒有強有力的組織保障，績效考評就難以實施，就難以取得好的效果。為此，企業治理層和高管人員必須重視、支持和積極推動績效考評，研究確定績效考評指標體系和考評方法，審定和充分利用績效考評結果；人力資源部門應當制定科學的績效考核指標體系和考核辦法，報經高管人員批準后，認真組織實施，指導各部門績效考評，審核各部門績效考評結果；各部門負責人應當根據企業績效考核標準和方法，自覺認真地進行績效考評，如實報告績效考評結果。

【主要參考文獻】

［1］ 芮明杰.管理學――現代的觀點［M］.上海人民出版社，2001.

篇5

一、抓好“兩個樣板”，以點帶面促管理

（一）狠抓支隊機關規范化建設樣板，充分發揮“龍頭”作用

俗話說：上行下效。但在以往的管理教育中，往往存在嚴下松上，抓基層嚴，抓機關松的傾向。近幾年來，總隊明確提出從機關抓起，從干部抓起的要求，并把我們支隊作為機關規范化管理試點單位。為了真正成為全省部隊機關管理的樣板和先進典型，支隊始終堅持“從領導干部嚴起，從領導機關抓起"的原則，叫響“基層向機關看齊，機關為基層做表率”的口號。從轉變作風、規范設置、完善制度、嚴格考評等措施入手，使機關管理面貌有了明顯改觀。

一是抓作風轉變。機關作風重點突出“六查六看六糾正”：即查思想，看宗旨觀念牢不牢，糾正“不負責任現象”；查工作，看服務觀念好不好，糾正“門難進，臉難看，事難辦”的衙門作風；查紀律，看組織觀念強不強，糾正“松、散、懶”現象；查警容，看“軍人形象”好不好，糾正警容不整，禮節禮貌差的不良風氣；查作風，看務實觀念好不好，糾正“飄、浮、虛”的工作作風；查團結，看大局觀念好不好，糾正“自由主義”思想。在整頓中，領導干部堅持從我做起，敢于揭丑亮短，并做到“三不放過”，即問題沒找準不放過，干部、戰士未受教育不放過，整改措施未落實不放過。通過整頓，機關的松轉變為嚴，散轉變為緊，懶轉變為勤，各部門唱“獨角戲”轉變為齊抓共管，機關的工作秩序、工作作風均有很大改變。

二是抓設置規范。支隊機關在內務設置上，堅持用條令條例的標準嚴格要求，堅決做到“三統一”：即辦公設施統一，制度懸掛統一，記錄規格統一，有效改變了以往機關辦公設置混亂，標準不一的現象。我們還進一步加強了警勤分隊的規范化管理，對警勤人員采取集中住宿，統一管理的方法，從起居作息、穿衣戴帽嚴起，要求分隊的一切工作均與基層中隊同等要求，為基層做出了表率。

三是抓制度完善。我們依據條令條例和《公安消防部隊官兵、營區管理若干規定》的要求，制訂了《機關營院管理規定》、《戰勤值班制度》、《車輛使用制度》、《警容風紀檢查制度》和上下班點名、內務衛生抽查等27種制度，并將這些制度匯編成冊，人手一本，要求人人熟記，自覺遵守，從而使人人都在制度約束之下，事事都在制度管理之中。

四是抓量化考評。支隊根據《機關正規化建設標準》，制訂了《機關工作考評細則》，對機關干部的警容風紀、工作秩序、工作態度、履行職責等情況進行考評，由值班首長帶領值班干部不定期抽查，每周總評一次，月底綜合評比。凡在抽查中，發現警容不整、遲到早退、工作任務完成不及時的，除扣除相應的考評分外，還扣除一定的考勤費。嚴格地考評建立了良好的辦公秩序，有效地促進了各級干部的工作積極性，提高了工作效率。前兩年，支隊四個部門的工作成績均在全省前三名。

（二）狠抓大隊規范化建設的樣板，促進基層部隊管理全面上臺階

市現轄2區10縣1市，支隊下設13個大隊，15個中隊。近幾年來，我們按照總隊提出的“硬件建設上檔次，軟件管理上水平，防火滅火上臺階”的目標要求，著力加強了基層基礎設施建設，使基層營房營院有了明顯改觀，不少大中隊成為了花園式單位和當地的一個“景點”。但是在管理上，差異卻比較大，“松、散、亂"的現象在部分基層單位仍然存在。為了統一基層部隊管理標準和模式，按照總隊的部署和要求，我們認真抓好了市消防大隊規范化管理試點工作，以試點形成基層管理的基本模式和思路，以大隊帶動和促進全市部隊管理水平的提高。

二、突出“兩個重點”，率先垂范促管理

治軍之道,得之于嚴,失之于寬。嚴，必須先嚴官。所以，在部隊管理中，我們突出警官和士官兩個重點，堅持以干部帶士官，以士官帶士兵。

（一）突出干部管理的重點。抓干部管理，要著重解決兩個問題：一是責任心問題，二是管理素質問題。強化干部責任心，就必須要求全體干部做到“身在兵中、兵在心中、心在營中”，做到與戰士實行“五同”（同吃、同住、同操課、同勞動、同娛樂），做到“六到位”（早操到位、操課到位、就餐到位、娛樂到位、點名到位、勞動到位）。但是，真正讓基層干部做到這些并不容易。因此，在總結以往經驗教訓的基礎上，我們在全市部隊廣泛開展了“比一比，看一看”活動：即比內務，看誰內務規范；比形象，看誰警容嚴整；比學習，看誰勁頭足；比工作，看誰成績好。促使干部以模范行為引導士兵，以人格力量影響士兵。同時，我們進一步強化了民主監督。支隊統一在基層大、中隊制作了“干部五同公開欄”，由執勤班長填寫，每周公布干部“五同”情況，使全體干部接受群眾監督。特別是在每年新兵到部隊后，支隊軍政主官都會給新兵下發一張官兵聯系卡，公布手機號碼和聯絡電話，明確告示，凡是遇到干部、班長在管理中違反條令條例，或者他們模范作用不強等情況，均可直接打電話向支隊領導反映。去年初，一名班長在組織訓練中，方法簡單，訓練強度過大，有一名身材瘦小的新兵吃不消，便產生逃離部隊的念頭，但看見官兵聯絡卡后，便抱著試一試的想法，撥通了支隊領導的電話，支隊領導立即組織有關部門現場辦公，從而使問題得到圓滿解決。

在日常管理中，支隊建立了電話點名制，每周堅持不定期對基層干部電話點名，由支隊政治處或值班首長實施，有時通過無線網點名，有時直接打基層單位的電話點名。對一次不在位的，全市通報批評，兩次的到支隊作檢查，三次以上者，不僅調離原崗位，而且推遲半年晉銜、晉職，有力防止了干部的離兵、離營現象。同時，我們還開展評選“基層一對好主官”活動，每年兩次由戰士民主推選，年終支隊黨委綜合考評，評出五對“基層一對好主官”，從而使基層大、中隊主官自覺擺正位置，用權不爭權，補臺不拆臺，有力地促進了部隊基層班子建設。

（二）突出了士官管理的重點。新的士官制度實行后，部隊管理面臨許多新情況、新問題。如何加強管理，引導士官擺正位置，強化骨干意識、表率意識是面臨的首要問題。為此，我們著重抓好了三個方面的工作：

一是嚴把質量關，在“入口”上下功夫。我們在士官選取中堅持落實“三個優先，一個達標”：即經過培訓的優先，具有專業技術的優先，擔任骨干的優先，選取高一期的必須在各年度內考評均達到“稱職”以上標準。并堅持寧缺勿濫，做到“四有四不”（有申請、有推薦、有考察、有審批，不降低標準，不暗箱操作，不看表象，不搞變通），堅決抵制說情風、遞條子、拉關系、打招呼的不良現象，確保士官隊伍的高素質。如年底，永新縣消防大隊戰士王西杰，平時作風散慢，自我要求不嚴，在士官選改時，到處找人說情、拉關系，但支隊堅持原則，充分重視群眾意見和考評結果，按排他退伍。

二是注重傳幫帶，在發揮作用上下功夫。我們讓士官擔任思想工作小指導員、訓練場上小教員、科技文化小輔導員、日常生活小管理員，經常給他們壓擔子、交任務、傳方法，充分調動了士官的工作積極性，使他們成為訓練的教頭，管理的助手，工作的模范。在工作中，我們嚴格落實談心交心、定期分析、述職評議、檢查講評、綜合評定、末位幫教的六項措施，促使各級士官擺正位置，扎實工作，每年全市部隊有80％以上的士官立功受獎，評為先進典型。

