導(dǎo)語：如何才能寫好一篇對標(biāo)管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】選取對標(biāo)標(biāo)桿；對標(biāo)考核

前言

黃陵礦業(yè)公司一號煤礦皮帶隊是黃陵礦業(yè)集團(tuán)公司一號煤礦下屬單位，主管著井下八部、18000余米主運輸?shù)牟僮髋c維護(hù)，負(fù)責(zé)井下原煤的運輸工作。在一號煤礦的引領(lǐng)下，該隊在自己所轄區(qū)域積極開展對標(biāo)管理工作，通過一年的對標(biāo)管理工作的開展，該隊在自己所轄區(qū)域的對標(biāo)數(shù)據(jù)均得到刷新，區(qū)隊的整體綜合實力有了明顯的提升，安全管理工作有了長足的發(fā)展。

1 選取對標(biāo)標(biāo)桿

在實際的對標(biāo)管理中，標(biāo)桿是我們的參照物，參照物選擇的不同直接會影響到后續(xù)對標(biāo)工作的開展。根據(jù)實際情況，在標(biāo)桿選取方面，從隊外及隊內(nèi)兩方面進(jìn)行選取，其中隊內(nèi)標(biāo)桿主要圍繞班組、崗位、個人進(jìn)行標(biāo)桿選取。

1.1 隊外標(biāo)桿

由于煤礦井巷布置的不同，在隊外標(biāo)桿選取的過程中重點針對本礦區(qū)區(qū)隊。結(jié)合建立的指標(biāo)，對照礦區(qū)其余區(qū)隊進(jìn)行一一分析、選取，選取標(biāo)桿區(qū)隊，學(xué)習(xí)其先進(jìn)管理辦法，強(qiáng)化區(qū)隊在管理方面的薄弱環(huán)節(jié)。

1.2 隊內(nèi)標(biāo)桿

隊內(nèi)標(biāo)桿的選取，主要從三個方面出發(fā)，分別為班組、崗位、個人。班組方面，從區(qū)隊下設(shè)的第一機(jī)組、第二機(jī)組、第三機(jī)組三者進(jìn)行對比選取，主要依據(jù)區(qū)隊內(nèi)部每月對三個班組從三違人數(shù)、隱患數(shù)量、系統(tǒng)影響等多方面出發(fā)，制定出區(qū)隊班組考核內(nèi)容；崗位方面有皮帶司機(jī)崗、給煤機(jī)司機(jī)崗、清煤崗、電工崗、巡回檢查崗、漏斗看護(hù)崗，主要依據(jù)崗位精細(xì)化管理中的崗位績效考核為依據(jù)進(jìn)行考核，選取標(biāo)桿；個人標(biāo)桿的選取主要依據(jù)崗位“五+五”管理進(jìn)行考核，選取標(biāo)桿。

（1）班組標(biāo)桿

依據(jù)上一年度的數(shù)據(jù)，從八方面對三個機(jī)組進(jìn)行分析：第一機(jī)組設(shè)備投運時間早于其余兩個機(jī)組，所以安全周期明顯長于其余兩個機(jī)組，同時依據(jù)上圖分析，從“三違”人數(shù)、隱患數(shù)量、雙述獲獎人數(shù)、技術(shù)比武獲獎人數(shù)、安全知識競賽獲獎人數(shù)、五小成果、系統(tǒng)影響來看，第一機(jī)組在安全管理及職工自主學(xué)習(xí)上同樣優(yōu)于其他兩個機(jī)組，所以第一機(jī)組被皮帶隊定為區(qū)隊標(biāo)桿班組。

（2）崗位標(biāo)桿

崗位標(biāo)桿依據(jù)崗位精細(xì)化管理中的崗位績效考核，崗位精細(xì)化是一號煤礦引進(jìn)新的崗位考核辦法，將“企業(yè)利潤單位增收”向“崗位增值”轉(zhuǎn)變，“材料成本核算”向“崗位成本核算”轉(zhuǎn)變，最終崗位員工材料消耗實現(xiàn)最小化，實現(xiàn)“崗位增值、企業(yè)增效、員工增收”的為總體目標(biāo)積極實施崗位價值精細(xì)化管理。依據(jù)自身的實際情況，皮帶隊從安全管理、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)與煤質(zhì)三方面考核，采用“532”考核比重的方法進(jìn)行評比，同時也依據(jù)崗位上人員在科技創(chuàng)新方面取得的成績，通過綜合評比，西一二部皮帶司機(jī)崗被定為崗位標(biāo)桿。

