導語：如何才能寫好一篇融資企劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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主要來源和渠道

本項目建設資本金主要來源和渠道有三個方面：

1、縣財政每年按照上級轉移財政來的資金總額15%左右進行縣級統籌，安排作項目建設資本金。預計1.5億元/年。三年建設期間累計投入4—4.5億元

2、縣城拓展區土地儲備后所取得的土地收益。按照每年出讓土地200畝計劃，均價60萬元/畝，共1.2億元/年。三年累計3.6億元作為償債基金來源。

3、計委向上級爭取重大基礎設施項目補助資金預計1億元。

二、借款額度和期限

1、借款額7億元

2、借款期限8年，其中建設期3年，償還貸款期限5年。

三、貸款抵押物

1、抵押物名稱：縣城拓展區6平方公里部分土地

2、抵押方式：包括縣城拓展區在內的縣城總規調整獲得批準后，由縣政府授權城市建設資產經營有限公司統一儲備，經過土地評估公司評估后，將該片土地的使用權定向掛牌給酉陽縣城市建設資產經營有限公司，作為酉陽縣城市建設資產經營有限公司的資本金，酉陽縣城市建設資產經營有限公司以此土地使用權作抵押擔保向金融機構借款。

四、償還貸款本金和利息資金來源及支付計劃安排

1、償還貸款本金和利息資金來源

（1）縣財政統籌資金

（2）經營拓展區土地使用權獲取的收益

（3）爭取上級部門的部分扶持資金

2、償還計劃初步安排

（1）借款利率設定為8%

（2）為便于計算簡捷，借款本金設定為2009年初一次性借入本金7億元，在項目建成后分5年等額償還，即每年償還本金額為1.4億元，假定年底一次性還本付息。

u2009——2011年建設期間，年支付利息額為5600萬元。三年共需要支付借款利息1.68億元。

v2012年開始償還首筆借款本金1.4億元，年末借款額余額為5.6億元。應支付利息5600萬元。

w2013年償還第二次借款本金1.4億元，年末借款額余額為4.2億元。應支付利息4480萬元。

x2014年償還第三次借款本金1.4億元，年末借款額余額為2.8億元。應支付利息3360萬元。

y2015年償還第四次借款本金1.4億元，年末借款額余額為1.4億元。應支付利息2240萬元。

z2016年償還第五次借款本金1.4億元，年末借款額余額為0。應支付利息1120萬元。

以上本金共7億元,8年利息總額為3.36億元（約占可研造價14.36億元的23.4%）。

五、保障措施：出具縣財政承諾和縣人大決議

為了達到金融機構對本項目放款的安全性指標和要求，建議縣財政和人大常委會作出書面承諾。

六、其他

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面臨政策與市場風險、資金風險、合同風險和成本風險等，施工企業只有在工程施工過程中想辦法來解決已產生的風險。本文提出工程項目對目標成本進行管理控制來應對產生的財務風險。為了防范和規避風險，只有對投標工程從投標開始進行目標成本預測，施工過程中對成本進行管理控制來降低工程成本費用，使工程利潤最大化，同時對管理控制結果資料進行分析，以便及早發現和預測財務風險，最大限度地避免或降低財務風險。

一、目標成本的鎖定

目標成本＝中標價格－目標利潤。對于已經鎖定的目標成本是必須實現的，是“必達的目標”，是“死命令”，不是簡單的口號。只有這樣才能夠發揮出人的聰明才智和潛能，只有這樣才能真正體現出“能干＋巧干”，只有這樣才能夠摸索出適合自己的成本控制和管理的秘訣。因為中標價是不能隨意變更的（設計變更除外），目標利潤是必須有的，沒有目標利潤，我們企業就沒有存在的必要，因此，我們就必須在目標成本上下功夫。鎖定目標成本，我們就可以發揮潛能找到降本增效的好辦法。這樣也真正體現了“以人為本”的企業管理理念。例如，我們集團公司在承建某公司的技改項目時，由于該工程是在標底價下浮比例超過25%的價格中標的。這個信息在當時是一個很不好的先例。中標后，集團公司調集精兵強將對圖紙會審，精細設計施工方案，組織核心兵團，下達目標成本死命令，充分授權并立下軍令狀，制定了嚴格的獎罰約定書。在目標鎖定，項目經理充分調兵遣將合理周密安排下，最終達到了預期既定目標。這是一次充分“順應市場”的大練兵。

二、成本控制從施工組織方案抓起，從源流抓起，從細節抓起

一些施工單位制訂施工方案時未派技術人員到施工現場深入調查研究，未按照工期要求結合施工項目規模、特點、復雜程度及現場條件制訂出經濟合理的施工方案，造成施工工期延長、所需機械設備增加、施工質量達不到設計要求，導致投入的成本費用相應增加，同時增加了資金占用量。

目標成本的立足點應從傳統的生產現場轉移到產品的策劃、構想與設計階段，體現的是一種“市場要我怎樣，我就能怎樣”的全新理念，完全迎合市場的需求。這樣就將成本控制在設計初級階段，從源流抓起。因此，施工企業就必須從中標價入手，從施工組織設計方案下功夫，從技術經濟的角度去安排施工技術方案。直觀地說，施工組織設計就是在方案中“建筑工程”，既然實際施工過程必然發生成本，那么，施工組織方案中的“建筑工程”考慮成本發生這一因素就是理所當然的了，因而，降低產品成本的重心應該從生產階段轉移到施工組織設計階段，以保證有備無患。也能夠體現出成本企劃的源流控制，源流管理的成本控制管理原則。

只有對所投項目認真調查研究，篩選方案，樹立投入產出觀念，重視價格風險的控制，量力而行，精確報價，才能有效降低財務風險。

三、分解目標成本，落實責任人

在項目實施過程中，企業應嚴格控制成本，減少人工費、材料費、機械費等的浪費，控制管理費用，避免整個項目成本超出預算，使項目實際收益高于期望收益，企業的財務風險就可以預防或降低，具體方案如下：

將目標成本按照成本構成進行分解，從技術經濟的角度安排分項成本控制責任人，確保成本能夠從細節入手進行控制和管理。比如，材料的管理，必須由材料工程師進行控制和管理，確保材料的采購及周轉材料的使用和工程技術要求及工程進度保持一致；機械設備的管理就必須由機械工程師進行控制和管理等；施工現場的控制和管理就必須由建造工程師（國外稱其為現場工程師）進行控制和管理；整個施工現場就由各個分項現場工程師（土建，鋼結構，幕墻、消防、水電等）進行控制和管理。分項成本控制責任人就是該項成本控制第一責任人。只有這樣才能夠使成本的控制和管理真正的落到實處，也才能真正保證成本控制和管理能夠從源頭控制，從細節抓起。

四、實行成本否定制度

已經發生成本未必就是合理的成本。因此，企業定期對已經發生的成本實行否定制度，找出降本增效的新途徑，相信人的智慧相信人的潛能。充分意識到“不是市場適用我們，而是我們順應市場”的成本管理意識。

五、項目法施工以及工程總承包管理為成本企劃提供了更為廣闊的舞臺

總承包管理就是“由方案（業主的）到總承包單位在業主規定的時間內向業主交鑰匙”的工程管理方式。即業主將其要求和要實現的功能及擬投資額對外公開招標信息，有資質單位參與投標。業主向中標的總承包單位進行交底，總承包單位就按照業主的要求進行方案設計和論證并負責工程的施工和管理，最終由總承包單位向業主交鑰匙。在這樣的項目管理過程中，成本企劃就能夠得到充分體現，這也就為總承包企業提供了新的利潤點，但更是挑戰。這其中項目管理就是對施工企業綜合管理水平的考驗，更是其成本控制和管理水平的考驗。簡單地說，就是業主給出項目整體大致規劃（主要功能和用途）和概預算，總承包企業就根據業主的要求提出能夠達到其要求的詳細規劃、設計方案、項目管理方案、項目施工方案以及預算金額。業主從參與競標的總承包企業中確定中標企業，中標企業根據和業主簽訂的合同組織項目管理和施工，最終實現“交鑰匙”的項目管理和施工工程建設管理模式。因此，這就給“成本企劃”帶來了更為廣闊的舞臺。

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那么什么是投資者關系呢7簡單來說，對于一家上市公司來說，投資者關系就是連接上市公司與資本市場之間的橋梁，也是公司戰略價值的傳導者。投資者關系工作要在全面了解、分析以及梳理公司整體業務的基礎上，面對整個資本市場，面向現有或潛在的投資者，及時傳達和宣傳公司戰略以及未來的發展方向，傳播公司業績以及經營、財務狀況，使資本市場和投資者更加了解公司，并認可公司的發展方向，從而給出最佳的投資價值。

因此可以說，投資者關系管理工作應該是上市公司管理層肩負的戰略責任的一部分，是公司向資本市場及其他機構傳遞信息的內容和形式，同時投資者關系管理工作本身也需要綜合專業團隊在金融、傳播以及市場營銷等諸多方面的能力。

在國內的上市公司中，投資者關系管理工作多數由董事會秘書局或秘書處直接負責，設立專人負責投資人的溝通；而在境外上市公司中，通常設置專門的投資者關系部門，負責全面的投資者關系方案的制定和執行，并配合上市公司CFO(財務總監)進行資本市場協調工作。基于這樣的定位，投資者管理工作的開展就需要多方面立體考慮。

資本市場影響因素

上市公司VS資本市場：“融資需求”VS“投資回報”

首先，需要對資本市場所有的影響因素進行梳理和分析。在了解資本市場的影響因素之前，作為上市公司更需要了解資本市場與上市公司之間的直接關系和定位，一旦定位明確，能夠更加有的放矢地進行精準傳播和高效溝通，使雙方的需求都能夠得到最大的滿足。

前面提到，公司之所以選擇上市，最主要的目的就是通過資本市場獲得滿足業務運營所需要的資金，即公司具有很高的“融資需求”。而作為資本市場，其本質就是“逐利”。因此資本市場對于上市公司的需求也就變得較為單一了，那就是“投資回報”，市場通過對上市公司的了解，分析和比對，選出那些投資回報率較高的公司，實現自己增值的目的。