三是嚴格落實《規定》在依法管理上下功夫。我們依據《士官管理規定》、《官兵行為十五個嚴禁》的要求，進一步嚴格了士官管理，堅持強化士官的“兵”意識，把士官與義務兵同等看待、同等要求，在管理上不搞雙重標準，工作上不搞個別對待。凡發現一級士官穿皮鞋和使用手機、BP機的，一律收繳。年，我們在基層訪察中，共收繳了2部手機，3部BP機，3雙皮鞋、2套便衣、5根非制式皮帶，并對這些士官在全市通報批評，推遲半年晉檔，有效防止了士官生活上搞特殊化。同時，我們及時制訂了《士官管理考評標準》，對各類士官的工作、學習、生活等方面，實行跟蹤考評，每周評比、每月公布、每季綜合講評一次。支隊司令部還堅持每月對所有士官進行綜合督查一次，對考評成績差、表率作用不強的，不僅全市通報批評，而且推遲晉銜晉級，情況特別嚴重的，將取消士官資格。

三、狠抓“四個落實”，管教并舉促管理

（一）狠抓了條令教育的落實。我們加強了條令條例的經常性學習：

一是集中時間系統學。每年新兵入伍都要集中一定時間，原原本本、逐章逐條地學習條令。

二是把握重點反復學。對軍人職責、紀律獎懲、行為規范、日常制度、安全工作等重要內容，組織官兵反復學習。

三是抓住時機集體學。充分利用季節交替、重大節日、兵員補退等重要時機組織學習。

四是發現問題及時學。結合日常管理中發生的問題，有針對性地組織學習。

五是堅持制度經常學。認真落實“每周條令學習日、每月條令考試日”制度，保證條令學習經常化、制度化。

六是形式多樣靈活學。采取組織條令知識競賽、學條令體會演講、廣播板報宣傳、隊前提問等方式，增強學習效果。確保官兵真正學懂條令內容，吃透條令精神，熟悉條令要求，掌握條令標準。自公安部消防局《兵員管理規定》和《士官管理規定》下發后，支隊高度重視，立即組織全市部隊學習貫徹。在學習中，堅持周有學習，周末考試的制度，并要求每個士兵、每個士官都必須原原本本地學習一遍，做到三本齊全（學習記錄本、心得體會本、作業本）。司令部在訪察中，經常采取抽考、提問形式檢驗學習效果，有效地提高了全體士兵、士官的學習積極性。

（二）狠抓了安全工作的落實。安全工作雖不是中心工作，但影響中心工作。支隊以人、車為重點，進一步制訂了《安全防事故工作制度》，設立了《安全工作責任狀》，即支隊與大隊、大隊與中隊、中隊與班、班與個人都必須簽訂《安全工作責任狀》，形成了“千斤重擔人人挑，人人肩上有目標”的管理機制。同時，我們堅持中隊周有安全學習，大隊月有安全教育，支隊季有安全形勢分析的制度，并根據不同時期、不同任務的特點，組織部隊開展安全教育整頓活動，讓官兵時刻繃緊安全這根弦。我們尤其加強了車輛管理，嚴格派車、跟車制度，凡小車駛離本轄區時，都要向支隊司令部領導報告，同意后方可外出。在平時，我們注重抓好車輛器材的逐日檢查，每天就寢前15分鐘，由執勤班長組織檢查，按要求向執勤隊長報告，使中隊干部了解掌握車輛性能和器材狀況，及時消除一些事故隱患，從而確保了部隊的安全穩定，支隊連續三年無事故。

（三）狠抓訪察制度的落實。為確保部隊管理和建設全面上臺階，我們借鑒天津消防總隊的經驗，結合實際建立了一種適合部隊管理需要的訪察監督機制。

一是支隊成立了主官任組長的訪察工作領導小組，四個部門領導為成員，配備了訪察車和訪察專用包，建立了每周對駐市大隊訪察一次，每月對縣大隊訪察一次的制度。

二是在訪察中，支隊做到“抓實、動真、碰硬”，維護紀律的嚴肅性。采取了白天暗訪、夜間突查、節假日重點查等方法，不僅要查執勤備戰、學習訓練、伙食管理，也查官兵關系、警民關系、廉政建設和基層呼聲等。對查出的問題一律在通報中曝光，毫不留情。

三是獎懲嚴明。支隊每季將訪查情況進行總評打分，對第一名的單位則在營區內懸掛“部隊管理教育先進單位”的金色銅牌，對最后一名的單位則懸掛“部隊管理教育不合格”的黃牌，并限時整改，待復查合格后方可摘除，凡兩次被掛黃牌的單位，年內不得評先。月，縣大隊因管理時緊時松，部隊內務不規范，而被掛上黃牌警告，深深地觸動了大、中隊官兵的思想，發出了一個月不改面貌，自動接受處理的誓言，在全體官兵的努力下，部隊管理得到了進一步加強，官兵精神面貌明顯改觀。這一舉措，有效促進了基層官兵的工作責任心，使全體官兵樹立了“隊興我榮，隊衰我恥”的團隊意識。

（四）狠抓獎懲措施的落實。

篇6

審計機關的業績評價由評價主體、評價客體、評價目標、評價方式等幾個基本要素組成。評價主體是指評價工作的執行者，包括專門的機構、組織和人員。審計機關業績評價的主體可有審計機關內部自身和外部“第三方”兩種評價主體，本文將評價主體限定在審計機關內部。評價客體是相對于評價主體而言的，它是指執行評價的主體所作用的對象，即接受評價主體評價的實體。這個實體既可以是組織機構，也可以是人員，還可以是具體的業務活動。在審計機關內部業績評價中，評價客體是履行審計監督職責的承擔者，包括政府審計組織體系內的各級審計機關及其派出機構、審計機關內部各業務部門、審計人員、審計組及審計項目等。本文主要是指上級審計機關對有行政隸屬關系的下級審計機關進行業績評價。評價目標指評價行為的出發點，是評價活動要達到的境地。審計機關內部業績評價目標是對審計機關的業績作出客觀評判，并將評判結果運用于管理。評價方式是指制定標準、遵循程序、組織實施、將業績比照標準、分析差異、作出結論的一系列過程。

一、審計機關內部開展業績評價的意義

開展審計機關內部業績評價有以下一些重要意義：

1．提高審計工作質量，防范審計風險。審計工作質量事關審計事業的生存與發展，進一步提高審計工作質量是審計機關在新階段實現更大發展的根本途徑。目前各級審計機關開始執行審計項目質量控制辦法（審計署6號令），而審計項目質量控制恰恰是業績評價的內容之一，通過開展業績評價，可掌握各級審計機關對6號令的實際執行情況，根據評價結果實行獎懲，促使審計機關努力提高審計工作質量。審計風險客觀地存在于整個審計過程，它不因審計人員的意志而轉移或消失。雖然審計人員不可能完全消除審計風險，卻可以在一定范圍內來控制和降低它。審計風險形成的原因是復雜的，涉及審計主體、審計客體和審計環境等多方面因素。由于審計客體和審計環境方面的客觀原因引發的風險更難控制，審計機關只能在一定程度上影響和促進客體和環境的改善。因此，防范和控制審計風險的關鍵還在于審計主體，即審計機關自身應采取主動對策。若在機關內部健全和完善業績評價制度，能更具體地對蘊藏著風險的審計工作進行評價。開展業績評價有利于識別和預警審計風險，從而在一定程度上降低審計風險。

2．促進審計機關依法行政。審計機關是政府的組成部分，履行的是國家行政職能，是專門行政監督機關。審計行為是行政行為，依法行政是審計機關必須遵循的基本原則。審計機關除了推進政府及其部門依法行政外，本身有一個依法行政、依法審計的問題。審計機關自身做到依法行政，最基本的要求有兩個：一是依法履行職責。審計機關依法行政的第一要求，就是要按照《憲法》和《審計法》及其他有關法律法規的規定，全面履行審計監督職責。二是依法規范自身的權限、程序和行為，嚴格執行各項準則和質量控制辦法。審計機關是否達到上述兩個要求，要通過業績評價來評判。因此，有必要開展業績評價，促進審計機關依法行政。

3．體現科學的發展觀，明確審計機關工作導向。科學的發展觀具體落實到審計機關，就是要求審計機關樹立正確的政績觀。政績要通過業績來體現，通過開展內部業績評價，對各級審計機關的業績進行科學地計量和考評，確定哪些業績是可以肯定的，哪些業績是無效的，這樣可以避免個別審計機關片面追求表面業績，而不能很好地履行職責，或者偏離審計事業發展軌道。以科學的政績觀作指導，以專業的業績評價來考察政績，有理有據，有較強的證明力，有利于審計機關更好地履行職責，可以更好地引導審計人員，指導審計實踐，有利于實現當期的審計目標。