（3）個人標(biāo)桿

個人標(biāo)桿主要依據(jù)“五+五”崗位精細(xì)化管理，“五+五”崗位管理文化，第一個“五”所表示的含義是指以“精細(xì)、精準(zhǔn)、精確、精益、精美”為內(nèi)容的五精管理，通過創(chuàng)建五精管理示范崗全面提升區(qū)隊管理水平。第二個“五”所表示的含義是指以“本質(zhì)安全誠信星、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范星、創(chuàng)新創(chuàng)效增值星、學(xué)習(xí)成長成才星、快樂和美文明星”為內(nèi)容的五星級員工。通過五精管理工作，結(jié)合區(qū)隊相關(guān)制度，制定出星級員工的考核辦法，一方面可以在全隊范圍內(nèi)形成比、學(xué)、趕的競爭氛圍，有助于員工整體素質(zhì)的提高；另一方面對評選出的星級員工也是一種肯定，一種尊重，激發(fā)其更大潛力，創(chuàng)造更大價值。同時，在五星運功考核的過程中，采取本質(zhì)安全一票否決制，對于本質(zhì)安全星考核達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的職工，直接取消其當(dāng)月以及本季度的五星、四星權(quán)力。

結(jié)合去年考核的平均值，皮帶隊對區(qū)隊五星及四星員工進(jìn)行統(tǒng)計、評比，通過對比、分析，認(rèn)定個人標(biāo)桿。

2 對標(biāo)考核

考核作為對最后成績的檢查，是關(guān)鍵的一步，針對建立的指標(biāo)值，分別對班組、崗位及個人進(jìn)行考核，獎優(yōu)罰差，從而推動職工之間的趕超積極性，推動對標(biāo)工作的落實。

（1）班組考核

班組考核中，從本質(zhì)安全、創(chuàng)新創(chuàng)效以及學(xué)習(xí)三方面對班組進(jìn)行考核，考核權(quán)重分別為40%、30%、30%，考核周期為一個月，每個季度總評一次。每月月底，三個機(jī)組分別由分管副隊長進(jìn)行考核，在考核中，綜合考評分低于85分的班組，班組內(nèi)當(dāng)月每人扣除30分，綜合評分處于85分――95分范圍內(nèi)的班組無獎罰分，綜合評分高于95分的班組，班組內(nèi)每人獎勵30分，次月予以兌現(xiàn)。

（2）崗位考核

依靠崗位精細(xì)化管理系統(tǒng)，從安全管理、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)與煤質(zhì)三方面考核，采用“532”考核比重的方法進(jìn)行評比，每月底進(jìn)行總評。

（3）個人考核

個人考核，主要按照《五+五崗位管理實施方案》評定和考核，分別從本質(zhì)安全誠信、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、創(chuàng)新創(chuàng)效增值、學(xué)習(xí)成長成才、快樂和美文明五方面進(jìn)行考核，考核權(quán)重分別為20%，但是實行本質(zhì)安全誠信一票否決制。考核周期為一個月，每個季度進(jìn)行一次總評。對考核評為五星員工的職工獎勵50分，四星員工獎勵30分，三星員工獎勵10分，二星員工不予以獎罰，一星員工處罰20分，該獎罰次月將在日常崗位價值系統(tǒng)進(jìn)行兌現(xiàn)。

待所有考核均結(jié)束后，將獎罰進(jìn)行匯總，得出最終的獎罰分?jǐn)?shù)，次月在崗位價值系統(tǒng)上進(jìn)行兌現(xiàn)。

3 結(jié)束語

黃陵礦業(yè)公司一號煤礦皮帶隊通過深入開展對標(biāo)管理工作，并堅持內(nèi)部對標(biāo)和外部對標(biāo)相結(jié)合，運用“五+五”崗位精細(xì)化管理手段融入對標(biāo)管理中，優(yōu)化完善標(biāo)桿及考核體系，主要取得了以下顯著成績：