而公司出于“融資需求”，通常期望上市后資本市場能夠給予“公平市值”的待遇。但要達到這樣一個結果，也很不容易，因為對上市公司市值起作用的影響因素非常之多，而資本市場的所有參與者均代表著“逐利”各方的利益，因此，各方的利益均需要得到相應的重視和滿足。

“公平市值”

首先，最為直接作用者可以分為四大類，第一類是個人投資者，第二類為資產管理機構投資者(簡稱“機構投資者”)；這兩類人群直接運用手中資金的調動來表示對公司的支持或摒棄；第三類是來自投資機構(或簡稱“買／賣方”)的分析人員，他們會運用各自的行業及專業知識，基于他們對公司的了解，對各個上市公司進行研究，并形成自己獨具風格的研究報告，而這些報告則是大多數機構投資者進行投資決策時所倚賴的理論依據；第四類影響因素是廣大證券機構的零售經紀，他們對于自己客戶群的股票推介，會成為公司價值的直接評估力量。

同樣出于“逐利”的初衷，市場～定會選出很多參照物，以便于自己做出“優勝劣汰”的選擇。因此，除了這四大類的直接影響力量之外，對上市公司“公平市值”產生影響的還有許多因素，如宏觀政治、經濟、法律環境，公司所處的行業市場環境、競爭環境，公司所擁有客戶的情況以及客戶表現，市場以及媒體對于公司的總體評價等。當然，公司所在資本市場本身的監管制度和水平，也會對公司的“公平市值”起到很大的影響作用，而這一點對于一些境外上市公司尤為重要，主要是由于境外上市時，大多數投資人來自全球的各個資本市場，他們對于全球各個資本市場管理水平的認知，從相當程度上，也會對上市公司的“公平市值”產生正向或反向的影響。(見圖1)

所有上述這些因素，均是上市公司所有面對的來自外部的“裁判者”和所需要的“擁躉者”。如何通過有效的溝通和傳播，使這些具影響力的群體均對上市公司產生正面的印象和認知；并通過他們之間的相互影響和相互作用，使上市公司獲得更高的估值，就構成了投資者關系管理工作的重要組成部分。

內部各方職責定位資本市場維護人人有責

同樣重要，作為一個“橋梁”部門，投資者關系管理工作還需要充分了解內部溝通的重要性。談到上市公司的內部管理，那么就一定離不開良好的公司治理制度。

在上市公司內部，一個良好的公司治理制度，除了建立完善的董事會管理制度之外，更為重要的是建立“資本市場維護人人有責”的機制，需要在公司內部自上而下地打造一個氛圍，使公司中的每一個人都對投資者溝通的工作能夠保持一定的意識。

首先負有最重要責任的自然是上市公司的高級管理層。公司的高管層負責制定公司的未來發展戰略，為公司的業務拓展指引方向，因此他們也需要為投資者關系工作制定規則和統一口徑；同時，高管層要保證上市公司所有針對資本市場信息的真實、公正性，同時也要保證所有信息的公平性。

作為上市公司直接與監管機構接口的“窗口單位”，公司秘書處(或國內通常稱為“董事會秘書處”“董秘”)，對于資本市場和投資者的責任當仁不讓。公司秘書處(董秘)應全面負責上市公司的合規管理，即嚴格按照公司上市地監管機構的法律、法規和規定，為公司的信息等工作提供最基礎和最嚴謹的管理規則以及法律把控，保證公司信息的透明度、合規性以及合法性。

當然，對于投資者和資本市場，除了高管層以及公司秘書處外，其實作為上市公司的有機組成部分，公司內部每一個業務部門以及每一位員工均對投資者關系工作的成敗負有一定的責任――上市公司的業績依賴業務的支撐以及員工的貢獻，同時業務部門日常運作的職業操守以及每位員工個人行為的合規性，也是一個上市公司能夠有良好資本市場表現的必要組成部分。

最后的相關責任人就是投資者關系部門或團隊了。根據以上的外部和內部環境與責任的分析，因而可以將投資者關系管理工作的目的定義為：為上市公司戰略制定提供參考，積極與資本市場配合，為公司力爭并保持公平市值，幫助公司提高資本市場融資能力，降低融資成本：通過有效的溝通和信息傳導，增加股東價值，從整體上幫助公司鞏固其在市場和行業內的競爭地位。

投資者關系工作定位投資者關系≠公關

然而，投資者關系管理并不完全等同于公共關系管理，但兩項工作相輔相成。公共關系管理注重公司品牌價值和品牌影響力的打造，而投資者關系則更加專注于來自資本市場的投資者的認知程度；也就是說，公關活動可以使公司“更知名”，而全面深入的投資者關系方案，可以讓感興趣的人對公司“更了解”。有效的公關活動能為公司帶來更大的知名度，從而引起更多投資者的關注，而作為上市公司，公司在資本市場價值上更佳的表現，自然可以為品牌加分。

如何講好“故事”

面對這樣的一個受眾環境，肩負著如此重要的責任，可以說，一個成功的投資者關系管理方案必須具備以下幾個必要的先決條件：(一)上市公司本身要有明確的市場定位以及戰略方向；(二)方案須透過鮮明的投資故事體現管理層視野及戰略；(三)上市公司必須有完善的公司治理和內控機制；(四)公司內部須設立健全的信息披露體系和制度：(五)公司必須要擁有有效的信息監測以及采集渠道，以便隨時把握市場動態。

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對于80后的一代人,有些可能是初入社會,有些可能是事業剛剛起步,購房是擺在這一代人面前的頭等大事,初次貸款購房如何省錢、如何貸款才能實現升級置業等問題可能是這一代人的難題。但是80后們的借款人如果能結合自身的實際情況,選擇一種適當的貸款方式,是完全可以輕松應對上述難題的。

后80后人群:1986年-1989年

出場人物:趙亮 男 1988年21歲在校學生

購房原因:出生于1988年的趙亮今年是一名大四的學生,為避免畢業后工作和房子的事情一擁而上,趙亮的父母從上半年開始就合計給著趙亮先買套房子, 8月份趙亮的父母在其學校附近買下了一套55平米的一居室,方便趙亮明年畢業后使用。老兩口最近又商量著年前把房子裝修一下,可是買房已經花掉了二老大部分積蓄。

貸款方案:全款買房后“補按揭” 裝修理財兩不誤

專家建議:像趙亮這個年齡段出生的人,一般為在校學生或初入社會,沒有固定的資金來源,所以銀行不會給予貸款,只能求助于父母的資助。像趙亮這種情況,可以用父母剛為其購買的房產作抵押向銀行申請“補按揭”貸款,用于裝修,同時剩余資金還可以用作趙亮的生活費。另外,趙亮的這套房產還可以繼續居住,或者出租來收取租金收益,在滿足裝修需求的情況下,還可以實現理財。

補按揭貸款比例最高為房產評估價的八成,利率可以在基準利率基礎上下浮30%,但要求房產的房齡在10年以內,房屋面積低于140平方米,且借款客戶自身資質良好等,否則可貸款的比例將低于八成,利率也會相應有所上升。

不過這里得提醒借款人,辦理補按揭貸款對房產有一定的限制,即全款購房后,房產證下發6個月內才可以辦理。目前銀行只針對二手商品房辦理補按揭業務,一手房和尾房不能辦理補按揭。

中80后人群:1983年-1985年

出場人物:李鋒 男 1983年 26歲 公司白領

購房原因:26歲的白領李鋒已在職場摸爬滾打了小兩年,現月薪為6000元,這些年一直租房居住。在手頭有了部分積蓄后,李鋒越發想有個屬于自己的家,原本想買套百平左右的房子,可是看到高高在上的房價后,不免心灰意冷。

貸款方案:首次置業,選擇適宜的還款方式

專家建議:其實這個年齡段的80后已經有了一定的經濟支付能力,在買房時,務必要結合自身的經濟能力,切莫好高騖遠。像李鋒可以考慮選擇地鐵沿線小戶型的二手房,因為小戶型房產總價較低,首付和月供能在李鋒的資金承受范圍之內。

在選擇貸款時,李鋒屬于首次貸款,可以享受到首付兩成,利率下浮30%即4.158%的優惠利率。需要注意的就是還款方式的選擇,像李鋒這樣收入穩定的工薪階層,在還款方式上盡量選擇“等額本息”,即每月還款額固定,這樣可以合理安排收支平衡。

如果是月中或者月末發工資的小兩口,還可以選擇“雙周供”的還款方式,即由每月還款一次改為每兩周還款一次,在還款頻率提高的同時,減少了還款期內的利息支出。

不過要提醒借款人的是,每月最適宜的月還款額盡量不要超出家庭月收入的1/3,因為每月除去還款額和生活費外,還要留有部分資金作理財或者備突發事情之需。

前80后:1980年-1982年

出場人物:周毅男1980歲中層管理者

案例:將近而立之年的周毅在京工作已有幾個年頭了,現月收入一萬,現在和妻子居住的是一套60平米的小戶型,之前的商業貸款已結清。周毅想把老家的父母接過來照看孩子,于是決定購買一套更大更舒適的房子。可是,周毅之前有過一次貸款,如果再次貸款購房,將執行首付40%、利率上浮1.1倍二套房政策。

貸款方案:再次置業,根據情況選擇合適貸款產品

專家建議:像周毅這種已經有過貸款紀錄,想再次貸款購房時,可以將目光轉向公積金貸款,因為公積金貸款無二套房政策且不受商業貸款影響,仍可享受公積金首付兩成和3.87%的優惠利率。

這個年齡段的借款人,如果之前是全款購房,可是將名下貸款向銀行申請抵押貸款,用抵押出來的錢款支付再次貸款的首付款,手頭資金充足的也可以湊足錢款全款購房。

(吳昊 偉嘉安捷企劃主管)

小貼士:

補按揭貸款

補按揭貸款是指新房或二手房購房人,在全款購房后,取得房產證6個月內,向銀行申請重新補辦“住房按揭貸款”進行融資的業務形式。

需準備的文件:有效身份證明及婚姻狀況證明文件;收入證明;還款對賬單;房屋產權證等

辦理流程:簽約――評估――銀行審批――銀行批貸――抵押登記――發放貸款給借款人

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一、韓國長期護理保險的制度結構

（一）韓國長期護理保險的服務對象

LTCI實施的主要目的之一是實現韓國從殘缺型福利到普遍型福利的轉變，所以如何保障各個群體都能得到相應的護理服務安排是關鍵點。從圖1可知，韓國LTCI參保人群采用跟從醫療保險的原則，享受該制度的人群可分為兩類：一是超過65歲的老年人群；二是65歲以下患有老年性疾病的人群。但在符合第一個條件的群體中，患有較輕微癥狀的老人可享受到家庭和社區護理服務（HomeandCommunityCare：HACC），符合第二個條件的人群有很大一部分屬于一等級的殘障人士，他們通過殘障人活動保障服務（PersonalAssistantService：PAS）來獲得護理服務，上述兩類可享受到其他服務的群體不包括在LTCI的覆蓋對象之中。可見，雖然韓國的LTCI受益人群有限，但很注重其與其他制度的銜接。從圖1可了解LTCI在相關制度中所處的位置。

（二）韓國長期護理保險的實施程序

韓國LTCI由中央政府負責總策劃、指導和監督；地方政府負責護理機構的設立、審評和監督；具體運營由保健福利部指導和監督的社會公益組織“國民健康保險工團”負責。通常來說，韓國LTCI的申請過程如下：1.參保人向當地的事務所提出申請。2.國民健康保險工團的工作人員會到申請人家中通過填寫調查問卷的方式進行家庭訪問，并把調查結果輸入電腦，通過檢測將這一結果劃分為1-3個等級。上述用做審核等級的調查問卷通常有兩部分組成：基本測試（共52項），它注重日常生活能力測試，主要目的是考察申請人是否具有享有該服務的資格，具體包含五大部分，即身體技能、認知技能、行動變化、疾病處理和康復；二級自理能力（IADL：Instrumentalactivitiesofdailyliving）測試（共36項），其主要用于了解需為申請人提供哪些服務。1-3級劃分如下：分數高于95分的為第一等級，該級人群是最重癥老年人，一般為24小時臥床的癱瘓老年群體；分數從75到94分的為二等級，此級人群一般具有坐、臥的活動能力；分數為53到74分的為三等級，該級人群表現為通過拐杖等輔工具可在住處附近行走，屬于較輕癥狀的老年群體。在推行之初，三等級人群的劃分界定在55到74分，隨后將下限從55分下調到53分的原因是為了提高政策覆蓋面。3.長期護理等級判定委員會①進行第二次審定，即以調查所得分數為基準，同時根據申請人的實際情況，對受益人群數量和等級進行微調和再確認，并最終確定申請者是否獲得服務資格。4.給付方式及服務費用分擔。韓國LTCI的給付方式（具體內容見表1）分為三種：一是機構服務②；二是居家服務；三是特別資金給付。其中，前兩種方式比較常見。韓國長期護理保險費用的征收方式和繳納比例，由長期護理委員會商議決定。這一委員會的長官由保健福利部的長官擔任；委員的人數為17-21人，其由三類人組成：一是雇員、雇主、市民、老年團體、農漁民團體、個體團體的代表；二是護理或醫療界的代表；三是中央行政機關的公務員或是長期護理研究人員等。依據法律規定，長期護理保險費的征收采取跟從醫療保險的原則，其標準為韓國國民健康保險制度的保險額乘以長期護理保險費率。兩制度雖同時征收保險費，但是分賬管理。依據2001年規定，國民健康保險征收的費用為月收入的5.8%，而長期護理保險制度征收的保險費率為健康保險額的6.55%③。這一額度從2008年4.05%開始分別有四次增幅。總體來看，護理服務費用的分擔結構為：長期護理保險支付60%，政府財政支持20%，本人負擔20%。可見，長期護理保險所提供的資金支持在其受益人服務費用的支付中處于主體地位。具體而言，個人承擔機構服務和居家服務費用的標準不同，分別為總費用的20%和15%，這是因為韓國更加鼓勵和提倡居家服務的方式。此外，為維護和保障各類收入困難群體的利益，在韓國，接受社會救助者個人不需付費，次上位階層人群④僅需支付費用的一半（機構服務費用的10%、居家服務費用的7.5%），即可享受服務。

二、韓國長期護理保險制度的政策過程

一項社會政策的產生往往是多因素導致的。制度的建構理念和關聯機制的嬗變等政策環境（policyenvironment）是這些因素中的基礎和關鍵所在。深入考察韓國的LTCI政策過程，需將社會保障理念和養老服務政策變化等政策環境納入研究視域。

（一）韓國社會保障理念的嬗變

韓國社會保障制度的歷史較短，其發展并不具備西方福利國家社會自治的傳統，也非黨派競選制度的促進。可以說，與經濟的快速發展一致，韓國社會保障大廈一夜建成。總體來說，韓國社會保障政策的發展可分為以最低生活補助為中心的初級階段（1948-1988年），以社會保險為中心的發展階段（1988-1998年），社會安全網的基本形成與擴張時期（1998-2007年）三大階段［1］。在最后一個階段，韓國社會保障財政預算支出達到頂峰，四大社會保險（國民年金、健康保險、雇傭保險、工傷保險）與社會補助的覆蓋面的擴展最為迅速。2006年以前，韓國社會服務雖有所發展，但其受重視程度和成就遠遠低于社會保險與社會救助。其主要原因是，彼時剛剛致力于建立福利國家的韓國，各種基礎設施嚴重缺乏，社會福利提供方式非常單一。從2007年開始，隨著電子福利券（electronvoucher）的發行推廣，韓國的社會服務發展步伐加快。上述變化主要基于以下理念的嬗變：一是完善社會福利發展結構理念。如果過分強調社會救助的發展，政府在社會保障方面的財政支出盡管持續上漲，但是，社會的福利水平依舊難以提高，難以滿足國民對社會保障質量的期待。韓國政府意識到社會服務本身同樣具有公共品的屬性，具有讓大眾受益的性質，通過提供服務的方式，更易滿足需求者的個性化要求，其給付方式為服務而非現金，更能夠保證福利的有效供給⑤。二是積極社會保障理念。韓國擔心過度強調消費利會給經濟帶來一定負面影響，而社會服務領域的發展對韓國改善其就業有積極作用，同時，與社會保險和社會救助相比，社會服務具有更強的社會資源利用和整合功能，可調動非營利組織等民間力量參與社會福利建設的積極性。在2007年李明博政府上臺之后，韓國提出要發展“能動利”，其政策內涵為，在人口老齡化和家庭結構變化的背景下，為市民提供預防型的社會投資，將韓國社會保障政策從殘補型轉為普遍型，為國民提供安全有保障的生活。

（二）養老服務的發展

養老服務屬于老年福利的范疇。同社會保障發展脈絡相同，韓國的老年福利隨著時代的發展其側重點也有所變化。韓國的老年福利建制于20世紀70年代，以解決老年人的貧困問題為切入點，到了20世紀80年代，其關注點逐漸轉移為老年群體的健康、精神慰藉等問題。隨著1981年5月《老年人福利法》的正式出臺，韓國形成了以機構保護為中心的老年人服務模式［2］。該法是維護老年人權利的專門法，確定了政府構建老年人福利政策的基本方向，強調要本著加強老年性疾病的預防工作和早期發現為重點，通過適當的治療和護理促成老年人身心健康和老后生活安定。具體如下：韓國的機構福利主要指需要護理的老年人入住福利機構而享受到的社會服務。在韓國，從20世紀70年代開始建設的老年人福利機構以養老機構為主，但從20世紀80年代開始，老年療養機構（nursinghome）的規模逐漸擴大并開始獨立于養老機構。隨著老年人壽命的延長，獨居老年人不斷增加，老年人居家福利事業開始蓬勃發展起來。所謂居家福利主要指有特定需求的社會服務對象，選擇在自己的家中居住享受特定的登門服務或是使用社會福利機構提供的上門服務。韓國的居家服務主要可分為三種形式，具體內容如表2所示。雖然機構福利和居家福利都得到了快速發展，但是兩者在實踐過程中都逐漸暴露出一些問題。居家福利存在的問題主要有：第一，受益人群的選定基準相當模糊。依據《老人福利法》規定，居家福利的保護對象為低收入人群，即享受最低生活保障的人群。但是，居家福利更應針對身體、精神等需要照料的獨居老人群體來實施。第二，從服務內容來看，居家服務的重點放在了家務幫助方面，而非老年群體所需要的醫療服務。特別是面對失能老人的增多，居家服務專業性亟待提升。第三，服務供給體系不完備。具體狀況為，服務的供給主體被分割成居家老人福利中心、地區社會福利機關的居家服務中心等，整個體系亟待統一整合規劃。機構服務也面臨著一定的問題：第一，機構數量不足。2002年，享受機構服務的老年人為2萬5千名，僅占全體老年人數量的0.6%，僅滿足了機構服務需求總量的31.0%。第二，機構服務對象選定標準不合理。當時規定，老人護理機構的服務對象為患老年性疾病需要護理的人群，老人專門護理機構的服務對象為患有癡呆等重癥老年性疾病需要護理的老人。然而，因綜合考核具體指標缺乏，老年人健康程度難被準確判定，這導致上述服務對象劃分的模糊性。第三，因福利機構的資金來源為政府，缺乏民間資本的支持，其運營面臨融資瓶頸。同時，機構福利的發展并未與社區緊密結合，這致使服務機構和社區資源整合狀況差，不利于服務水平的提升［3］。面對上述問題，以有效整合居家、社區和機構福利資源為指向，LTCI制度應時而生。