4．改進審計機關內部管理，完善現行的工作考評制度，建立激勵約束機制。審計機關要提高行政效率和管理水平，就要有科學的制度、嚴格的管理，要建立起獎懲制度。如何對各級審計機關的業務工作成果做出正確的評價，需要建立起一個基本的內部業績評價機制，通過評價、考核來鼓勵先進，鞭策后進。審計機關內部業績評價是審計機關內部管理的重要組成部分，是審計機關內部控制的重要策略和工具，也是審計機關決策的重要參考。以往機關內部也開展過各種工作考評活動，主要是單項業務工作的評比檢查，至于如何綜合地評價一級審計機關的主要業績，還沒有切實可行的辦法，一般都是由評選優秀審計項目、各業務部門年終總結工作等代替了，既不系統又不規范，特別是在考評結果運用上，表彰獎勵的多，真正批評或追究責任的少。這樣的考核與專業意義上的業績評價還有一定的差距。因此，審計機關亟待設計一套較為健全完善的內部基本業績評價框架和制度，來統領各類考評，以形成一項較為固定的、長效的業績評價機制，推動各級審計機關和審計人員對審計業務工作的結果負責。

5．適應政府行政改革。業績評價就是要建立更為科學的價值評價體系，正如企業需要業績評價一樣，政府部門同樣需要評價業績，業績評價在政府部門中有特定的內涵和要求。當今世界，發達國家紛紛將企業業績評價引入政府部門的行政管理中，“政府業績評價”已成為西方國家政府部門的核心管理工具，傳統的行政國家正在變為評價國家。開展政府業績評價有效地促進了西方國家經濟與社會的發展，增強了西方國家在國際社會中的競爭力。近年來，很多發展中國家開始效仿，在政府部門中實施業績評價。我國也已經將實行政府部門業績評價作為行政改革的目標之一，審計機關作為政府部門之一，自然不會例外。因此，建立較為全面的審計機關業績評價機制提上了日程，首先有必要從審計機關內部自身評價的基本制度開始抓起，以后逐步向內外部評價并重過渡。

二、審計機關內部業績評價的內容

由于審計機關工作內容繁雜、覆蓋面大，業績評價工作又很復雜且尚未起步，評價應本著成本效益原則，結合不同時期的實際情況來確定。設計評價內容還要與審計日常管理模式相適應，既要簡便易行，便于基礎數據的收集；又要有所突破創新，改進現行考評內容的不足之處。

按照不同的標準，審計機關的業績評價內容可以有很多種分類方法，現階段應主要評價審計機關應該做哪些工作、做了沒有、是否按規范去做、準確性如何等。評價內容可分為五個大的方面：評價工作量、工作效果、工作成本、工作效率和工作質量控制。

1．評價工作量

工作量主要是指審計機關在一年內或一定時間內完成任務的數量。工作量是業績評價最基本的內容，如果審計機關不以一定的工作量作為基礎，那么審計業績就無從談起。

傳統的評價工作量的內容，就是審計統計表上的內容，如每年審計的單位數、審計調查單位數、經濟責任審計的項目數等。當前需要做的是將這些內容進一步細化，比如，考核審計機關已完成的審計項目是否在規定時間內完成，其中有多少是計劃內項目，多少是各級人大、政府及其有關部門或上級審計機關臨時交辦的項目；有多少項目參與匯總；開發計算機審計軟件的數量；運用計算機軟件進行審計的項目數等。

除上述內容外，還可增加以下新內容：考察一級審計機關一定時間內（如一年）審計的覆蓋面。覆蓋面有兩個層次，一是計劃層次上的，指各審計機關自己制定的計劃本身的覆蓋面是怎樣的；二是項目審計實施層次上的，指各機關實際審計的覆蓋面是怎樣的。這兩個層次又各包括被審計和被審計調查的單位及其下屬單位、被審計的資金和項目、被經濟責任審計的人員的覆蓋面等方面。可將計劃的覆蓋面、上年度（或前幾年各年的）實際覆蓋面、其他同級審計機關上年實際覆蓋面等與審計機關本年實際覆蓋面相比較，找出差距，分析差距產生的主客觀原因。在實際工作中，完全覆蓋審計面是不可能的，應該將被審計單位劃分為A、B、C三類，考核A類是否全部審計過，B類是否絕大部分審計過，C類是否達到一定的比例。

2．評價工作效果

工作效果主要是指審計機關在一定工作量的基礎上，各項已完成的工作產生的結果。

傳統的評價工作效果的具體內容，審計機關統計表上已經列舉了一些，對這些內容可進一步細化：評價下級審計機關是否如實向上級反映情況；審計查出大要案是否及時按程序移送紀檢監察司法機關處理、大案要案的數額和性質如何、大案要案的主要責任人被追究了行政責任還是被追究了刑事責任；編寫的審計簡報、信息、要情被哪一層次采用，是否有領導的批示，如果有批示是重要批示還是一般批示；政府及其有關部門是否根據審計建議改進了政策法規；被審計單位的整改情況，如被審計單位制定了多少條改進措施、采納了多少條審計建議；審計項目的社會影響如何，如項目是否作為案例上了向人大的報告、報刊電視廣播等媒體對項目的報道篇數、互聯網的點擊率、網上評論的條數、社會調查的關注率；審計統計報表是否準確及時，有無缺報、漏報、錯報等。

除上述內容外，還可以增加以下新內容：考察有關各方對審計機關的滿意度，包括上級審計機關是否滿意，當地人大委托的事項是否完成得讓人大滿意，政府和政府內的組織人事部門委托的經濟責任審計事項是否讓政府滿意，群眾舉報的事項是否完成得讓公眾滿意等。考核時可按很滿意、比較滿意、不滿意、很不滿意等來區分滿意度。

3．評價工作成本

工作成本指審計機關完成一定工作量，達到一定工作效果所耗用的時間和經費。從業績角度看，除考察審計機關效率效果等“產出”外，還應評價“投入”即工作成本。成本是評價內容中必不可少的組成部分，不計成本的評價是不全面不科學的。工作成本評價的內容主要有：審計機關每年經費支出數即工作總成本；每次審計或審計調查的單位成本，如每個審計項目投入多少審計人員、耗用多少工時；平均每個項目占用的工時和經費等。機關內每個業務處室每年經費支出數和在審計項目上耗用的總工時，各處室平均每個項目上的經費支出數和工時數，每個審計組在每個審計項目上的經費支出數和耗用總工時，每位審計人員每年參加審計項目共花費了多少工時和經費，每位審計人員平均每個項目花費了多少工時和經費等。

4．評價工作效率

工作效率主要是指審計機關在單位時間內完成一定的工作量所需要的全部費用與工作的實際效果之比。評價工作效率可考察成本效益比，成本效益比是發達國家政府審計部門最基本的業績評價內容之一。我國審計機關也可將其作為評價工作效率的基本內容，它是指審計機關每一元人民幣的投入能創造多少元人民幣的價值。用公式表示就是：審計機關成本效益比等于審計機關經費實際支出數除以被審計對象經審計后已上繳財政金額加實際罰款金額加因采納審計建議或改進政策后實際提高的經濟效益金額之和。

5．評價工作質量控制

工作質量控制主要是指審計機關為確保工作質量符合要求而制定和運用的控制政策、程序及其落實情況，它包括全面質量控制和審計項目質量控制兩個層次。全面質量控制包括管理類質量控制和業務類質量控制，涵蓋了審計工作的所有主要方面。審計項目質量控制主要是指對一個具體審計項目的全過程實行質量控制。本文僅限于評價審計項目質量控制。

上述評價工作量、效果、成本等內容，是評價靜態的、事后的業績結果，而評價工作質量控制，則增加了評價動態的、事中的業績形成過程，評價內容更加全面。

現階段可主要考察各審計機關是否嚴格執行了審計署第6號令。包括實施方案、底稿、日記、報告等是否按時提交，分別是在多長時間內提交的，是否一次通過三級復核，未一次通過的是在哪個復核人的環節出現的；將方案與報告對比，報告是否完成了方案中預定的所有審計目標，是否有差異；底稿、日記所記錄的問題是否與報告所反映的問題一致；項目及其檔案是否受到復核部門的通報表揚或批評；是否實行審計結果公告制度；報告提出的建議是否被采納，未被采納的原因是什么，是建議本身無意義還是被審計單位拒絕接受；是否督促落實審計決定；是否進行了項目回訪，項目結束后多長時間內進行的回訪；是否發生行政復議或行政訴訟而改變原審計報告或原審計決定；審計行政訴訟是否敗訴而撤銷原審計決定等。

三、審計機關內部業績評價的方法

審計機關內部業績評價作為一項基本制度，它的主要運行方法是指上級審計機關按一定的組織方式，遵循評價程序，運用專門的技術方法進行業績評價，出具評價報告，運用評價結果的一系列過程。