（1）通過對標(biāo)強(qiáng)化安全管理，實現(xiàn)了礦井生產(chǎn)的高效、安全；

篇2

關(guān)鍵詞：強(qiáng)化 統(tǒng)計管理 提升 對標(biāo)水平

二十一世紀(jì)，企業(yè)進(jìn)入一個新的發(fā)展階段，講管理、重效益，追求利益最大化已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的中心工作。2005年國網(wǎng)公司就提出了在公司范圍內(nèi)開展創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)的工作思路，其目的在于通過指標(biāo)數(shù)據(jù)的比較，看到與先進(jìn)單位的差距和薄弱環(huán)節(jié)，通過管理手段和方法的比較，找出產(chǎn)生差距的根源，從而優(yōu)化管理流程，創(chuàng)新管理手段，強(qiáng)化專業(yè)化管理和集約化經(jīng)營，提升公司各項管理、業(yè)績水平。這正是供電企業(yè)開展同業(yè)對標(biāo)工作的科學(xué)性體現(xiàn)。統(tǒng)計工作是社會經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象在數(shù)量方面進(jìn)行搜集、整理和分析的工作，是企業(yè)管理的主要信息來源，對同業(yè)對標(biāo)工作的開展起著至關(guān)重要的作用。兩者既相互關(guān)聯(lián)，又密不可分。從同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系的確立，到數(shù)據(jù)的搜集、整理、計算、分析和評價結(jié)果的等等一系列工作的開展，都需要運用統(tǒng)計學(xué)的理論和方法來指導(dǎo)，統(tǒng)計工作是企業(yè)管理的基礎(chǔ)手段。加強(qiáng)供電企業(yè)統(tǒng)計管理，提升統(tǒng)計工作質(zhì)量，從當(dāng)前的服務(wù)型向指導(dǎo)型轉(zhuǎn)變，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1.統(tǒng)計數(shù)據(jù)是評價企業(yè)管理水平的依據(jù)

企業(yè)管理水平的高低，主要體現(xiàn)在管理體制和運行機(jī)制是否有利于促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，是否有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，是否有利于促進(jìn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展等方面。企業(yè)管理水平的高低、業(yè)績狀況的好壞都必須用量化的指標(biāo)來反映，需要使用相關(guān)數(shù)據(jù)加以對比分析，通過對比分析發(fā)現(xiàn)問題并加以改進(jìn)。數(shù)據(jù)是企業(yè)各項管理最真實的反映，是最具有說服力的。隨著公司“三集五大”體系建設(shè)及“兩個轉(zhuǎn)變”的不斷推進(jìn)，要求管理定量化，對問題要進(jìn)行定量分析，查找根源，提出改進(jìn)措施等等所有工作的開展都離不開統(tǒng)計工作。統(tǒng)計工作是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。

2.統(tǒng)計工作是公司重大決策制定的主要信息來源

統(tǒng)計具有信息、咨詢、監(jiān)督三大功能。蘭州供電公司統(tǒng)計工作的基本任務(wù)，是服務(wù)公司發(fā)展目標(biāo)，對公司的經(jīng)營活動進(jìn)行統(tǒng)計調(diào)查和分析，提供統(tǒng)計資料和統(tǒng)計咨詢意見，實行統(tǒng)計監(jiān)督。統(tǒng)計工作的基本原則是：科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，實事求是，準(zhǔn)確及時，優(yōu)質(zhì)服務(wù)。統(tǒng)計工作既是公司電網(wǎng)建設(shè)、制定發(fā)展規(guī)劃等工作的重要信息來源，也是市場預(yù)測和企業(yè)管理等工作的主要依據(jù)。企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的制定，必須要以不同時期的相關(guān)數(shù)據(jù)作基準(zhǔn)，同時還要考慮市場需求、國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢以及區(qū)域經(jīng)濟(jì)增長等，這樣制定的目標(biāo)才符合實際，才具有可行性。沒有統(tǒng)計數(shù)據(jù)做基礎(chǔ)制定的目標(biāo)是盲目的、是行不通的。只有充分發(fā)揮統(tǒng)計工作的權(quán)威作用，企業(yè)才能在激烈的競爭中做到知己知彼，才能夠?qū)ふ腋鞣N機(jī)遇，應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。

