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篇1

關鍵詞:人力資源管理實踐組織績效組合模式

戰略人力資源管理(shrm)是現代人力資源管理的前沿領域,近年來在理論界和實踐界受到越來越多的關注。而確立戰略人力資源管理實踐與組織績效之間的關系是研究需要解決的首要問題,《管理學術雜志(academyofmanagementjournal)》和《工業關系(industrialrelations)》以及《國際人力資源管理雜志(internationaljournalofhumanresourcemanagement)》都有相關研究專刊。

許多優秀公司,如ups、ge等的實踐也證明,戰略人力資源管理實踐能夠提高組織績效,開發組織能力并使其最大化,進而提升組織的持續競爭優勢。因此,深入研究戰略人力資源管理實踐或實踐組合與組織績效的關系,對于我國企業,提升國際競爭力具有十分重要的理論與現實意義。

國外相關研究綜述

人力資源管理實踐與組織績效關系研究始于20世紀90年代末,深受人力資源管理普遍性理論的影響,主要研究內容有三方面:影響組織績效的因素研究、對人力資源管理實踐是否是影響組織績效最重要因素假設的驗證、是否存在與組織最優績效相關聯的某些或一系列最佳人力資源管理實踐。

研究表明,一些人力資源管理實踐確定與組織績效有更大相關。但是批評者認為,能為企業創造持續競爭優勢的是人力資源管理系統,而不是某些單個的人力資源管理實踐,因為單個實踐容易復制,系統化的人力資源管理實踐具有特質化、復雜性、難以模仿和路徑依賴的特點。

不少學者也對人力資源管理實踐與組織績效關系進行了大量的實證研究。leverin和moskowitz(1993)調查了美國100家最好的企業,lawleretal(1995)調查了《財富》雜志上的1000家企業,均發現員工參與和全面質量管理的運用導致更顯著的投資回報。當這些實踐作為一個系統來實施時,這些影響是最明確的,它將使相互補充的人力資源實踐活動聯合成為一個內部一致的系統,并直接與價值創造相關聯。

ivhniowskietal(1997)和berg(1999)研究了鋼鐵行業高績效工作系統中的人力資源管理實踐,發現更創新的實踐活動與更高的生產率相關聯。在對制造型企業研究后,appelbaumetal(2000)發現,高績效工作系統中的人力資源管理實踐運用與更高的股票市場價值以及勞動生產率相關聯。paauwe和richardson(1997)總結了以往實證研究的結果后提出了一個研究框架,他們認為,人力資源管理實踐會影響人力資源績效,而人力資源績效又會進一步影響企業與財務相關的績效,有些實踐還會直接影響企業的財務績效。

樣本企業人力資源管理對組織績效的影響

本文研究假設

在我國改革開放的社會變革中,形成了許多不同性質的企業類型,這些企業中除有少數業績優良的企業之外,還包括著大量業績一般或較差的企業。那么,不同性質的企業是否采取不同的人力資源管理實踐組合模式從而影響組織的績效呢?

因此,本文的假設是:同一地區和時期內,企業性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致;即企業性質相同,但組織績效不同的企業人力資源管理實踐注重程度(即實踐排序)基本一致。

樣本數據調查與處理

從2005年下半年起,筆者對四川省82家企業的人力資源管理實踐情況進行了調查。其中,國有及國有控股企業46家,占56%;民營企業36家,占44%。被調查企業主要涉及機械、電子、化工、煙草、食品、醫藥及房地產企業。在46家國有及國有控股企業中,組織績效好的企業為12家,績效居中的企業為20家,績效差的企業為14家;在36家民營企業中,組織績效好的企業為11家,績效居中的企業為16家,績效差的企業為9家。需要說明的是,組織績效是由企業的銷售收入及其增長率、利稅總額及其增長率等財務指標來綜合衡量。

在本文所涉及的樣本企業里,所謂組織績效好是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于前20名,所謂組織績效差是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于后30名,所謂組織績效居中是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于上述情況的兩者之間。

在調查期間,共發放“企業人力資源管理實踐注重程度”問卷225份,獲得有效問卷166份。其中,國有及國有控股企業的有效問卷97份,民營企業的有效問卷69份。被調查的直接對象是企業人力資源部經理、主管以及總經理。

筆者以pfeffer(1994)列舉的16種人力資源管理實踐,即就業安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金(激勵)、雇員所有權、信息分享、員工參與與授權、團隊和工作再設計、培訓和技能開發、交叉使用和交叉培訓、象征性的平等主義、工資濃縮、內部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性的理念等來設計調查表。

該問卷采用對偶比較法,即對問卷表中各實踐活動之間進行兩兩比較,若a實踐比b實踐重要則打2分,同樣重要則打1分,不重要則打0分。完成所有的比較和打分后,再橫向加總。調查對象根據自身企業目前對這些實踐的使用(即注重)情況作出選擇。

對于有效問卷,按照國有及國有控股企業和民營企業兩個組別進行分類統計,針對每一種人力資源管理實踐,先分別統計組織績效好、中、差企業的均值,再統計總體均值及其標準差,由此得到表1和表2的結果。

本文的不足

本研究的不足之處在于:一是組織績效以財務指標衡量具有局限性,還應包括更多的非財務指標;二是僅對四川省部分企業做了小規模調查,樣本數據不充足;三是調查只針對管理層,故不排除有人在問卷填寫中弄虛作假;四是問卷設計還存在諸多不完善之處。因此,這些因素可能對研究的結果會造成一定影響,這也是今后研究需要解決的問題和努力的方向。

本文研究的目的

本文研究的目的是為了擴展戰略人力資源管理實踐與組織績效在我國本土化的研究,發現其特殊性,從而更好地豐富人力資源管理實踐對企業績效影響的認識。

通過對我國西部企業的實證研究,筆者發現在同一地區和時期內,不同性質企業的人力資源管理實踐的組合模式不相同,即國有及國有控股企業和民營企業所采用的人力資源管理實踐組合模式存在一定差別。

本文主要結論

首先,由表1的統計結果發現,組織績效好、中、差的國有及國有控股企業對同一種人力資源管理實踐注重程度的均值沒有顯著差異(其均值的最大差異不超過2),也就是說,這些企業對人力資源管理實踐的排序基本相同。進一步觀察發現,總體均值大于20的人力資源管理實踐包括招聘時的挑選、內部晉升、就業安全感、培訓和技能開發、誘引薪金(激勵)、對實踐的測量等,這6種實踐的總體均值(23.47)明顯大于后10種實踐的總體均值(9.41)。

因此可以說,在同一地區(四川省)和時期內,國有及國有控股企業人力資源管理實踐組合基本一致,并且在這一組合中存在著發揮重要作用的幾種實踐活動。同樣,由表2的統計結果可以發現民營企業也存在類似結論。綜合以上結論,可以直接檢驗本文所提出的假設是成立的,即在同一地區(四川省)和時期內,企業性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致。

本文認為,雖然企業績效、行業特點、生產規模等不同,但是由于都處于同一時期和地區,企業的外部環境、地域文化、勞動力素質等因素基本相同,因此,絕大多數企業可能采取相同或相近的人力資源管理實踐和政策。例如,無論是組織績效好、中、差的企業都能意識到人才的重要性,因此,企業十分重視“招聘時的挑選”、“培訓和技能開發”、“內部晉升”等實踐活動。

其次,仔細對比表1和表2的結果,進一步發現前6種人力資源管理實踐在組成和排序方面有差異,即國有及國有控股企業發揮重要作用的人力資源管理實踐與民營企業有所不同。國有及國有控股企業依次是招聘時的挑選、內部晉升、就業安全感、培訓和技能開發、誘引薪金(激勵)、對實踐的測量等;而民營企業依次是誘引薪金(激勵)、對實踐的測量、招聘時的挑選、培訓和技能開發、內部晉升、高工資等。

本文認為,由于國有及國有控股企業正經歷著由計劃體制向市場體制的轉變,特別是處于我國欠發達地區的西部國有企業,一方面要適應市場的需要,另一方面又面臨著人員下崗而帶來的壓力,它們必須過渡到市場導向的管理機制,但又不能操之過急。

此時,就要求建立以招聘和晉升為核心手段,以培訓、激勵和考核為協同手段的人力資源管理實踐組合模式。這一組合模式以組織內部人員為導向,強調充分發揮和利用現有人員的能力,在通過招聘、晉升、追求就業安全感而緩解人員下崗帶給組織及社會壓力的同時,又通過培訓、激勵和考核等手段來促進組織以能力為基礎的留人機制的建立。

而民營企業由于是以市場為導向,其產品、運作及管理都適應市場需要,其人力資源管理實踐也以市場需要為準繩,在用人、留人上更加基于能力而不是關系。因此,管理者往往以激勵和考核為核心手段,以招聘、培訓、晉升、高工資等為關鍵協同手段的人力資源管理實踐組合模式,以此來促進組織成員的良性流動和工作績效的提高。

參考文獻:

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篇2

【論文摘要】：櫸樹具有較高的經濟、生態、景觀利用價值，市場需求量極大，野生資源已日趨枯竭。利用組織培養技術對櫸樹進行快速繁殖是勢在必行的。文章對國內櫸樹組織培養研究進展概況進行了綜述，指出了櫸樹組織培養過程中存在的一些問題，提出了部分建議。

引言

櫸樹(Zelkovaschneideriana)，又叫大葉櫸，屬于榆科(Ulmaceae)櫸屬（ZelkovaSpach)。在我國，櫸樹主要分布于遼東半島至西南以東的廣大地區。櫸樹材質優良，是珍貴的硬闊葉樹種。櫸樹樹冠廣闊，樹形優美，葉色季相變化豐富，病蟲害少，又是重要的園林風景樹種。

櫸樹具有較高的經濟、生態、景觀利用價值，木材為珍貴用材，市場需求量極大，野生資源已日趨枯竭。在《國家重點保護野生植物名錄》（第一批）中，櫸樹被列為國家二級重點保護的野生植物。

組織培養是優良樹木得以大量繁殖的有效方式。到目前為止,已對大量的林木樹種進行了組織培養的研究,少數樹種已進入到工廠化生產階段。在我國,桉樹和楊樹的快速繁殖技術已經用于工廠化生產,并產生了顯著的經濟效益。國內對櫸樹的研究主要是集中在栽培和生物學特性方面。據報道，目前國外只有日本福岡縣林業中心成功的進行了櫸樹的組織培養研究。在國內，金曉玲等對櫸樹的生物學特性和微繁技術進行了初步的研究，取得了一定的進展。

1.植物組織培養技術概況

植物組織培養技術是指在無菌條件下，將離體的植物器官、組織、細胞以及原生質體，在人工配制的環境里培養成完整的植株。植物組織培養的依據是植物細胞"全能性"及植物的"再生作用"。

1.1植物組織培養的用途

植物組織培養的用途可分為四大類：第一類是，利用植物組織培養技術可以對植物體進行體外無性快速繁殖（即微繁）；第二類是，大規模細胞培養可以用來生產次生代謝物質；第三類是，用于育種，如花藥、花粉培養產生單倍體，胚乳培養產生三倍體，胚培養挽救雜種胚，原生質體培養進行體細胞雜交等；第四類是，用于理論研究，如將植物組織培養應用于植物生理學、病理學、胚胎學、細胞與分子生物學等的研究。

1.2植物組織培養的基本過程

1.2.1外植體材料的選取

對大多數種子植物來說，莖尖是最好的部位，但往往受到材料來源的限制，為此莖段也得到了徹底的應用，而葉片的培養利用更為普遍，材料來源也較豐富。子葉和下胚軸的培養對于難培養的植物很有效。

選材時應注意選取帶菌少、生長時間短、生長旺盛的材料，還應注意取材的時期。大多數植物應在生長開始的季節進行采樣，生長末期或休眠期的外植體對誘導反應遲飩。

1.2.2材料的滅菌處理

從田間或溫室等地切取材料時，應選擇健壯無病蟲母株，取幼嫩、分生能力強的部位，以利生長。

取來的材料雖經選擇，外部總還有不少雜菌。為此，接種前應進行表面滅菌。經過表面滅菌的材料，用無菌濾紙將水吸掉，再用解剖刀切取所需部位，然后將材料接種到培養基上。

1.2.3脫分化階段

將培養好的無菌材料接種到誘導培養基中進行培養。在此階段中，可根據不同的需要，接種到不同的培養基上，可以進行愈傷組織、不定芽等的誘導，從而進行不同途徑的培養。

誘導培養基一般選MS培養基作為基本培養基，再配合一定比例的細胞分裂素和生長素。

1.2.4分化階段

此階段是將脫分化階段產生的愈傷組織或不定芽，接種到誘導分化培養基上，誘導分化。

誘導分化階段仍以MS作為基本培養基，再加入一定的激素配制。

1.2.5壯苗生根

將分化階段產生的大芽接種到合適的壯苗培養基中，便可長成健壯的無根苗了。健壯的無根苗長成后，將其轉入生根培養基中。生根培養基多以1/2MS培養基作為基本培養基，再配合一定比例的激素進行配制。

