導語：如何才能寫好一篇員工關系管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

結合國有企業員工關系管理現狀，從管理職責、企業文化、激勵制度、溝通機制等幾個方面，探討國有企業加強員工關系管理的對策。

關鍵詞：

國企；員工關系；管理

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2013）02009301

1國企員工關系管理現狀

員工關系管理是人力資源管理的一項重要內容，它涉及到人力資源管理的方方面面，自把員工招聘進企業的第一天起，員工關系的管理工作就已經開始了。國有企業受傳統人事管理制度的影響，員工關系管理存在諸多弊端，比如：企業對人力資源的職能范圍認識不清，認為人力資源管理是人力資源部的事情，不是整個企業員工的事情；重物輕人的思想嚴重，投資于人的觀念淡薄，把人作為成本來看待，沒有把人作為人力資本來投資，沒有把人作為資源放在核心地位去充分發揮作用；更有甚者，把富余人員視為“包袱”，沒有最大限度地挖掘他們的潛在能力；職工對企業缺乏關愛和工作主動性；企業內部動力機制失靈等。

2加強員工關系管理對策

2.1明確管理職責

國有企業要管理好員工關系，就要明確與員工關系具有直接、間接關系的管理層的職責。在企業員工關系管理系統中，企業的最高領導層是處理企業與員工關系的最終決策者，其要根據本企業發展戰略和實際情況，確定人力資源政策和員工關系的整體規劃，做出影響本企業發展的重要決策。企業的人力資源管理部門是銜接企業最高領導層與員工的橋梁，是員工關系管理的直接策劃和執行者，主要負責實行具體的員工關系管理策略，協調員工關系，為員工提供相關的業務服務，協助職能部門合理處理員工關系，幫助處理員工的不滿和勞動糾紛等問題。企業的職能部門是員工的直接管理部門，主要職責是指導員工熟悉員工關系政策，與員工進行直接、有效的溝通，直接了解并掌握員工的真實需求，建立良好的員工關系。

2.2加強企業文化建設

國內外優秀的企業無不擁有優秀的企業文化，企業文化維系了企業與員工之間的關系，優秀企業文化能夠凝聚和鼓勵員工。員工關系管理的起點是讓員工認同企業文化。員工并不是一進入企業就認同了企業價值觀，在員工進入企業后，管理者要向員工描述組織愿景，指明員工在企業內的職業發展方向，增加員工的歸屬感與忠誠度。只有加強企業文化建設，培養和加強員工團隊意識、平等合作精神，才能建立和諧的員工關系。

2.3完善內部激勵制度

員工關系管理的根本是內部公平，員工消極怠工的第一原因不是薪酬水平低，而是內部的不公平感。企業在制定激勵制度時，一定要注重公平、全面。馬斯洛的需求理論把人的需求分為五種：生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊重的需求、自我實現的需求。企業管理者要抓住員工的主導需求，有針對性的進行激勵，激發員工積極性，使員工真正從心底滿意。

對于基層員工，企業可以提供相對穩定的薪酬福利待遇、崗位輪換、定期安排出游或培訓，讓他們不因長期做一種工作而產生厭倦感，新的崗位、新的業務，可以激發工作熱情。對于核心員工，企業可以應用高薪、榮譽和事業板塊來吸引和激勵他們，讓他們在相應的崗位上擔任行政職務或專業技術職務，既讓他們感覺到企業的重視，也提供了良好的工作平臺以施展才華。

2.4建立有效的溝通機制

員工關系管理從溝通開始，溝通滲透于管理的各個方面，要激發員工的工作熱情，并使管理卓有成效，就需要進行有效的溝通。人力資源管理者一定要重視溝通，運用合適的溝通方法在企業內部建立良好的溝通機制。心理學有種現象稱為“霍桑效應”，起源于1924年至1933年間霍桑工廠的一系列實驗研究，霍桑效應說明員工難免會因不如意的事情而情緒低落，但只要受到額外的關注，并適當傾訴和合理發泄，就能將心中的負面情緒扼殺在搖籃中，進而更好地工作。

在員工關系管理過程中，員工需要的不僅僅是獎金和晉升，也需要能關注他們內心世界的管理者，他們希望在與管理者的溝通中的得到展示自我、成就自我的機會，滿足被尊重和自我實現的需要。因此，管理者應從尊重員工開始，維護員工的尊嚴、尊重員工的意見、平等對待每一位員工。

2.5建立核心人才管理制度

一個企業的核心員工一般只占到企業員工總數的20%-30%，但是他們集中了企業80%-90%的技術、管理資源，創造了企業80%的財富與利潤。企業核心員工處于關鍵崗位，具有高度價值性，掌握核心技術、從事核心業務，擁有豐富的行業經驗，是企業價值的主要創造者。企業只有制定核心人才管理制度，有效留住核心員工，才能持續穩定地發展。

2.6建立人才退出機制

為了保持企業活力、增強員工士氣，持續實現人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，企業可以根據員工的績效考核結果，建立人才退出機制。對達不到要求的員工采取不同的方式，比如人崗錯位的人員，采用換崗方式；專業技能不足的人員，采用在崗或離崗培訓方式；與企業需求無任何匹配的人員，采用內部待崗方式，通過轉崗培訓對其職業生涯重新規劃。

3結束語

員工關系管理的成敗和水平，關系到企業競爭能力，企業管理者只有重視員工關系的管理，堅持以人為本，進行有效溝通，不斷完善員工關系管理制度，建立和諧融洽的員工關系，國有企業才能不斷創新和發展。

參考文獻

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【關鍵詞】 國際旅游島 離職率 員工關系管理

一、引言

隨著全球經濟的一體化，企業之間的競爭越來越激烈。企業的主體是人，人才在激烈的社會競爭中起著至關重要的作用，如何吸引、培養和留住優秀員工，從而在競爭中獲得優勢是企業面臨的問題。過高的員工離職率或不合理的人員流動給企業帶來了很多負面影響，不僅導致了離職重置成本的提高，而且降低了企業內部凝聚力和組織效率。在所有行業的離職率中，酒店業的離職率最高。作為勞動密集型企業，酒店的員工離職率也不應超過15%，但據一項中國旅游協會人力資源開發培訓中心對國內23個城市33家2—5星級飯店人力資源調查，近5年酒店業員工離職率分別為25.64%、23.94%、24.2%、22.56%、23.41%，平均流動率高達23.95%。因此對酒店員工離職傾向的調查研究迫在眉睫。

二、現行員工關系管理制度調查結果

如圖1，員工對“現行員工關系管理制度”的回答中，分別有49%和32%的員工對酒店現行的員工關系管理制度感覺“一般”和“比較滿意”；有15%和3%的員工對現行酒店員工關系管理制度感覺“不滿意”和“常不滿意”；然而認為現行員工關系管理制度滿意的員工只有1%。酒店業屬于典型的勞動密集型產業，員工人數眾多，同時酒店員工直接為顧客提供服務，這充分說明了加強員工關系管理的重要性和必要性。酒店人則總是奉行“開心的員工才能讓客人開心，要讓客人滿意，先讓員工滿意”。然而從本次的問卷調查中，筆者發現酒店業現行的員工關系管理體制存在著很大弊端，這必然會為酒店帶來很大的不利影響。

三、各維度調查結果

1、員工人際關系管理維度

員工人際關系管理是指，引導員工建立良好的工作關系，創建利于員工建立正式人際關系的環境。問卷中員工對“你與同事之間的關系”的回答中，分別有54%和29%的員工認為同事關系“比較融洽”和“非常融洽”；有15%的員工認為“一般”；僅有2%的員工表示“較不融洽”。這充分顯示，酒店行業現有員工關系相當融洽，員工之間互相幫助，良性互動競爭，從而增加員工滿意度，抑制員工離職傾向的產生。

2、員工情況管理維度

員工情況管理是指，適時組織對員工心態、滿意度進行調查，對謠言、怠工進行預防、檢測及處理，及時解決員工關心的問題。如圖2，問卷中員工對“您所在的酒店是否關注您的心理健康”一題的回答中，有24%的員工認為酒店“從不過問”員工的心理健康狀況；41%的員工對該項的回答為“一般”。隨著現代化的高速發展，員工所承受的壓力已經不僅僅局限于外在，更多的是對心理健康造成了巨大的扭曲。近幾年頻頻發生的員工跳樓自殺現象就是一個有力的佐證。因此加強員工情況管理，多多關注員工的心理健康，不僅可以消除消極怠工現象，也會在很大程度上制止員工離職傾向的產生。