1．組織方式

組織方式主要是指組織者和評價時間這兩方面。對于評價的組織者，可有兩個方案備選：一是由機關內現有的某個部門代行評價職能，如由行政辦公室，或人事教育部門代行。二是在機關內成立一個業績評價小組，由機關領導任組長，選擇幾個業務部門負責人任副組長，再選取一些政治、專業素質比較高的業內專家和業務骨干作為組員，小組日常的行政事務則可以指定機關內某一部門具體負責。在評價具體實施期間，由評價小組按既定的程序和方法進行評價。對于評價實施的時間，為將評價作為制度固定下來，最好每年進行一次評價，它與每年年終考核并不矛盾，年終考核多為各機關自查加上上級機關的人事教育部門抽查，而業績評價則是上級對直屬下級的例行考核，不再抽查，對評價客體來說，就是每年都要接受的百分之百的考評。

2．評價的程序

評價程序不是單一的行為過程，而是由許多環節所組成的綜合過程，一般應遵循以下步驟：

（1）確定業績評價的目標和要求。

（2）確定評價依據和標準。評價依據主要是法律法規如憲法、審計法和審計部門自身制定的規則如國家審計基本準則、具體準則等。評價標準主要是年初制定的項目計劃、審計方案、每次評價前制定的專門標準等。

（3）收集、歸類、整理與核實與業績有關的各類信息。

（4）確定業績評價的具體內容，設計評價指標。

（5）運用技術方法，測評實際業績。

（6）將實際業績與評價標準比較，分析差異，找出原因。

（7）做出評價，撰寫評價報告。

（8）反饋、認定和公布評價結果。

（9）將評價結果用于改善審計機關內部行政管理。

3．評價的技術方法

業績評價方法有多種，如目標責任考核法、標準差異法、因素分析法、概率分析法、社會調查法、民意測驗法、平衡記分卡等。任何評價方法都不是十全十美的，對于某個具體的被評價對象，沒有最好的業績評價方法，只有最適合的方法。因而評價時能運用的就是上述方法中一種或幾種的組合。按照我國審計機關內部業績評價的基本要求，現階段的技術方法偏重于體現結果，也就是要看評價客體最后取得的實際成績。因此，最直觀、最簡便易行的量化計分法、比較法、總量和比率相結合法等可作為首選的技術方法。

量化計分法就是將以往難以量化的評價內容盡可能量化，用數據來實證。量化評價內容有一個不可忽視的技術性問題，就是如何把一級審計機關所管理的具體業務進行歸類與多級劃分，將評價內容更進一步細化。劃分得越具體，就越能進行量化分析，所評價的業績就越準確。每年年初，根據審計署工作部署和本機關年度審計項目計劃，結合實際，以工作任務書的形式下達年度工作任務。各機關在科學合理分工的基礎上，進一步將年度工作任務細化分解，建立相應的反映職責要求和業績的工作記錄和指標。在分值設定上，按評估內容的重要性，對工作記錄的關鍵環節和關鍵控制點設定一些基本分值，對重點工作和特殊的工作可加分或減分，最后評價時匯總基本分和加減分。

比較法就是將各評價內容和指標的實際情況與評價前規定的標準比較，如與年初計劃的情況比較、與歷史業績比較、與同行業先進水平比較等，找出差異，分析差異產生的主客觀原因。

總量與比率相結合法，就是不以絕對數據論業績，而是要將數量與比率相結合。例如，有的審計機關的被審計對象資金總額就較少，相應地，查出的違規行為金額就較小，應將查出的違規行為金額與審計項目涉及的總金額的比率作為參考。再如有的審計機關的被審計對象的財政財務比較規范，基本沒有違規行為金額，則其成本效益比不高，工作效果不明顯，因此評價時應將其工作量、工作成本和質量控制情況作為參考。

4．業績評價報告

內部業績評價的根本目的是通過業績評價來改進審計機關內部管理，這體現在內部業績評價的結果上。開展業績評價后要出具評價報告。評價報告是解除評價主體的評價責任和評價客體的業績責任的重要手段。評價報告應包括評價的時間、范圍、內容、結論、意見和建議等方面。評價報告是業績評價結果的載體，是業績評價中所有重要要素的綜合反映，它最終證明著評價客體的業績。

5．業績評價結果的運用

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一、績效管理對象

績效管理對象分兩個層面：一是局機關各處室、市地震監測站，二是科級以下在職在編工作人員（含科級）。

二、績效管理的主要內容

績效管理的目標內容主要包括四個方面：即職能工作目標、管理工作目標、創新創優目標和工作滿意度目標。

三、方法步驟

（一）處室績效管理

1．設立指標體系

各處室（站）設立績效管理指標體系時，要注意與局績效管理指標體系相銜接。設立職能工作、管理工作、創新創優工作和工作滿意度4個一級指標，下設若干二級指標和三級指標。（見附件1）其中：

職能工作目標：為個性指標，一般由重點工作目標、常規工作目標和其他工作目標3個二級指標構成。重點工作目標，主要考評處室承擔本局年度重點工作、重點任務，以及黨組確定的重點工作任務。常規工作目標，主要考評處室“三定”規定明確的主要職能(監測站為法人登記中明確的主要職責)以及應當承擔的社會公共服務責任。其他工作目標，主要考評處室承擔的本局領導臨時交辦的其他工作任務。

管理工作目標：為共性指標，一般由依法履職、高效履職、廉潔履職及其他工作等4個二級指標構成。其中依法履職、高效履職、廉潔履職目標，主要考評處室依法履行職責、作風建設、辦事效率、遵紀守法等內容。

創新創優目標：為共性指標，由創新創優成果體現、工作適時改進2個二級指標構成。主要考評各處室創新創優成果及推廣、未完成工作項目的整改落實等情況。

工作滿意度目標：為共性指標，由內部評議和外部評議2個二級指標構成。其中內部評議，由領導班子評價和處室（站）相互評價兩個層次；外部評議，由省地震局職能處室和市（區）地震局評價兩個層次。

處室績效管理各項指標的權重由各處室（站）確立。

2．確定目標計劃

3月29日前，制定目標計劃書，作為績效評估的依據。其中：職能工作目標計劃，由各處室根據局2013年省政府與市政府簽訂的目標任務書和2013年全市防震減災工作要點和各處室（站）確定的重點工作、處室職能、社會責任、工作任務，梳理本處室（站）承擔的重點工作目標和常規工作目標，并按季進行細化分解，確定相應權重，報分管局長審定后確定。4月3日前經分管局長審定，4月10日前公布；管理工作目標計劃，由局統一制定。創新創優目標計劃，由處室自主申報。工作滿意度評價由績效管理工作辦公室統一組織。

3．績效評估

（1）職能工作目標、管理工作目標、創新創優目標評估

職能工作目標實行每季度評估，管理工作目標和創新創優目標實行年底一次性評估。

（2）工作滿意度測評

工作滿意度測評可采取發放測評表的方式，征集省局職能處室、局機關人員以及市（區）地震局等對被評估處室效能建設的評價，測評由績效管理工作辦公室統一進行。

4．總分計算及等次確定

（1）總分計算

處室績效總得分=職能工作總得分×相應權重＋管理工作得分×相應權重＋創新創優得分×相應權重＋工作滿意度得分×相應權重

職能工作總得分＝一季度職能工作得分×25%＋二季度職能工作得分×25%＋三季度職能工作得分×25%＋四季度職能工作得分×25%

（2）等次確定

評估結果分優秀、良好、達標和誡勉4個等次，相應分值段為優秀：90分以上；良好：80分以上；達標：70分以上；誡勉：70分以下。其中：優秀處室（站）設定為1-2個。凡發生處室人員違紀違法受到查處等情況的，當年度處室績效評估結果降低一個等次。

（二）個人績效管理

1．設立指標體系

個人績效管理，設立工作考核目標、內部管理目標、工作滿意度目標3個一級指標。其中：工作考核目標，為個性指標，主要考評個人工作任務完成情況；內部管理目標，為共性指標，主要考評個人遵守學習制度、工作紀律以及遵紀守法等情況；工作滿意度目標為共性指標，主要為局內部對被評估人的評價。（見附件2）

2．確定目標計劃

3月29日前，制定目標計劃書，作為績效評估的依據。其中：工作考核目標計劃，由個人根據處室分工，將任務按季分解后申報，4月4日前經分管局長審定，4月10日前公布；內部管理目標計劃，由辦公室結合內部管理制度制定。

3．績效評估

工作考核目標按季評估。內部管理目標由辦公室負責日常考核，做好相關記錄，年底一次性考評打分。工作滿意度目標，分為領導班子評價、中層干部評價和一般工作人員評價3個層面，年底組織測評。