1.2.6移栽

生根苗的移栽是組織培養育苗的重要一環，只有移栽成活才能達到快速育苗的目的。

為此，將已生根的瓶苗移出進行煉苗，應注意調控光線與溫度。煉苗結束后，將其移栽到保水、透氣性好的基質或苗床土中。

2.植物組織培養技術在林木中的應用

利用植物組織培養技術，在林木中的應用主要有:優良遺傳材料的快速繁殖(良種快繁)；脫毒良種苗的培養和無病毒苗的大量繁殖:主要利用莖尖培養以脫除病毒。

到目前為止，已有大量的林木樹種進行了組織培養的研究。據不完全統計，通過器官發生和體細胞胚發生途徑獲得再生植株的闊葉樹己有22屬120種，針葉樹有12屬63種。桉樹和楊樹的快速繁殖技術已經用于工廠化生產，并產生了顯著的經濟效益。但從總體上看，研究主要集中的少數幾個屬，如闊葉樹中，桉屬、楊樹屬、金合歡屬和泡桐就有95種，約占80%；針葉樹則主要集中在杉屬和松屬，約占81%。

3.我國櫸樹組織培養的研究進展

國內對櫸樹的研究主要集中在栽培和生物學特性方面。傅松玲、鄭興林研究了皖東石灰巖山地榆科樹種的生理特性[11]，曾勝虞、李淑琴等研究了櫸樹豐產育苗的方法和技術要點[12]，張立軍、周麗君等研究大葉櫸人工栽培技術，劉德良、曾松青等先后研究了櫸樹扦插繁殖實驗[，周文明等研究了櫸樹大樹移栽技術，黃利斌等研究了櫸樹半同胞家系苗期性狀變異的研究，趙旺兔等對櫸樹木材的發育解剖學進行了一系列的研究。但較系統和更深層次的研究報道卻很少。在櫸樹組織培養方面的研究，只有金曉玲等做了一些初步的研究。

目前，從國內的研究現狀我們可以看出，對櫸樹的研究大部分是圍繞著櫸樹的栽培進行的，其他方面的研究較少且不深入，特別是組織培養的研究，仍處于初級階段。

為了解決櫸樹資源瀕危的現狀，利用植物組織培養進行櫸樹的快速繁殖，提供大量優良無性系苗木是勢在必行的。

植物組織培養獲得器官再生苗有兩條途徑：一是，外植體通過器官發生途徑直接誘導形成不定芽或側芽，再通過誘導生根而成苗；另一種是，外植體先脫分化誘導愈傷組織，然后由愈傷組織分化形成再生植株[21]。

目前，國內只有金曉玲等通過以上兩種途徑對櫸樹的組織培養技術進行了一定的研究。

金曉玲等在大葉櫸愈傷組織的誘導中發現，外植體的來源、培養基的種類、激素的種類和體積質量、光照等因素都直接影響著愈傷組織的數量和質量，而愈傷組織的數量和質量又直接影響不定芽、不定根的分化和增殖速度[22]。

在器官發生途徑方面，金曉玲等以櫸樹的莖尖作為實驗材料，對不定芽的誘導、增殖以及生根進行了研究[23]。研究發現，植物激素的種類和濃度對櫸樹莖尖不定芽的分化和誘導生根有重要影響。細胞分裂素BA，生長素NAA適合櫸樹莖尖不定芽的分化；生長素IBA對誘導櫸樹小苗生根有一定效果[23]。

4.問題與討論

到目前為止，櫸樹的組織培養的基礎性研究已經取得了一定的進展，但仍然存在許多問題。

在櫸樹的組織培養過程中，通過誘導愈傷組織途徑進行植株再生，效果并不十分理想。在誘導愈傷過程中，褐化現象較為嚴重，添加抗氧化劑后，仍會出現輕度褐變，并不能完全抑制褐變的產生。

在櫸樹莖尖培養過程中，以MS作為基本培養基，容易產生缺氮的癥狀，并且枯死率較高，不定芽的誘導率也不高。

現階段，對櫸樹的研究還僅限于實驗室階段，并且還有很多問題沒有解決，還未真正投入到工廠化生產中。因為林木的組織培養在實際生產中的應用仍然受到很多的限制。主要的原因有兩個，一是林木的生長速度較慢，次生代謝產物積累多，在組織培養過程中常常會出現褐化和玻璃化現象。二是植物組織培養再生植株的有效率偏低，使得繁殖技術難以滿足實際生產的需求[24，25]。

櫸樹的生物學特性決定了它的生長速度較慢，直接獲得外植體比較困難，污染率也不容易控制。若以種子作為外植體，可能會有一定的優勢，這將成為我們下一步要進行的探索研究。

櫸樹的組織培養可以為櫸樹遺傳改良和選育優良新品種提供技術基礎，還可以為保護櫸樹資源提供新的研究思路和技術。但是在研究過程中還有許多問題亟待解決，針對這些問題，我們接下來要進行以下研究：

首先，我們要針對愈傷組織的分化成不定芽的效率不高的問題，繼續篩選發掘更合適的培養基和誘導方法。

其次，對于在MS培養基上進行不定芽誘導過程中出現的缺氮現象，要進行基本培養基的改良，或是找到一種合適的處理方法，緩解這種現象的產生，提高成活率。

參考文獻

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篇3

高技術企業的組織管理模式融匯了現代各種組織理論，如組織理論與自組織理論、權變理論、系統論、組織學習理論等，均在高技術企業得到了良好的體現。

1)組織資源信息化、知識化。

繼資金、技術、人力資源之后，信息已經成為當代企業組織的第四個資源。在高新技術企業里，技術、人力資源都已經成為信息的載體，人成了制造、使用、儲存、傳遞知識的中心，而網絡則成為物化智力，并成為進一步推進信息、知識傳遞和制造過程的媒介，智力資本、知識資本空前重要，人力資本和知識資本的存量及其增長已成為衡量高新技術企業組織創造能力和組織活性的重要指標。知識資產占企業總資產的比重越來越大，無形資產的管理即對知識資產的管理以及對知識、信息的管理日益受到重視。高技術企業大多重視人本管理，并有向“人能”管理方向發展的趨勢，力求以人為中心、以人的創造能力為中心和以知識和信息的作用發揮為中心配置資源。

2)組織柔性化、邊界模糊化。

一方面，現代通信技術正在改變著人們的時空觀，企業組織邊界對人的約束力逐漸變弱，人們大量在不同組織間穿梭往來，變換角色，知識工作者可以同時為多個企業服務，網絡企業的存在則是現代企業組織進一步柔性化、虛擬化的結果，它也是知識智力與技術綜合作用的結果。

大多高技術企業，為了完成某一項任務大量采用工作團隊和項目組織，R&D工作需要多職能的綜合與協同。在不少高新技術企業里，R&D部門與市場部門已經密不可分，技術人員廣泛參與了產品的營銷過程，而營銷人員也廣泛加入到R&D工作中來，甚至有一些企業把二者合而為一。為了防止組織僵化、官僚化，以加強組織協同與激活組織的創造能量，蘋果公司從1985年開始已經有三次重組，而且每次調整的幅度都很大，包括某些部門或者職能的分解及合并。

組織柔性化，有助于跨部門的工作協調與知識和信息共享機制的形成，從而有利于跨學科領域、技術門類創新工作的完成以及服務能力的及時調整，同時也是以此為手段實現組織柔性化的。當代企業，生產的敏捷性已經受到需求多樣化、個性化的影響，已經向大規模定制方向發展，企業能力的柔性使與之相適應的組織體也變得具有韌性。如應用軟件功能的多樣化、個性，零部件的可替代性等，而且低成本滿足客戶個性化需求日益受到企業重視，這對組織體的響應速度與運作效率有更高的要求，組織的靈活性要求大大增強。知識產品易于實現個性化，知識型企業的柔性大大高于傳統企業，高技術武裝起來的信息化程度高的企業才可能具有如此大的柔性。

3)團隊組織的管理自組織化。

高技術企業中存在大量知識工作者，知識工作者一般具有強烈的自主傾向，壁壘森嚴的傳統管理模式明顯不適合這樣的管理對象。高技術企業理所當然存在組織過程，即管理者針對特定目標，通過一些特殊手段對企業資源進行配置，旨在維護企業的完整性和統一性的過程。高技術企業的自組織活動是指企業的員工依據自身的特點和偏好，依托個人的、群體的默會性知識針對具體作業，在沒有外界的特定干預下，對企業資源的運用過程。

自組織的過程，基本上是知識在組織中傳遞的過程，而且是大量默會性知識在組織成員間傳遞的過程。由于組織體成員交流頻率很高，而且成員的自主性與個性化特征較為突出，因而無論從維護組織的凝聚力角度講，還是從維護個體或自組織體創造性活動講，組織體扁平化是必然要求和必然趨勢。組織過程增多，企業龐大，必然要求組織行為規范化，為了維護管理效率，因而導致組織層級的增加，業務完成需要接觸更多的人與進入更多的相關部門，從而溝通效率降低，組織官僚化，跨越組織體（部門）進入另一個組織體（部門）獲取所需知識與信息的難度增加，這必將遏制創造的效率乃至扼殺創新行動。

高技術企業中，組織與自組織活動是相互矛盾相互統一的，組織是從上到下的較宏觀的過程，不過分涉及細節，自組織則是從下往上的過程。在維護企業目標的完整性和統一性的前提下，一個部門或小組大量時間處于自組織狀態，組織過程與自組織過程的統一，這真正體現了“管理就是為了不管理”的辯證思想，組織過程有助于企業的穩定發展，自組織過程有利于企業創新活動的開展。

4)組織的學習經常化。

組織作為一個能夠敏捷應對外界環境變化的生態型統一體，自身要有不斷學習進化的能力，對高新技術企業尤其如此。組織學習能力的強弱，反映了組織適應外界環境，對外界環境變化快速做出響應的能力，同時也是組織充分利用內部信息和智力資產與外部信息交互作用進行創造能力大小的體現，多個部門或小組創造能力的有機融合與集成，達到一定量的規模和質的水平之后便可以構成企業的核心能力。

組織內成員的知識化水平很高，學習能力強，因而相互交流學習的效率很高，由于知識生產的邊際遞增效應，還可以加速組織的進化與自組織水平。高技術企業比傳統企業有更多的研討式交流，而且存在大量談天式的非正式交流方式，更多地借助網絡與郵件，交流的對象涉及整個團隊乃至組織外。由于外部學習的必要，有些企業有意識地給成員預留了在外部環境中學習和交流乃至進行合作的自由和時間，這在美國的高技術企業里并不鮮見，而且有的還有資金支持職務外的興趣開發活動。

5)工作創業化。

國內外的高新技術企業均廣泛采用項目管理和事業部制，這兩種模式中的團隊均有很大的自。這類企業里，項目組一般規模不大易于溝通協調，同時項目組大多是非強制性組合，組織勻質程度較高，即成員大多素質相似，因而團隊成員對實現的目標易于有強烈的認同感，我們鐘愛自己的事業，因而具有強烈的進取心，培育了較強的風險意識、創業精神，這也是高新技術企業普遍強調的觀念。

項目成員會把項目當作自己的事業來運作，因而工作交流效率高，為了增強創新成就感，一些企業采用了內企業家培育模式管理項目，即讓R&D部門的項目組對創新成果如產品進行全過程管理，包括市場推廣，甚至有的項目還培育成了全新的子公司，從而造就了具有復合能力的經營管理人才。

2高技術企業的組織管理

隨著企業規模的擴大，組織日漸龐大，很容易帶來的問題是管理層次的增多，組織規范的正式化內容增加，導致交流及辦事效率降低，信息失真度加大，為了政令的暢通，從而更強調規范，組織官僚化程度日漸加深。因而，有必要采用一些方法或者探索一些手段，使組織保持規模較小時的高效率。