3、溝通管理維度

員工對“酒店上下級之間溝通”的回答中，分別有43%和41%的員工認為酒店員工溝通管理工作成效“一般”和“比較順暢”；有8%的員工認為“非常順暢”；有6%和2%的員工認為員工溝通成效“較不順暢”和“很不順暢”。員工關系管理的一項重要內容就是員工溝通管理，溝通管理做的好不好，將直接影響酒店日常運行狀況和綜合競爭能力。總的來說本次問卷顯示，酒店業在員工溝通管理工作方面做的相對較好，但還未達到理想水平，仍需進一步的提高。

4、培訓管理維度

員工對“酒店是否為您提供了良好的培訓機會”的回答中，分別有47%和27%的員工表示“一般”和“比較認可”；有14%的員工則表示“非常認可”（見圖3）。這充分說明現代酒店業已經充分認識到了培訓的重要性。加強酒店員工培訓管理不僅能夠使受訓者知識、技能和態度的明顯改善，并因此帶來工作效率和效能的提高，產生明顯的經濟效益和企業文化效應；同時培訓又能將酒店的思想完成的傳達給員工，將老板掌握的服務理念和意識準確的傳達給員工。

5、企業文化建設維度

在“您對您所在酒店企業文化建設的認可程度”一項的回答中，分別有43%和28%的員工認為當前所在酒店的企業文化建設工作成效“一般”和“比較好”；有10%的員工認為“非常好”；只有11%和8%的員工認為所在酒店的企業文化建設“比較差”和“非常差”。隨著知識經濟的到來，企業文化管理已經成為企業發展壯大的必經之路。企業只有推行培養人、善待人、理解人、重視人、引導人等以“人”為本的文化理論理念，逐步形成“以人為核心”的全新管理理念。不僅在物質需求上滿足員工，更應在精神需求上極大的滿足員工，將企業以“人”為本的文化建設提升到戰略的高度，采用高度重視人的觀念和情感因素的非理性管理即文化管理，才能在知識經濟時代使企業擁有較強的競爭能力，立于不敗之地。因此，通過本問卷結果顯示酒店行業必須不斷加強自身的企業文化建設。

6、職業生涯規劃維度

職業生涯規劃是指個人和組織相結合，在對一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結研究的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等各方面進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據自己的職業傾向，確定其最佳的職業奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。

員工對“對您職業生涯的規劃狀況如何”一題的回答中，有55%和23%的員工認為所在酒店員工職業生涯規劃“一般”和“比較好”；僅有3%的員工認為該項實施成效“非常好”；有13%和6%的員工認為酒店的職業生涯規劃成效“比較差”和“非常差”。這說明目前酒店也對員工職業生涯規劃相對比較重視。職業生涯規劃對于員工和酒店而言，做得好的話可以促進彼此共同發展，同時也是解決當前酒店業高員工離職率現象的一個重要解決辦法。

7、工作生活平衡計劃維度

工作生活平衡維度又稱服務與支持，是指為員工提供有關國家法律、法規、公司政策、個人身心等方面的咨詢服務，協調員工平衡工作與生活。通過圖4，問卷中員工對“酒店是否關心你的工作與家庭生活的和諧關系”的回答中，38%、19%和20%的員工分別表示“一般”、“不認同”和“非常不認同”；只有2%的員工表示“非常認同”，這充分說明我國酒店現在還沒認識到幫助員工平衡自己的工作與生活是非常重要的。也就是說酒店現行的工作生活平衡管理很不成熟，給員工的生活造成了很大壓力。工作生活失衡必然導致工作績效降低，進而致使員工離職傾向的產生。

四、結論

結果發現，現行的員工關系管理制度未得到管理層的高度重視。同時結合對多家酒店員工的調查訪談發現，酒店員工較為關注溝通管理和工作發展前景兩個維度，因此想要留住酒店員工就應該做到以下幾點。

1、建立企業高效溝通機制

優秀的企業領導者能夠與員工進行深入的溝通交流，充分尊重員工的意見和建議，對于員工優秀之處大力贊賞、不足之處合理引導，使員工樹立起較強的自信心，既能充分尊敬領導的權利，又愿意在其手下認真、踏實工作，不輕易離開，保持一定的忠誠度。對于員工提出的合理建議進行歸納和總結，再與員工深入探討，將其優化、完善之后付諸于行動。使員工敢提意見，愿提建議，形成良性循環的管理溝通體制。

2、幫助員工制定職業生涯規劃

“事業留人”——隨著社會經濟的不斷發展，只有為員工提供事業上的發展空間和晉升機會，才能提高員工的組織承諾，使員工愿意留下來。員工在感覺到自己被重視和尊重、能夠看到自己的發展和機遇時，才會愿意和企業共同發展，才能更好、更投入地施展自己的才華，并為自己制定初步的職業生涯規劃。

【參考文獻】

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[6] 王忠民、陳繼祥、續潔麗：試論影響員工離職的若干組織因素[J].管理現代化，2001（5）.

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Abstract： Compared with the physical capital in modern society， human capital is more active in economic activities and has more development features， so it is one of the main factors of modern economic growth， or even the primary factor. As increasingly fierce competition， how to retain and make use of good talent has become a major challenge faced by the human resources management in enterprises. Thus the importance and necessity of employee relations management becomes more and more prominent， to a certain extent， we can even say that the harmony or not of the employee relationship management determines the success or failure of business.

關鍵詞：員工關系管理；管理溝通

Key words： employee relations management；management communication

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）35-0139-02

1 管理溝通的內涵

溝通作為一種來源于日常生活活動的管理學概念，據不完全統計，古往今來人們對于溝通的解釋和定義就有150多種。《韋氏大字典》對其的解釋為：“文字、文句或信息之交通，思想或意見之交換。”《大英百科全書》解釋溝通是“用任何方法，彼此交換信息。即指一個人與另一個人之間用視覺、符號、電話、電報、收音機、電視或其他工具為媒介，所從事的交換信息的方法。”溝通被引入管理學之后，管理溝通就特指在各種管理活動和商務活動中，溝通主體（溝通者）基于一定的溝通背景，為達到一定的溝通目標，在分析溝通客體（溝通對象）的基礎上，將特定的信息或思想、觀點、態度傳遞給客體，以期獲得預期反應效果的全過程。管理溝通是信息的流通，也是使這種交流更為流暢的聽、說、讀、寫及思考等技巧的運用過程，以及溝通者和溝通對象的溝通目標和相互之間的背景所促成的交流過程。

2 管理溝通在員工關系管理中的作用

在龐大復雜的管理組織中，溝通的作用不可替代，甚至它具有與行動同等的重要作用。對活躍于員工關系管理層面的人力資源管理者而言，管理溝通的重要性更加顯而易見的。有關研究表明，管理中70%的問題是由于溝通不善造成的，這說明管理的關鍵在于溝通，溝通是管理的核心，沒有良好的溝通就沒有高效率的管理。有效的溝通能促成正確高效的行動結果；而不合時宜的表達溝通，則會給行動造成阻礙。

2.1 管理溝通優化了企業內部員工的組織關系 良好的管理溝通致力于員工團隊意識的建立，企業文化的塑造，企業各部門、各成員之間關系的協調。從而使組織每部各部門、各成員間存在良好溝通意識，形成良好的溝通氛圍，增進彼此了解、實現互相協作。以建立企業與員工相互忠誠、合作無間為核心的利益共同體的組織體系為目標。

2.2 管理溝通是員工順利實現組織目標的前提和保障 對下屬員工而言，良好的管理溝通，能使他們準確獲悉工作目標、工作要求、所承擔的責任、以及相對應的后果和個人利益，同時根據相關要求調整工作方向和工作態度，以期實現最終目標。對管理者而言，良好的管理溝通能準確、及時地把握下屬員工的工作進展、工作難題，能及時為問題的解決提供支援和幫助。有效的管理溝通，暢通的上行溝通和下行溝通不僅有助于高質量完成組織目標，而且還能保證整個單位、部門，乃至整個企業的工作協調進行，避免了人力、物力、財力和時間的浪費。