（三）長期護理保險制度的出臺

1.初具雛形。1999年10月，《老年人保健福利中短期發展計劃促進報告》正式提出長期護理的相關政策議題。保健福利部在長官車洪峰的積極推動下，依據這份報告組建了“長期護理保護政策企劃團”。從2000年初開始，該“企劃團”著手研討長期護理的現實需求以及未來發展趨勢。除了官員身份，在韓國學界，車洪峰還是長期護理保險問題研究的領軍人物，對韓國實施LTCI的必要性和各國相關機制的發展模式有深刻認識，這對韓國LTCI的積極推進發揮了關鍵作用。“企劃團”由15名專家學者組成，在一年內舉辦了5次企劃團會議、15次委員會會議和14次的實務進展會議及1次聽證會，并于2000年12月出臺了《老人長期護理保護綜合對策》。該《綜合對策》主要探討了長期護理服務的概念、需求量發展趨勢、供給模型、人力和機構等基礎設施建設和財政支出規劃方面的內容；確立了老年人長期護理政策的基本方向，即以居家服務和機構服務為基礎，同時為應對機構不足的現狀，充分利用社會資源，優先發展基礎設施［4］。以上述《綜合對策》為依據，在2001年8月15日的大總統祝詞中，金大中第一次正式向全民公布了《老年人長期護理保險制度的引入計劃》。之后，由政府主導的少數精英團體開始將制度的實施方式具體化。2001年9月，國務總理室設置了“老人保健福利對策委員會”。同年，保健福利部長官牽頭研討的老年人護理方案交由政府并形成了政策議題。該方案于2002年7月出現在化解人口老齡化社會風險項目《老人保健福利綜合對策》的子課題當中。《綜合對策》提出了實現健康和充滿活力老年生活的社會目標，并主張在2003年到2007年有步驟地發展老人保健福利的諸多領域，特別是強調了LTCI政策的共同籌資原則。可見，在韓國LTCI政策議題的形成過程中，權威性政治人物的推動作用重大，其所持有的社會保障理念是導致議題形成的主要原因。2.系統建議。“參與政府”⑥上臺之后，于2003年3月成立了保健福利部長官和學界代表共同參與的“公共老年人護理保障促進企劃團”，其下設四個專門委員會，分別對制度、審評和判準、給付、機構和人力等制度的細節進行研討，最終確定了通過社會保險籌資模式來構建老人護理保障體系。“企劃團”最后完成的《公共老年人護理保障體系開發研究》報告確立了長期護理保險制度的基本政策理念、目標與框架。其具體內容為：（1）提倡老人生活自理和減少家庭負擔的理念；（2）制度安排的基本方向為普惠型的、以使用者為中心的服務體系；（3）實行政府和社會等多方參與、促進社會的互幫互助、家庭護理優先的政策原則；（4）建立以居家護理為中心、機構護理最小化的服務供給結構，采取保險金與稅收相結合的混合資金支持方式；（5）根據老人身體狀況，有計劃地、分步驟推進LTCI，到2013年實現政策全面覆蓋。可以看出，“促進企劃團”在充分調研和研討的基礎上，對韓國老年護理保險的制度設計提出了系統的政策建議，這為后面制度的具體實施奠定了堅實基礎。3.立法實施。為了將“促進企劃團”所提出的政策建議運用到實踐當中，2004年3月，以保健福利部社會福利政策室長為團長、健康保險相關人員和保健社會研究所研究員等為成員組成了“公共老年人護理保障制度事務企劃團”，參與了制度具體實行計劃和法律條文擬定以及試點模式的研討。這為LTCI政策在2005年5月開始試點和同年10月《老年人護理保障法》進入立法預備階段提供了很大的助力。可以看出，韓國LTCI歷時兩年零六個月便完成了從政策企劃到立法預備案頒布。最終，韓國于2007年4月，頒布了《老年人長期護理保險法》。該法的具體實施非常符合韓國當時以社會服務為重心的社會保障發展理念和老年人護理服務從殘補型向普惠型轉變的趨勢。

三、結論及其對我國的啟示

篇6

[關鍵詞]平安上市經營ac管理

2004年6月24日，平安集團在香港聯交所成功上市，融資143.37億港元，平安的發展邁出了關鍵的一步。時至今日，回顧平安上市兩年來的發展情況，可見上市對平安的經營管理產生了深遠的影響，帶來了顯著的變化。

在這些變化的背后，是一系列的經營管理舉措，這些舉措推動著上市后的平安闊步向前，可供其他險企借鑒。

一、公司治理結構更趨完善，決策機制更加健全

應當說，平安在公司治理結構方面得天獨厚，有其他公司不能比擬的優勢。員工持股基金的建立，海外戰略投資者的引進，國有股的逐漸淡出，海外上市引入H股，平安的股權結構步步優化，使平安的經營更加理性和富有生機。

此番上市，平安在全球發行13.8789億股H股，約占公司股份總數的22.4%，平安的股權進一步分散。2005年，匯豐收購了高盛和摩根斯坦利持有的平安10%的股份，股份總數上升到19.9%的上限，成為平安的第一大股東。2005年8月25日，匯豐派駐平安的董事AnthonyPhilipHOPE被任命為副董事長。

由于接受了外資股東及海外公眾投資者的監督，平安的管理效率大大提高，決策機制更趨完善。目前，平安集團董事會下設執行委員會，執行委員會常委由集團CEO、VCEO、CFO、CHRO、CIO等核心管理層擔任，集團內戰略、投資、人力資源、稽核及主要業務線執行官皆由經驗豐富的專業人士擔任，這些高管大多都有海外工作經歷，在各自的專業領域享有較高的聲譽。這在一定程度上保證了平安決策體系的完善和科學。

二、經營目標明確，利潤導向更加旗幟鮮明

上市后，來自投資者和股價的壓力，迫使平安的管理層更加關注公司的盈利能力，公司在戰略決策和KPI考核上更強調盈利性。公司繼續強調“品質優先”和“利潤導向”，并以利潤的達成情況作為后線管理人員獎勵的依據。

為確保集團整體利潤目標的達成，集團人力資源部會同企劃部等相關部門力推“問責制”，將集團的經營目標逐級、層層向下分解，并納入各級管理干部的考核，跟薪酬及獎金直接掛鉤。針對指標的達成情況，上級問責下級，形成自上而下的經營壓力和動力。

此外，在每月的經營報告會上，利潤指標成為分析的重點，對虧損的產品、機構、渠道，子公司管理層需要向集團管理層解釋原因并提出改進措施，并由專人負責跟蹤落實。

通過這些舉措，使得利潤和每一個員工的利益都密切相關，追求盈利的觀念深入人心，并轉化為動力和執行力。

三、追求長期經營目標，關注價值增長

當公司進入資本市場后，業務經營的決策原則從根本上講還是沒變，但公司的管理活動復雜多了，因為公司管理者還得同時應付資本市場，要管理投資者預期，以期實現股價的穩定上漲。

公司上市后，投資者和投機者之間的交易活動確定了股價。股價是基于投資者對股票價值的看法決定的。股票的價值等于其內在價值，內在價值以市場對公司未來業績的期望為基礎，取決于公司未來的現金流量和收益能力，期望的變化對股價的決定作用，超過了公司的實際業績所起的作用。從實質上講，投資者購買的是公司未來可能取得的業績，而不是過去的成果。

作為公司管理者，其任務就是要使公司的內在價值最大化。上市后的平安集團就特別注意這一點，其對下屬壽險子公司的考核尤其強調內含價值（EmbededValue）和新業務內含價值（NewBusinessEmbededValue）的增長，從而有效管理市場預期。

四、關注法律法規，經營管理更加透明

上市后，公司需接受證券監督管理機構、機構和公眾投資者、中介機構的監督，要定期公布業績和隨時披露重大事項，這些都對公司的法律合規提出了更高的要求。

順應上市的需要，平安集團先后成立了法律合規部和戰略拓展部，前者專門負責集團法律事務，后者專門負責投資者關系管理。集團的所有對外信息，都要嚴格審核，，保證數據的一致性和準確性。同時與分析師保持密切聯系，分析和模擬市場反應，為保證分支機構的合法、合規經營，集團改革了稽核體系，成立東、南、北三個稽核分部，各分部配備大批審計、財務和業務專才，保證對轄區內各分支機構的常規、專項、離任及案件稽核，省級機構每年至少開展一次常規稽核。與此同時，為配合總公司制度化建設，在各級機構開展制度審計，以保證經營管理制度的標準化。

通過對法律事務的集中處理，對信息披露的管理，以及對分支機構高覆蓋率的稽核，平安增強了守法經營的觀念，提高了經營的透明度，管理更上一個平臺。五、注重發展研究和戰略規劃，積極拓展業務領域

2004年初，原平安集團財務企劃部和總精算師辦公室合并，成立平安集團企劃精算部，協同集團戰略發展中心負責集團的戰略規劃，同時專司資源配置及價值管理。上市后，憑借企劃精算部強大的企劃能力，平安完善了滾動三年規劃機制，并著手編制集團“十一五”規劃。

為追求股東價值的不斷提升，上市后的平安開始拓展業務發展領域，積極尋找新的業務增長機會，先后涉足信用卡、電話銷售、企業年金、專業健康險、資產管理、小額消費信貸、銀行收購等業務領域。

2005年11月，來自花旗銀行的RichardJackson出任平安集團首席金融業務執行官。2006年3月，平安人壽董事長梁家駒被任命為首席保險業務執行官，加之負責平安投資業務的平安證券董事長葉黎成，平安集團的保險、金融和投資三大業務線的管理輪廓已經非常清晰，一個現代綜合金融服務集團的模型已經展現在世人面前。

六、倡導節約，強化成本控制

美國著名管理專家邁克爾·波特分析，企業經營中存在兩種基本類型的競爭優勢：成本領先和別具一格。通俗地講，成本控制和差異化是企業的核心競爭力。

就保險行業來講，由于產品和渠道的高度同質化，差異化無非體現在服務和管理上。在日趨激烈的競爭環境里，由于服務方式的可復制性，服務方面的差異化不能夠建立長期的競爭優勢，剩下的就只有管理。而管理的差異化最終要通過靈活高效的運營流程來提高效率、降低成本。所以對于保險企業來講，核心競爭力歸根結底只有一個:通過控制成本建立成本領先優勢。