1)營造自由思維的企業環境。

企業的理念，實際上是一種精神，自由的氛圍有助于員工真實地反映企業現狀和個人設想，成員間易于產生思維碰撞，推動相互學習，同時完善創新方案和拓展創新視角，尤為重要的是有助于默會性知識和技巧性能力在組織中的傳遞或培育。

高技術企業的理念實際上是在形成一種自由的學術氛圍中造就的，它是一種在思維無約束條件下的自由創新，思維自由造就成員相互認同思維與知識的價值，加上環境刺激會產生大量新的設想。當然，一個思想最終能否付諸實踐，還得取決于市場。

2)組織非正式化管理。

由于創新的需要，高新技術企業天然存在大量非正式組織，各類俱樂部、協會、興趣小組長期存在。不但如此，就是正式組織也已經在向非正式化管理發展。高技術企業里普遍存在的現象是組織領導采用民主協商式的，其目的在于監控工作進展有序，了解項目的進展與方向，從而調劑內外資源，而各自成員的工作近乎混沌狀態，領導已經演化成一種重視服務協調的職能。

一個充滿活力的高技術企業中，下一級組織相對于上一級組織而言時常處于自組織狀態，其管理的著眼點限于維護組織體及目標的完整性與一致性，在宏觀方面的戰略及經營策略上作方向性思考。維系某個具體團隊，尤其是R&D團隊的重要因素是個人志趣與產品開發理念的認同，因而為非正式組織提供時間和空間，也成了某些高技術企業的正式職能。

附圖

圖1基于信息傳遞的組織邊界活化模型

如圖1模型所示，一個團隊由領導、核心層、一般員工層和游離層構成，信息大量通過游離層進入組織。在有些高新技術企業中，有意識地讓成員在某些時候游離于組織邊界，從而與市場或者組織外的人員接觸，獲取組織外部的信息與創新靈感。游離層為組織成員更新提供空間，即為外部人員進入組織體提供通道，同時也是成員對外大量吸收信息的一種狀態，有效發揮游離層的作用，可以極大豐富組織體的知識與信息，逐層活化邊界，從而使組織具有活力。

3)適時組織重建。

研究顯示，較小的項目組織或者實行事業部制，在進行創造性工作方面有很多優勢，但是研究同時顯示，組織長期不重構，可能造成小組更關切自身利益，小組或部門或者團隊目標偏離企業目標甚至抵觸，不利于企業整體目標的實現，效率與凝聚力的關系如圖2所示。

附圖

篇4

設計團隊作為區別于個人設計師的設計主體在國際設計領域的發展異常迅速。現如今，沒有哪個工業設計師或建筑設計師是在單打獨斗的完成設計任務。或許在設計的特殊年代，某些職業設計師如雷蒙德•羅維是可以依靠自己的設計才華和淵博知識設計出橫跨幾乎所有設計領域的優秀設計作品而揚名世界。但現在更多的世界成功設計作品都是基于其背后優秀的設計團隊以及與之相關領域不同專業人員的共同協作下誕生的。從而，無數的設計事務所、知名企業的駐廠設計部門或小型的設計團體已經開始作為設計行業的主導力量創造出新設計時代的輝煌。

然而，基于設計團隊的設計風潮在國際設計行業的發展也不過才二三十年時間，團隊設計的實際運作狀況正處在摸著石頭過河的境地。不少世界知名的設計大學已經開始致力于此方面的學術研究和教育培訓，例如英國的一些設計學院多年前就開設了“設計管理”學科，山東工藝美術學院2003年也招收了中國設計管理專業的第一批學員。另外一些國際知名企業的設計中心正在實踐中積累寶貴的經驗，例如索尼、東芝等的設計中心，以及像奧美廣告公司這樣的成熟設計團隊都已經開始形成自己的組織管理體系。

盡管真正完整的設計團隊管理學科依然沒有建立，但團隊設計在世界設計領域的設計行為卻高速發展。從設計實踐中總結出的設計團隊管理經驗通過不斷的積累和廣泛的交流在使該學科一步一步走向成熟，真正的團隊創新設計已經成為設計主流。

二、設計團隊的人員構成因素

設計團隊的組織建設首要面對的是團隊人員的組織構成問題。設計團隊的人員結構一般會根據設計任務的性質不同以及設計團隊的規模和性質不同而有所差異。根據設計任務的不同，同一個設計師在設計不同階段需要扮演不同的角色，而設計團隊內的不同設計師由于各自設計能力的差異，如專業方向的差異、為人處事方式的不同等等，決定了他們各自在設計過程中所扮演的角色從來就不曾相同。因此，一個優秀設計團隊的每個設計師必須是根據設計任務的要求來召集的，每個設計師在設計團隊的應用也必須是因才施用，其在設計中所起的作用更應是差別互補的協作關系，這樣整個設計團隊的合力才會是一加一大于二的合作效益。

首先，設計團隊的人員結構需要設計領域內不同專業特長的設計人員構成，其核心組織原則就是根據設計任務的性質決定設計團隊的設計人員結構。

B&O是丹麥生產家用音響及通訊設備的公司，其統一的設計風格和鮮明的企業形象成為丹麥設計的經典和象征。然而，公司始終沒有設立自己專門的設計部門，而是根據商業目標的需要，通過精心的設計管理體系將丹麥、英國、美國、法國的多名不同領域的自由設計師匯集組成跨國的設計團隊進行產品的設計。[1]

根據以上要求，我們會發現設計團隊在實際的團隊建設運作時，尋找滿足團隊建設需要的設計人才并不容易。因此，很多團隊管理者本著珍惜人才和儲備人才的初衷，忽略項目是否需要就加以召集使用。結果在設計過程中出現了要么該設計師無用武之地，要么團隊中出現了重復性人才的共存現象。仔細分析，這并不符合設計團隊控制人力成本的原則，其結果更有可能是造成團隊成員的惡性競爭。因此，管理者在設計團隊的人員召集過程中必須避免重復性人才的引入，應嚴格根據項目需要對設計師進行選擇。

Workinprogress是一家以巴黎和紐約為據點的綜合性設計公司。2001年，Workinprogress公司為法國服裝品牌香奈兒（Chanel）設計新視覺形象和宣傳策略。這次設計任務是對公司設計資源的極大考驗。從對標識的再設計、廣告活動的安排到服裝表演的目錄資料、招待卷的設計印刷都要求把一群各具專長和才能的不同設計領域的設計人才聚集起來，建設一支嶄新的設計團隊。[2]這樣合理的設計資源整合為下面的工作展開打下了良好的基礎。

其次，設計團隊在進行設計時總會遇到很多關于新材料、新工藝等方面的難題，這些都是設計師無法獨自完成的。因此，在現實的設計團隊組織情況中，設計領域以外的相關專業人員被經常邀請加入設計團隊。

設計不同于純藝術。純藝術可以停留在美術家天馬行空的畫紙上，而設計需要通過材料和工藝制作出來，實現它對于生產和生活的實用目的。這也就決定了設計團隊特別需要在信息、材料、工藝等領域的專業人員的幫助，打破客觀條件的限制，實現其真正的實用價值。通常設計團隊通過材料、工藝等其他專業人員的直接或間接幫助，就能順利地完成某些設計師不能完成卻又無法逾越的關鍵工作，這對于整個設計創新是非常重要的。

在臺灣的少女保健品Heme的新型瓶體開發案中，其設計團隊在設計階段非常順利，新瓶體外形設計提案幾次就通過了，但較復雜的環節出現在開模與內容物測試階段。某些保養品的內容與塑料有沖突，為了表現出設計所追求的質感，對材料的要求必須是該材料。經過雙方兩相權衡的討論，決定在設計上進行微調以適應材料的限制；另外，因為瓶蓋礦晶頭較重，而瓶身是不對稱的曲線造型，整體容器的平衡感就必須經過多次的測試和調整。因此，設計團隊在設計成熟后，必須與材料部門進行密切溝通，對設計所需成分、材料、工藝等的共融性進行了解，與不同領域的專業人才進行交流。[3]

中國奧美廣告公司的創意總監在接受《工業設計》雜志采訪時講道：“一個成熟的設計團隊不僅僅能想出好的想法，更重要的是能把想法完全實施和執行出來。在創意的執行中遇到困難司空見慣，但由于技術原因無法實現創意卻是件很讓人沮喪的事情。因此，在進行設計團隊的組織時，必須將設計領域以外的專業人才吸納進入團隊。”[4]

三、設計團隊的組織管理因素

設計團隊的組織管理是一門橫跨了設計學、行為組織學、管理學等多門學科的綜合知識體系。設計團隊與個人設計師之間最根本的差異就是組織管理的實現方式不同。設計團隊對于組織管理理論的熱切需求是個人設計師難以體會的。

但是，現代設計公司或設計團體對于如何實現設計團隊的有效組織和管理的認識并不成熟。根據調查顯示，大部分設計團隊管理體系建立，更多地是依靠過去團隊實際運作經驗或從其他經濟學科移植的組織績效知識的結合。而設計作為一門特殊的行業是與普通的經濟部門相區別的，對他的科學管理必須考慮該行業的特殊性，即在設計團隊的管理過程別需要注意設計師創新的積極性維護。

當然，針對設計團隊的積極性維護，絕不是講自由就可以創造出最好的作品，設計本身就是戴著鐐銬跳舞的產業。比如，在設計過程中，制定一個計劃很快，規劃也不難，但是卻需要很多人用一定的時間去執行，去操作，這是一切團隊工作的根本問題。設計創意并不是天馬行空，毫無疆界，它可以用流程規則來控管和把握。比如交給設計團隊一個案子，期限是五天，在這五天里團隊不單單只做著一個案子，可能會是六七個。因此，設計團隊要同時完成如此多的設計方案就需要規劃，通過科學的管理來分配人力，通過合理的流程來控制時效。這是一個創意型設計團隊的精髓。

事實上，設計團隊要解決這個根本問題，建立一套有效地組織管理系統是非常必要的。而這套系統中最核心的就是流程建設部分。即設計有設計流程，制作有制作流程，所有的工作就是流程的串聯。其中，業務的流程要介入到設計的流程中，設計的流程要導入客戶的流程當中，中間有枝節分開，互相找尋連接點。這樣，設計團隊的組織工作經過一個流程下來，其材料成本、時間成本等都可以立刻顯現。[5]長期這樣做下去，該設計團隊做包裝就會形成包裝的流程，做品牌的就會形成品牌流程。最后，設計團隊可能不僅形成了各種的實用流程，而且能創造一種解決問題的思維方式，其團隊文化也就形成了。

根據《產品設計》雜志的調查，中國的汽車生產商在進行新產品的研發流程中很少能夠完整地進行市場調查和分析，大多數廠商僅僅憑靠想象和熱情就轉入了產品設計和生產流程中。這樣就導致其設計部門在缺乏可靠市場信息的基礎上進行了沒有根據的創新設計。通常國際知名品牌的市場調研過程都要經過制定龐大的市場調研計劃，進行繁雜的市場調查和細致的數據分析，最后經過分析數據的嚴格檢驗之后，才可以完全轉入設計部門進行設計計劃的制定和實施。

歐洲最大的園藝工具生產商FELCO在正式進入中國市場的前六年里一直在中國農村市場進行著大規模的市場調查和研究。此前，該公司一直因為調查結果不理想而多次重新開始調查過程，始終沒有進入市場。在他們確信自己已經基本掌握到中國果農的工具需求和消費心理時，該公司的設計部門就專門設計和生產了適合中國市場的產品。該產品在保證其一貫的產品質量下，將成本價格降到了150—200元人民幣，而FELCO在歐洲最便宜的產品也要30歐元（300多人民幣）。FELCO公司的市場總監波吉先生講：“該產品對成本的成功控制是通過生產成本、運輸成本、管理成本的降低實現的，而公司先進的管理理念和嚴格的工作流程是關鍵。[6]

經過對以上設計團隊管理經驗的分析，我們認識到不管是設計領域的哪個行業都需要建立嚴格的管理制度和科學的工作流程體系。職業的設計團隊應該向客戶提供從市場調查、設計方案創意、工程結構設計模型制作到設計實施等不同階段的專業化系統設計服務。