2.3 激發組織內部員工的工作熱情 管理溝通是管理者激勵下屬，實現良好的人際關系和提高員工滿意度的基本途徑。員工工作除了物質方面的需求，還有精神層面的需求。隨著社會物質化的日益豐富，員工在工作中追求精神層面的比重會越來越重。而管理者對下屬工作參與，工作態度和工作成績的關注和肯定而進行的上行溝通無疑能給下屬帶來自我價值的滿足，從而提升其的工作熱情，效率和創造性。

3 管理溝通在員工關系管理中的有效應用

丁建澤，羅滌域等人的研究指出目前我國的員工關系管理面臨著前所未有的挑戰，很多企業對員工關系管理缺乏系統的認識，在處理員工關系過程中存在一些明顯的的問題和誤區。其中由于管理溝通不當而引起的員工關系管理問題可歸結為以下幾點：①企業共同愿景的宣貫和員工參與度不夠，導致員工沒有共同的愿景缺乏共同的信念，無法建立企業與員工相互忠誠、合作無間為核心的利益共同體的組織體系。②企業的管理制度和文化理念，未得到員工認同。企業的文化理念和管理制度規定了人們的基本思維模式和行為模式，是企業的倫理基準，是員工對事物共同的判定標準和行為準則。然未經反復強化的企業價值觀顯然是形同虛設。③缺乏完善的激勵約束機制，導致員工關系管理根本的缺失。④員工需求的實現程度不高，作為員工關系管理核心的心理契約總體失效。

3.1 及時地進行合時宜溝通 溝通也具有時效性，管理者不能總是被動地在員工關系或者企業內部出現問題后，才與員工溝通尋找解決彌補之策，這樣后知后覺是無法提高組織的運作效率的，所以高效的工作效率必須以及時有效的溝通為前提。管理者應該不定期的深入基層，與員工之間進行交流，及時了解他們的工作狀況和進度，并及時給予幫助和支援。

3.2 保證等距離的雙向溝通 有效的溝通須建立在平等的基礎上，所以上司在與下屬的交流中要對下屬保持平等的、一視同仁的等距離溝通態度。鼓勵員工提問題，顯示與員工的合作意愿，讓員工參與探討問題的解決方案。針對員工的不滿和消極對抗情緒，應及時通過內部申訴程序和雙向交流予以公正解決。

3.3 創造良好的溝通氛圍，注意平衡員工的心理差異

溝通氛圍的創造關鍵在于管理者，所以管理者在溝通中要避免帶有職位、身份和地位的交流，努力消除下屬心理的不適，啟發下屬自由地表達意愿，同時耐心傾聽說話者的真實意見，盡力營造民主、和諧、友好的氣氛。這樣才能達到預期的溝通目的，提高溝通有效性。

3.4 靈活使用適宜的溝通方式和溝通技巧 在溝通過程中要做好準備、明確目的、注意言詞，重視聆聽的魅力。同時由于員工對消息的要求和獲取途徑的不同，管理者應該因人制宜設計不同的溝通方案進行溝通。不局限于傳統的溝通方式，有效的利用電子郵件，視頻會議，內部通訊等方式減少溝通障礙，提高溝通效率。

3.5 保證溝通的持續性，使管理溝通貫穿于人力資源管理的全過程 從招聘新員工開始，與應聘者溝通，確保其與企業要求相符合；對新員工實行崗前培訓溝通，使員工掌握企業的基本情況、理解和認同企業文化；員工試用期溝通，了解其對工作的認知和勝任能力；員工轉正溝通，可以增進了解，與之達成共識；轉崗溝通，由新部門的直接主管介紹新崗位的工作內容，使其能較快適應新崗位；定期考核溝通，激勵和提升員工素質；離職時的面談溝通，挽留優秀人才，并發現工作中存在的不足；離職后的溝通管理，體現人性化管理，表達關懷。

3.6 加強對企業文化的宣貫，增強組織的凝聚力 企業文化是企業特有的財富，影響著員工的思維、行動，在整個組織內部形成共同的價值理念。要化解沖突，保持和諧的關系，在員工關系管理中，最重要的還是以優秀的企業文化來維系企業與員工之間的關系。通過有效的溝通宣貫，使員工認同、信守組織的價值理念，是實現組織關系管理和諧，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引各成員實現組織目標，最終實現個體的目標的關鍵。

參考文獻：

[1]侯志春，徐廣，劉瑤．管理溝通理論與實務[M]．清華大學出版社，2010．

[2]劉萍萍．員工關系管理的發展及其內容探析[J]．物流與采購研究，2009，（6）．

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近來，有很多關于員工關系的培訓講座，筆者大致瀏覽了主題和大綱，發現大多是講解勞動法相關內容的，比如：如何在《勞動合同法》的規定下開展人事工作，避免勞動糾紛的產生，維護企業的利益。這些培訓大多是以假設“員工會對企業制造麻煩、造成損失”為出發點，所以企業在制定規章制度、擬定勞動合同時，都把防范員工給企業帶來的麻煩和損失作為重要目標。

筆者查閱了大量國內出版的人力資源管理類書籍，在涉及“員工關系”的部分，闡述的也主要是勞動關系中勞動合同的管理、勞動爭議的處理、集體合同等內容。

那么，員工關系真的可以等同于勞動關系嗎？筆者認為，兩者是不同的。其實，員工關系指的是員工與企業之間的關系。

按關系主體來劃分，員工關系可以分為員工和企業之間的雇傭關系，員工和上下級之間的領導和被領導關系，員工和員工之間的同事關系，因傳授知識和技能而形成的師徒關系，等等。

按關系發展的時間來劃分，可以分為入職前、在職時、離職后。入職前，員工對某個公司十分期待，這也是很多公司建立雇主品牌的意義所在，即通過樹立雇主品牌，使外部人員對企業有所期待，增強企業的吸引力；在職期間，員工與公司工作產生各種關系，這些關系是企業文化的重要組成部分和體現；離職后，公司成為離職員工的“前雇主”，如果離職人員還能對其作出較高的評價，那么這個公司的市場口碑也會不錯，而通常情況下，離職人員對“前雇主”的評價被認為可信度較高。很多大企業都設立了專門的離職員工關系管理團隊或人員。在阿里巴巴的公司文化中，同事間互稱“同學”，員工離職稱“畢業”，所以，阿里巴巴的離職員工大會又被稱作“阿里校友會”。

按關系的形成形式來劃分，員工關系可以分為官方的和民間的。官方的是公司指定的，如一個辦公室或一個部門的同事、上下級關系；民間的則是員工自行組織的，如興趣小組、跨部門合作團隊等。

按關系形成后對公司的影響來分，員工關系可以分為支持鼓勵的和打擊取締的。那些積極向上的興趣小組，如跑步、健身等，公司應該給予鼓勵和支持；而那些搓麻、喝酒的小團體就需要適當限制，至于那些損公肥私的利益集團，則需要堅決取締。

可見，員工關系指的不僅僅是勞動關系，還包括員工和公司之間的各種關系。無論哪一種關系處理不當，都會對員工的情緒、心理、工作狀態造成不良影響，從而影響公司績效。

心理契約：無形的員工關系

關于員工關系，筆者比較傾向于“有形和無形的員工關系”這一理論體系。

有形的員工關系，就是我們常見的勞動合同。一紙勞動合同在員工和公司之間建立起了雇傭關系。這個今天不展開討論。筆者重點闡述的是“無形的員工關系”，概括這一關系有個專用名詞――心理契約。這是美國著名管理心理學家施恩教授提出的一個理論。他在《職業的有效管理》一書中寫道：“心理契約雖然不是一種有形的契約，但它確實發揮著一種有形契約的影響。”“身在曹營心在漢”這個典故可以很好地解釋“心理契約”這個概念。公元200年，曹操征劉備，劉備戰敗。關羽與劉備失散后，不得已降了曹操。曹操對關羽封侯賜爵，優禮有加。但關羽不為所動，最后掛印封金，不辭而別，與劉備、張飛相聚。因而后人稱關羽“身在曹營心在漢”。可見，企業與員工的心理契約雖然沒有通過白紙黑字載明（因其是動態可變的，也不可能加以載明），但雙方依然能在發展和成長過程中找到各自的焦點，這種心理上的默契如同契約一般，自覺地對雙方的行為做出規范。

心理契約主要關系到員工的敬業度。一個企業的員工如果總體敬業度水平高，那么這個企業的工作效率也必定較高，員工的精神面貌也會積極向上。與這類企業的員工交流，會發現他們對自己的企業滿意，自我認可度很高。