3.國網(wǎng)公司同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系設(shè)立的原則

國網(wǎng)公司2012版同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系的設(shè)立，遵循統(tǒng)計指標(biāo)量化的原則。同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系的構(gòu)成分為五個層次，“綜合評價指標(biāo)”是總的測評目標(biāo)，為第一層次；綜合評價指標(biāo)又分為兩部分，一部分是管理對標(biāo)，另一部分是業(yè)績對標(biāo)為第二層次；管理對標(biāo)中人力資源管理、財務(wù)管理、物資管理、規(guī)劃管理、建設(shè)管理、運行管理、檢修管理、營銷管理、配套保障九部分和業(yè)績對標(biāo)中的電網(wǎng)堅強(qiáng)、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)績優(yōu)秀四部分作為一級指標(biāo)，為第三層次;根據(jù)各專業(yè)管理的不同特點又將管理對標(biāo)、業(yè)績對標(biāo)分解為細(xì)分的小的部分，為二級指標(biāo)，即第四層次;二級指標(biāo)又可以分解為具體的指標(biāo)，用來反映企業(yè)的管理水平、業(yè)績狀況，形成了綜合評價指標(biāo)體系的三級指標(biāo)，即第五層次。同業(yè)對標(biāo)綜合評價指標(biāo)體系反映的是公司總體管理水平和業(yè)績狀況，而每一級指標(biāo)的變化對綜合評價指標(biāo)體系的影響程度是不同的。2012版同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)有上百個，上百個指標(biāo)從不同角度反映了企業(yè)的管理水平、業(yè)績狀況，企業(yè)提高效益的基礎(chǔ)來源于安全生產(chǎn)和工作質(zhì)量。因此，抓安全、提高各專業(yè)面的工作質(zhì)量對同業(yè)對標(biāo)工作的提升起著非常重要的作用。

4.蘭州供電公司同業(yè)對標(biāo)工作的開展

篇3

對標(biāo)管理并非照搬別人的管理方法，即使對標(biāo)企業(yè)與自身有驚人的相似之處。當(dāng)今市場發(fā)展迅速，可能在幾個月之內(nèi)就會發(fā)生重大變革，而對標(biāo)企業(yè)所處的時期明顯早于企業(yè)當(dāng)前時期，且不同企業(yè)的內(nèi)部管理制度以及企業(yè)文化均有不同，因此照搬別人的管理方法并非上策。在進(jìn)行人力資源對標(biāo)管理中，確定對標(biāo)企業(yè)后對標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行深層次分析，找出其中的規(guī)律，再結(jié)合自身企業(yè)目前的狀況，總結(jié)出適合的管理辦法。

二、對標(biāo)管理在人力資源管理中的實施策略

1.成立對標(biāo)小組，確定的對標(biāo)研究主題

企業(yè)手下需要根據(jù)未來發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行設(shè)定發(fā)展目標(biāo)，并根據(jù)當(dāng)今市場狀況設(shè)定企業(yè)的年度計劃以及季度計劃，并以此為依據(jù)進(jìn)行人力資源管理，所有的人力資源管理都是為滿足企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)需要建立專門的對標(biāo)小組，通過系統(tǒng)化的分析和管理方式進(jìn)行對標(biāo)管理工作的展開。對標(biāo)小組的組成人員主要包括HR、會計統(tǒng)計人員、市場調(diào)查員、高層主管、數(shù)據(jù)分析人員、電子商務(wù)信息人員，通過不同部門間的分工協(xié)作保證對標(biāo)管理的妥善落實，小組成立后需定制對標(biāo)管理日程計劃，并分配各組成結(jié)構(gòu)的任務(wù)，并由高層主管主持召開例會，定期匯報工作進(jìn)度，確保對標(biāo)工作按計劃實施。

2.分析自身的狀況及需求

企業(yè)發(fā)展過程中必須能夠看清當(dāng)前狀況，并找出自身存在的問題。通過企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律來看，度過建立之初的困境后將迎來一段甜蜜的發(fā)展期，此時很多問題將被掩蓋。管理人員切忌滿足于現(xiàn)狀，應(yīng)該通過科學(xué)的方法找出發(fā)展中存在的瓶頸，就人力資源管理而言，企業(yè)在未完全穩(wěn)定前相關(guān)管理策略都會存在一定的漏洞，尤其是對摸索中前進(jìn)的企業(yè)而言，人力資源理機(jī)制明顯不夠完善。無論企業(yè)處于任何時期，都免不了對人力資源的需求，因此企業(yè)人力資源管理不僅要攬進(jìn)優(yōu)秀的人才，還要降低企業(yè)的離職率，留住已有人力資源。企業(yè)人力資源管理部門需要對目前企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，并結(jié)合企業(yè)目前的事業(yè)結(jié)構(gòu)，找出企業(yè)目前人力資源構(gòu)成的合理度，發(fā)現(xiàn)需要提升的部分，針對性進(jìn)行改善。

3.對標(biāo)數(shù)據(jù)的外部分析

通過分析自身人力資源管理現(xiàn)狀有助于確定對標(biāo)企業(yè)。確定對標(biāo)企業(yè)后需要對對標(biāo)企業(yè)的各項數(shù)據(jù)及管理策略進(jìn)行分析，即對標(biāo)數(shù)據(jù)的外部分析。外部分析首先從對標(biāo)企業(yè)開始，將對標(biāo)企業(yè)相應(yīng)時期的人力資源管理狀況進(jìn)行分析，找出該企業(yè)當(dāng)時的狀況及人力需求，并對其改善策略進(jìn)行深入探討，總結(jié)其獲得成功的根本原因。除對標(biāo)企業(yè)的數(shù)據(jù)分析外還要進(jìn)行市場環(huán)境的深入分析，分析大范圍人力資源管理的總體現(xiàn)狀，并將相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類整合，便于后期使用。