四、塑造優秀設計團隊的必要因素

第一，建立設計團隊的多元化交流平臺

現代國際設計潮流正從曾經包豪斯功能主義的機械化造型轉向具有語意化、人性化和本土化的后現代設計新時代。我們思考這些標準的滿足，僅僅有設計師的理性認識能實現么？其實，設計團隊對各種新興科學和技術的融入，廣泛的人文知識和社會學的參與等等其他學科知識的支持更重要。設計團隊在設計過程通過與其他學科的專業人員進行交流，構建設計團隊的多元知識體系，形成高效穩定的交流平臺。最終，通過整合資源綜合商業設計推出適合市場多元化要求的產品。

漢斯格雅品牌的設計總監飛利浦•格羅厄（PhilippeGrohe）在2006年米蘭國際家具展接受記者采訪講：“我的角色是做一名溝通人員，漢斯哥雅與設計師合作的歷史有35年，我們形成了一種對話式的團隊文化。設計師很有遠見，但他們并不樣樣都懂。他們不懂得如何做家具，不懂得如何制造水龍頭和洗浴設備。所以，我們必須交流。交流的質量決定了最終的產品和結果。”[7]

另外，設計團隊的交流層次是不同的，我們按照交流主體劃分可分為三個層次。即設計團隊內部人員的交流、設計團隊與其他相關領域人員的交流、設計團隊與客戶和消費者的交流。對于其各種交流的必要性就不再多講，因為這已經是設計師基本的共識。我們將重點討論如何建立成功的交流平臺，以實現能夠整合資源和設計交流的目的。

設計團隊的交流平臺的建設根本原則是“合而不同”。具體分析，“合”即基于共同的美學理念、強大的團隊精神、互相尊重、信任、理解，共同合作的工作方式以及一致的工作目標。“不同”即設計團隊內專業人才各有所長、因材施用。從設計團隊最初的人員召集開始，就要注意根據設計任務的需要對差異化的專業人才的引入。其次，在設計團隊的組織管理過程中非常需要團隊精神的支持。當設計團隊碰到困難時，團隊精神的引導要比某個設計師的個人英雄主義更有成效。

第二，樹立設計團隊的先進設計理念

設計理念的方向是設計團隊進行創新設計的根本指導。設計團隊的任務并不是簡單的只設計出漂亮的產品，或者創造出生產成本很低的產品，事實上兩者都需要兼顧。這就注定了設計團對的創新設計需要很多領域的專業人才共同協作來實現創新的想法。國際知名設計顧問公司Tangerine的設計理念是：“設計不是藝術，它是一整套銷售產品的方法和思維方式。我們是產品設計師，但是我們不做設計師產品；我們開展研究，但是我們不是研究者；我們為產品設計審視機遇，但是我們不總在設計產品。”

過去，商業設計團隊的設計理念圍繞兩種不同觀點。第一種，基于有藝術價值的物品創新論；第二種，把設計看成是從工程部門發展起來的一種工業行為。但隨著全球市場品牌大戰的發展，商業設計需要以不同的方式來運作。FELCO公司的市場總監波吉先生講：“我們需要的不是樣式的不同，而是嶄新的理念。設計團隊不一定非要把設計產品制造出來，但必須可以找到解決問題的優秀方案”

設計團隊進行創新設計的本質是理念創新，在外形樣式上的所有變化不過是理念的外在表現。B&O音響開發公司的設計師大衛•李維斯和他的設計小組為其音響系統創造了一種革命性的新模式“全一體化系統（allinonesystem）”，它改變了過去黑色無個性的方盒子音響設計風格。不僅當時拯救了瀕臨破產的B&O公司，而且該設計理念被沿用了數十年。公司的設計團隊延續這一理念推出一系列引導世界潮流的新型音響，為B&O公司創造了完美的品牌形象。

第三，設計團隊的設計為客戶服務

雷蒙德•羅維講：“我的看法是，對于單個工業設計師來說，出色的創意設計能力加上適當的公共關系能力，就可以獲得成功，根本就不需要銷售。對于一家設計事務所或一家設計公司來說，只有你的設計水平得到客戶的公認，工作才能有效地開展，設計是連接品牌和消費者的一個關鍵部分。”

設計團隊的基本任務是設計一種產品系列的視覺形象，讓他和品牌相輔相成，通過設計幫助企業建立起品牌資產。設計團隊所進行的任何創新設計必須要和一個公司的所有商業目標相一致，對商業運作產生實質性的貢獻，這是設計團隊創意設計的基本出發點。

當然，我們必須認識“基于客戶的設計”并不僅是一個口號。在設計團隊的設計過程中有很多的設計細節需要以它為標準進行設計。

首先，團隊設計受到客戶的時效要求限制。設計團隊的創新設計不是追求唯美的或最具創意的前衛藝術設計，而是嚴格遵守時間限制以及客戶的諸多要求，利用最低成本進行的設計行為。其結果設計出的樣式可能是一般性的，但令客戶滿意的作品。因此，如果設計團隊無法在合理的時效內做成良好品質的創意設計，即無法提供給客戶完整的服務，也就失去了商業實際的意義。

其次，設計團隊的創新設計要處處關注客戶的差異性。客戶并不都是一樣的，最基本的常識就是他們有行業上的差別。比如，對于和身份密切相關的產品如家具、燈具、服裝等的設計，更多關注的是形象因素；而對機械設備等投資類工業產品，技術方面是最重要的，必須加強基礎技術投入和作適當的設計。大量的民生工業用品，最重要的是產品的性價比，通過設計和制造物美價廉的商品滿足大眾需求。因此，設計團隊對于客戶細致的差異化分析和處理在設計中具有很強的指導性。

最后，設計團隊的設計風格要遵循客戶的風格需求。在客戶品牌和商關系中，品牌應該是顯性的，設計團隊和創意人員應該是隱性的。奧美廣告公司的創意總監講：“作為一個設計人員在創意表現里可見風格并不是一件好事，不拘一格才算高。創意應該隨客戶的品牌和產品定位而變化，而不是每次都看到自己的影子。如果有團隊的風格的話，應該是理念的和文化上的，而不是創意表現上的。”另外，在設計團隊中單個設計師的個人價值是通過融入團隊的整體價值中表現出來的，任何個人的設計風格在團隊的風格下都不被提倡。

第四，設計團隊需要支持設計創新的鼓勵機制。

支持創新的財政支持計劃、支持創新的獎勵制度以及培養學習型團隊的充電機制等等都是設計團隊能夠保持持續創新力和塑造團隊的創新文化所必須的。在那些技術與經濟發達的國家，其工業主管部門均設立了具有國際影響力且經營多年的獎項。這些就是國家希望通過比賽的方式來激勵本國設計行業的發展，建立與國際設計先進思想的交流。例如，美國工業設計師協會（IDSA），每年頒發美國工業設計獎，現代工業發源地英國設計委員會每年評選英國設計獎，意大利有“金圓規獎”，德國“IF產品設計獎”和“紅點設計獎”是世界最有影響力的設計賽事，斯坦的諾維亞的國家均有自己國家的“優秀設計獎”。這些設計大國的設計團隊每年都會鼓勵設計師積極參與獎項，每個設計師通過參與比賽互相學習，這已經成為他們積極創新的有益動力。

五、設計團隊在設計行業的發展前景

設計團隊作為新的設計主體，它的成長過程必將面臨諸多的新問題、新現象。設計管理者只有透徹認識到設計團隊的特性，以及聯合社會各個領域的專業人才共同協作，設計行業才會更快的發展。無論是設計的哪個領域，基于設計團隊的創新設計將迅速發展，它象征了新的設計時代已經到來，它的發展必將伴隨世界商品經濟新時代的來臨而更加興盛。

后記

設計團隊在商業設計領域的迅速發展也帶給設計理論界很多新的課題。對于他們的分析和解決成為設計理論研究領域每個從業人員都必須認真面對的問題。然而，設計理論界對于設計主體的研究卻依然停留在針對單個設計師的分析階段，不能及時關注當前一些優秀設計團隊在設計實踐中已經積累的寶貴經驗，忽視設計潮流的變動，這對于設計行業的發展是非常不利的。

注釋：

①：何人可：《B&O設計一段75年的傳奇》，見《設計新潮》[J].2001年第二期第55頁

②：蔡軍：《論工業設計的職業化和產業化》，見《藝術與設計》[J].2004年第六期第13頁

③：王炳南：《越是多媒體時代，傳統設計越有價值》，見《設計新潮》[J].2001年第二期第21頁

④：《我的風格就是創造——現代工業設計之父雷蒙德•羅維》，見《產品設計》[J].2006年第五期第27頁

⑤：Darcy：《設計是調整商業戰略的巧妙手段》，見《產品設計》[J].2006年第五期第20頁

⑥：王炳南：《越是多媒體時代，傳統設計越有價值》，見《藝術與設計》[J].2004年第五期第38頁

⑦：AnnaSanson：《工作進行時——短暫的歷史》，見《產品設計》[J].2006年第五期第30頁

⑧：MateRound“設計要為商業做出切實貢獻”，見《產品設計》[J].2006年第二期第16頁

參考文獻：

1.《藝術與設計》[J].2004年第十期

2.《藝術與設計》[J].2004年第五期

3.《藝術與設計》[J].2005年第六期

4.《設計新潮》[J].2001年第二期

5.《產品設計》[J].2006年第五期

6.《產品設計》[J].2005年第二期

7.王受之《世界現代設計史》[M].中國青年出版社,2004年9月第一版

篇5

組織文化是一個有著豐富內涵的系統體系，它所包含的內容間存在著許多相互聯系相互制約的方面，對組織的發展也起到了促進和阻礙的作用。積極的組織文化將有利于促進組織成員形成認同感，成為全體組織成員從情感上認同的價值目標;有利于增強組織成員對組織使命的承諾感;有利于明確和強化工作目標和行為準則，指導和幫助界定符合公司組織期望的長期、中期和短期工作目標，明確和鼓勵正面的行為規范和準則。與之相反的，消極的組織文化則會對組織的發展產生阻礙的影響。從文化的角度講，每個來自于不同文化背景的成員有著本地區、本民族的價值觀念、性格特征、意志品質，他們一方面可以為追求個人與組織利益而發揮他們的本土化優勢，對于組織在多變市場的競爭有利，同時也會存在因沒有正確處理好個人與組織之間的這個適合度，而容易被塑造成同一的、失去個人優勢的統一體，這將不利于組織集思廣益和在決策上創造優勢，使組織失去活力。

二、我國有效管理組織文化措施的提出

隨著社會的不斷發展，組織內部和外部環境變化的速度越來越快，如何適應組織內外部環境的變化也逐漸成為組織文化研究的重要課題。組織文化是一種追求可見實效、追求直接經濟成果的務實文化，是投入與產出的轉換文化，是集體文化，它在組織運行中主要起導向、約束、凝聚、激勵、輻射、協調等作用。現代組織管理思想已經由“科學管理”、“行為科學管理”進入到“文化管理”階段，與此相應，組織管理的實踐模式也在不斷變革。營造組織文化的內容大致應包括:培育正確的組織價值觀、加強組織人力資源管理和開發、提高企業技術創新能力和管理創新能力、創建學習型組織、增強組織的適應力和競爭力、樹立“以客戶為中心”的組織管理理念等等。事實證明，組織價值觀是組織文化的基石，是組織管理的宗旨。在組織文化建設過程中，還需要有適當的具體塑造方法。筆者認為塑造組織文化的方法有多種，根據組織的實際情況，可以使用例如示范法、激勵法、感染法、自我教育法、定向引導法等，一般而言上述方面都是比較有成效的方法。組織文化管理，根本上是一種柔性的管理方式，組織要體現“人本管理”的思想，把尊重人、理解人、關心人、調動人的積極性放在首位，利用科學的激勵手段，最大限度地激發人的潛能，營造良好的工作環境。同時，組織還應堅持團隊導向，增強組織成員的整體意識和合作精神，才能激發組織成員的工作參與積極性，避免組織沖突的發生，善于用文化管理的理念和手段去解決沖突。這樣才會提高現代組織管理的效益。

三、結語

篇6

(一)能力目標

能力目標就是通過薪酬管理促使員工擁有其工作所要求具備的知識和技能。工作分析可以識別組織需要多少員工以及他們應具備什么樣的知識能力結構。薪酬調查可以了解各種能力的員工的市場供需狀況及使用成本，統籌考慮競爭性薪酬與成本因素、人力資本因素之間的關系。崗位評價可以按組織的價值觀建立重點突出、合理有序的崗位關系，可通過競爭上崗，在組織內合理分配員工能力，并使其整體能力高效發揮。目標設定能夠充分發揮員工的主觀能動性，激發員工的潛能。績效考評和薪酬制度能激勵員工發揮自己的工作能力，并加強學習以不斷提高工作能力。