敬業度：員工關系管理的契合點

根據敬業的不同程度，可以將員工分為四種類型（見表1）。在實踐中，高度敬業的員工只是少數，大部分的員工處于一般敬業和不敬業這兩個區間。雖然“不敬業”的員工只占極少數，但在一些特殊情況下，他們也會變成多數，甚至是大多數。比如在上世紀80年代未的一部分國企當中，人浮于事、上班混日子的現象比比皆是，當時大部分的國企員工只能用“不敬業”三個字來描述。對負面員工，企業應該及時處理，堅決依法依規清理門戶。

值得注意的是，員工的敬業度并不是一成不變的，會隨著員工心態和外部條件的變化而改變。當員工遇到開心事，或受到獎勵時，工作狀態就會提升；當遭遇挫折或受到批評時，工作狀態就會下降，心態上也會有所起伏。另外，企業的經營狀況也會影響員工的心態和工作狀態。

員工關系管理的工作目標應該是讓員工保持良好的心態。在阿里巴巴的政委體系中，大政委和小政委們的主要工作內容就是管理員工的心態。具體而言，從事員工關系管理的HR，主要工作內容包括文本處理、員工工作情況和工作環境觀察、滿意度調查、員工訪談、企業文化宣傳、團隊建設和應急事件處理等。在完成以上工作內容時，還要考慮這些工作對員工心態會產生哪些影響，這些影響是正面還是負面的。一個出色的員工關系管理者，應該熟知員工心理波動的規律，能及時發現員工情緒低落的誘因并給予疏導和調整，使員工保持良好的心態和飽滿的工作情緒。

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關鍵詞：企業管理；人力資源；員工關系；影響因素；解決措施

一、從不同視角分析員工關系理論

1.從內容角度分析。廣義上的員工關系管理是在企業整個人力資源體系中，各級管理人員和人力資源管理人員，通過擬訂和實施各項人力資源政策和管理行為，調節企業與員工、員工與員工之間的相互聯系和影響，從而實現組織目標。狹義的員工關系管理就是企業和員工的溝通管理，這種溝通更多采用柔性的、激勵性的、非強制的手段，從而提高員工滿意度，支持組織目標實現。

2.從目的角度理解。員工關系管理是一種改善企業和員工關系、員工間關系的新型管理機制，目的是通過提高員工滿意度，優化人力資源管理，促進企業利益的最大化。

3.從過程角度理解。員工關系管理可以理解為一個過程，在這個過程中，企業通過建立一個完整的員工關系管理體系，并將“以人為本”的觀念貫徹到這個體系的運作當中，從而實現員工與企業、員工與員工之間關系的協調，引導建立積極向上的工作環境。

4.從文化角度理解。員工關系的管理，在于謀求員工與企業的協作和員工之間的團結，從而增強企業的內聚力和競爭力，更有效地為企業塑造良好的形象，并提出在跨文化的員工關系管理中，企業必須高度重視文化差異，在相互尊重、理解的基礎上，進行文化整合，滿足員工的基本需要，努力營造內求團結的企業文化氛圍，以期更好地實現企業的目標。員工關系管理雖然表面上看是人力資源的管理問題，但是員工的關系管理得如何，關系到一個企業經營的成敗。

二、員工關系管理現狀及影響因素分析

1.企業員工關系管理沒有重心。據估計，中國年度營業收入規模在2億以上的企業存在清晰戰略愿景的不到20%，很多企業也提出了遠大的目標，但是目標的制定缺乏員工的參與，目標的宣貫遠遠不夠，對于愿景的不認同也就在所難免。可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。

2.企業管理者對員工的期望不明確。沖突是由于工作群體或個人，試圖滿足自身需要而使另一群體或個人受到挫折時的社會心理現象。企業內沖突表現為由于雙方的觀點、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起的激烈爭斗。企業內部的沖突既可發生在個人與個人之間，也可發生在群體與群體之間。企業必須解決沖突從而避免不適當的壓力對員工或績效產生負面影響。

3.員工的價值觀混亂，沖淡企業內部員工關系。企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，是企業的倫理基準，是員工對事物共同的判定標準和行為準則，企業核心理念的深根必須通過制度去體現，價值觀只有反復強化才會得到員工認同。員工身在企業環境中通過耳濡目染和切身感受，也會逐漸喪失對企業價值觀的信仰，加深員工與企業之間的鴻溝。

4.內部公平是員工關系管理的重要影響因素。公平可以簡單地認為在相同的情況下，對所有的員工都一視同仁，不存在厚薄。這并不意味較高的績效不應當得到較高的報酬。內部不公平體現在激勵、職業發展、授權等方面。從程序看，過程的不公平比結果的不公平更加突出。

5.管理主體與權責不清晰，造成多頭管理。員工關系管理的第一責任人是部門負責人，企業的人力資源部門和各部門負責人是銜接企業與員工的中心環節。“個人主義”或是“高高掛起”的管理方式都會造成管理成本增加，導致部門間協作不暢，員工關系緊張。

6.員工關系管理核心的心理契約總體失效。上個世紀七十年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。目前企業對于合同、協議等契約比較重視，但對心理契約普遍忽視，企業沒有清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足，也沒有對員工的需求進行適當的引導，導致員工需求期望的實現程度不高，老板和員工心理定位差距較大，雙方的滿意度都較低。

三、加強企業員工關系管理的有效措施

1.在制度中體現出企業應是一個事業的平臺。企業是一個事業平臺，就是指企業創造了一個能夠使每一個人的自我價值都能夠得以充分發揮的舞臺。這里所講的自我價值的充分實現，是一個全方位的概念，即：既包括人的自身能力充分發揮的能力效果最大化，也包括人的經濟收益的最大化，還包括人的精神享受的最大化，等等。在企業制度設置中，就是要把企業造就成一個事業的平臺，用GE前CEO杰克?韋爾奇的話說，就是“確保企業成功的關鍵在于有合適的人去解決最重要的業務問題，無論他處于企業的哪個等級、何種職位和任何角落”，這樣才可以讓所有的人都可以在這個平臺上展示才華，實現自己的人生價值。

2.在制度中體現出企業是一個合作的團隊。企業是一個合作團隊，就是指企業中人與人的關系，應是一種融洽合作的關系，強調的是和諧與合作。在企業內部，雖然人必須執行企業的各項管理制度，必須要為實現企業的經營目標而承擔責任和壓力，而且這些制度和目標的實現又帶有強制性，似乎對人在企業中的地位和作用做了并不“和諧對稱”的界定，但是應該看到，企業中這種人與企業的非對稱的強制性關系，又是每一個人都同意并為大家所公認的，它是一種契約式的關系，最終大家的關系都是建立在這樣一種共同認可的基礎上的。這種共同認可，就保證了企業中人與人的關系應該是一種比較融洽的合作關系。為此必須反復強調在現代企業中建立契約制度的重要性，強調企業制度的契約化，可以更好地保證企業內部人與人之間的合作，共同推動企業的發展。

3.在制度中體現出企業是一個學習型組織。企業是一個學習型組織，就是指企業的所有人在企業的工作中，不僅要為企業做出應有的貢獻，同時也能使自身的能力得到應有的提升，這是一個人在一個企業中能否長期有效地發揮自我價值的關鍵。因此，現代企業應格外重視員工的培訓，將相應的培訓制度，作為企業制度的重要組成部分。企業對員工的培訓目的，是通過提高員工的自身能力來使企業的各項工作更富有效率。也就是說企業為員工培訓的前提是要考慮到員工對企業的回報，所以在企業對員工的培訓制度上，要有一種使員工與企業在培訓之中形成責權利相對稱的培訓制度，這樣才能使企業及員工都能夠得到良好的發展。

參考文獻：

篇6

關鍵詞 中小企業 員工關系管理 問題以及對策

一、引言

近年來，人才在社會經濟發展中的地位越來越突出，并且已經發展成為企業提升內動力、文化軟實力以及核心競爭力的重要保障。員工關系作為人力資源管理工作的重要內容，其在企業發展中發揮著重要的作用。加強員工關系不僅可以實現員工之間的和諧相處，減少相互之間的猜忌，為共同的價值目標而努力奮斗。同時，還能夠加強員工之間的尊重和信任，增強員工對企業的責任感和認同感，不斷提升自身的能力和工作效率，從而為企業創造更多的效益。因此，我們應該重視人員關系問題，及時采取有效措施進行解決，促進中小企業不斷發展。