4．總分計算及等次確定

個人績效總分＝工作考核目標總得分×相應權重＋內部管理目標得分×相應權重＋工作滿意度得分×相應權重

工作考核目標總得分＝一季度工作考核得分×25%＋二季度工作考核得分×25%＋三季度工作考核得分×25%＋四季度工作考核得分×25%

工作滿意度得分＝領導班子評價平均分×40%＋中層干部評價平均分×30%＋一般工作人員評價平均分×30%

個人績效評估結果分優秀、良好、達標和誡勉4個等次，相應分值段為優秀：90分以上；良好：80分以上；達標：70分以上；誡勉：70分以下。其中：優秀個人設定為1-2個。凡個人因違紀違法受到查處或2次以上（含2次）不服從組織安排等情況的，當年度個人績效評估結果降為誡勉等次。（附件3）

四、結果運用

局加強對處室和個人績效評估結果的運用，把評估結果作為職務晉升、后備干部培養和事業人員績效獎金發放的重要依據。對績效評估確定為“優秀”的處室（站），年度考核優先考慮安排優秀等次名額。同時被確定為“誡勉”的處室和個人，應向黨組提交書面情況報告，并對其進行誡勉談話。

五、幾點要求

1．加強領導。局加強對績效管理工作的組織領導，成立由局長任組長、副局長任副組長、各處室（站）負責人為成員的領導小組。領導小組下設內部績效管理辦公室，由同志兼任組長。各處室(站)負責人負責本處室（站）績效管理的日常工作。局辦公室、支部配合做好內部績效管理資料的收集整理、考核、測評、評選等相關工作。

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1.1 管理會計報告的主體與目標

管理會計報告的主體指的就是管理會計報告的使用者,主要包括企業最高管理層,中層管理層以及基層管理者。企業的最高管理層需要了解企業的整體效益,會計報告是主要的參考依據。企業中層管理者注重整個企業的運營,會計報告為其提供企業運營的相關信息。管理會計報告為企業基層管理者提供所負責項目的詳細、簡單明了的會計報告。

管理會計報告為企業管理人員提供財務報告,管理會計報告,將這二者相結合,形成完整的內部管理會計報告和外部財務會計報告體系。通過管理會計報告體系,企業管理者優化資源配置,做出合理的決策信息,實現企業效益的最大化。總之,管理會計報告就是企業管理者進行決策的參考依據。

1.2 管理會計報告的功能與作用

管理會計報告根據企業以往的財務會計數據總結出具體的規劃,為企業管理者做出正確決策提供決策分析依據,管理者根據決策分析為依據,對企業的整體預算進行規劃,做出正確的決策指導企業的運營。管理會計報告根據企業的實際情況,設計出適合企業發展的會計制度和會計工作流程,有利于對企業會計人員的組織。管理會計報告對于企業財務、運營、管理等進行分析、規劃和總結,管理者再進行正確的決策,對企業的運營進行有效的控制。企業各個部門可以根據管理會計報告提供的預算業績與實際業績進行對比,是企業各個部門進行考核、評比的有效依據。總之,管理會計報告在企業會計信息系統中占重要地位,發揮著重要的作用,保障了企業財務信息的真實性,有利于企業管理目標的前瞻性,加強企業管理者決策的正確性,促進企業人性化管理方式的形成。

1.3 管理會計報告體系的特征

現代企業管理報告體系必須具有實用性,不僅僅是以理論為依據,還要根據企業的實際情況選擇合適的報告方式,例如口頭式、報表式、敘述式等;企業管理會計報告體系不是一成不變的,而是根據企業的具體情況不斷變化,充分體現現代管理的特點;體現其服務性,為企業管理者提供有效的決策依據,準確反映企業的財務與經營狀況;管理會計報告所提供的信息重點體現對生產經營決策的影響;管理會計報告為企業管理者提供的信息必須具有時效性,能夠體現出企業當下最及時和有效的信息。管理會計報告重點為企業管理者提供最及時、有效的信息,這樣才能保障企業管理者做出正確的決策,提高企業的市場競爭力。

1.4 管理會計報告體系的基本框架

根據現代管理會計報告體系的主要功能與職責,筆者將現代管理會計報告體系的基本框架分為三個部分:預算報告,決策控制報告,責任考評報告。預算報告主要是對企業的營業、資本、財務進行預算報告,決策控制報告主要包括投資決策報告、籌資決策報告、經營決策報告、控制分析報告,責任考評報告分為預算評價報告以及業績評價報告。這三個部分共同構成了企業管理會計總體報告。

2 我國企業管理會計報告體系的現狀

管理會計報告在企業的發展中發揮著重要作用,但是縱觀我國企業管理會計的發展,僅有少數先進企業成功運用現代管理會計報告,發揮現代管理會計報告體系的作用,但是總體上來看我國企業管理會計報告體系的發展還不成熟。這主要是由于我國還沒有形成完整的管理會計理論框架,管理會計報告體系也不完善,使企業在應用的過程中缺乏理論的支持,不能將企業實際與理論基礎相結合。許多企業管理者缺乏對管理會計的正確認識,不重視發揮管理會計的作用,企業也缺少管理會計專業人才,我國也沒有相關機構對管理會計的工作進行指導和監督,這些原因都是造成我國管理會計報告體系不完善的重要原因。

現如今我國現代管理會計報告體系主要還是依附于財務會計報告體系,對于管理會計人才的培養也是按照財務會計的培養方式。大多數企業對管理會計的重視程度低,往往是將管理會計的職責和功能分配帶財務會計的各個崗位中,缺少完整的管理會計報告體系,企業關注的會計報告還是按照財務報告流程進行的,而不是站在企業經營戰略目標高度去重視管理會計。

3 企業現代管理會計報告體系的構建

3.1 構建原則與整體思路

現代管理會計報告應該是貫穿整個企業運行的始終,不能將管理會計報告體系割裂開來,在構建企業現代管理會計報告體系的過程中應該遵循以下原則:目標導向原則,相關性原則,及時性原則,靈活性原則,成本效益原則。目標導向原則指的是在構建企業管理會計報告體系時要以滿足企業管理者的決策需求之一目標為重點,為企業管理者提供管理會計報告信息。相關性原則指的是管理會計報告為企業管理者提供的信息必須有利于進行決策和控制企業的運營,管理會計報告所提供的信息還要保證具有一定的預測價值,幫助企業管理者對企業的發揮和運營進行預測。及時性原則指的是管理會計報告所提供的信息必須具有及時性和時效性,這樣才能充分發揮管理會計報告的功能與作用。靈活性原則指的是管理會計報告的形式與財務會計報告的形式不同,它的形式不是固定的,一成不變的的,可以根據企業具體的需要通過圖表、文字、數字等表現形式進行報告。成本效益原則指的是管理會計報告為企業管理者提供信息所耗費的成本不能大于信息所產生的收益,這二者要保持適當的比例,這樣才能使企業獲取最有效的信息和最大化的經濟效益。

根據以上分析,以現代管理會計報告的目標為出發點,在遵循現代管理會計報告體系的構建原則的基礎上,設計體系構建的整體思路。管理會計報告體系的整體思路主要是以管理會計報告的目標為出發點,遵循體系構建的原則,具體設計出包括預算報告、決策控制報告以及責任考評報告在內的管理報告內容。 3.2 管理會計報告體系的內容

3.2.1 預算報告

全面的預算報告主要包括營業預算報告,資本預算報告以及財務預算報告。

企業經營業務的各個環節都需要以營業預算報告為依據,營業預算報告包含

銷售預算報告,生產預算報告和成本費用預算報告。銷售預算報告對企業產品在一定區域范圍內和時間范圍內的銷售額和銷售總量進行預測報告,預測報告不僅需要考慮市場的行情,還需要考慮企業產品本身的數量和價格,充分考慮影響產品銷售的因素,制定出合理的銷售預算報告。生產預算報告主要指的是在預測期間內的企業產品的銷售數量、期末存量以及生產數量的預算報告。生產預算報告是以銷售預算報告為基礎的,之后才能對產品期初和期末存量進行編制。生產預算的編制對時間要求精確,因此要注重生產預算的編制時間。成本費用預算報告對預測期內的成本費用進行規劃報告,制定出目標成本費用水平。成本費用預算報告為企業的各個部門的成本費用控制提供了參考和依據,有效的控制了企業各個部門的成本費用,提高企業對成本費用的管理水平,有利于企業的利潤最大化,最大限度的降低企業生產成本,提高企業的經濟效益。 企業的資本預算報告分為投資預算報告與籌資預算報告,先進行投資預算報告,再進行籌資預算報告,資本預算報告是企業進行資本支出的依據,有利于擴大企業投資,提高企業經濟效益。投資預算報告的編制內容主要有對固定資產投資的預計,對固定資產處置的預計,對無形資產投資以及其他資產投資的預計,債券、股票、現金股利、基金、期權等投資的預計。籌資預算報告對企業在一定時期內需要籌集資金的數額和籌集方式進行預計和報告,為企業資金的良好運轉提供理論參考。