4.對標(biāo)數(shù)據(jù)的內(nèi)部分析

對標(biāo)數(shù)據(jù)的內(nèi)部分析主要是為對標(biāo)企業(yè)策略方法在自身企業(yè)的應(yīng)用奠定基礎(chǔ)。將自身目前的狀況及需求與外部分析結(jié)論進(jìn)行對比，確定企業(yè)自身在人力資源管理中存在的內(nèi)部優(yōu)勢及劣勢以及外部的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，并結(jié)合目前的市場狀況對企業(yè)自身進(jìn)行準(zhǔn)確定位。企業(yè)內(nèi)部分析主要包括企業(yè)人員規(guī)模、企業(yè)員工的職稱結(jié)構(gòu)、人才培養(yǎng)方式、績效考核方式等，同時總結(jié)企業(yè)內(nèi)部展開的各項人力資源活動，例如相關(guān)教育培訓(xùn)活動等。只有在充分了解自身人力資源管理的基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)對標(biāo)企業(yè)人力資源管理策略的借鑒，從根本上改善人力資源管理方式。

5.總結(jié)屬于自己的人力資源管理方式

通過內(nèi)部分析以及外部分析總結(jié)出人力資源在相應(yīng)市場環(huán)境下的規(guī)律，有助于企業(yè)對未來人力資源管理工作的重點進(jìn)行預(yù)判，減少對標(biāo)管理的風(fēng)險，并根據(jù)目前的市場環(huán)境制定類似于對標(biāo)企業(yè)的人力資源管理方式，在管理中一定要有自身企業(yè)的特色，避免出現(xiàn)生搬硬套。新的人力資源管理方式首先需要滿足企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r，并具有一定的柔性，可以應(yīng)對未來不確定因素的影響。

6.采取風(fēng)險規(guī)避措施

基于市場環(huán)境的多變性以及不同企業(yè)間存在的差異，因此在制定相應(yīng)的對標(biāo)人力資源管理方式后需要進(jìn)行一些基礎(chǔ)的風(fēng)險規(guī)避措施，避免不可評估因素對企業(yè)造成的傷害。首先企業(yè)需要在對標(biāo)管理的基礎(chǔ)上建立長期通用的人力資源管理措施。首先是必要的人才儲備，以人為本的管理方式永遠(yuǎn)不會被時代所淘汰，只有員工的利益得到維護(hù)才能讓員工對企業(yè)產(chǎn)生信心。其次是對企業(yè)人才需求的科學(xué)評估，通過對市場信息的分析以及企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈隨著科學(xué)技術(shù)可能發(fā)生的改變進(jìn)行合理預(yù)測，在提高內(nèi)部員工整體職業(yè)素質(zhì)的基礎(chǔ)上不斷補(bǔ)充新鮮血液。最后是創(chuàng)新人才機(jī)制的制定，企業(yè)不能固步自封，別人成功的經(jīng)驗并非萬能，在需要改變時就要及時改變。

三、結(jié)束語

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關(guān)鍵詞：實施 對標(biāo) 管理 提升 企業(yè)水平

對標(biāo)管理是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)、工作流程與管理模式等同行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的標(biāo)桿企業(yè)做比較，借鑒與學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗、改善自身不足，從而追趕或超越標(biāo)桿企業(yè)，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。以其績效及實踐措施為標(biāo)桿，通過資料收集和比較分析，仔細(xì)研究其取得優(yōu)良績效的原因，經(jīng)使組織能更客觀地評估其績效，持續(xù)改進(jìn)，縮小距離。因此，企業(yè)應(yīng)該“學(xué)有目標(biāo)，比有指標(biāo)，改有方向，充分發(fā)揮主觀能動性，結(jié)合自身實際，實現(xiàn)對標(biāo)管理的有效對接，積極破解對標(biāo)難題，推動企業(yè)管理上水平。