1．薪酬管理能促進個體能力建設，提高公司績效

能力目標不是終極目標，提高績效才是公司永恒的追求。無論以什么作為薪酬基礎，我們最終追求的還是這種薪酬基礎所帶給企業的顯性或隱性績效。績效可以分為公司績效、部門績效和個體績效三個層次。對一個組織結構及崗位設置合理的公司來講，個體績效的積累和疊加形成部門績效，部門績效的積累和疊加形成公司績效，因此，個體績效決定公司績效。誠然，我們不可能設置理想化的組織結構和崗位體系，在這種情況下，這種積累和疊加不是簡單的算術加法關系，而是某種復雜的向量合成關系，盡管如此，我們不難看出，個體績效仍是影響公司績效的關鍵因素。個體績效的產生一方面取決于薪酬管理體系、績效管理體系及其他的管理體系，另一方面取決于個體能力，其中個體能力的發揮和提高又受這些管理體系的影響。由于薪酬仍是目前激勵員工的最重要手段，且績效管理體系必須和薪酬管理體系聯系在一起方能起到績效管理的作用，因此，我們可以得到這樣一個結論:薪酬管理可以促進個體能力建設，提高組織績效。

2．薪酬與個體績效、組織績效掛鉤，利于全面發揮個體能力

個體能力的提高和發揮不僅與個體績效考核有關，也與組織績效考核有關。縱觀我國企業，現行的績效考核體系常常失去提升企業績效的作用，這是因為有些公司過分強調個體績效，而有些公司則過分強調組織績效。過分強調個體績效會損傷組織的協調性，進而損傷組織績效;而過分強調組織績效則會損傷員工個體的創造性和積極性，進而損傷個體績效。所以，在一個有效的薪酬體系中，薪酬不僅要與個人績效掛鉤，還要與組織績效掛鉤，當把個人績效和組織績效捆綁在一起時，上級會關注下級績效的提高，個人會關心組織績效的提高，此時，通過績效考評就能激勵上級關注并幫助下級員工，同時激勵員工關注自身個體能力的提高。

3．薪酬與目標相聯系，利于激勵員工發揮和提高能力

目標在心理學上通常被稱為激勵“誘因”，即能滿足人們需要的外在刺激物，它是人的行動所需要達到的預期結果的一種強化劑。提供動機的基礎是目標的主要功能之一。員工通過工作進程與目標的比較，就可以得到他還應該做出多少努力的信息，所以，努力是依據目標或任務需要而發動的。指導行為是目標的另一種主要功能，即目標為員工提供了完成具體行為的線索，指導員工的注意力和活動的指向。目標的再一個主要功能就是當員工的行為遇到阻礙或困難時，能提供巨大的精神力量，幫助其克服困難。無論人本主義心理學的需要層次理論還是行為科學學派的科學管理理論，都為目標作為薪酬基礎奠定了理論基礎。所以，一個有效的薪酬體系應該把目標納入薪酬基礎。目標的激勵性表現在兩個方面。第一，一個明確的、具體的、較高的目標能夠激發人們的潛能，提高工作效率，實現高績效。目標的激勵作用在一定的條件下才能有效，具有價值性、挑戰性和可能性的目標才有激勵作用。目標的價值性要求目標必須具有一定的高度，目標的挑戰性要求目標必須具有一定的難度，目標的可能性要求目標要有實現的可能性。這三點都滿足的目標才會真正對員工有激勵作用。第二，參與目標的制訂可以實現自我激勵。有效的薪酬管理體系應該讓員工參與目標設定，并把員工薪酬與崗位目標掛鉤，從而發揮目標激發潛能和有效激勵的作用。此外，薪酬和目標設定掛鉤后，員工要實現較高的目標需要掌握較高的技能，進而能直接激勵員工注重學習、努力提高自身能力。

4．以能力為基礎的薪酬體系，可以直接激勵員工提高技能

在這種薪酬管理體系中，員工薪酬取決于他們自身所擁有的能力，薪酬增長取決于他們能力的提高程度和新能力的獲得情況。由于薪酬仍然是目前激勵的最重要因素，因此以能力為基礎的薪酬管理體系可以直接激勵員工提高能力。然而以能力為基礎的薪酬體系操作起來有些困難，比如難以精確測量能力、所掌握的能力可能沒有機會發揮等。所以，僅以能力為基礎的薪酬體系往往難以發揮其應有的效能，還應該結合其他的薪酬基礎。

(二)行為目標

行為目標主要是建立員工對組織的認同感、歸屬感，提高員工對組織的滿意程度，培養員工對組織的忠誠度和獻身精神。薪酬調查、工作分析和崗位評價可以建立外部和內部都比較公平的、符合組織文化的薪酬體系，從而建立和加強員工對組織的認同感、歸屬感，提高員工對組織的滿意程度。員工不僅僅是實現組織目標的載體，他們也會有自己需要完成的個人目標。當組織目標與個人目標完美結合時，員工就會對組織產生歸屬感，增加對組織的忠誠度、責任感，提高工作積極性和創造性。這些正是企業價值創造的源泉。而當個人目標游離于組織目標以外時，員工的工作積極性、創造性就會大幅度降低，工作效率下降，完成崗位目標的幾率就會較低，甚至會造成員工的流失，對組織目標的實現產生負面影響。所以，一個高效的薪酬體系要求員工積極參與目標設定，在組織目標的指導下，激發個人的成就取向和員工實現自我價值的心理需求，實現組織目標與個人目標在較高水平上的協調一致。員工積極參與目標設定也是人性化管理的要求及表現，會提高員工對組織的認同感、歸屬感和滿意度。

二、組織層面的薪酬管理

組織層面的薪酬管理圍繞組織經營戰略展開，其目的就是把薪酬管理作為公司經營戰略的一個強有力工具，使之服務于組織戰略并支持組織戰略。組織層面的薪酬管理通過以下兩個方面達到支持組織戰略的目的:一是薪酬的戰略匹配管理，二是薪酬的戰略彈性管理。戰略匹配管理是通過薪酬管理保證薪酬與組織經營戰略之間的協調一致;戰略彈性管理是指通過薪酬管理保證薪酬對組織戰略變化的適應能力和反應能力。匹配是指在一個時間點上的一致性，而彈性是指在一段時間內的一致性。

(一)薪酬的戰略匹配管理

在傳統薪酬管理中，薪酬僅僅被當作人力資源管理中的一種戰術手段，不被當作是組織經營戰略的組成部分，也不被認為是組織經營戰略所依據的能力。而在現代先進的薪酬管理體系中，公司經營戰略延伸到了人力資源戰略，人力資源戰略形成并影響薪酬戰略的框架，但薪酬戰略在較高層次上與經營戰略結合，從而形成一個匹配的戰略系統。這樣就要求薪酬系統的設計在組織戰略表述中起到主要的作用，同時反映利益攸關者的愿望(Gomez-MejiaandBalkin，1992)。有效的薪酬管理系統通過以下幾個方面實現與組織經營戰略的匹配。

1．配合公司競爭戰略，有效利用勞動力成本

一方面，勞動力成本通常在一個企業的運營中占很大的比例，所以勞動力成本將極大地影響競爭優勢。通過設計高效的薪酬管理體系，使勞動力和其他生產資料高效結合，能夠幫助企業高效地利用勞動力成本，保持成本競爭優勢。另一方面，根據企業戰略，設計有市場競爭力的薪酬方案，能幫助企業吸納、保留和激勵優秀人才，使企業保持人力資源競爭優勢，從而保證企業經營戰略的順利實施。

2．反映員工相對價值

擁有不同技能的員工和處于不同崗位上的員工對企業戰略的貢獻也是不同的。根據企業戰略和發展需要，可以對企業內部各層各類的員工進行價值排序，并制訂對應的薪酬標準，從而達到相對公司戰略而言的內部公平性，進而保證公司戰略的順利展開。

3．支持組織核心能力

企業的核心能力是企業競爭優勢的源泉。企業應該深入分析實現企業戰略所依靠的核心能力，并在價值評價中給予體現;對核心崗位和核心員工，應在薪酬分配上給予傾斜，以最大限度地激發其工作積極性和創造性。

4．支持組織優先業務

有效的薪酬管理要識別組織的優先業務，并給予優先支持。企業戰略的實現依賴一系列關鍵業務，企業資源應該優先配置給這些關鍵業務。薪酬管理應該有效配置企業資源，從而保證和促進組織優先業務的順利開展。

5．支持組織管理風格

每個組織都有其獨特的管理風格，薪酬管理要支持組織的管理風格。比如:具有開放管理風格的組織，其薪酬管理體系講究員工的參與以及透明的薪酬制度。

6．反映組織文化和價值觀

薪酬管理要強化組織的核心價值觀，反映組織的文化。比如:一個強化績效導向的企業，則薪酬要與績效掛鉤，相應的浮動工資比例要大;一個強調團隊合作的企業，則個人薪酬應該與團隊績效掛鉤。

7．適應與優化組織結構

一方面，薪酬要與組織結構相適應，如扁平式結構組織需要建立寬帶薪酬制度;另一方面，薪酬管理要促進組織結構優化。有效的薪酬管理應該是建立在組織分析和崗位分析基礎上的，通過組織分析和崗位分析可以優化組織結構和崗位結構。

8．提高組織績效

企業戰略的實現依賴于每個員工和部門的績效，當薪酬與績效緊密結合時，可以激發員工的工作積極性，提高員工績效。有效的薪酬管理，不僅要將薪酬與員工個體績效掛鉤，也要與員工所在的部門甚至企業整體績效掛鉤，從而使企業協調一致，提高整體績效。

(二)薪酬的戰略彈性管理

企業處在不斷變化的環境中，其內外部環境都在變化，因此企業的戰略及組織結構也會隨之發生變化。一個完善的薪酬體系在保證其相對穩定時，應該能適應這些變化并及時調整自身，起到有效支撐企業經營戰略的作用。薪酬的戰略彈性管理主要包括兩個方面:一是對企業戰略發生變化的自適應，二是企業薪酬體系的自我完善。

1．薪酬的自適應性

薪酬管理體系一旦建立，企業就應該在相當長的一段時間內保持穩定并切實有效地加以執行。但企業的環境會變，企業的戰略和組織結構也會變，因此，薪酬管理一方面應該具有一定的彈性，能夠自動適應這種變化;另一方面，薪酬管理體系應該具有對應的反應機制，能夠快速地對企業戰略的變化做出相應的調整，支持企業的經營戰略。

2．薪酬管理體系的自我完善

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“組織危機”一詞的定義盡管很多，但我們更趨向于皮爾遜和克萊爾提出的，即組織危機是“威脅本組織生存能力的低概率、高影響事件，其特點是，原因、影響及解決辦法含糊不清，以及必須迅速作出決定的信念”。該定義反映了危機管理文獻的共同主題，包括危機的發生往往是無法預期的，它有可能威脅到組織的生存能力或目標，并且，如果不及時處理，就會升級，從而導致聲譽或其他方面明顯受損。因為潛在的一系列影響因素和結果，所以危機存在模糊的因果關系。組織危機一詞常喚起人們對公眾健康和安全有危險或危害的過去情景的思考。這些情景包括工業災害，如切爾諾貝利核災難、蘭州自來水苯含量嚴重超標事件。他們可能還包括三聚氰胺事件或北京7．21特大暴雨事件。然而，不出現直接威脅消費者健康的情況也是組織危機。如貴州甕安事件中，有網絡謠言說“三名嫌疑犯都是當地領導干部的親戚”，“死者叔叔帶到警察局問話被打死”，網絡謠言引發社會信任危機，所以必須首先澄清。危機管理是指“實際危機的操作管理”和“危機之前后的企業管理”兩個方面。危機管理包括盡可能消除風險和不確定性以及預先規劃潛在危機。他們強調響應對一系列利益相關者的重要性。為了防止未來危機，與利益相關者進行有效的溝通與吸取當前危機經驗教訓同樣至關重要。組織危機管理需要多種界定明確的知識基礎或多套離散技術。不僅需要從多個不同角度廣泛思考的能力，也需要在多個變化的相互作用系統和子系統中從個人、團體、組織層面概括復雜問題的能力。