平安一直以來倡導節約，上市之后更是如此。上市后的平安，開展成本節約工程,發動廣大員工,廣開言路,征集成本節約方案和建議,在進行可行性分析后立即付諸實施,迅速轉化為成本優勢。

成本控制不僅基于股東回報的要求，更基于公司戰略發展的考慮。上市后的平安比以往任何時候都重視戰略規劃和計劃預算，這是平安精打細算、未雨綢繆的戰略方針。從長期來看，平安對發展戰略的重視和規劃，將使成本的投入符合業務發展的節奏,并滿足利潤目標的實現,從而少走彎路,這是最大的成本節約。而通過嚴格、制式、高效的費用控制和成本管理，平安將在內生變量上建立競爭對手無法復制、短期內無法超越的競爭優勢。

七、不折不扣，深入貫徹“執行”觀念

平安上市后，作為公眾公司，政令的暢通，行動的統一，對于維護公司品牌，提高運轉效率至關重要，這當中最根本的就是企業的執行力。

上市前后，平安內部旋起了“執行熱”，從CEO到普通員工，從集團總部到最基層的營業部，都在講“執行”，管理人員幾乎人手一本《沒有任何借口》和《致加西亞的一封信》。

平安的執行講究不折不扣，決議一旦形成，便要落實為行動，并且一追到底。這種對執行力的要求環環相扣、層層監督，使得平安的決策效率非常高，行動力非常強。

篇7

一次去一家飼料企業講課，見其墻壁上赫然寫著：“沒有他們，我們就只有關門。”這句話中的“他們”，從理論上講，指的是消費者；但是，從中國大多數企業當前的實際狀況來看，“他們”要包括經銷商，甚至對一部分中小企業來講，“他們”就是指經銷商。沒有更多的經銷商，就沒有更多的銷量；沒有更好的經銷商，就沒有更久的銷量。因此，經銷商開發是企業生存和擴張的必由之路，也是營銷人職業攀登的必備技能。我們希望通過下面的經銷商開發一招十三式，為營銷人提供跨越新市場開發門檻的最佳“撐桿”。

一招制勝：用方案開啟經銷之門

開啟經銷之門的“鑰匙”，不是忽悠，不是低廉的價格，也不是名目繁多的促銷手段，而是能讓經銷商在區域市場做成、做透、做久的市場成長方案。方案內容包括：

1.區域市場的消費特點和市場細分；

2.產品的差異化定位特點；

3.通路利潤的特點分析和資源優勢分配；

4.通路、消費者、人員促銷的優勢和創新；

5.經銷商資源的SWOT分析。

有了用方案開啟經銷之門的思路，還要有開發經銷商的具體方法，以下是開發經銷商的13種有效模式。

第一式：區域自由競賽開發模式

解釋：

就是利用激勵原理，對專職市場開發隊伍制訂統一的銷售政策和激勵措施，然后確定區域、數量和時間，進行開發競賽的模式。

點撥：

對于多數企業來說，這種開發模式是最常用甚至是唯一的模式。因為激勵方式多根據開發成功與否考核，所以開發成本較小，但遺留問題較多。開發程序如下：

1.目標區域市場調研，制訂銷售政策；

2.組建市場開發隊伍，確定開發激勵政策；

3.劃分開發區域，確定市場開發責任人、時間和銷售目標量指標；

4.人員分散開發，利用各自對政策的理解和運用進行經銷商調研、篩選、談判和確定。

第二式：市場開發職能小組模式

解釋：

根據市場特點和產品特點，組建具有不同職能模塊的專職開發小組，針對經銷商的多方面需求進行專業化解決以促進市場開發。例如集合銷售人員、技術專家、法律人員、財務融資人員和后勤保障人員組成開發小組。

點撥：

職能小組模式的優點是，能夠利用各職能部門的特長找出解決市場問題的一攬子解決方案，避免顧此失彼；缺點是中心不突出，協調難度大。這就要樹立整合銷售方案觀念，避免出現多中心和內耗現象。

職能小組模式多適用于在技術、融資或其他方面要求較高的企業或行業。

第三式：展會宣傳展覽開發模式

解釋：

借助大型展會向企業要開發的區域經銷商進行系統、全面的宣傳展示，從而實現大批量、主動性市場開發。

點撥：

利用展會可以吸引經銷商，促進市場開發的高效、快速。展會開發模式程序如下：

1.確保參會硬件設施如宣傳品、樣品、促銷品及車輛的完備；

2.確保參會軟件如品牌推廣、產品結構、利潤設計、促銷模式和招商條件的完備；

3.確保各區域有相應的業務人員和談判程序；

4.展會的布置和宣傳；

5.經銷商的接待和篩選；

6.展會結束后對經銷商的回訪和最終確定。

第四式：營銷方案定向宣傳開發模式

解釋：

通過在目標經銷商當中散發、傳播宣傳單等，激發經銷商的好奇心，促使他們主動聯系企業要求“聯姻”。

點撥：

運用此模式時，只需選擇具有代表性的市場進行深入分析，然后制作針對性的方案宣傳單進行散發，再利用溝通技巧對主動聯系或上門的經銷商考察確定。

運用此模式的關鍵是宣傳單的制作，內容既要翔實、全面，又要針對市場特點創新開拓；形式則要不拘一格，以能吸引經銷商注意和調動積極性為原則。

第五式：政商互動模式

解釋：

利用對目標經銷商有影響力的官員進行公關，然后由官員進行經銷商的選擇和確定，從而完成全面市場開發。

點撥：

政商互動模式操作程序如下：

1.利用渠道上溯法找出對經銷商有影響力的官員；

2.對該官員的核心需求進行分析、確認，建立關系；

3.利用關系進行經銷商開發。

此模式有相當的風險和不確定性，必須有完善的制約和保障機制，對于官員中途退出的可能性要有預案，并在運作過程中提升自身的競爭力和對經銷商的吸引力。

案例：某方便面業務經理在結識H省監獄管理局主管后勤的副局長后，就利用其在后勤采購統購統銷的影響力，對全省的監獄系統分銷商密集開發，短期內就在相對封閉的銷售系統內建立了健全的經銷商絡。

第六式：招商會議集中開發模式

解釋：

通過會議的形式，對一定區域內所有目標經銷商進行募集、宣傳、招標、鼓動并達成全面覆蓋。

點撥：

招商會能夠充分利用會場對企業進行全面、系統的政策展示，還可以請專家現場解惑答疑，避免了上門開發的時間和效率問題，實踐中對100名經銷商講解100遍還不如集中講解一遍；另外，參會經銷商主動性強，積極性高，如果氣氛調動得當，成功率極高。

招商會開發的關鍵是目標經銷商的調研、募集、招商方案的制訂、重點經銷商的預先談判和現場氣氛的調動。一句話，“功夫在詩外”，會議召開的時候就應當是慶功的時候。

第七式：亮點市場推動模式

解釋：

借助已經建立的銷售重點市場，鼓動周邊經銷商實地考察，從而利用影響力推廣品牌、產品和政策，達到滲透開發。

點撥：

亮點市場推動模式操作程序如下：

1.對于市場基礎條件較差、不能大規模開發的區域，選定市場潛力較大、經銷商配合度高的市場進行培養；

2.集中人力、物力和財力做透該市場，培育出區域單項或綜合No.1；

3.選擇組織其他市場的目標客戶參觀學習，使他們對企業的市場運作模式和效果有個直觀認識，然后讓他們分別討論此運作模式自身市場的可行性和具體操作方法，從而開發客戶；

4.樹立新的樣板市場，進行滲透開發。

第八式：病毒中介推薦模式

解釋：

利用原有經銷商的社會和經濟關系不斷延伸，以推薦法尋找合格的經銷商，減少盲目拜訪，縮短成交時間，降低信任和了解難度，實現成批開發經銷商。

點撥：

病毒的最大繁殖特性是一而二、二而四，呈幾何級數增長。而此模式就是利用人群都有自己的交際圈，進行連環傳遞推薦，從而實現連續膨脹開發。操作方法如下：

1.確定需要經銷商推薦的潛在客戶的性質，防止推薦泛濫；

2.重點開發區域內的戰略市場，選擇知名度高、口碑好、社會關系良好的經銷商進行扶持，建立客情關系；

3.利用經銷商的社會網絡進行推薦開發，降低進入市場的難度，然后利用新的客情關系進行延伸推薦，逐步建立市場開發關系網絡。

第九式：專業培訓推動模式

解釋：

通過組織經銷商舉行技術、經營或管理方面的專業培訓會議，從而使經銷商了解企業，并與企業建立客情，最終全面接受企業經營理念并成為其客戶。

點撥：

“潤物細無聲”的專業培訓能使經銷商沒有任何抵觸心理地接納企業的理念、方法甚至產品。操作時要注意培訓內容的策劃，既要關注熱點、難點，讓經銷商愛聽，還要和企業的經營理念相關聯，開發內容要貫穿始終。

案例：瑞典波通面粉儀器公司每年都要多次和糧食院校聯合舉辦針對糧食加工專業學生和面粉廠化驗人員的烘焙培訓班，而且培訓內容總是最前沿的技術知識，企業人員和學生都趨之若鶩。波通的儀器、設備都有獨到之處，學員學會之后都養成專門使用波通儀器的習慣，波通面粉儀器銷售工作的開展也就無比順利了。