財務預算報告主要包括現金收支預算報告,損益平衡預算報告,財務狀況預算報告。現金收支預算報告對企業在一定時期內的現金情況進行預算報告,如現金收入、支出、不足等情況。損益平衡預算報告就是對企業的經營利潤進行預測,具體分析企業經營利潤增長的原因,為企業管理者進行決策提供參考依據。財務狀況預算報告主要是根據企業的資產預算、營業預算、財務預算等對企業在一定時期內的資財務資產狀況進行預算,將企業資產的規模與分布進行預算報告。財務預算報告有利于企業管理者準確的掌握企業在預算期內的財務狀況,根據預算制定準確的決策,保障企業決策的準確性。

3.2.2 決策控制報告

企業在完成預算的前提下,需要落實制定的各項預算,這就需要發揮決策控制報告體系的作用。決策控制報告體系主要分為決策模塊和控制模塊,主要為企業管理者進行投資、經營等決策提供依據。決策控制報告體系主要包括籌資決策報告,投資決策報告,經營決策報告,控制分析報告。

籌資決策報告主要是依據企業經營狀況、企業對外投資狀況以及企業資本結構的調整情況,對企業籌資的方式、途徑、數額、結構等進行合理的分析和預測,籌資決策報告是企業管理者進行籌資決策的重要依據。

投資決策報告是根據企業內部的資金情況,將適合企業投資的項目進行比較,制定出適合企業情況并能夠為企業創造出最大價值的的有利投資項目報告。企業根據投資決策報告可以選擇合適的投資方式。例如企業資金充足可以選擇投資金融資產等外部投資方式。

經營決策報告分析企業不同的經營方案所帶了的利益,企業根據經營決策報告制定出最優的經營決策。經營決策報告要重點體現企業不同經營方案的相關收入與成本的關系,這樣才能清楚的體現出最優的經營方案,促進企業實現經濟利益的最大化。

控制分析報告中首先需要設定控制的標準,也就是耗費的限額,分析比較實際開支與控制標準,根據二者之間的差別進行分析,找出具有差異的原因并制定相應措施消除差異。控制分析報告為企業的開支耗費提供參考依據,只有企業全員參與配合,才恩呢該使開支得到合理的控制,達到控制的預期效果。

3.2.3 責任考評報告

責任考評報告指的是對企業各個部門的職責和工作業績進行評價的報告。責任評價指的是按照不同的評價方式,將企業各個部門分為不同的責任中心,對每個責任中心進行統一評價,形成企業的責任評價體系,有利于企業花費最小的成本實現企業的經營目標。責任考評報告體系主要分為預算評價報告和業績評價報告兩部分。

預算評價報告根據不同的責任中心可以分為成本中心預算評價報告,收入中心預算評價報告,利潤中心預算評價報告,投資中心預算評價報告。成本中心預算評價報告是對成本費用的責任中心進行評價的報告,主要是評價成本費用的實際消耗與預算額之間的差異。收入中心的預算評價報告指的是對整個企業的收入中心的實際銷售額與預算銷售額進行分析,與整個企業的銷售目標為參考,對整個企業的銷售情況進行評價報告,有利于保障企業收入,不斷增加企業的銷售總額。企業的利潤中心指的是以企業利潤指標來評價各個責任中心的業績,企業的利潤中心預算評價報告不能忽視部分的可控制利潤,要以各個部門的可控邊際利潤為評價指標。企業的投資中心擁有更多的自和決策權,投資中心的管理者可以自主確定企業產品的相關決策,投資中心的評價主要包括投資貢獻率與剩余利益率,在投資中心的預算評價報告中需要重點突出這兩個方面。

業績評價報告主要包括財務業績評價報告,經營業績評價報告,綜合業績評價報告。企業的財務業績評價報告指的就是根據企業的財務數據進行總結和分析,總結出適合企業財務評價的標準,再對企業的整體財務業績進行評價的報告。企業在選擇財務業績評價標準的時候要注重選擇能夠真實反映企業財務狀況的評價標準。經營業績評價報告根據企業的相關財務報表,計算出企業的經濟增加值,評價企業經營業績的報告。綜合業績評價報告是對企業的整體業績進行評價的報告,從整體上評價企業的業績。綜合業績評價報告不能僅僅關注企業的財務業績,應該對企業進行完整的評價,例如客戶對企業服務的滿意度調查,企業文化,企業規章制度的建立與完善等。

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一、我縣目標考評的基本情況

19*年以來，我們圍繞既定的發展思路和奮斗目標，實行以目標管理為中心的干部考核制度，每年下達目標管理考評任務書，將各項工作任務分解落實到鄉鎮、縣直部門和工作責任人，并嚴格兌現獎懲，有力促進了縣域經濟快速發展。

1、從加強組織領導入手，成立機構，建章立制，使目標管理能夠有效運行。目標管理工作涉及到組織體制和工作體制的建立和完善，是一項復雜的社會系統工程，必須充分發揮黨委、政府的領導、組織、協調功能，理順關系，建立機構，發揮各方面的積極作用，形成全縣目標管理工作的整體合力。為此，縣上成立了由常務副書記為主任，常務副縣長和組織部長為副主任，組織人事、紀檢監察、財政、計劃、農工部等相關部門為成員的常設考評工作委員會，辦公室設在組織人事部門。在制定考評辦法時，分鄉鎮、縣直部門、工業流通部門及重點企業三大塊設置目標任務。按照即定的目標，確定12%的縣域經濟增長底線作為分解年度工作目標的主要依據，上不封頂，鼓勵“跳起來摘桃子”，采取由鄉鎮和有關部門自報，縣上組成調研組深入實地調查研究，由考評部門綜合各方面意見，按照經濟社會協調發展全面進步的要求，確定目標任務，由考評委反復醞釀，最后由縣委集體研究決定，按年度分別制定了《鄉鎮工作目標考評辦法》、《縣直綜合部門目標考評辦法》、《工業流通部門及重點企業目標考評辦法》，然后再由鄉鎮和部門把目標任務層層分解到每個干部和村組，形成一個既相對獨立，又相互聯系的考評體系。

2、從促進工作落實入手，加強督查，擠干水分，使干部的工作績效能夠得到客觀公正地評價。在科學設置考評指標的前提下，實行全程監督，核準核實情況。一是加強領導，明確責任。考評工作分三大塊實施，組織部考評縣直綜合部門，人勞局考評工業流通部門及重點企業，農工部考評鄉鎮，相關職能部門負責單項工作考評資料的收集匯總，提供真實有效的考評數據。二是加強督查，擠干水分。實行決定事項督辦制，重點工作定期報告制，五人督查制和檢查復查制。成立了以紀檢監察機關、縣委辦、政府辦、組織部、人勞局為成員的“五人督查組”，在加強平時督查的基礎上，“五人督查組”對階段性中心工作和年度工作進行不打呼的隨機抽查，同時對重點工作項目在普遍檢查驗收后，又抽調人員組成復查工作組，以抽查的辦法認定普查驗收結果，確保考評數據真實準確。三是加強監督，公正考評。充分發揮紀檢監察部門的職能作用，對考評工作進行全程監督,使考評工作能夠公開公正。

3、從充分調動各方面工作積極性入手，嚴格考核，嚴格獎懲，使目標管理激勵作用得以充分體現。通過建立目標管理責任制，逐級落實工作責任，公正考核評比，嚴格兌現獎罰，極大地調動了各級干部的工作積極性，實現了干部作風大轉變，促進了經濟大發展。在考核結果運用中，做到“三個掛鉤”：即與物質獎勵掛鉤，每年提取年度財政收入的5%作為獎勵基金，設綜合獎和單項獎，按照考評結果，對獲獎單位給予物質獎勵；與公務員考核掛鉤，對綜合考評獲獎的單位，其主要領導年度考核優先進入優秀格次，并獎勵一個非領導職務優秀指標，被末位淘汰的單位黨政主要領導定為不稱職，并取消該單位全部優秀指標；與領導干部升降去留掛鉤，對年度考評連續排名前列的鄉鎮或部門，其領導和一般干部優先提拔重用，對年度考核倒數第一的鄉鎮或部門，黨政主要領導免職或降職使用。1998年以來，通過目標考評，共處理鬧不團結的“散班子”2個，貽誤產業建設的“懶班子”3個，工作不力的“軟班子”4個，41名科級領導干部被免職或降職使用，15名科級干部定為不稱職格次。同時，10名免職后工作成績突出的干部被重新起用，做到“看公論選干部，憑實績用干部”。