二、組織危機管理的預防水平

公共衛生領域使用的預防水平框架已被應用于職業健康心理學領域。預防水平框架是基于這樣的信念：多級預防將減少疾病或傷痛的發生，并將其造成傷害減少到最低程度。該框架包括促進（健康和復原）、一級預防（通過教育規劃和免疫避免疾病或損傷）、二級預防（一旦生病或受傷，早期干預或治療來減少損傷）和三級預防（當早期預防努力已不可用或不成功時進行康復治療），這四級預防可以平行的應用于組織危機。

1．促進組織健康

組織健康促進是指為促進健康、可勝任以及有彈性的組織所作的努力。雖然促進的具體要素可能完全不同，他們直接指向要實現與組織彈性等因素相關的早期發現的結果。一個普遍原則是，為了生存，開放系統（如組織）在發生變化時必須能夠完成保持穩定的雙向看似矛盾的任務，或建立“變更中穩定”。盡管實質性的挑戰證明這一原則的重要性，但仍然需要研究怎樣使公司復原的問題。在重大逆境中具有高復原、蓬勃發展的公司具有許多特征，其中包括體現在其核心價值觀中的保持內部穩定的能力，同時在面對機會與威脅時能夠促進進步和改變。實現核心價值觀穩定的一個途徑是在招聘、分離和晉升決策中大力保護這些價值觀。相關研究結果認為要重視組織文化建設，不能任其隨機發展。如，波尚特和米特羅夫區分了“易產生危險”與“危機準備”組織。他們認為易產生危機的組織與功能失調家庭系統有許多相似之處。這些相似之處包括界限模糊帶來的混亂。在自我膨脹（夸大、萬能感、責怪別人）和自我萎縮（疏遠感、焦慮和無法勝任）方面也存在相輔相成、相互促進的傾向。對行動或無所作為的錯誤推理與無法確認功能失調性文化并存。另一方面，危機準備組織，是承認而不否認危機可能性的那些組織。準備組織有一種自我尊重而不是自我膨脹和自我萎縮的積極文化。錯誤歸因并不常見。他們堅信組織自身結構、策略或文化應該是開放的挑戰。此外，準備組織能更好地理解組織系統和子系統所有元素之間的相互作用。

2．一級預防

一級預防是指幫助組織盡可能避免危機或幫助組織預防遭遇潛在危機事件的那些活動。這些活動包括工作人員的教育和培訓，教他們如何預防或應對相對常見的情況（如，火災）。然而，它也可能是指為了探測和改善風險對具體操所作的持續性評估。這將包括適當安全和質量保證程序的貫徹執行以及為準確地獲得公司真實狀況而優先（而不是滯后）使用財務指標。透過許多研究者的研究，我們發現要從以下幾個方面做好一級預防。（1）建立危機管理團隊和危機指揮中心。建立擁有專門時間和資源以及有權處理危機的危機管理團隊。在正常與危機行動中，除了信息技術具有重要作用外，團隊中至少要包括一個該領域專家也至關重要。還要建立具有應急通信系統的指揮中心。一旦受危機影響的原來指揮中心不能用時要有一個備用地方。（2）進行組織風險評估。要明確組織的核心活動和潛在已遭危機的地區，同時采取措施降低風險，監控和再評估。在這個過程中，要特別關注潛在的危機整體強度、潛在的媒體和政府監督、潛在的企業經營干擾、潛在的公共關系傷害和財務影響。（3）構建各種事件的書面危機計劃。重要的是組織要對其預期的每一個危機至少要撰寫一份計劃，危機計劃需要詳細、具體，并且清晰地說明管理團隊成員的角色和責任。（4）保證業務連續性或制定災難恢復規劃。要制定業務連續性和災難恢復計劃的具體程序。由于組織對信息系統的依賴性不斷增加，潛在的災難性破壞不僅導致收入損失，而且對客戶關系造成長期損害。所以要特別注意與信息系統相關的規劃和恢復的詳細指南。（5）制定溝通規劃。所有利益相關者之間的有效溝通至關重要。一般規則是溝通，及早溝通，堅持不斷溝通。印刷材料如公司簡史、高管簡歷、健康、安全以及企業與公眾關系方面過去取得的積極成就的文獻都要提前準備好。同時，重要的是，在某些類型危機中關鍵性信息也要提前起草，并且盡快確定和培訓發言人。（6）演習。除了定期演練或模擬外，研究者倡導在危機管理中應用所謂的桌面實踐練習。

3．次級預防

二級預防是指為了盡量減少危機的損失和防止其升級為更為嚴重或慢性問題而對危機進行的早期干預和管理。研究者認為，危機情況的早期干預和管理要注重以下幾點。（1）認識到危機來臨，啟動危機管理團隊。在這里，要重視來自組織內部的或外部的信號及其信號類型（從技術傳感裝置獲得的或那些被人們注意到的）。當檢測到信號時，此信息必須被傳送到有權采取行動的那些人。（2）評估危機。評估危機的一個有用方法是應用在心理健康評估和咨詢中經常使用4因素框架。該框架包括保護因素、誘發因素、加劇因素和持續因素四個方面。每個組織都有其獨特的一套保護因素，這些因素可能有助于減輕負面的結果，或可以促使實現更積極結果。這些因素可能包括先前建立的高水平公眾信譽和信任、堅實的財務狀況，或補充有智慧和有經驗的董事會成員。它也包括具有危機準備的組織。然而，組織也可能有誘發因素，使他們更容易產生危機或無法管理危機。這些因素包括低水平的公眾信譽和信任、不穩定的財務狀況，弱的或無經驗的董事會成員，或容易發生危機的組織。加劇因素是危機產生的直接誘因。例如，一個特定的經濟事件可能引發金融危機，或由不滿意客戶的嚴重指控可能引發一場流言和謠言危機。如上所述，在強大的保護因素背景下（這種因素能使組織更好管理危機，并快速恢復）或在強大的致病因素背景內都可以導致危機發生（這種因素可能抑制最佳管理和恢復）。就評價當前危機的潛在規模、額外事件的可能性以及與目前危機或前瞻性反應有關的風險方面而言，加劇因素的評估是重要的。同時，每個組織也需要評估某些持續性因素產生的程度。使危機持續的因素可能是組織內部的（如，堅持無效的危機管理辦法、否定危機本身、與所有利益相關者之間的有效溝通失敗）；他們也可能是外部組織的（如，越來越多的媒體的狂、額外的政治或經濟事件）。當持續性因素被確定時，干預才能發生。（3）遏制危機。關鍵是不僅要從物質上遏制危機，而且也要通過使用適當溝通策略遏制公眾心目中的危機。這樣才會使局勢得到控制，企業得以繼續經營。（4）確定和應對利益相關者的需要。應對所有利益相關者的需求，確保其健康和安全，并以適當方式及時進行持續溝通。

4．第三級預防

三級預防是指危機的長期階段或危機后組織復原、財務狀況及公共形象的管理。如前面所述，公司要謹慎進行促進、初級預防以及使用近端干預形式，如二級預防，而不是遠端形式的三級預防。在早期努力無用或不成功時，人們很少關注所發生的長期危機的管理。然而，案例研究提供的管理實踐的信息，在長期或慢性危機情境中是有用的。赫斯特的著作《危機與重建》對這個問題提供了一些見解。他認為，隨著時間的推移，組織變革從學習為主的組織轉向績效為主的組織。如果發生這種情況，組織內部的5個交互元素也會變化。靈活的角色成為正式定義的任務，團隊成為正式的結構，網絡成為系統，確定成為正式的賠償，并要求員工改變素質。相反，當一個績效組織成為學習型組織（在長期危機期間發生的），這5個元素重新回到其原始狀態。危機發生時，組織從績效取向回到學習取向。它從正式結構和系統轉換成跨職能團隊和網絡，由于后者可以迅速形成并靈活響應突發問題。同樣，公司從使用正式的遠距離關系溝通轉向使用主動積極、開放的溝通及聯合解決問題。各級員工也都愿意接受的工資凍結并同意降薪，而不是正式補償，成為了關鍵。最終，這些組織要素遠離績效并轉向學習，從而使公司有效的幸存下來。

三、咨詢心理學家的潛在作用

1．提供組織危機管理教育的必要性

Fink早期調查表明，財富500強企業中認為危機是不可避免的CEO的比例與實際上擁有應對危機計劃的人所占比例之間有明顯的差異。美國主要的經紀公司哈林頓綜述研究表明，2200家公司近四分之一的高管報告說沒有正式災害計劃。通常即使有計劃，也只包括業務連續性或恢復策略。他們可能沒有考慮不同類型危機產生的一系列問題或及時而有效地管理危機的一系列方法。沒有危機的計劃可能與許多因素有關。如，管理者表現出一系列錯誤認知，從而抑制他們適當計劃的能力。這些認知包括組織本身性質合理化（如，“我們的規模將保護我們”）、環境屬性（如，“有人會救我們”）、危機屬性（如，“每一次危機是如此獨特，不可能為他們作準備”）以及危機管理屬性（如，“只有管理人員需要了解我們的危機計劃”）。心理學家經常擅于幫助個人確定和矯正阻礙實現最佳性能的認知扭曲或合理化。

2．危機預防和管理的教育或培訓

盡管心理學家可能會選擇提供危機預防和管理的常用培訓計劃，在這個領域內有一些具體方面特別適合心理學家。其中之一就是與一系列導致危機或妨礙管理人員預測、識別和管理危機能力有關的因素。例如，啟發法是在不確定條件下人們解決問題或作出預測時常用的方法。盡管使用啟發法能達到效能，但這些策略往往導致人們對某些事件的可能性做出錯誤判斷。當我們判斷這些事件在我們腦海中已經有現成例子時，使用啟發式算法。同樣，當我們鑒別使用印象深刻而不是平淡無味的數據時，使用印象深刻準則。在組織危機中，管理人員可能高估經歷一場危機的概率，在媒體或其他來源中可以獲得該危機的現成例子，特別是如果這個例子在腦海中印象深刻的話；如果沒有現成的實例或只有平淡無味的信息可用，那么管理者可能會低估事件發生的概率，并作出不恰當的反應。同樣，當有凝聚力的組織之間存在共識心理驅動時，就會產生“群體思維”現象，在決策中這種驅力不允許充分和適當考慮各種觀點。在高級別政府決策者中，群體思維的癥狀包括小組成員間構建和使用集體合理化，導致不會受傷害的錯覺，以便最大限度地減少警告和消極反饋效果。組織固有的道德信念是強迫組織成員在決策過程中考慮倫理或道德后果。組織外領導表現出的刻板、負面看法是對該組織共享幻想或決定進行質疑或表達懷疑的任何人直接壓力的體現。疑慮的自我檢查和最小化與一致性幻覺一樣明顯。作為“心靈守衛”者保護領導和團體不受消極信息的影響，這些信息可能削弱對他們過去決策的支持。為防止群體思維，在危機處理時，應該聘用一些外部專家，要求從不同觀點看事態。

3．進行風險評估或危機后審計

風險評估與危機后審計，可以由組織內部或外部的一些候選人來執行。為了保證評估更加客觀可以聘請外部顧問。除此之外，訓練有素的心理學家來評價行為條款，這樣會更可靠、更有效。

4．就具體危機事件提供咨詢

許多組織都有專門的執行官或高級管理人員專門負責公共關系和溝通問題。在這些領域受過專門培訓的從業人員似乎是顧問的最佳人選。然而，對于某些類型的危機，咨詢心理學家才是最適合的人選。例如，公共或私立部門的社會和健康服務機構可能會遭受人類要素危機（如，客戶的多種自殺或客戶濫用公眾指控）。在這些環境中，具有良好能力的心理學家要理解和管理的涉及多種復雜性、有時自相矛盾的事件，這就需要各種立法、職業道德規范以及組織政策。同樣，作為危機的一部分，許多心理學家對可能引起的臨床問題提供了卓越的管理建議（例如，除企業或保證客戶服務的連續性外，建立臨床危機反應非常必要）。另外，一些咨詢心理學家不僅為特定環境（如，衛生保健）而且為特定類型的組織危機帶來的專業知識。例如，在企業暴力領域工作的心理學家可以在組織危機管理更廣泛的范圍內提供咨詢。其實研究者不僅證實了企業暴力領域需要大量的專業知識，而且把這個問題看作為組織危機的具體形式。