二、中小企業當前在員工關系管理中出現的問題

（一）缺乏對員工關系管理的重視

中小企業在進行員工關系管理工作中，其核心內容就是協調好員工與員工、企業與員工之間的相互關系和影響，提升企業員工的凝聚力、增強文化軟實力以及優化資源配置的一種管理行為和政策。[1]所以，企業要想實現自身的持續發展，首先就需要加強員工關系管理工作，構建人才優勢，提升自身的核心競爭力。但是，目前有很多中小企業沒有真正認識到員工關系的重要性，缺乏對其管理工作的重視，在經營發展中往往過于追求短期的經濟利益，而沒有用長遠的眼光進行人力調整和規劃，從而在市場競爭中被逐漸淘汰。

（二）人才選拔存在不合理

當前，很多中小企業在人才開發和選拔方面存在問題，“任人唯親”“裙帶關系”等現象普遍存在。企業管理人員的選拔程序和選拔標準缺乏一定的科學性，幾乎很少對所用人員進行業績考評和能力測評，通常是任用最H近的人。這樣的情況極為不利于中小企業的持續發展，如果無法在企業內部形成良好的競爭環境，那么員工就會離德離心，只是注重薪水而不在乎企業的長遠發展。此外，中小企業的文化建設也相對較為落后，使得企業的凝聚力、內動力等相對較差。

三、加強中小企業員工關系管理工作的有效對策

（一）加強對員工關系的重視，建立完善的人力檔案

中小企業在人力資源管理中的重要環節就是員工關系管理，要想更新企業的人力結構，滿足時展需求，首先就應該加強對員工關系的重視力度。只有實現對人力資源的有效掌控，準確規劃企業人力的發展方向，才能完善和調整企業人才結構，不斷提升內部控制能力。在具體的實踐中，企業進行員工關系管理的重要手段就是制定合理的人力檔案。人力資源，主要就是指某一區域范圍內能夠進行生產創造活動的人力總和，通俗點講就是具有創造能力的人才隊伍。將各個員工的特長進行記錄和備案，對員工過去、當前以及未來發展等各階段的情況進行充分的了解，從而準確評估每一位員工的潛在價值和創造力，為其安排最為合適的工作崗位，充分發揮出每一位員工的最大潛能，為企業創造更多的價值和效益，這就是人力檔案所具有的重要作用。[2]

（二）創造一個公平的競爭環境

中小企業在最開始創建時，大多是個人出資或者多人自愿組合形成的，所以這種企業通常都是將個人看做中心，用人模式基本上都是以親情為導向，使得企業在人才任用和選拔方面極為不合理。但在新時期背景下，中小企業要想獲得長遠發展，就必須摒棄這種“任人唯親”的用人思想，建立公平的競爭環境，不僅為有能力的人提供發展平臺，同時能更好地推動企業的發展。首先，企業在進行招聘工作中應該轉變傳統的用人觀念，通過內外結合的招聘途徑選取人才，逐漸樹立起“任人唯賢”的用人思想。[3]其次，企業還要建立相對較為完善的晉升機制，具體分成管理、技術以及業務等多種晉升渠道，讓企業員工能夠在一種公平公正的競爭環境中獲得晉升的機會。在實際實施中，企業需要對崗位進行嚴格的評價，劃分各崗位的價值，并針對崗位特點和職責制定相對應的業績標準，定期對崗位員工進行績效評價，將晉升機會與考核成績相掛鉤，晉升那些成績優異的員工，淘汰或者鞭策那些成績差的員工。這樣不僅可以激發員工的工作熱情，同時還能提升工作效率和質量，有利于為企業創造更多的效益。

（三）精神激勵和物質激勵有機結合

完善的激勵機制能夠在很大程度上提升企業員工的滿意度。一方面，物質激勵作為一種有效的激勵手段，主要分為正激勵和負激勵兩種，正激勵主要就是可以為表現優秀的員工發放工資、福利以及獎金；負激勵就是為工作中出現失誤的員工進行降職或者處罰。另一方面，精神激勵作為滿足員工精神需求的重要手段，公司可以實施崗位輪換制度，這樣可以讓員工產生一種新奇感，在提升工作挑戰性的同時，更好地提升員工的工作積極性。同時，企業也可以為優秀員工提供更多進修和培訓的機會，創設多種職業發展渠道，為人才提供展示自我的機會和平臺，不斷激發他們的潛能，從而創造出更大的價值。

（四）建立企業文化，提升員工凝聚力

中小企業在實際發展中，還應該重視企業文化對員工的塑造和激勵作用，堅持以人為本的基本原則，構建積極向上的企業文化和企業精神，并且通過QQ群、微信群、論壇等宣傳企業文化，使其能夠滲透到員工關系管理的各個環節，增加員工之間的聯系和交流，增強員工的事業心和責任感，從而營造一個和諧、團結、積極進取的企業文化氛圍。[4]同時，企業文化還能夠提升企業在員工心中的形象，產生對企業和工作的熱愛，不斷增強企業員工的凝聚力和向心力，有利于員工朝著企業的發展目標而共同努力，實現企業的長期有效發展。

四、結語

員工關系作為人力資源管理工作的重要內容，其在中小企業發展中具有著重要的作用。因此，我們應該高度重視員工關系管理工作，建立完善的人力檔案；為員工創造一個公平的競爭環境，結合精神激勵和物質激烈，調動員工的積極性；建立企業文化，提升員工凝聚力，推動中小企業實現可持續發展。

（作者單位為株洲聯誠集團有限責任公司）

參考文獻

[1] 高曉蘭.中小企業人力資源管理存在的問題及對策分析[J].改革與開放，2010（14）：67.

[2] 朱宇軒.淺談我國中小企業實施客戶關系管理的問題及對策[J].科技經濟市場，2010（11）：58-59.

篇7

有統計數據顯示，新入職員工平均需要花費3-6個月時間來適應磨合。老板們肯定要擔心了，時間這么久，85后、90后員工能安然度過嗎？而事實上，作為乙方的簽約員工，更怕磨合期出問題。據調查，近8成員工在新公司存在與老員工的磨合問題，不少人表示如果磨合期過長，會考慮其他工作機會。

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方法一：

倒金字塔管理法：強化員工責任意識

倒金字塔管理法是一種顛覆傳統的企業管理方法，最早由瑞典的北歐航空公司總裁楊?卡爾松提出，其核心就是人人都要承擔責任，可以對份內的事情做出決定，將權力和責任分配給每個員工。

不同于目前廣泛采用的金字塔型管理模式，倒金字塔管理強調每層的員工完成自己的職責，比如總裁只負責對政策的執行進行觀察、監督、推進；基層員工則負責項目具體實施，任何一層出現問題就追究相關人員的責任，這樣每個員工都可以在公司內部找到自己的“位置”。如此一來，一些員工被給予承擔責任的自由，更能釋放出隱藏在他們體內的能量。因為，員工在被賦予權力的同時，也會愿意為自己的工作負責，就能強化員工責任意識，從而提高企業整體的工作效率。

方法二：

顛覆傳統的溝通模式：減少信息干擾，增強執行力

古代行軍講求“令行禁止”，關鍵就是整體的執行力。但是現在企業中普遍的溝通模式是逐級傳遞，上級的命令在經過多輪傳遞到達執行人的時候容易增加干擾因素，多多少少“變了味”。許多員工在收到命令后其實并不知道怎么做，或者為什么做，甚至在做了后才知道上級的意思并非如此。有所偏差的領悟甚至可能導致南轅北轍的做法，這樣的溝通模式無疑是員工日常工作以及企業長遠發展的一大障礙。

為了最大程度地避免這種情況的發生，筆者提倡企業應該更多地運用互動的溝通模式。首先，命令下行要點對點的溝通，讓命令信息能夠更有效、更準確地傳達到相關的人，保證“原汁原味”；同時，建立相應的反饋機制，讓溝通有上行的渠道。這樣，員工不僅僅是命令的執行者，也可以提出自己的意見，作為管理層還可以聽到員工的聲音，了解基層，增強對于企業發展的把控能力。