一、高度重視，把企業(yè)對標(biāo)納入戰(zhàn)略管理。

為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的落實，將對標(biāo)管理作為發(fā)展戰(zhàn)略管理的重要基礎(chǔ)和內(nèi)容。掌握同行業(yè)現(xiàn)狀，適時提出先進(jìn)目標(biāo)，制定科學(xué)的對標(biāo)方案，設(shè)立管理和技術(shù)兩個對標(biāo)機(jī)構(gòu)。一是成立對標(biāo)管理辦公室，全面掌握相關(guān)同行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，收集整理綜合指標(biāo)、技術(shù)裝備、產(chǎn)品研發(fā)、節(jié)能降耗、經(jīng)營管理等重點管理指標(biāo)，選取行業(yè)標(biāo)桿，制定對標(biāo)方案，統(tǒng)籌推進(jìn)公司對標(biāo)管理工作；二是全面把握技術(shù)發(fā)展動態(tài)，結(jié)合實際，查找差距，不斷提出改進(jìn)方案和措施。

二、企業(yè)應(yīng)在“對標(biāo)行動”中發(fā)揮主體作用。

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、科技日新月異及管理模式的創(chuàng)新，企業(yè)要想在快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)形勢下與時俱進(jìn)，保持企業(yè)競爭力，必須自發(fā)、主動的開展對標(biāo)工作。對標(biāo)工作其實就是 “比、學(xué)、趕、超”，比是起點，學(xué)是核心，趕是要求，超是目標(biāo)。首先要結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及企業(yè)的實際情況，以長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，客觀的審視自我；其次，要找準(zhǔn)企業(yè)或者省內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)，對該企業(yè)的先進(jìn)理念、經(jīng)驗、做法認(rèn)真學(xué)習(xí)，消化吸收，為我所用；最后，制定合理可行的目標(biāo)及督導(dǎo)考核體系，根據(jù)自身的發(fā)展特點，制定追趕方案與目標(biāo)，確保目標(biāo)可行、措施有力、考核有效，最終達(dá)到趕超的目的。

三、建立長效的工作機(jī)制，提高企業(yè)對標(biāo)工作的執(zhí)行力。

對標(biāo)管理是一個不斷對比標(biāo)桿企業(yè)，查找不足，進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)的過程。對標(biāo)工作能否持續(xù)開展，對標(biāo)指標(biāo)能否持續(xù)提升，過程控制至關(guān)重要。因此，企業(yè)必須建立相應(yīng)的對標(biāo)工作激勵和約束機(jī)制，引導(dǎo)員工自覺開展對標(biāo)工作，營造“立標(biāo)桿、趕先進(jìn)”的良好氛圍，比如：定期開展對標(biāo)工作專題會，透過指標(biāo)數(shù)據(jù)，真正深入了解企業(yè)在管理中存在的問題，進(jìn)而優(yōu)化管理流程、細(xì)化管理標(biāo)準(zhǔn)，不斷消除管理短板；積極開展崗位對標(biāo)工作，鼓勵員工與身邊的同事比、與自己的過去比，樹立“每個人提升一點點，企業(yè)跨越一大步”的理念，這樣可以為企業(yè)對標(biāo)工作的深入開展提供強(qiáng)有力的支撐。

四、量身制定對標(biāo)指標(biāo)，定期評估，持續(xù)改進(jìn)。

要圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，全面規(guī)劃對標(biāo)工作，分析自身企業(yè)目前的效率指標(biāo)和費用指標(biāo)的實際情況，結(jié)合全局同行業(yè)的平均指標(biāo)、先進(jìn)指標(biāo)的水平，確定企業(yè)通過對標(biāo)工作要達(dá)到的效率和費用指標(biāo)水平。即確定標(biāo)桿，以標(biāo)桿單位對標(biāo)指標(biāo)平均值為基準(zhǔn)，積極開展創(chuàng)標(biāo)工作，據(jù)此來制定本單位對標(biāo)工作要達(dá)到的效率和費用指標(biāo)目標(biāo)值。選定好標(biāo)桿單位后，對差距產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析、歸納和總結(jié)，明確管理短板，制定切實可行的對標(biāo)工作實施方案和實施進(jìn)度計劃，制定對標(biāo)管理制度，建立標(biāo)桿管理的運行機(jī)制，建立對標(biāo)指標(biāo)體系及調(diào)整評價方法，確定對標(biāo)管理不同階段的量化指標(biāo)，并在工作質(zhì)量、完成時間等方面作出明確的規(guī)定。企業(yè)通過一定時期的對標(biāo)管理工作，在技術(shù)與管理方面會有改進(jìn)或明顯趕超，為了鞏固再提高，企業(yè)對標(biāo)工作必須形成動態(tài)機(jī)制。為此，我們借鑒全面質(zhì)量管理中的PDCA工作方法，對企業(yè)對標(biāo)工作實施閉路循環(huán)，持續(xù)改進(jìn)，不斷提高指標(biāo)體系的先進(jìn)性，促進(jìn)了企業(yè)對標(biāo)工作的全面深化。