二、目標考評存在的主要問題

實踐證明，實行目標管理，嚴格綜合考評，正確運用考核結果，鼓勵先進，鞭策后進，激發了各級干部勤奮工作、爭創實績的積極性和主動性，大力弘揚治山創業的“白河精神”，形成了“領導苦抓、干部苦幫、群眾苦干”的“三苦”作風，有力促進了縣域經濟的快速發展。然而，通過調查了解，我縣干部目標管理考評辦法還有很多有待改進的地方。

1、部分考核指標不能反映縣域經濟發展的實際。全省學習白河現場會召開后，縣委、政府作出了實施“二次創業”的決定，工作重點由側重發展第一產業轉向重點突破第二產業，即“提升第一產業，突破第二產業，帶動第三產業”。而現行目標管理考評辦法與全縣總體發展戰略不相適應，亟需研究調整。

2、對領導班子成員的實績考核難度較大。現行考評辦法注重了班子整體，沒有關注到班子成員個體，在普遍與個別，整體與局部上有所偏頗。對先進的班子與后進的班子，以及優先進入優秀和末位淘汰的都有規定，但是對鄉鎮和部門不同職位領導干部個人的評價認定，沒有具體標準，對領導班子成員考核沒有做到具體情況具體對待，往往在一個班子中一榮俱榮，一損俱損。

3、對工作實績的考評不夠深入。在干部實績考核中沒有處理好潛績與顯績的關系，使得一些干部搞“臨時效應”，做“表面文章”，注重“短期行為”，對那些打基礎增后勁具有長遠效益的工作不能給予充分肯定，不利于可持續發展。另一方面，由于各部門業務工作不同，各鄉鎮基礎條件各異，有的不在同一起跑線上，難以考核，對考評辦法科學性和操作性提出了新的要求。

三、完善考評辦法的基本意見

上述這些問題都需要積極探索，提高考評工作質量，加以改進。經過工作實踐和調查研究，干部目標管理考評工作應該把握好以下四個環節：

(一)、制定辦法。考評辦法是否科學，直接決定著全縣工作目標能否預期實現。在辦法制定上最容易出現兩個問題：一是目標過低，缺乏先進性和激勵性；二是目標過高，即使再努力也無法實現。要解決這兩方面的問題，在考評辦法的制定上應把握以下幾個原則：

1、客觀性原則。在制定辦法時，必須堅持實事求是，從客觀實際出發。要以有利于實施“二次創業”，促進經濟發展為根本目的，合理設置目標任務。在制定目標任務前，要認真調查研究，廣泛征求意見，既把各級各部門的意見考慮進去，又把全縣目標任務落實下去，體現客觀實際性。

2、科學性原則。在立足實際的基礎上，考評辦法的制定必須以科學的理論和方法為指導。依據經濟和社會事業發展情況，突出重點，兼顧全局，合理分配各項考核指標。經濟建設、社會事業發展、黨的建設與精神文明和民主法制建設之間的比例可調整為5:2:3，各單項工作之間比值也要合理，突出重點工作，不能在實績指標設置上過于瑣碎。

3、導向性原則。考評項目和具體指標，力求總體上體現全面貫徹黨的基本路線，物質文明、精神文明、政治文明協調發展，體現在經濟主戰場上選賢任能和“看公論選干部、憑實績用干部”的選人用人觀，符合全縣發展實際的思路，引導干部在全面建設小康社會的進程中，正確處理經濟建設與社會發展、速度與效益、局部與全局、當前與長遠的關系。

4、激勵性原則。激勵原則是實施目標管理的重要手段，設置適當的目標，能激發內在活力，調動干部工作積極性。按照“跳起來摘桃子”的要求，根據全縣經濟社會發展實際，按照年均增速不低于10%的標準，采取“總目標、分步走”的方法，合理設置考核指標，讓考核對象既感覺到任務的艱巨性，又讓他們感到有奔頭。

(二)、組織考評。考核評價領導班子和領導干部工作實績，要做到多角度、多層次、全方位評價，構建立體化干部考評體系（圖表附后），以增強考核工作的科學性。對領導班子綜合成績考核，分為工作實績和民主測評兩項，工作實績占70%，民意測驗占30%，工作實績按照相應賦分要求，由考評委各成員單位提供，考評辦最后審定，民意測評由組織人事部門組織實施。對班子成員綜合成績的考核，包括主要領導班子成員和非主要領導班子成員兩個層面，分為班子綜合考核成績、分管工作成績和民主測評成績三項，根據實際情況，合理確定賦分權數，一般來說，主管、分管工作的權數應大于兼管、協管工作的權數，以主管、分管為主，對于交叉分管的工作，應根據權責大小從權數上加以區分。對主要領導班子成員可按6:1:3的權數對班子綜合考核成績、分管工作成績和民主測評成績賦分，對非主要領導班子成員可按3:4:3的權數對班子綜合考核成績、分管工作成績和民主測評成績賦分。個人分管工作成績由考評委相應成員單位提供。這樣既能突出主要領導的帶兵能力，又能突出非主要領導的打仗能力。

1、實績考評。主要是領導班子集體工作情況考評，也就是工作實績考評。

①、對鄉鎮的考評。實行百分制考核，根據鄉鎮各項工作的比重和完成該項工作的難易程度，過去分為財政收入30分(當年地方財政收入及增長率、農業稅任務完成情況)；產業建設20分(烤煙面積及稅收額、養蠶發種量及稅收額、退耕還林)；計劃生育12分；農業基礎設施建設8分(小窖、沼氣和流域治理工程建設)；黨的建設、黨風廉政建設、精神文明建設、安全生產、社會治安綜合治理、領導參會及督促檢查30分。為實施“二次創業”，突破工業經濟強縣，應增加培育新的經濟增長點、產業稅收、勞務輸出、木瓜生產；基礎設施建設投資；加大鄉鎮企業及非公有制經濟考核力度，實行單項獎，并調整相應分值。

②、對綜合部門的考評。實行百分制考核，主要分為部門業務工作和經濟工作兩項指標：過去部門業務工作占55分(黨建、精神文明建設、黨風廉政建設、上級對口部門評議、部門相互評議、督辦檢查及領導干部參會、招商引資、社會治安綜合治理、計劃生育、安全穩定等)。經濟工作占45分，主要考核所包建村的烤煙生產、蠶桑生產、沼氣建設、計劃生育、退耕還林等。為實施“二次創業”，突破工業經濟強縣，應增加勞務輸出、基礎設施建設（修路、建校、農網改造、安程控電話、人畜飲水）等項目。依據國家農業特產稅政策規定，在經濟工作考核中取消黃姜稅收考核項目，并調整相應分值。

③、對工業流通部門及重點企業的考評。實行百分制考核，主要分為經濟和非經濟兩項指標：過去經濟指標占70分(經濟總產量、總產值、產品銷售收入、上繳稅金等)；非經濟指標占30分(黨的建設、黨風廉政建設、精神文明建設、計劃生育、安全生產、社會治安綜合治理、領導干部參會、督查督辦、部門聯評等)。為實施“二次創業”，突破工業經濟強縣，應調整被考核的單位和部門，把與城市經濟聯系密切的部門都納入經濟流通部門考評范圍，調整企業的主管部門，把規模以上的企業劃歸經貿局統一管理，規模以下企業劃歸到鄉企局統一管理。

2、民主測驗。主要對領導班子和班子成員民意情況進行考核，包括群眾評價、班子互評、領導評價和自我估評。

①、群眾評價。由組織人事部門指導，本單位組織實施，對鄉鎮領導班子及其成員的評議，由所在鄉鎮全體干部、事業單位負責、部分村干部、人大代表、政協委員參加評議。對縣直部門領導班子及其成員的評議，由所在部門全體干部、所屬企事業單位負責人參加評議。在聽取干部述職報告的基礎上，通過測評、評議或以談話、書面反映等形式，對考核對象的工作實績作出評價。在測評過程中，改變過去的多人表為單人表，改過去的集中填寫為分散填寫，改過去的“符號評價”為增加語言評價，讓群眾充分發表意見，提高群眾評議的質量。對領導班子和領導干部的測評可分別定為“好、較好、一般、差”和“優秀、稱職、基本稱職、不稱職”四個格次。

②、班子互評。召開班子民主生活會，采取填表的方式，對班子集體和班子成員分別進行評價，評價意見也分為“好、較好、一般、差”和“優秀、稱職、基本稱職、不稱職”四個格次。