方法三：

信息化溝通：加強員工和管理層互動，提速企業辦公

最后來說一下企業的信息化溝通。信息化溝通是指通過信息化工具來代替傳統的電話、傳真等進行溝通，其優點是在節約了溝通成本的同時大幅提升溝通效率。員工之間、員工和管理層之間有了直接溝通的渠道。下面的員工不會像原來一樣一味的“苦干、蠻干”，在遇到問題的時候可以咨詢其他員工，員工對于公司的一些建議也能直接上行到管理層那里。企業的信息化溝通還有重要的一點，無娛樂，這樣就可保證員工在上班時間都是在從事工作相關事項。

下面以imo云辦公室為例，看看企業信息化溝通是怎樣做到辦公提速的吧！

首先，imo云辦公室拒絕了一切娛樂功能，為企業打造一個純凈的企溝通和協作平臺，讓員工免于沉溺在QQ、微信等個人聊天應用，幫助企業塑造“工作的時間好好工作”，“下班以后再回歸個人生活”的高效工作氛圍。而imo自身的溝通功能和使用體驗，和QQ幾乎無二，做到讓員工樂于使用、易于使用。

其次，所有員工、所有部門的聯絡信息，都可以在imo組織結構樹上呈現。員工在遇到問題時，不用“憋著”或者百度一些無用答案，而是可以直接與對應部門的負責同事發起對話和咨詢。領導和員工之間要談事，也可以在imo隨時發起對話，實現平等的一對一交流。

(imo組織結構樹)

第三，imo除了基本的即時通訊功能外，還有豐富的協同辦公功能，像是電子公告、電子白板、流程審批等。公司里的重要事項，不用再打電話逐個通知，用imo發送電子公告，就能即刻準確通知到每個人。使用“會議大廳”，可以方便地記錄會議時間、地點，上傳會議紀要、跟蹤會后落實情況。輕量化的審批可以極大簡化公司流程，提升辦公效率。

篇8

摘要：心理契約、員工信任以及人力資源管理戰略是企業人力管理領域非常重要的內容，在目前人力資源對于企業發展的重要作用不斷凸顯的時代背景之下，如何通過心理契約的構建來贏得員工對于企業的信任，全面激發員工的工作積極性以及提升員工的忠誠度，這成為了企業人力資源管理的重中之重。本文試圖通過全面分析闡述心理契約、人力資源戰略和員工信任之間的深層次關系，來把握好三者之間的聯系，從而提出了人力資源管理中三者協調配合的具體策略，以期全面的推動企業人力資源管理水平的提升，實現企業以及員工之間穩定心理契約的構建。

關鍵詞 ：心理契約 員工信任 人力資源管理戰略 關系

知識經濟時代，人力資本是企業最重要的資本，其在企業核心競爭優勢構筑方面具有非常重要同時也無可替代的作用，觀察那些卓越發展的企業，無一不是擁有豐富的人力資本。企業之間競爭的趨勢已經實現了從產品向人才的轉變，對于企業來說，只有依托人力資源管理，才能夠吸引到的優秀的員工加盟，才能夠與員工建立穩定的心理契約，才能夠實現員工信任程度的不斷提升，從而給企業的發展提供良好人力資源基礎。目前我國企業人力資源管理實踐經驗越來越豐富，縱向來看企業人力資源管理水平不斷提升，但是橫向里看我國企業在人力資源管理方面依然存在很大的不足，尤其是在心理契約構建、員工信任培育以及人力資源管理戰略的設計方面存在不少的問題，三者之間的關系沒有被企業管理者正確把握，從而嚴重的拖累了企業的人力資源管理水平，給企業的發展帶來了不利影響。因此本文重點就心理契約、員工信任以及人力資源管理戰略三者之間的關系進行一個探討，希望能夠給企業做好人力資源管理工作提供一個新的視角，實現企業人力資源管理水平的不斷提升。

一、心理契約、人力資源管理戰略和員工信任內涵闡述

要對于心理契約、人力資源管理戰略和員工信任之間的影響關系進行全面把握，必須要明確這幾個概念的基本內涵。本文通過梳理相關研究文獻，將這幾個概念內涵闡述如下。

1.心理契約

心理契約是當前人力資源管理領域的一個研究熱點，對于心理契約的研究開始于上世紀60年代，心理契約研究的主要內容就是企業與員工之間的一種非正式的相關系。心理契約被廣泛是在上世紀80年代，這一時期企業之間的競爭不斷加劇，企業經營環境發生了巨大的變革，這對于企業與員工之間的固有穩定雇傭關系是一個沖擊，同時更是打破了員工的心理平衡，員工對于企業的忠誠度以及信任不斷下降，從而帶來了學者對于心理契約這一課題的廣泛關注以及研究。隨著心理契約研究的不斷深入，這一概念的內涵以及外延也在不斷的豐富以及拓展，總結目前學者對于心理契約所下的概念，可以從廣義以及狹義兩個層面來對于心理契約進行界定。廣義的心理契約是企業以及員工對于彼此責任、義務的一個期望和理解，狹義層面的心理契約是指員工對于自己和組織之間權責利的一個主觀認知。心理契約的理論基礎在社會交換理論，其核心原則就是互利互惠，企業與員工都需要一定的付出，只有權責對等的情況下，員工與企業之間的關系才能持久。心理契約本身具有主觀性、動態性、互利性等特點，這些特點決定了心理契約本身的脆弱，一旦出現心理契約的破裂，往往意味著員工的離職或者消極怠工，這會給雙方都帶來巨大的損失。從心理契約的維度來看，包含交易因子、關系因子、團隊因子三個方面，交易因子基于經濟，關系因子基于感情，團隊因子則是基于人際關系。企業心理契約的構建需要從這等三個方面來努力，滿足好員工的情感需要、經濟需要、關系需要，從而形成一個穩定的心理契約，實現員工對于企業的忠誠。心理契約給人力資源管理工作的開展提供了一個新的視野，對于企業來說，需要以心理契約的構建為著力點來進行人力資源管理，形成與員工之間穩定的心理契約，從而最大限度的贏的員工的忠誠。

2.員工信任

信任簡單來說就是一方對另一方心理層面的相信和依賴。員工信任有兩個層面的含義，一方面就是企業對于員工的信任，另外一方面就是員工對于企業的信任，信任一般都是相互的，任何一方對于另一方的不信任都會導致二者之間信任的喪失。目前企業經營管理中，信任越來越重要，信任在降低企業管理成本，提升企業管理水平等方面具有重要的作用。一旦員工對于企業信任提升，則會更加堅決積極的貫徹企業的各項要求，員工的工作積極性會得到極大的激發，其會在工作中展現出來實現企業戰略目標的強烈愿望。對于企業來說，如果能夠對于員工充分信任，則可以積極進行員工授權，給與員工更多的權利，這樣員工的主動性、積極性能夠被充分地調動起來，反之如果沒有對于員工的基本信任，企業不敢對員工進行充分授權，則會極大的擠壓員工工作的積極性以及創造性，使得員工難以充分發揮自身的潛能。從上述分析可以看到的企業管理中信任管理的重要性，信任管理從企業角度來說就是企業在經營管理中，理順企業各種信任關系，增強企業員工之間的相互信任，而采取的一系列活動。企業信任管理的重要內容除了設法獲得員工的信任，注意信任員工，同時還包括增強員工之間的信任，在企業內部分工合作成為企業工作任務的必要條件下，加強員工之間的相互信任，可以更好的凝聚員工的努力，推動企業績效目標的完成。綜上所述，員工信任對于企業的健康發展至關重要，企業人力資源管理中，需要將培養員工信任作為一個重要的工作開開展，只有夯實了信任基礎，才能夠實現企業管理水平的持續提升。

3.人力資源管理戰略

人力資源管理戰略是企業戰略極其重要的組成部分，這是因為人力資本在企業戰略實現中的重要作用所決定的。人力資源管理戰略是指企業為了實現戰略目標，對于企業人力資源進行開發、配置、激勵等措施之和，人力資源管理戰略統領企業戰略管理工作，人力資源管理各項工作都服從以及服務于企業的人力資源管理戰略。人力資源管理戰略將人力資源管理上升到了企業戰略層面，是對于企業長期人力資源管理的一個基本規劃，其目的在于幫助其企業保持長期競爭優勢。上世紀90年代以來，人力資源管理在企業戰略實現中的貢獻作用獲得了越來越多的認可以及接受，在這種情況下，人力資源管理戰略逐漸取代了傳統的事務性人力資源管理。人力資源管理戰略要求企業人力資源管理工作開展中需要注意這一工作的戰略性，注意從企業戰略層面來進行人力資源管理戰略的設計，確保戰略科學性。