五、營造氛圍，樹立全員對標(biāo)意識。

一要通過內(nèi)部刊物、宣傳欄、會議等及時總結(jié)宣傳對標(biāo)工作的好經(jīng)驗、好做法，創(chuàng)建學(xué)習(xí)交流平臺，進(jìn)一步提升全員對標(biāo)管理意識；二要以對標(biāo)為契機(jī)，正確引導(dǎo)廣大干部職工對對標(biāo)管理的認(rèn)識和理解，強(qiáng)化不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)改進(jìn)的理念，營造“比、學(xué)、趕、超”濃厚的工作氛圍，營造全員“比學(xué)趕超”的工作氛圍，促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建立；三要積極組織相關(guān)部門人員深入學(xué)習(xí)各項指標(biāo)的具體含義及其在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用；四要把握每一項指標(biāo)數(shù)據(jù)背后的企業(yè)經(jīng)營管理問題，分析原因，制定對策，做到在發(fā)展思路上創(chuàng)新，在措施辦法上創(chuàng)新，實現(xiàn)“管理精細(xì)化，操作簡潔化，運行規(guī)范化”，持續(xù)改進(jìn)和提升企業(yè)管理水平。

六、嚴(yán)格考核，責(zé)任兌現(xiàn)。

一是建立對標(biāo)工作的評價體系，以確保對標(biāo)工作的實施進(jìn)度和實施效果。從目標(biāo)確定、組織保障、指標(biāo)體系、標(biāo)桿確定、資料收集與分析、績效差距分析、課題形成、審查分析會診、效果質(zhì)詢等入手，形成關(guān)鍵評價要素，制定一套基于過程和結(jié)果控制的評價方案和評估制度。

篇5

Abstract： The same trade benchmarking management is an important mean of modern enterprise management， it requires the company to raise awareness at all levels， strengthen the same trade benchmarking organization and leadership， strengthen organization and coordination， increase the intensity of work， play a guiding role of the professional department， strengthen the management and improvement， promote the optimization and increase of index.

關(guān)鍵詞： 同業(yè)對標(biāo)管理；電力企業(yè)；管理

Key words： the same trade benchmarking management；the electric power enterprise；management

中圖分類號：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）02-0172-02

0 引言

隨著國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的高速發(fā)展，電力體制改革不斷深入，對電網(wǎng)企業(yè)在安全穩(wěn)定性、快速發(fā)展性以及高速經(jīng)濟(jì)性等方面提出了更高的要求。為此，國家電網(wǎng)公司提出了電力企業(yè)同業(yè)對標(biāo)的先進(jìn)管理和工作思路。

1 同業(yè)對標(biāo)管理的概述

同業(yè)對標(biāo)管理是一項既有繼承性又有發(fā)展性的工作。根據(jù)同行業(yè)先進(jìn)水平，確立追趕標(biāo)桿，對照標(biāo)桿找差距，針對管理上的薄弱環(huán)節(jié)，及時調(diào)整完善考核體系和考核內(nèi)容；同時制定對標(biāo)管理實施細(xì)則，深入開展項目小指標(biāo)競賽活動，使對標(biāo)管理落實到每項工作的操作和每個職工的行動當(dāng)中；結(jié)合公司管理實踐和技術(shù)優(yōu)勢，不斷提高對標(biāo)管理的標(biāo)準(zhǔn)和級別，力爭在同行業(yè)樹立新的標(biāo)桿，努力成為標(biāo)桿的創(chuàng)造者和標(biāo)準(zhǔn)的制定者，不斷提升企業(yè)的核心競爭力和行業(yè)的知名度。

企業(yè)持續(xù)發(fā)展的本質(zhì)是建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而實施標(biāo)桿管理的目的就在于營造競爭優(yōu)勢、謀求行業(yè)領(lǐng)先。通過全面開展同業(yè)對標(biāo)，引導(dǎo)和促進(jìn)公司各部門、車間以國際國內(nèi)先進(jìn)的管理指標(biāo)、管理流程和管理手段為導(dǎo)向，全面查找差距，持續(xù)改進(jìn)并不斷創(chuàng)新，深化“兩個轉(zhuǎn)變”，加快“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司建設(shè)，以實現(xiàn)追求卓越的最終目標(biāo)。