5．在具體危機事件間期或之后提供培訓

在執行培訓合同過程中可能會發生危機情況。同樣，改進組織危機預防和管理可能是培訓關系的一個目標。事實上，對于在執行培訓方面擁有淵博知識、豐富經驗的人來說，組織危機管理可能僅僅是已完成工作的一個實例或延伸。在培訓過程中要充分利用國際和國內先進的成功經驗和理論，已達到最佳效果。

四、總結與建議

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在解決這些問題時，首先在施工當中，要在思想觀念上做到重視起來，通過管理的強化，來做到對后期施工組織設計要求的有效開展。其次，要做到對各種先進、優良技術手段的綜合應用，隧道工程實施當中，存在各類的土建工程，因此在施工組織設計當中，不但需要做到對工序交替及工程交替的思考，還應當做到對同一時間、地點立體交叉施工的考慮，從而滿足資金、物資、人力、時間等各項條件的滿足。第三，要依據施工的具體情況來進行施工組織設計，對建筑施工中的危險控制、應急求援、水文地質條件做到科學有效的安排。最后，要做到對先進施工組織設計思路的學習及引起，并根據實際相關管理，融入其中，做到對施工組織設計指導作用及效果的有效發揮。

2隧道施工管理的相關策略

2.1隧道施工的安全管理

不論是隧道工程還是其它工程，安全問題都是施工中的首要問題，因而需要在施工當中做到重點重視。首先，要做好對施工人員的安全教育與培訓，使員工能夠具體一定的安全素養，在隧道施工當中，能夠起到安全防范作用，利用宣傳及教育的方式，能將安全管理落實在隧道施工的各個環節當中，做到對員工安全意識的提高。其次，對于項目管理部門及施工企業來說，也需要做到對隧道安全管理工作的重視，采用相關措施，將安全培訓工作納入到管理與培訓計劃當中，進而能夠做到對安全管理工作目標及需求的滿足，為隧道施工項目的安全管理提供有效保障。

2.2隧道施工的成本管理

成本管理是隧道工程質量、進度、物資等因素得以控制的前提，同時也能做到對隧道工程效益的有效提升。具體來說，應從四個方面，做好隧道施工的成本管理。首先，要做到對成本控制責任體系的有效建立，通過制定相應的規范及責任，來使隧道施工項目成本能夠達到既定目標。其次，預算編制之前，應當做好資料收集及材料價格、現場施工的調查工作，并做到對施工方案的有效擬定。第三，對施工所用到的材料費用等信息，要做好公開工作，保障價格信息能夠得到共享及公開。最后，運用新型的技術、工藝及材料，來做到對人工成本、機械成本、設備成本費用的有效控制，并通過合理的庫存，來做到對材料儲備費用的有效降低。

2.3隧道施工的進度管理

隧道工程進度管理需要做好三個方面工作。首先，施工前應當對施工需求的預測，包含對生產需求量、時間、結構的預測分析，進而在財務及管理方法來采取相應的措施，保證各項工作達到平衡發展。其次，可以對施工進度進行分析，以年度、季度、月度等時間階段進行劃分，從而能夠使項目管理者與施工者做到對項目進度的了解，方便施工單位的實施及監督部門的監督。最后，需根據隧道施工的實際情況，來做到對施工時間、施工計劃的有效安排，并在施工當中做到嚴格實行，從而能夠做到對隧道施工項目進度要求的滿足。

2.4隧道施工的質量管理

隧道施工質量管理也需要做好三方面工作。首先，要做到對質量檢驗內容、標準做到明確規范，保證各項質量檢測能夠程序化、正規化及規范化進行。通過對隧道施工材料特性的檢測，從而使其質量能夠滿足施工要求，避免安全事故的出現。其次，運用多項檢測、定期檢測、重點檢測等方式，做到對隧道工程質量的系統化、綜合化管理。最后，不斷完成與建設質量檢驗體系，提升質量檢測人員的專業素質，從而全面做好隧道工程質量檢測工作。

3總結

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成本費用控制

成本費用是指在生產經營活動中所消耗的各種要素的價值總和，既包括生產所需要的各種原材料，如機器設備、勞動力等費用；也包括在產品銷售過程中的廣告宣傳費用以及尋找市場簽訂合同等產生的費用。從生產的投入角度講，以有限的消耗取得最大產出，或在預定的產出下使消耗最少，是組織、管理的主要任務，即組織要實現對成本費用的控制。

成本費用的分類

以往的新古典經濟學主要分析生產成本，以科斯、威廉姆森為代表的交易成本經濟學則側重交易成本的分析。但是很顯然，對經濟活動的完整性分析應該包括兩部分。

內部成本費用外部成本也就是生產成本，來自于購買生產所需的各種材料、燃料、設備等所花費的成本，即為產品的制造成本。

外部成本費用外部成本是指除制造產品以外但因產品而消耗的那部分費用，大部分是為產品的銷售而進行的一系列活動所花費的成本。主要表現在對信息的收集方面，同時也有一部分來自于交易活動的時間效應。也稱為交易成本。

成本費用控制的意義

成本費用控制對于經濟活動具有較強的現實意義和應用價值，其表現在以下幾個方面：

控制成本費用是提高經濟效益的主要途徑不少人把經濟效益與利潤劃等號，其主要觀點是依靠擴大規模、增加銷售和增加利潤總量來提高經濟效益。其實，經濟效益無論從微觀上還是從宏觀上都是投入與產出的比較體現。投入多消耗大，產出同比例增大是經濟規模的擴大，而非經濟效益的提高。這種粗放型擴張只有在生產不足，產品短缺時代才具有一定的積極意義。當今市場總體供求關系已轉換，簡單的擴大生產規模已失去其社會意義。因此，科學地講，擴大規模與提高經濟效益之間沒有必然的聯系，在確保產品質量的前提下降低成本費用才是提高經濟效益的途徑。

控制成本費用是提高產品競爭力的主要手段控制成本費用可以從多個方面提高產品的競爭力：首先，成本降低后，產品的價格降低，在市場上的競爭力提高。其次，成本降低了，價格不變，獲得的利潤增加，可以有更多的資金來改善生產條件，使成本再次降低，從而形成良性循環。

控制成本費用為經濟和社會的可持續發展開辟了道路從社會角度講，降低成本就是降低社會資源的消耗，增加了社會財富。在短期內，對于提升社會經濟效益，滿足人民物資文化需求具有重大意義。從長期發展角度看，每一個國家在滿足當代人需求時都應以不影響后代人滿足其需求為前提。降低成本意味著節約社會資源消耗，對于減少不可再生資源的消耗，確保未來社會的可持續發展具有重大意義。

成本費用的控制空間

從理論上講，單位產品的價值與勞動生產率成反比。隨著科學技術的加速進步，效率更高的設備，性能更好的材料不斷涌現，生產效率不斷提高，多數產品的價值和價格在下降，這使成本費用控制成為可能。

從社會分工角度講，企業之間分工的發展促使專業化技能不斷提高，各種零部件生產達到規模經濟，也為成本費用的控制創造了條件。

從企業經營實踐看，從產品設計開發到試制、采購、生產、儲存、銷售等或多或少都有一定的降低成本的空間。從資本、技術、勞動、土地、信息等多種資源的開發和利用角度看，也存在許多潛力。就勞動力而言，其絕對成本即工資在上升，但相對成本可以控制。后進的企業較先進的企業，成本費用控制的空間更大。先進的企業雖然絕對額下降困難，但是，通過提升企業品牌，實現優質優價，成本在價格中的比重同樣可以降低，何況企業還可以通過資本，技術輸出借用其它外部資源來降低費用。因此只要不斷的改進技術，不斷的改善管理，成本費用的控制和降低是無窮盡的。

組織的效益分析

組織的作用是控制成本費用，在產出一定的條件下實現成本費用最低，這是組織活動的最終目標。組織活動通過對生產和銷售活動的優化安排來實現投入產出比最小這一目標，而實現這一目標的程度就是組織的效益。

組織發生費用

任何形式的組織活動都會引發一些費用，這部分費用也必須納入到成本費用之中。如果在生產活動中，不采取任何形式的組織，也就是說進行的是一種放任的生產形式。在此條件下，我們設生產單位價值商品所花費的內部成本費用為PC0，外部成本費用為TC0，組織發生費用為OC。顯然，此時的組織發生費用為0，一旦在生產活動中采用了組織形式，不管是什么形式的組織，組織發生費用就不再為0，即此時OC>0。

由于把組織發生的費用納入到了成本費用中，因此采取組織在生產過程中的一些環節實現的節約在整體上表現在成本費用的變化方面。

組織效益的表現

組織效益表現在對成本費用的控制上，即降低內部和外部費用上，由于采取組織同樣會發生費用，就不得不把這部分費用加到成本費用中來，因為組織發生的費用很難度量，因此，通過成本費用在宏觀上的變化來反映組織節約的費用與發生的費用之比，同時也能反映組織的效益。

設采取組織后生產單位價值商品所花費的內部成本費用變化為PC，外部成本費用變化為TC，采取組織后成本費用的變化為DC。則有：DC=（PC0+TC0）-（PC+TC）。如果不采取任何組織形式，則DC=0。組織優劣的判別

在一般情形下，組織發生的費用較其所節約的成本費用小，在此情形下，組織的效益為正，OP越大表明這種組織形式越優。如果組織發生的費用較其所節約的費用不一定小時，組織效益為負的情況就會出現。在理想的經濟運行中，人人都是經濟人，都從經濟角度考慮，則不會出現這種情況。但是，在現實的經濟活動中，人們采取組織的形式多種多樣，同時又受到不穩定和不確定因素的影響，組織效益為負的情形時有發生，經濟上稱這種組織為無效組織或劣等組織。顯然，效益為負的組織形式一旦被采用就會造成資源的浪費，這樣的組織形式是一種純粹的消耗活動，極不可取。

因此，對組織優劣的判別主要看其組織效益，效益高的組織形式才是優等的組織形式。

組織效益的實現

組織效益主要表現在對成本費用的控制方面，成本費用控制存在廣闊的空間。總的來講，組織活動是從兩個方面來實現對成本費用控制的。一方面，在生產過程中，通過組織，更合理的分配各種生產要素，統籌安排生產活動，使各種資源都能最大程度的發揮其作用，不積壓原材料和產品，采用高效的工序，降低生產的時間復雜度和空間復雜度，嚴格管理生產，少出次品，少返工，這樣就盡量的降低了內部費用。另一方面，組織通過各種信息的收集，根據市場情況制訂生產計劃，安排生產，使產品的數量和質量都能適應市場需求，交易活動得以順利進行，這樣就節約了大量的交易成本。這樣，如果組織發生的費用較之節約的費用小的話，組織的效益就得以實現。

內部費用控制與價格優勢分析

組織對內部費用采取控制一旦獲得成功，與沒有采取組織或所采取組織的作用小于該組織的作用的生產者相比，其產品在價格上就會有明顯的優勢，這種優勢會影響到外部費用，因為具有價格優勢的產品在市場上更容易完成交易。可見，內部成本費用的控制對成本費用的控制有重要意義。

設組織對內部費用的控制使內部費用減少了x%，內部費用的降低所形成的價格優勢使外部費用減少了y%。則組織的效益OP為：

OP=｛［（PC0+TC0）—（PC×(1-x%)+TC×(1-y%)）］／（PC0+TC0）｝×100％

=［(PC0×x%+TC0×y%)／（PC0+TC0）］×100％>PC0×x%

內部費用的控制具有乘法效應，這樣就增強了作用。

外部費用節約與內部費用控制

內部費用的有效控制能夠影響外部費用，同時，外部費用的降低也會影響到內部費用控制。更容易實現的交易使產品的價值得以迅速的實現，這樣就產生了一種效果，資金的回籠時間變短，減少了機器設備廠房等生產要素的精神磨損，加快了資本循環，資本循環的周期變小，資本的作用得到更充分的發揮，更利于對內部費用的控制。

規模經濟與規模不經濟

組織活動會發生費用，這使組織的效益有大小正負之分。簡單的講，組織所發生的費用與組織的規模有關，在采取組織的過程中，組織發生的費用納入了成本費用之中，這就不得不考慮規模經濟的問題。在解釋規模經濟之前，必須先明確規模經濟的前提條件：

組織對成本費用的控制在一定的時空范圍內是有限的，即組織不可能無限制的控制成本費用；組織發生的費用隨組織規模的擴大而擴大；在組織規模擴大的過程中會出現一個均衡，即組織效益最優，這一點就是規模經濟的外延，超出這一外延就是規模不經濟，同時這一均衡又受各種外在因素的影響，并且會因各種因素的變化而變化，是一種動態均衡；組織因規模的擴大而增加的費用一般情況下是離散的而不是連續的，這是存在規模經濟的客觀原因。