第十式：倒騎驢逆向開發模式

解釋：

在難以選到經銷商的情況下自己做市場，從下一級分銷商開始開發、扶持和培育市場，待市場穩固后再推選或轉交合格經銷商。

點撥：

很多市場要么找不到合適的經銷商，要么目標經銷商不愿經銷。這就要逆向思考、逆向開發，選擇下一級分銷商進行市場運作，銷售穩定后再選定經銷商坐享其成。開發要點：

1.逆向開發分銷商不能大鍋飯、一勺燴，而要選擇重點示范性分銷商集中開發；

2.針對分銷商的銷售政策必須給未來的經銷商留足利潤空間；

3.分銷商市場運作成功后要及時選擇經銷商接手，盡快轉移下一步的市場精耕和管理工作。

第十一式：俱樂部開發模式

解釋：

利用業已存在的各種俱樂部、協會成員的共同追求和企業價值觀的吻合點，不斷進行宣傳和強化，從而使其成員接受企業產品成為經銷商。

點撥：

操作程序如下：

1.對目標消費群體和經銷商進行分析匯總，確定目標俱樂部；

2.利用企業的資金、技術等資源和俱樂部團體建立合作或聯盟關系；

3.舉辦集體活動，對成員或關系成員進行推介開發。

案例：

某面粉機械設備公司和A省面粉協會竭誠合作，舉辦多期制粉技術研討會，建立良好的成員關系，甚至技術專家為面粉廠進行新工藝設計時也以該公司為藍本，設備銷售自然不成問題。

第十二式：廣告招商模式

解釋：

利用廣告的短期集中宣傳優勢，對目標經銷商進行招商信息轟炸，從而實現經銷商主動上門聯絡考察，短期集中成片開發。

點撥：

利用電視、廣播、平面媒體的宣傳優勢進行集中傳播，很容易喚起目標經銷商的注意和興趣。利用廣告的快速、普及優勢進行快速招商的操作要點：

1.研究分析目標經銷商關注的媒體；

2.在短時期內集中投放，以實現轟炸效應；

3.做好后勤保障工作，廣告只是表面功夫，在與經銷商深度溝通時進行全面、細致的政策宣導，則是開發成功的保證。

第十三式：專項策劃活動推動模式

解釋：

利用專項的公關、宣傳以及公益策劃活動，動員目標經銷商參與其中，在活動中進行產品品質、品牌影響、銷售政策的滲透宣傳，從而誘發經銷商主動經銷。

點撥：

進行專項活動策劃，企業須具備：相當的企劃能力，能做好熱點選題和具體實施計劃；掌控局面的經驗和能力。

篇8

根據財權的集中程度不同，可以將企業的財務管理分為“集權型”、“分權型”和“混合型”三種模式。

（一）集權型

集權型財務管理模式是指母公司集中控制和管理集團內部的大部分經營和財務問題并做出相應的財務決策，各子、分公司要嚴格執行母公司所做出的各種財務決策。主要適用于業務高度關聯的企業集團，母公司與成員單位之間、各成員單位之間業務協同性較強時，集權模式能夠充分發揮總部的協調功能，促進財務決策制定和執行的效率性，提高集團的整體效益。

（二）分權型

分權型模式是指母公司負責（分）子公司重大財務事項的決策或審批，而（分）子公司則負責日常財務事項的決策與管理。主要適用于子公司間業務關聯度較低、協同效益相對較差。

（三）混合型財務管理模式

混合型介于集權型和分權型之間，適用于多元化混合經營的企業集團，是一種較靈活的財務管理模式，是在集權和分權之間的一種綜合性平衡。混合模式既能夠擺脫集權模式的不足，又能克服分權模式的多種缺陷。

二、企業集團財務管理模式的特點

（一）財務權力分配、財務控制難度大

財務權力的分配主要難度在于集權管理和分權管理的選擇。在企業集團的高層，強調的是財務決策權的統一和集中；而下屬分（子）公司則會根據自己所處的市場環境和經營管理情況要求財務自主權，實行分散性財務管理模式。企業集團在確定方案上會出現兩難局面，這樣就增加了財務權力分配的難度。

（二）財務信息收集困難、財務管理內容復雜

企業集團與一般中小公司相比，規模更大，有眾多的分（子）公司，各級下屬單位都有獨立的財務部門，企業集團由于下屬各單位財務人員素質不一，財務核算水平參差不齊，不同業務管理口徑不一致，財務信息資料的準確性、及時性及完整性方面難以保持一致，集團管理層得到一些真實財務信息的難度比較大。

三、企業集團財務管理中存在的主要問題

（一）財權分配方面

企業集團沒有把財務決策權力適當分配。對企業來說，既不能把每項決策權都集中于集團總部，也不能把所有的權力都下放給分（子）公司。要根據重要性對決策權予以區分，區分清楚了才能避免集權過度或是分權過度。

（二）財務管控方面存在的問題

1.事后控制為重，前期預算和中期控制缺失。

企業集團對財務的控制主要集中在事后控制，缺乏前期預算和中期控制。大部分企業集團只重視制定目標，如全年的銷售收入、成本、利潤等幾個大目標，不關注決策的細化和具體化，也不制訂月、季度財務預算。由于缺乏前期詳盡的預算，因此在進行中期控制時沒有科學的比對依據，造成企業集團對于下屬分（子）對決策的執行過程缺乏財務監控。

2.財務管理控制力差，融資渠道有限，資金利用效率低。

我國的企業集團財務管理主要采取資金結算中心模式，極小部分企業采用財務公司模式。在內部資金結算中心模式下，集團總部、各專業化公司及所屬二級單位，構成了貨幣資金三級管理體系，實行分級管理。在三級資金管理體系下，貨幣資金的結算程序采取逐級審報、逐級審批，程序繁瑣，效率低下。

（三）財務監管中的主要問題

1.母公司與集團成員單位之間缺乏貫通的財務監督機制。

企業集團的財務監督往往是各自為政，母公司與集團成員單位之間缺乏貫通的財務監督機制。由于集團成員單位在經營投資決策和財務調度上擁有相對獨立的權力，因此在經營過程中不會主動與母公司進行溝通和配合，很容易偏離母公司的總體規定，同時由于內部審計和內部會計監督不力等原因，造成母公司對成員單位的財務監督失控。

2.內部審計在集團中的獨立性差且審計層次較低

當前多數企業集團的內審部門和工作人員的經濟利益基本受制于企業，審計人員受利益和人際關系的影響，不能客觀獨立履行其監督審查職能，內審多關注領導層的意志，因此內審部門也就失去了其應有的獨立性和專業性；目前內部審計仍停留在財務審計層次，業務審計和管理審計涉及不多。

四、企業集團財務管理模式的優化對策

（一）財務權力分配的優化

當前我國企業集團適宜采用集權化的財務管理模式。發展初期的企業集團一般采用集中控制財務決策權，這是因為發展初期的企業規模較小，管理層級少，企業高層需要通過集權型財務管理來實現其戰略目的。當企業集團的發展越來越快，規模變大，企業高層的管理能力越來越成熟，下屬分（子）公司具有嫻熟的管理能力，并能認同高層的理念時才適宜采用分權型和混合型財務管理模式。

（二）財務管控方面的優化

1.加強預算管控的優化

企業集團董事會應設專門的預算管理部門，負責預算的編、審、實施和調整；在預算編制時，要結合企業的實際情況，先由企業集團根據公司的發展戰略提出產、銷、成本、利潤等目標，自上而下分解給下面的分（子）公司，下屬各公司根據自身情況編制預算草案，再自下而上反饋到公司預算管理部門，由其審核通過。預算的全面編制要各個部門參與，不能只是財務部門或者生產企劃部門的事，所有員工都應該參與到其中。預算一旦通過就應該嚴格執行，不得隨意調整。

2.建立財務公司，拓展融資渠道，提高企業集團抗風險能力。

企業集團資金管理的優化，筆者認為應該從成立財務公司入手。大型企業集團內部成員單位之間在資金使用上一般都存在時間差，容易造成內部資金分布不均，通過財務公司統籌管理內部資金市場，可以降低交易成本，解決企業部分資金需求。財務公司還可以運用銀團貸款、信貸資產轉讓、票據轉貼現、票據再貼現、發行債券、提供擔保、同業拆借等多種方式為集團融資。

（三）財務監管的優化

1.監管財務運行的全過程。

企業集團和分（子）公司擁有一定的自主權和相對的獨立性，能夠根據市場運行的實際情況進行自主經營，企業集團對分（子）公司實施監管可通過前期計劃預算來實現。如果分（子）公司沒有前期的預算管理，中期控制再很薄弱，那么事后控制就成了空談，使整個財務監管不具備有效性。因此，一定要加強前期預算，中期控制，使各項經營和財務活動合理有效的運行。

2.加強企業集團內部審計

（1）確保內部審計的獨立性

為保證審計部門的獨立性，董事會領導下的專門審計部門才是企業集團實現財務監管的合理設置。

（2）提高內部審計層次

企業集團的管理復雜度對內部審計提出了更高層次的要求。因此在實踐中要配備更高層次、更多領域的審計人員，來提高經營管理水平，健立約束機制，增加經濟效益，樹立企業集團內部審計的新形象，促進內部審計工作由財務審計向業務及管理審計發展。

篇9

一干就是13年

張妍所在部門的主要工作包括軟件研發、信息化建設規劃,各種軟硬件系統的運維、網絡管理、桌面運維、信息安全以及項目投資等。在中貨工作了13年之久的她,從助理工程師做起,經過不懈努力,目前做到IT技術部經理職位,她見證了中貨的信息化發展歷程。

中貨成立于1995 年,是中國遠洋控股股份有限公司的成員企業之一,是中遠集裝箱運輸有限公司(下文簡稱中遠集運)直屬的大型國際貨運及班輪公司。公司經營范圍包括:國際、國內海上集裝箱貨運,國際、國內集裝箱及其他船舶,沿海貨物運輸、拼箱、項目運輸、多式聯運、報關、供應鏈融資、貨運保險等業務。目前,中貨在全國共有257家網點、5000多名員工。

大型物流運輸企業對信息化強烈需求這一基因,讓張妍所學的專業得到了充分發揮,而張妍溫婉的性格更讓她在IT領域中工作如魚得水。從張妍說話的柔聲細語中,記者感受到她應該是一位潤物細無聲的IT管理者,然而她在工作中卻雷厲風行,在管理中剛柔并濟。