二、心理契約、人力資源管理戰略和員工信任的影響關系

心理契約、人力資源管理戰略和員工信任三者之間有著密切的關系，這種關系相互促進，同時又相互制約，三者之間的具體關系如下：

1.心理契約與員工信任的關系

心理契約直接影響到員工信任，可以說心理契約是培養員工信任的重要手段，穩定的心理契約意味著企業與員工之間有著良好的信任關系，反之則意味著員工信任的決裂。從這一角度來說，企業心理契約的建構對于員工信任的提升具有很好的促進作用，企業心理契約中交易維度的完善可以讓員工以及企業之間形成一個的等價交換關系，增強員工對于企業的信任，心理契約中關系維度的完善，可以增強企業與員工之間的情感，滿足員工的情感需要，實現員工對于企業情感的加深，心理契約團隊維度的完善，可以讓員工之間形成良好的信任關系，增強員工之間的團結合作。綜上所述，做好心理契約的構建對于員工信任的提升具有良好的促進作用，企業需要在心理契約的構建中注意員工信任的培養。與此同時，員工信任管理工作的有效開展又會反過來有助于企業心理契約的構建， 員工信任程度的提升，使得企業員工的心理契約更加穩定。

2.心理契約、員工信任與人力資源管理戰略的關系

上文已經談到了人力資源管理戰略在企業人力資源管理工作中的統領性，從這一角度來說，做好心理契約構建以及員工信任培養這兩個工作將會有助于人力資源管理戰略的實現。從心理契約層面來看，心理契約的良好以及穩定將會有助于人力資源管理戰略的實現，心理契約穩定的情況下，員工以及組織之間的合作將獲更加穩定，員工不會輕易離職，同時心理契約對于員工也具有管理約束的作用，從而更好的實現企業人力資源管理戰略。從員工信任角度來看，員工信任可以實現管理層面的下降，減少管理內耗，提升員工的凝聚力以及戰斗力，進而幫助企業更好的實現人力資源管理戰略。反過來人力資源管理戰略同樣有助于心理契約以及員工信任工作的開展，企業制定正確的人力資源管理戰略，在正確戰略的引導下更好地推進上述工作的開展。

三、心理契約、人力資源管理戰略和員工信任協調發展策略

對于企業管理者來說，在人力資源管理成為左右企業競爭成敗關鍵一環的時代背景之下，必須要深刻把握好心理契約、人力資源管理戰略以及員工信任之間的重要關系，投入更多人力物力來構建完善的心理契約，綜合從關系維度、交易維度以及團隊維度著手，實現心理契約的穩定良好。在員工信任方面，要加強信任管理，為企業的發展夯實信任基礎，在信任管理方面重點是要注意借助于企業文化建設、情感管理、充分授權等手段，強調員工對于企業的忠誠，這樣才能夠充分激發員工的工作積極性。在人力資源管理戰略的設定方面，企業需要圍繞整體戰略要求，根據人力資源管理工作的需要，從一個比較長遠以及宏觀的角度來進行人力資源管理戰略設定，同時充分考慮心理契約、人力資源管理戰略和員工信任之間的內在關系，確保三項工作的起頭并進，從而為企業的更好發展夯實基礎。

我國企業在心理契約、人力資源管理戰略和員工信任等工作方面任重而道遠，需要未來企業在這方面投入更多的精力，注意對于行業內外企業此方面工作經驗的借鑒以及密切關注這一領域的研究成果，從而不斷推進上述工作的完善。

參考文獻

[1]羅洪昌.心理契約、員工信任與人力資源管理戰略的影響關系研究[J].企業改革與管理,2014(7)

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[關鍵詞]心理契約 顧客滿意度 員工滿意度

一、引言

近年來,服務行業的競爭越來越激烈。服務具有的生產與消費同時發生的特點,使得顧客在接受服務的過程中要與員工發生密切的接觸;服務的無形性和不可儲存性,使顧客將自己的主觀感受作為衡量服務水平高低的標準。目前,好多學者也認為使顧客滿意度達到一個較高的水平,公司必須積極的識別和管理可能會影響顧客滿意度的組織內在因素。服務業管理者很重要的就是思索如何提高自己的員工的工作滿意度,本文通過全面地分析員工和顧客的心理契約來滿足企業員工和顧客的需要,達到員工滿意、顧客滿意、顧客忠誠的統一。

二、文獻綜述

1.關于內部顧客和外部顧客滿意度的研究

借鑒科特勒的觀點,將顧客滿意定義為:顧客對一個組織所提供的全部產品,包括服務、活動、情況、過程等的可感知效果與其期望值比較后所形成的感受狀態。菲利浦•科特勒曾指出:“內部營銷是指成功地雇傭、訓練和盡可能激勵員工很好地為顧客服務的工作。” 內部營銷(Internal Marketing)通過能夠滿足雇員需求的分批生產來吸引、發展、刺激、保留能夠勝任的員工。內部營銷是一種把雇員當成消費者,取悅雇員的哲學。它是一種通過形成分批生產來滿足人類需求的策略。內部營銷過程實際上也就是對服務營銷組合中各人員要素的管理過程。

哈佛商學院的教授認為,顧客保持率與員工保持率是相互促進的。美國質量服務營銷咨詢公司的總裁Sybil F.Stershic(1996)在她的文章也闡明了雇員在組織中的經歷對顧客的態度、意圖和認知會產生很大的影響。本文從心理契約的角度,結合一些經濟學基礎知識,對員工的滿意度進行探討。

2.心理契約的發展

Kotter則指出心理契約是存在于個人與組織之間的一份內隱協議,協議中指明了彼此關系中一方期望另一方付出的內容和得到的內容。(Kotter 1973)Rousseau (1990) 發現心理契約可以分為交易型心理契約和關系型心理契約兩個維度, 交易型維度關注經濟的、貨幣化的關系,契約內容明確、責任公開并可觀察。關系型維度關注情感化、非貨幣化的關系,個人投入水平深,契約內容隱含、主觀性強 。Dunahee 和Wangler (1974) 認為心理契約產生和維持主要受三個因素影響:一是雇傭前談判,這個是形成心理契約的基礎;二是工作過程中對心理契約的再定義,成員與更高層管理者的溝通使得契約得以清晰化;三是保持契約的公平和動態平衡,成員主觀感覺到契約不公平時會單方面進行調整以實現平衡。國內學者陳加州、凌文輇在對中國企業雇員與組織進行了研究后,將心理契約分為了現實責任和發展責任兩個維度。

三、影響服務業基層員工滿意度的因素分析

1.交易型心理契約與關系型心理契約

Rousseau (1990) 發現心理契約可以分為交易型心理契約和關系型心理契約兩個維度,交易型心理契約表現在80后身上主要指的是職工薪酬(員工工資、獎金、津貼和補貼;員工福利費;保險費;非貨幣利等)。每個人都處在一定的關系網絡中,根據馬斯洛的需求層次理論, 將人的需求劃分為五個層次,由低到高,并分生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現的需求。80后員工有努力賺錢,買房,買車等物質壓力,還面臨著無形的競爭壓力(與嬰兒潮又莫大關系),所以,80后的員工在獨立的背后有尋找友誼、愛情,以及隸屬關系的需求。

員工之間存在合作與競爭、沖突與矛盾,良好的員工關系可以使員工在心理上獲得一種滿足感,有利于提高其工作意愿和積極性,員工關系是影響員工行為態度、工作效率和執行能力的關鍵因素,也在一定程度上把員工的情緒傳遞給了消費者,因此員工間的關系值得企業管理者高度關注和重視。

在大公司內部,基層員工與高層領導之間幾乎是面對面零溝通,在目前企業發展的歷程中,領導者的個人影響力和企業文化對企業員工滿意度的影響越來越得到了重視,被認為是影響企業發展的重要因素。領導的小小鼓勵都會使得員工有受重視的感覺,領導者的理念和員工對自身價值的統一使員工的忠誠度增強。

2.關系型心理契約和交易型心理契約的關系

關系型心理契約涉及到了員工需求的精神層面,交易型心理契約是員工需求的物質層面,這兩者之間不是互斥的,而是相互依存,相互補充的。員工物質需求的滿足是員工滿意的基礎,精神的需求是員工滿意的補充。在特定時期,精神需求可以高于物質需求。在企業面臨困境的時候,員工們非但沒有抱怨工資福利的縮減,反而是聯合起來和公司共存亡就是一個典型的例子,就是因為員工對公司的一切有了感情,把公司當成了自己的家。