在此前提下，規模經濟可以表示為組織的效益最優，也就是說，當組織的規模正好實現了組織效益最大化的時候，規模經濟已經達到其外延。

短期效益和長期效益

篇10

摘要：美國當代最負盛名的管理大師德魯克在他晚年撰寫的論著中涉及了在知識型組織中的管理問題。就德魯克關于知識工作者和知識型組織的管理的部分論述作些介紹。

關鍵詞：知識工作者；生產主力軍；知識型組織；應變之策

1知識工作者的崛起與發展

（1）知識工作者（knowledgeworker）是下一個社會生產主力軍。德魯克在其論著中很多次提到知識工作者，并花了很大篇幅論述知識工作者，究其原因？因為在上世紀末他已經認識到，知識工作者這支勞動大軍在國民經濟中起到相當重要的作用，其人數在當時已占美國總勞動力的三分之一，是制造業工人人數的兩倍。其增長速度之快，是史無前例的。按此發展勢頭，德魯克推斷，知識工作者預計在今后20年約占西方發達國家總勞動人口的40%，成為下一個社會的主要勞動力，社會生產的主力軍。他們的影響面可能還會涉及政治、經濟、文化等許多方面。因此，必需密切注意，認真研究。（2）知識工作者快速增長的原因和條件。德魯克認為這是歷史發展過程的必然，不能回避或阻擋。從歷史上來看，在20世紀以前，各主要國家的勞動力都集中在農業，以提高農業生產，滿足人們的需要。但是，經過20世紀初期農業生產的大發展，西方各發達國家，都從農產品進口國轉變為農產品出口國，而從事農業生產的人口，卻都降低到只占本國勞動人口的3%-5%。適逢其時，兩次世界大戰吸收和占用了一部分勞動力，其余都轉到現代工業中去了。戰爭期間和戰后恢復初期，現代工業的生產，都得到很大的提高，特別是在20世紀50年代以后，科技發展突飛猛進，更是錦上添花。到20世紀80年代末期，工業生產的規模，可以說是達到了頂峰，生產能力普遍過剩。從那時起，現代工業開始走上農業經歷的道路。參加工業生產的勞動人口年年下降，工業的國民收入和國內生產總值，在整體國民經濟中所占的比重，也不斷降低。另一方面，由于工、農業生產的高度發展，西方發達國家人民的生活，包括衣、食、住、行等個方面的需求，都得到了相當的滿足，人們開始對物質生活以外的其它方面，如壽命、醫療、保健、衛生、藝術、娛樂、旅游、通訊、運輸以及與這些相適應的金融、財務、保險、學校、教育、政府的福利部門、公用事業等等，又都提出更新，更高的要求。這一大串行業也就是當今人們經常提起的第三產業，統稱服務業。從20世紀80年代以后，發達國家服務業的各項指標，如投入資金和就業人口的比例，國民收入及國民生產總值的比重，年年超過工業和農業，成為西方發達國家的各國支柱產業部門。進入21世紀，這種高速發展的勢頭并未放緩；與此同時，新科技、新理論也大量涌入各服務行業。在這種情況下，一批新型的勞動生產者發展起來了，德魯克稱他們為“知識工作者”。

2知識工作者的類別和特征

（1）知識工作者的類別。顧名思義，知識工作者既有知識，又有工作（勞動）技能，在工作時，他要使用自己的知識，在工作中遇到困難和問題，他會首先利用自己的知識去試圖加以解決。德魯克為了便于認識和分析他們的特征，把知識工作者分為兩大類：一類是擁有高深理論知識學問的人，他們的工作就是對理論的開發、解釋、傳播、傳授和指導；例如醫生、律師、科學家、牧師、教師等。另一類是經歷過系統的、正規的專業理論學習，同時又受過嚴格技能訓練，能夠使用、操縱專業范圍內的各種先進設備和器材，在走上工作崗位后，經過短期熟悉，即可擔當工作的人；例如外科手術醫生、X光技師、理療師、超聲波專家、心理學案例工作者、牙科技師及其助手、電腦技術員、軟件設計師等。德魯克所說目前發展最快的就是這一類知識工作者。但是這一批人是怎么培養出來的呢？德魯克認為，在這方面，美國有一整套教育體系，正適合培養這類人才，這就是熟稱為“社區大學（或社區學院）（communitycollege）”，到目前已將近百年，其他發達國家至今還沒有類似的例子，因此德魯克認為，美國在這方面還可以領先50年。

（2）知識工作者的特點。由于社會中的成員結構將發生極大變化，德魯克認為，下一個社會將是知識社會，知識會成為社會的重要資源，知識工作者將成為主要的勞動力。綜合起來知識工作者具有以下幾個主要的特點：

①專業性。知識工作者都受過正規、系統的專業理論教育，又受過嚴格專業技能訓練，因此他們認為在專業方面自己是能手，是專業人士，要求自己管理自己，不喜歡不懂專業的人來對他指手劃腳；他要自己計劃，獨立工作，并對自己的工作成果負責。他也懂得只他一個專業成不了大事，因此他喜歡在大機構里與許多不同專業人士分工協作，各展所長，完成一致追求的大目標。②知識和技能的從屬性。知識工作者經過學習和訓練，所獲的知識和技能就成為與他不可分割的一部分屬性，與知識工作者共留去，共存亡。知識工作者也把所獲得的知識和技能當作自己擁有的最寶貴資產和財富，并依靠它們來完成自己的工作，成就他的事業。在這一點上，他與制造業工人有根本區別。德魯克舉例說，制造業的老年熟練工可能具有寶貴的經驗，但是他一旦離開原來的工作崗位，其經驗就發揮不出來；制造業的工人將他的工作當成謀生手段，對工作產生一種依賴的關系。可是，知識工作者完全不是這樣，他和原工作崗位并無上述依賴關系，而是一種互相需要，相互協作的關系。為什么？因為在當今社會里，存在大量剩余資本，缺少的是能夠運用這些資本的人，而知識工作者正是這種人。知識工作者自己擁有的專業理論知識和專業技能，使他在專業領域內的任何工作崗位，施展所長，發揮作用，作出良好成績。因此德魯克認為，從某種意義上來說，知識工作者所擁有的專業知識和技能，實質上是另一種形式的生產手段，生產資料（meansofproduction）。他與老板之間并無雇傭關系，而應該是平起平坐，合作共事，共享成果。

③平等性。德魯克從上述論點出發，進一步指出，知識工作者所擁有的這種生產手段與舊經濟學所講的生產手段，大不相同。第一，它不能繼承或遺留給后代或別人；第二，它不能作為贈品送人；第三，知識和技能是公開的，是普遍都能獲取的東西，它本身并無疆界，不受任何限制，也不可能長期被壟斷，誰都可以學。每個人生來都是無知的，從知識和技能來說，也沒有任何人處于較其他人更優越的地位。要想獲得知識和技能，每個人都必須從頭學起，并且是在平等的基礎上，在正規學校里，通過系統的專業理論學習和專業技能訓練而獲得的。由于知識工作者的成長過程大致相同，他們之間就存在一種同僚，伙伴等的平等關系，最多不過是資深和資淺(seniorandjunior)的差別。因此，當知識工作者從學校走上工作崗位時，他們的第一個要求，就是希望別人以專業人士或職業工作者來對待他們，也就是說不論其性別，出身如何，不論，種族膚色等等，而一律按專業人士或職業工作者標準來要求他們，衡量他們，即要求他們使用同樣的知識，擔任同樣的工作；以統一的標準衡量其工作成果和表現。這樣，知識工作者才認為自己得到公平的對待。

④流動性。德魯克從上述三個特點，衍生出第四個特征。由于知識工作者自己擁有專業理論和技能，只要在專業領域范圍內的工作，他自認都能應付得了，并不在乎工作屬于什么行業，在什么地點、地區、國家；只要他滿意，他就可以留下，不滿意他就可辭去，換一個崗位工作；有時甚至因為感覺目前工作重復，單調，不自由，或不能充分發揮自己的才能而辭職。因此，與過去的工人相比之下，知識工作者的流動性要高得多。流動性高，轉換工作時所采取的方式、方法及形式也越來越多樣化。目前，西方發達國家都出現了許多不同的就業方式和組織機構，在一個單位里，可能出現全日制在冊人員只占40%，其余都是臨時工、半日工、小時工、外包工、獨立承包者等等，而這些人又都分屬于其他組織機構；他們做的本單位的事，卻不是本單位的人。如何管理，就成了大問題。⑤延續性。知識工作者需要進一步學習、提高、補充和修改原本已學得的專業理論知識和技能。現代的知識和技術不同于傳統的知識和技術。傳統的知識和技術發展和改變得十分緩慢，一個人在十七八歲時學到的東西可以受用終身。在過去，一個人的教育在他開始工作之后就停止了。但在現代社會，理論知識和科學技術都發展變化得很快，很容易變得陳舊，落后，跟不上時展的要求。因此在這方面，知識工作者除了在開始時接受學校正規的教育，培訓外，還要在自己整個工作過程中，不斷接受成人再教育，即在職進修，使自己的理論知識得到補充和更新，技能得到提高。

3組織管理者應變策略

（1）必須充分認清知識工作者所具有的特殊性及其社會地位的變化。沒有觀念上的轉變，就不可能采取正確的態度和正確的措施來對待他們。德魯克認為類似情況，在歷史上并不乏例。他舉例說，現代工業革命起始于英國，隨著工業革命的進程，產生了大批工程技術人員，但是英國人并不把他們視作為工業革命發展的主力軍，仍被視為“買賣人”，“生意人”，社會上排不進紳士的地位，因而不被人們所尊重，也得不到良好的待遇。在這種情況下，英國的工程技術人員不斷凋零。不久，英國的技術霸主地位就被美國和德國所代替，從此淪為技術二流國家。（2）改變管理的工作方式。有了正確的觀念，還必須有一整套正確的措施來吸引和留住知識工作者。想用原來那套人事管理制度和方法，是不中用，也是行不通的。在知識型組織中，哪個組織能吸引和留住知識工作者，該組織必然興旺發達；反之，經常出現知識工作者離去的事件，該組織的前途是落伍，后果只能是失敗、破產。所謂一整套正確的措施，首先要考慮的，當然是合理的工資，報酬和福利；其次，圍繞知識工作者的專業來設計。必須把知識工作者安置在與其專業對口的崗位上，在這方面，一定要事前，事后征求本人意見，同時要配備各種必需的裝備、器材、圖書、資料和助手，使知識工作者能夠充分發揮其才能。由于知識工作者非常重視自己的專業成就和應負的責任，對于自己的專業知識和水平具有自豪感，因此他希望在專業領域能自作決定。

（3）必須把知識工作者看成是伙伴。管理者除了要處理好知識工作者之間的關系外，更重要的是處理好管理者和知識工作者之間的關系。關鍵在于把兩者當作平等的“自己人”、“同伙人”，而不是“老板”和“雇工”、“上級”和“下屬”的關系；管理者對待“同伙人”，當然不能用過去那一套“發號施令”的辦法，只能用平起平坐，相互協商，以理服人的方法；作為“伙伴”，知識工作者有權知道工作單位的情況，管理者就應主動向“合伙人”公開單位的發展計劃和方向，已獲得的成果和榮譽，以及未來分享成果和榮譽的計劃安排，如有不同意見，還可協商，以理服人。

（4）體制必須為員工服務。在知識型組織中，組織管理者不但要采取措施吸引和留住知識工作者，還要采取措施不斷提高他們的專業知識水平和技能，使他們的知識和技能得到修正、補充和更新，跟上時展的需要，否則留下的人也是沒有多大用處的。基于知識工作的特點，企業只能要求員工提供績效，而不能要求員工忠誠。知識工作者愿意獻身他所從事的事業，而不是他所服務的組織。員工的生產力決定組織的生產力，在傳統的勞動力中，員工為體制服務，但在知識型組織中，體制必須為員工服務。管理者要有計劃地安排知識工作者的在職進修，接受成人再教育，在經濟上和時間上給予支持；管理者還應與教育機構密切合作，參與討論成人再教育的課程設置及課程內容；與外部有關單位聯系，了解新知識的發展信息，組織參加研討會等。