隨著公司業務發展對IT系統的需求的迫切和深入,張妍的工作隨之不斷深化。中貨的信息化架構在她手上逐漸由無到有、由小到大地完善起來。

剛進入企劃部時,張妍完成過大大小小的信息系統研發,在成為技術經理后,她主持公司網站改版、電話費用管理、HR系統升級改造等自主研發工作。她牽頭建立的中貨信息管理平臺(IC平臺),已成為與各口岸溝通的信息橋梁和管理中樞,高質量、快速地傳遞和分享重要信息。

在IT基礎設施建設方面,幾年前張妍就制定了公司局域網信息安全發展方案,歷時三年完成。實施后,網絡安全狀況非常平穩,未發生影響網絡帶寬的信息安全問題,取得了如期效果,為中貨信息化工作的開展提供了堅實的網絡保障。

為確保機房的消防安全,張妍牽頭部署了自動滅火設備,確保機房的消防安全,并持續完善信息安全應急預案,建立詳細的操作流程,使之更具可操作性和實用性。

除了身體力行地進行IT系統的建設之外,她還有一項重要工作,就是制訂IT相關的管理規范。這些年,她建立了公司與信息化有關的大大小小的各種規定,囊括桌面管理、網絡管理、技術研發、視頻會議管理、系統軟硬件運維等信息技術管理規定,并在國家專業雜志上發表了三篇專業論文。“這些管理規定理順了信息化工作的流程,明確了要求和方法,提高了工作效率。”張妍說。

可以說,現在公司所有的信息化進步都傾注了張妍的心血。她之所以今天能得心應手地做管理工作,得益于這么多基礎工作的積累。

改造電子商務平臺

對于中遠集運業務而言,在信息化之路上具有里程碑意義的一個事件是中遠集運引入了IRIS-2(Integrated Regional Information System,集成化區域信息系統)這個全球航運管理系統。“這個系統囊括了日常的海運業務的所有操作功能,包括海運訂艙、單證打印、賬單核銷、基礎信息管理等,實現了從業務到商務的全面覆蓋。”IRIS-2為在提升服務質量的同時,大大提高了公司的直接和間接經濟效益。

為了進一步提升客戶體驗,張妍參與改造了電子商務平臺,這為中小客戶訂艙提供了進一步便利。只要客戶通過CSO(運價管理模塊)申請的價格還在有效期內,客戶便可以直接通過電子商務平臺進行訂艙,而無須找銷售人員談價格、走流程,訂艙數據自動流轉到IRIS-2中,提高了訂單生成效率。大客戶則可以通過VIP EDI(單證電子數據交換系統)進行信息交互。張妍向記者介紹說:“電子商務平臺延伸了IRIS-2的數據服務功能,提升了各種類型用戶的電商體驗,提高了中貨對客戶的吸引力。”談及業務系統IRIS-2的影響,張妍介紹說,IRIS-2在同行業處于領先水平。

追求完美是沒有極限的。為了進一步提升服務水平,2010年3月,張妍引入“網上營銷和客服”理念,建立了中貨“在線客服”服務模式,為客戶提供集網絡營銷、網上訂艙和在線服務于一體的一攬子營銷服務功能,大幅提升了網站的用戶體驗,獲得了客戶好評。

強大的信息系統對業務起到了巨大的支撐作用,事實上,中貨的實力已經得到了業內的認可。2012年,中貨獲得“綜合服務十佳貨運”、“出口服務最佳貨運”等稱號。2011年,獲得中國國際貨代物流百強綜合排名第二名、海運50強第二名、物流倉儲20強第13名……記者在中貨會議室看到歷年來公司獲得的幾十塊獎牌。“在貨代行業里,我們是做得最好的。”張妍自信地向記者介紹道。

引進IPT項目

2008年,全球經濟不景氣,重創航運業。為了控制公司通信成本,她主持研究了IPT項目的技術選型并部署了IPT系統。該系統與中遠全球主要公司互聯互通,是低成本、高效率溝通平臺,每年可為企業節約50%的通信成本,而且可以實現隨時隨地召開6方會議。通過試點,張妍為中遠集運作為網絡中心節點的管理策略提出建設性意見,被中遠集運IT采納并實施。

除此之外,張妍還從多個方面降低公司成本。比如,為了控制零配件采購成本,她采用預算制,將額度分配到各部門,定期跟蹤各部門費用使用情況;同時依據“零庫存”原則進行采購。此舉成為公司降本增效的有效手段之一,獲得公司肯定。

另外,張妍每年審核各口岸技改投資項目,充分調研、堅持投資原則,為中貨信息技術改造項目的初審把好關,做到不浪費投資,使得投資回報最大化。

公司領導對張妍的工作給予了高度認可。“張妍同志在技術工作方面,始終以努力實現公司發展戰略為己任,始終以用戶滿意作為工作的評價標準,注重傾聽用戶需求,努力滿足用戶需要,用IT技術最大限度地支持公司業務發展和各部門的管理需求。”記者從一份資料上看到領導對她的贊揚。

篇10

2013年12月17日，上海市政府了《關于進一步深化上海國資改革促進企業發展的意見》（以下簡稱《意見》），標志著新一輪上海國資國企改革啟動，上海也是十八屆三中全會后第一個公布的國資國企改革方案的城市。

上海國資企業僅次于中央國資系統，在全國地方國資總額占比超過10%。上海早在2003年就開始了國資改革，2008年又了《關于進一步推進上海國資國企改革發展的若干意見》，這兩輪國資改革以兼并重組為主，進行跨地區、跨行業、跨所有制的整合，但國資企業的效率提升并不大。此次上海國資改革則更強調企業效率的提升。

與三中全會《決定》的7年改革方案相比，上海出臺的《意見》要求經過3-5年的扎實推進努力成為全國國資國企改革發展的排頭兵，這是基于上海自身經濟基礎做出的調整。上海將國企劃分為競爭類、功能類和公共服務類三類，與《決定》中將國企劃分為競爭類、自然壟斷和公益類也有所區別，則主要源于鐵路、電網這些自然壟斷行業均是央企，而上海希望大力發展戰略性新興產業，劃分出功能類可以鼓勵企業科技創新。

“滬二十條”思路

上海市國資委副主任林益彬在接受中國經濟報告記者采訪時談到，此次上海國資改革方案中最重要的一個關鍵詞是市場化路線，是整個方案的靈魂。國資監管要按照市場規律去監管，企業要按照市場規律去發展，所有的措施都是圍繞這一點展開的。

林益彬指出，上海新一輪國資國企改革要著力解決的問題有五個方面。第一，上海國資在戰略性新興產業、先進制造業和現代服務業、基礎設施和公共服務領域的比重為62%，布局結構還不盡合理；第二，一些企業活力不夠、創新能力不強，缺乏可持續競爭能力；第三，國有資本的流動性和開放性不夠，導致資產固化和國資一定程度上的封閉循環；第四，現有的國資監管體制和監管方式，既不利于更有效的把企業推向市場，也不利于在更大范圍、更高層面上優化配置國有資本；第五，現有的制度環境還不能很好的發揮企業家的作用，不能很好的支持企業家的成長和集聚。

縱觀《意見》，上述幾個方面也是著墨最多、最有可能有所突破的領域。

在國資布局方面，《意見》要求，將國資委系統80%以上的國資集中在戰略性新興產業、先進制造業與現代服務業、基礎設施與民生保障等關鍵領域和優勢產業。2012年的數據顯示，上海國資在戰略性新興產業、先進制造業等關鍵產業的比例僅為61%，離80%的要求有一定的差距。

在國企競爭力方面，《意見》稱將在國際競爭力方面發力，提出在周期內實現“2-3 家符合國際規則、有效運營的資本管理公司”、“5-8 家全球布局、跨國經營，具有國際競爭力和品牌影響力的跨國公司”、“8-10 家全國布局、海外發展、整體實力領先的企業集團”和“一批技術領先、品牌知名、引領產業升級的專精特新企業”。

在國資開放流動性方面，《意見》提出需要建立公開透明規范的國資流動平臺。此舉意味著，上海國資系統需要在“做減法”方面做出突破，實現資源、資產、資本、資金的良性循環。此前，國企改革遲遲難以深化的一個原因，便在于國資退出渠道遇阻，資產流動受限，使得大型國企難以聚焦核心主業，形成核心競爭力。

在國資監管方面，《意見》將國企分為競爭類、功能類及公共服務類三種類型，施行差異化改革與管理。據透露，目前上海56個國企已經完成功能分類，實現對號入座，未來也可以根據情況動態調整。

在用人機制與高管激勵方面，《意見》要求全面推行國企領導任期制契約化管理；對競爭類國企，按有關規定落實董事會選人用人、考核獎懲、薪酬分配權；以及建立健全企業核心骨干長效激勵約束機制、與市場機制相適應的分配機制。長期以來，國企改革在做實董事會權力以及高管激勵方面存在諸多先天不足，企業家在國企中得不到應有的尊重，難以發揮作用。上海改革之后，企業家在國企經營與管理方面的能動性有望被進一步激活。

國企層面：混合所有制操作方向

國務院國資委研究中心主任楚序平曾公開表示，發展混合所有制的目的是放大國有資本功能，實現國資保值增值，因此發展混合所有制經濟的主體應該是國有資本、集體資本。總結以往改革經驗教訓，國有企業在混合所有制中經常是弱勢地位，國有資本不能為混合而混合，最后國有資本都流失了。

一位國務院國資委的人士告訴中國經濟報告記者，混合所有制更多的是實現產權多元化。對于現代股份制公司來說，真正能有效制衡的股份制一定是利益多元，否則只可能是有限制衡。所以混合所有制的核心是讓不同股權代表的利益在董事會中協調運轉、有效制衡的法人治理結構。國有和民營企業在管理企業上各有優劣，在混合所有制中應該把各自的優勢發揮出來。