3.員工剩余

員工是服務的提供者,影響員工滿意度的因子有員工報酬(salary)、員工的關系網絡(Relationship)和顧客的態度(Attitude).員工的滿意度Q=f(S、R、A),隨著員工報酬的提高,關系網絡的和善和顧客態度因子的提高,員工滿意指數是不斷提高的。

所謂員工剩余就是指員工為顧客和公司提供了服務,有一個相應的期望報酬X1(員工提供服務所花費的成本),而公司和顧客給予員工的報酬為X2,則員工剩余為X2―X1。當員工剩余為0時,員工的心理期望所得和實際報酬是相等的,此時只能說員工處于“保健”(員工不會有什么突出的表現)狀態;當員工剩余大于0時,其心理期望大于實際報酬,此時員工的滿意指數是不斷提高的,反之,則下降。

四、影響顧客滿意的因素分析

影響顧客滿意度的有兩個重要因素,一個就是產品,另一個就是服務。消費者購買的不只是產品的實體,還包括產品的核心利益(即向消費者提供的基本效用和利益)及附加產品,即產品包含的附加服務和利益。影響消費者滿意的服務通常是無形的,是為滿足顧客的需求,供給者和顧客之間在接觸時的活動,是在供方和顧客接觸上至少需要完成一項活動的結果及其一種體驗的活動。這兩個因素中的任何一個不符合消費者心意都會影響到顧客的滿意度。

五、員工――顧客滿意鏈模型來看解決措施

1. 塑造員工滿意的企業文化, 價值留心

企業文化是在企業成員相互作用的過程中形成的,為大多數成員所認同,并用來培育新成員的一套價值體系(包括共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則等)。企業應該建立一套平等、信任和透明的組織文化,員工之間的競爭遵從平等合理,員工也不一定必須遵循老板的指令,若員工與上司意見不統一,可以向老板的老板反映。80后的員工不認為因為需要一份穩定的工作而留下來,企業所要做的是給予他們最大限度的職業自由,并給予他們相應的工作任務及全方位的發展和學習空間,讓他們在學習與進步中留下來。

2. 關注員工的物質需求

據統計基層員工大部分是“月光族”,房租、電費、生活費等基本的生活費用已經占據員工的大半個口袋,大部分基層員工的跳槽是和報酬相掛鉤的,企業領導者要不僅要關懷、理解員工,更重要的是要把員工的“根據地”打掃干凈,人力資源部門要制定合理的報酬體系,才能使員工更有動力。80后的員工容易接受凸顯個性風格的工作方式,不屑于被捆綁在繁瑣的規章程序中,企業可以根據自身實際情況采用以結果為導向的自由是管理方式,限量工作,不硬限工作時間。

3. 企業領導要合理的處理員工與顧客的關系

情緒感染指的是信息接受者感受到信息發送者的情緒狀態,進而和他的心理狀態進行吻和。公司員工對外所服務的對象是外部顧客,而公司的領導所服務的對象既包括內部的員工也包括外部顧客,在“顧客是上帝”這一金子招牌下如何處理內部顧客與外部顧客的關系是迫在眉睫的。企業要發展是不能夠得罪外部顧客的,當員工與顧客發生沖突時候,領導者往往會先指責員工的過失,而不事先進行調查以期待會保留住這個客戶,然而這直接的傷害了員工的感情。所以說在企業內部應該建立一個非正式的聚會場所,如設立領導與員工的咖啡時間,把員工看成自己的家人,相關領導和員工一起來喝咖啡,傾聽員工的意見,并向員工進行各項工作的合理解釋,給員工一個合理的理由來平復心情。

參考文獻:

篇10

關鍵詞:人力資源管理公共部門人力資源管理關系探討

一、人力資源管理與公共部門人力資源管理存在的問題

人力資源管理既是一個廣泛性概念，但結合我國社會管理角度，又是一個相對狹隘的概念。通常所說的“人力資源管理”泛指企業領域，但在研究的過程中，人力資源管理又被廣泛地附加在理論基礎層面。公共部門人力資源管理在教育體系中被列為一個獨立項目，但由于缺乏有效的理論體系的前期構建，目前國內在認知上也較為模糊，存在兩個方向。其一，將兩者混為一談，認為人力資源管理不存在分類的說法，主要對象是組織與人之間的關系，并圍繞著這一理念進行研究。其二，將公共部門人力資源管理視為人力資源管理下屬構成部分，即子學科；結合現狀來說，持有后者觀念的顯現普遍。筆者結合二者的發展過程和功能分析，認為這兩種觀點都存在一定的偏差。事實上，過分糾纏人力資源管理與公共人力資源管理之間從事或包含關系，本身并沒有太多的實用價值，而從實用性角度來說，可以結合政企之間不同的覆蓋范圍進行研究，使之更好地為社會發展服務。

二、人力資源管理與公共部門人力資源管理分析

(一)人力資源管理分析

在企業管理角度，人力資源管理就是對人的管理，這是學術界的共識，作為一個舶來觀念——HumanResourceManagement所代表的是關于“人”在人事管理中的功能延伸。人力資源管理的概念最早起源于西方國家，在上世紀40年代，各類基于企業的管理方法大量涌現，而從資本利益角度出發，人自身的行為是阻礙企業利潤最大化的障礙，因此管理者提出了“人的資源化”概念。人被視為一種資源并進行管理，成為企業組織應對環境變化的手段。現代意義上的人力資源管理形成于上世紀50年代以后，人們通過雇傭管理關系的實踐，逐步演化出更科學、更合理的制度體系，因此人力資源管理是一種社會學體系下的科學內容，它的研究包括大量的要素，這些要素在不同的歷史時期所表現的內容也不同，尤其在二戰以后出現的大量職業細分特征；同時，人力資源管理也是依附于社會發展的，對經濟、文化、技術等要素聯系十分緊密，不斷的進化中形成了動態性的特色。

(二)公共部門人力資源管理

公共部門人力資源管理并不是單純的雇傭實踐延伸，在公共部門雇傭的從業人員，廣泛的分散于政府、企事業單位或其他社會機構中，與員工的區別在于，他們并不被要求直接創造經濟價值。同時，公共部門內部的人力資源，被賦予了一定的社會管理職能（或權利），并有這一部分力量進行服務型工作。美國是世界上公共部門人力資源管理體系最為成熟的國家，同時也是這一理念的發源地，早在十七世紀，現代公共部門人力資源管理理念就已經萌芽（守夜人時期TheGuardianPeriod），根據尼古拉斯•亨利的這一理念，中國在公共人力資源管理方面出現的更早；很顯然，公共部門人力資源管理的出現，與社會生產力、社會制度等有明顯的關聯，但他們的存在形式則以適應人力資源管理為目的，因此混為一談是不科學的。

三、人力資源管理與公共部門人力資源管理之間的關系

通過對人力資源管理與公共部門人力資源管理的分析，筆者總結了兩者如下的關系構成：首先，人力資源管理的狹義概念是二十世紀以來經濟快速發展環境下構成的，被融入企業管理體系中，因此基于人力資源管理的“企業化”與實際的原理、內涵并不是等同關系。其次，從概念方面來說，人力資源管理和公共部門人力資源管理既不是從屬關系，也不是包含關系，而是一種交叉的關系；雙方的共存提供了一定的互助關系。再次，從學科研究方面年來說，不需要過分的強調概念、屬性、分類，因為人力資源管理屬于經濟管理學范疇，而公共部門人力資源管理屬于社會管理學范疇。基于此，可以將人力資源管理和公共部門人力資源管理列入同一個學科門類，但區分不同的學科等級，人力資源管理是工商管理一級學科企業管理二級學科，而公共部門人力資源管理屬于公共管理一級學科。第四，二者具有不同的來源。無論是概念生成或是發展進化，兩個概念都是從不同線路演變而來的，保持較為獨立的體系。例如，公共部門和企業本身都具有自己的一套管理模式，雙方也不存在大多的借鑒性。就目前來說，在構建新公共管理關系中，希望構成一個統一的“人力資源管理”理論是不科學的，也缺乏現實的可行性。但雙方存在很大的借鑒性，公共部門人力資源管理引入企業人力資源管理的有關理論與技術也是一種學科發展的必然。

參考文獻:

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