③、領導評價。縣級領導對鄉鎮和部門落實目標任務情況做出定性評價，評價意見分為“好、較好、一般、差”四個格次。

④、自我估評。按照考核部門的要求，由考核對象填寫自我評價表格，對本人的綜合素質、工作業績、目標取向進行自我認定，同時對自己進行定性的估價。自我估價分為“優秀、良好、一般、較差”四個格次。在這個評價環節中要注意兩點：一是對自己評價過高，得分上占優勢；二是對自己評價過低，得分上顯得吃虧。考核組要注意正確引導，讓考察對象對自己進行實事求是的評價。此項測評分值要設置的相對少一些。

(三)、監督落實。要把考核考實，必須把監督檢查作為目標管理考評的一個有機組成部分和重要環節，解決考核中搞文字游戲或虛假浮夸現象。在督查中應從以下幾個方面進行：

1、考評對象定期上報情況。列入被考核的鄉鎮、部門要將目標執行情況按季度或階段向縣考評辦上報。上報的內容包括：目標任務的進度、工作思路、采取的措施、任務落實過程中出現的問題以及效果等情況。

2、考評委成員單位定期通報情況。考評委成員單位要定期向考評辦通報情況。考評辦根據成員單位和考核對象上報的情況，在認真分析的基礎上，對工作進展情況進行通報并向有關領導匯報，為領導決策、指導工作提供依據。

3、“兩室”定期督查工作。充分發揮縣委、政府兩個督查股室的督查職能，對縣上重大決策、重要工作部署的落實情況，及時督查通報，并將情況報考評辦，使其與考核工作相互配合。

4、督查組及時進行檢查。五人督查組對縣上的中心工作和階段性重點工作進行跟蹤督查，對重要的工作項目，要進行雙重檢查驗收。通過實地查看，丈量點數，審計稽核，查閱資料等方式，及時掌握目標運行過程中所采取的措施、取得的經驗、存在的問題、目標任務的進度等，寫出專項報告，作為考核的依據。

(四)、結果運用。目標考評本身不是目的，目的在于對考核結果的運用。

1、把考核結果與干部任用相結合。《干部任用條例》規定，在干部任用中要注重考察工作實績。工作實績是一個干部整體素質的綜合反映，對實績突出的干部要大膽任用，實績平平的堅決予以調整，實績較差的果斷讓其下臺。

2、把考核結果與后備干部培養相結合。《干部任用條例》規定，領導干部要從后備干部中選用。后備干部隊伍的優劣對領導干部隊伍素質起著決定性的基礎作用。要從考評的過程和結果發現后備干部，了解后備干部的現實表現、發展潛力和不足之處，為調整和培養后干提供依據。

3、把考核結果與干部的精神和物質獎懲相結合。對工作實績突出的領導班子和領導干部，采取嘉獎、記功、授予榮譽、晉升工資等形式進行激勵。對實績較差的領導班子和領導干部進行幫助教育，同時予以經濟處罰。

四、應該著重解決的幾個問題

干部目標管理考評，既是組織部門的一項經常性工作，又是干部制度改革中的一個重要課題。搞好干部目標管理考評，要著重解決好以下幾個問題：

1、關于確定領導班子職能和規范班子成員崗位職責的問題。這既是有效開展工作實績考核的客觀要求，也是提高考核質量的重要依據和基礎。目前，不少班子存在職責不清，班子成員崗位職責不明的問題，要按照《國家公務員暫行條例》的要求，本著責權統一原則，實行職位分類管理，科學合理確定職責權限，做好修訂干部職務名稱表、制定規范化職務說明書、明確班子成員崗位職責規范等外，黨委班子成員一般可考慮按照黨群和統戰、理論宣傳、經濟建設和社會發展以及政治等崗位確定工作職責；政府班子成員一般可按產業或行業集中分類確定崗位職責，部門班子成員可按所分管工作確定崗位職責，從而使每個班子成員的職責分工做到具體化、明細化和規范化，為科學制定指標體系和有效實施考核提供更為堅實的依據。

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一、指導思想

立足服務全市新一輪大發展，充分發揮督查職能，完善督查網絡，創新督查方式，提高督查實效，推動督查工作從被動督查向主動督查轉變，從一般督查向督查問責轉變，推進各項工作決策部署和任務落到實處，確保年度目標任務完成。

二、主要原則

1、領導負責的原則。委屬各單位要重視和支持督查督辦工作，把督查督辦工作當作領導工作的重要組成部分。督辦部門要主動提供督辦事項，如實貫徹督辦方案，及時反饋督辦信息，提出督辦建議和意見。

2、依法督辦的原則。堅持依法辦事，嚴格按照有關法律、法規規定和政策精神進行督查，做到有令必行，有禁必止。

3、實事求是的原則。堅持以事實為例，在深入實際、調查研究的基礎上，全面準確的掌握督查督辦事項的落實情況，客觀公正的反映存在的問題和差距，防止以偏概全，杜絕弄虛作假。

4、責任追究的原則。堅持失職問責，把注重實效、強化落實貫穿督查督辦工作的全過程和各個方面，對行動不快、落實不力，甚至敷衍應付、塞責拖延的單位和個人，嚴格按照有關規定進行責任追究。

三、主要內容

1、市委、市政府和省農委作出的重大決策、工作部署，上級文件規定需要報告的事項。

2、上級機關轉來的交辦件落實情況，上級機關重要會議決定由我委承辦的事項。

3、我委負責辦理的市人大代表議案建議和市政協委員提案答復。

4、上級領導和委領導批示辦理的有關事項。

5、委黨組會議、主任辦公會議、專題會議決定需要辦理的事項。

6、全委年度重點工作。

四、工作流程

1、擬定督辦事項。根據委黨組、委主任辦公會議研究確定或收到需督辦的工作事項，均由委督查組及時登記，對需要督辦的事項提出督辦方案，具體包括：督辦內容、承辦單位、辦理要求、辦理時限等，報經委領導審批后予以實施。

2、及時交辦。確定承辦單位后，委督查組將及時通知承辦單位。承辦單位負責人要盡快安排辦理，并負責督查落實。在辦理過程中，涉及兩個或兩個以上承辦單位的，由主辦單位（職能單位和在領導批示中靠前的單位）牽頭辦理，協辦單位要積極配合。

3、督促檢查。督辦事項通知下發后，委督查組和有關處室可采取不同的督辦工作方式，如電話、函件催辦、督辦、召開協調會或直接督查等，及時了解督辦事項的進展情況。督辦中發現重大問題，及時向有關領導匯報。

4、直接督辦。根據委黨組會議、主任辦公會議或委主要領導要求，對重大事項、重要工作，委督查組進行直接督辦。

5、效能告誡。在開展聯合督查督辦中，對承辦單位消極應付、推諉扯皮、不作為、慢作為，以及嚴重影響工作效能的行為，委督查組下發《效能告誡書》。

6、跟蹤問效。委督查組對承辦單位的工作進展和辦理情況，要開展回訪調查，跟蹤問效，確保各項工作落實到位。

7、反饋報結。督辦事項的反饋報告由主辦單位擬文，委督查組審核，報送委批辦、交辦領導或委主要負責人審核。對辦理情況不符合要求的，要退回承辦單位重新辦理，以確保辦理質量。督查組每年對督辦事項辦理情況進行通報，重大督辦事項的辦理結果要視情在一定范圍內通報。

五、工作制度

1、專人負責的制度。督查督辦工作要按照專人負責的原則，做到件件有落實，事事有部門承辦，結果有反饋。

2、督查報告、通報制度。各承辦單位應嚴格按照《督辦通知單》或《任務分解表》的時限要求，認真總結責任目標完成情況，分析存在的問題，提出相應對策，按時報委督查組。委督查組根據各單位上報情況，定期編寫《督查督辦情況簡報》，動態反映全委重點工作實施進度，及時為委領導決策提供準確的參考依據；對重要工作或在督辦過程中發現的重大問題，委督查組通過《督查督辦情況專報》適時向委領導反映。

3、督查調研制度。建立督查與調研相結合的互動機制，對重大決策的落實情況、領導關注的重要問題以及群眾反映的熱點、難點問題，深入開展督查調研，從深層次查找原因，在調研中推動督查，在督查中尋求解決問題的措施，為完善決策和再決策提供依據，不斷提升督查督辦工作的質量和水平。

4、考核量化制度。為確保督查督辦工作的有效性和權威性，將督查督辦任務完成情況納入對機關各部門、委屬各單位的年度目標績效管理考評內容。對工作不到位、拖拉應付或未能按要求完成督查督辦任務的，將予以通報批評，并與年終目標管理考核掛鉤。

六、結果處理

要建立督查督辦工作激勵機制，根據工作任務落實情況，對有關部門和人員實行獎懲。

1、對貫徹落實督查督辦事項堅強有力、執行到位、成績顯著的承辦單位進行通報表彰，并作為年度目標考評的重要因素，納入目標管理，同評先、評優等相掛鉤。