該人士表示，混合所有制具體如何操作國資委內部也在抓緊研究，一些問題也存在很大的爭議。比如，不同類型的國企，應該在哪一級進行混合所有，引進什么樣的非國有資本？改組和組建的平臺公司應更多對出資人負責、表達出資人意愿，是否應該采取國有獨資的形式？員工持股的范圍、比例是多大，如何設計退出機制？

具體而言，更傾向的做法是，除了極少數涉及國家安全和承擔國家政策性職能的投資運營主體外，如石化軍工中儲糧等，其他都要引入各類投資者實現投資主體多元化；集團公司和一級公司也需要混合所有，否則即使繼續按照外部董事占多時的董事會框架，仍然很難做到現代企業治理，但應該根據不同產業特點確定是國有資本控股還是非國有資本控股；員工持股的設計則參照華為模式，可以采取利潤分享、股票期權、獎金紅利、金色降落傘、金色階梯等多種形式。

對此，林益彬表示，國資在哪些領域要絕對控制，哪些可以多放開，哪些多退出，需要有頂層設計。楚序平認為，不能搞一刀切和運動式的混合所有制經濟，應根據國有企業不同的功能按市場規律確定控股的比例，在自然壟斷、行政壟斷等行業要放開競爭性業務。

在企業層面，林益彬認為，一切應從企業發展的需求出發，有些企業可能是解決融資問題，有些解決市場問題，有些解決技術問題，有些要引進管理和品牌，所以需求的側重點不一樣。政府應進一步拓寬開放性市場化重組途徑，通過投資入股、股權收購等方式引入各類資本參與國有企業改制重組，通過特許經營、政府購買等方式引導市場資本進入基礎性和公共服務領域項目，探索國有資本和各類資本共同組建股權投資基金參與國企戰略投資和國企并購，鼓勵非公資本參與。

據上述國務院國資委人士透露，國資委調研上海復星集團時曾詢問集團董事長郭廣昌，混合所有應引入什么樣的非國有資本，基金、產業資本還是民營資本，回答是產業資本更容易操作。復星集團副董事長梁信軍表示，對于合格投資者的遴選，價格之外更重要的是底線的匹配度，另外還有投資者自身現金流、資產規模、歷史經驗、附加價值能力評價、戰略、文化的匹配度。

市場層面：國資運營的資本路徑

國務院國資委企業改革局的一位負責人在某內部研討會上指出，混合所有制是今后國企改革的主要方向，而私募基金有望發揮重要作用。

上海股權投資協會理事長、亞商資本創始合伙人陳琦偉告訴中國經濟報告記者，現階段國資面臨著明顯的發展瓶頸，運營過程如何更有效率、運營結果如何體現更好的效益、運營模式如何體現先進性和競爭性。股權投資的實質是由專業的管理團隊管理市場化的資本，用市場化的方式投入企業，支持企業的持續增長。股權投資的理念和方式就決定了它有可能成為國資改革和國企發展最得力的戰略伙伴。

德同資本合伙人邵俊告訴記者，私募基金參與國資有著新的背景條件，此前雖然也有機會參與，但是投資團隊不愿意碰國有資產，國企也傾向于自己做基金管理人。根據規定，國有企業不能成為股權投資基金的普通合伙人，但可能出現幾家國有企業聯合起來做基金管理人來規避該規則，未來有可能會堵住這個漏洞。基金一旦定性為國有，資本市場上市后上市收益的10%要無償劃撥給社保，這項規定也或將有所突破，可能的方向是國有企業以有限合伙人出資，基金公司上市時不形成國有產權。邵俊表示，這次國企改革不是簡單的國進民退或國退民進博弈的過程，以機構的形式來參與改革，背后是社會化資本，才能夠與國有企業平等對話。

賽富基金合伙人金鳳春給出了基金參與國資改革的最佳模式，即由民間資本或職業團隊主導設立PE基金，國資參與。該模式下國資不派員到投委會、不干預基金人事薪酬、不參與具體項目決策，國資通過顧問委員會行使監督權，職業團隊完全能夠遵循市場化的原則做出投資決策。好處之一，職業團隊對基金運作擁有主導權，避免了投委會成員中的政府部門或上級國企派員的超級否決權；好處之二，分成、獎金完全按有限合伙協議執行，而不需上級審批干預；好處之三，允許失敗，才能保障成功，現在國有投資監管中的投資項目審批制和項目審計制度將不再使用；好處之四，國資保值增值目標的效果強于國有控股型PE，不在只盯著Pre-IPO搏利型投資。

前述國資委企業改革局官員表示，如果基金有志于參與國有企業的改制重組和混合所有制的發展，必須要成為戰略投資者。對于很多大型國企來講不缺少資金，缺少的是從不同角度對企業戰略的把握，所以基金如果沒有財務以外的戰略眼光，將難以在這一輪改革中占有一席之地。

對此，邵俊也坦言，基金更多還是具有資本逐利性的特點，將如何參與國資改革還在觀望。

改革障礙

此次上海國企改革意見共包括20條，但只屬于綱領性文件，要想獲得成效，前路仍然漫長。

總體來看，上海市政府推動國企改革的動力很強，而進一步深化改革也是上海進行國企改革的必經之路。華泰證券的一份研究報告分析稱，近年來，從上海地方財政收入和財政支出來看，財政支出一直超過財政收入，且缺口不斷擴大，其中上海養老退休金是政府財政支出的重要一項。作為曾經的老工業基地的上海，國企退休職工較多，養老退休金開支的負擔很重。而通過對上海國企進行改革，一方面推進資產證券化，提高國企的經營業績，以提高國企分紅收入，補充政府的財政缺口，一方面優化布局，放大國有資本的功能。

不過，在地方層面，政府往往很難放棄對國有資本的主導權和控制權，主要為了避免承擔國有資產流失的責任。比照三中全會中對于國資國企改革的設計以及社會各界的建議，上海方案中也有未能體現之處。

不同于此前各方期望的國企退出一般競爭性領域，《意見》對競爭類國企的要求是努力成為國際國內同行業中最具活力和影響力的企業。林益彬表示，上海地方國資在競爭性領域中占比還很大，所以并不能簡單地說讓國企退出競爭性領域，而是對競爭領域中的國資結構進行優化。在一些傳統落后產能的產業國企可以發揮帶動作用逐步退出，但在新興制造業和現代服務業反而要加大投入，不能簡單的全部退出，都去搞基礎設施和公共服務。

在健全國有資本收益保障機制方面，《意見》只提到了逐步提高國有資本收益上繳比例，到2020年不低于30%，未提到三中全會《決定》關于劃轉部分國有資本充實社保基金的內容。對此，林益彬解釋，國資收益原則上按照產業調整發展、基礎設施建設、民生社會保障各三分之一安排支出，中央提充實社保基金，這是在中央層面考慮的，所以上海在20條中并沒有具體提到，但是民生社會保障這塊包含者社保、養老等內容。可見，這對于上海來說，仍是一塊硬骨頭。

《意見》淡化了混合所有制的改革要求，而不像三中全會那樣單獨成段，顯示此項產權改革推進起來十分艱難。且通篇未提鼓勵民營企業參與國企改革，說明上海政府對于國企的投資主體要求較高，也希望保持控制力和影響力，對民企參與國企改制興趣不大。國務院發展研究中心研究員張文魁在2103鳳凰財經峰會上表示，混合所有制是個中間狀態，而不是終極狀態，最終通過漸進的方式實現民營化。而在一些國企負責人的觀念里，混合所有制更多是民企民資帶槍投靠，經營還沒有對民間開放，公司也還沒有實現化治理。

此外，多家上海國企的負責人均表示出了對容錯機制的關注，一旦改革創新工作未能實現預期目標將如何處置。德勤企業管理咨詢中國區主管合伙人施能自則認為，容錯機制實質上是一種風險管理體系，對于上海國資改革，應容許出小錯不能出大錯，一方面鼓勵創新，另一方面要降低因為創新所造成的問題。

梁信軍認為，改制的難點就在于很難讓所有人都滿意，總會有一些未收益和微收益人群。政府關注國有企業價值能否長期增長、競爭力能否提升，企業職工身份置換；國企需要考慮業務能否平等過渡，文化融合會不會出現困難、業務資產如何處理；新的利益方關注是否能夠分享所得，國有股東和政府是否有足夠寬容度。

地方國資改革思路

隨著各省開始落實國企改革具體方案，上海之后，廣東、深圳、山東、重慶等多個省市的省級直屬國企改革都在進行部署，國企改革有望在全國范圍內鋪開。

當然，央企、省屬國企和市區屬國企面臨的改革格局并不一致，沿海、發達地區和內陸地區的地方國企之間也存在著較大的差異。針對不同層次不同地域的國有企業采取差異化模式化的改革方式，是深化國企改革的現實路徑。

國泰君安的一份研究報告分析認為，在新一輪的國企改革中，地方政府形成新的思路：一方面，地方政府組建改革小組，進一步明晰國資所有權，消除國有企業法理上的所有者和事實上的所有者利益的割裂，形成新的改革架構；另一方面，將國企改革拉動經濟增長等外部性內部化，使得國有企業所有者和管理者的利益得到統一，形成推動改革的催化劑。

就該思路來看，那些經濟發展相對落后的內陸地區的政府有更強的動力讓渡國有產權，以促成包括對外招商合作、引進戰略投資者、形成地方發展的新動力等重要目標。推行改革之后，可能會使得國企領導失去行政級別和收入穩定性，所以在控股權讓渡基礎上，可能重塑董事會職能，理順激勵機制。對于市場參與者而言，他們的加入將使得政府或國資更加關注財務回報率而不是收入規模或資產規模，在市場化原則下，政府鼓勵的行業不再成為追逐熱點。

最終，地方國資改革必須真正釋放出改革紅利。梁信軍認為，國企改革紅利體現在以下幾個方面 ，機制增量包括決策機制、激勵機制、約束機制、授權機制，能力增量包括投資能力、融資和上市能力、海外拓展能力、研發能力、適應新環境能力、行業專業能力，公共資源增量包括政府資源、媒介資源、企業家圈內資源，企業市場價值增量、人才增量、市場增量。