2 同業(yè)對標(biāo)的功能

以“爭創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作”作為當(dāng)前工作的主線，按照“現(xiàn)狀分析、確定標(biāo)桿、對標(biāo)比較、實施對策、持續(xù)改進(jìn)”的原則，提出了五項舉措全面提升創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作：一是落實措施，把握重點工作；二是明確責(zé)任，加強(qiáng)協(xié)調(diào)配合；三是強(qiáng)化過程管理，加大溝通指導(dǎo)；四是提升整體專業(yè)管理水平和各項指標(biāo)水平，尋找與先進(jìn)的兄弟縣局之間的差距，并積極進(jìn)行改進(jìn)提高；五是重視供電所同業(yè)對標(biāo)工作，全面了解各基層所同業(yè)對標(biāo)開展情況，通過指標(biāo)分析，提出解決措施和方案并落實到位，逐步解決薄弱環(huán)節(jié)，共同提高工作對標(biāo)水平。企業(yè)完整的同業(yè)對標(biāo)管理涵蓋了同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)庫管理、同業(yè)對標(biāo)結(jié)果以及信息管理、指標(biāo)預(yù)警考核及現(xiàn)狀分析管理、改進(jìn)措施及最佳實踐、計劃實施寄持續(xù)改進(jìn)、業(yè)績考核六大模塊，其主要功能描述如下：

①指標(biāo)體系管理：指標(biāo)體系是按照國家電網(wǎng)的要求，本地建立相應(yīng)的指標(biāo)目錄，同時對同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)實現(xiàn)分類、分層的動態(tài)管理。②指標(biāo)錄入和審核，同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)在每個階段的指標(biāo)都必須在特定的時間輸入到系統(tǒng)中，同時為下一步的指標(biāo)數(shù)據(jù)上報和下載做準(zhǔn)備。③指標(biāo)對比：指標(biāo)實現(xiàn)橫向和縱向統(tǒng)計分析，可以顯示該企業(yè)在發(fā)展過程中的各個指標(biāo)的發(fā)展趨勢。④指標(biāo)現(xiàn)狀評估：根據(jù)以上數(shù)據(jù)實現(xiàn)了基于成本的二維對標(biāo)改進(jìn)體系，可以使數(shù)據(jù)分析更直觀，功能也更實用。

3 對標(biāo)管理能解決的問題

①最佳實踐的實現(xiàn)：最佳實踐是指可以有效并可持續(xù)的在不同情況下都可以產(chǎn)生出色成果的做法，其在內(nèi)容上應(yīng)涵蓋從專業(yè)管理的目標(biāo)制定、執(zhí)行到考核的各個環(huán)節(jié)。②二維對標(biāo)的實現(xiàn)：對對標(biāo)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析可以充分的研究企業(yè)運行的方向。③同業(yè)對標(biāo)與業(yè)績考核的一體化的實現(xiàn)：將企業(yè)內(nèi)部績效與同業(yè)對標(biāo)進(jìn)行全面的有機(jī)結(jié)合，可以充分反映出公司業(yè)績考核體系的執(zhí)行情況。④崗位角色與人員權(quán)限的配置的實現(xiàn)：可以對不同的供電企業(yè)分組，賦予各組各崗位不同的權(quán)限，從而實現(xiàn)不同部門的崗位管理。

4 實現(xiàn)同業(yè)對標(biāo)的好處

為了不斷提升對標(biāo)管理水平；公司建立了同業(yè)對標(biāo)責(zé)任管理體系，修訂同業(yè)對標(biāo)工作管理辦法，落實管理責(zé)任；制定落實年度對標(biāo)提升計劃，指導(dǎo)指標(biāo)管理工作開展；健全同業(yè)對標(biāo)常態(tài)工作機(jī)制，加強(qiáng)同業(yè)對標(biāo)工作的日常管理；研究建立業(yè)務(wù)支撐機(jī)構(gòu)和單位對標(biāo)工作機(jī)制，全過程提高管理質(zhì)量和水平；開展典型經(jīng)驗的評選、申報及推廣應(yīng)用工作，對成熟的典型經(jīng)驗進(jìn)行推廣。

我們單位近年來在管理活動中將有益的知識積累及經(jīng)驗總結(jié)，在管理實踐中取得了實實在在成效，創(chuàng)造了價值。為了更大程度地發(fā)揮典型經(jīng)驗促進(jìn)公司管理提升，加強(qiáng)內(nèi)部交流和學(xué)習(xí)，營造“比、學(xué)、趕、幫、超”的濃厚氛圍，分享經(jīng)驗，共同進(jìn)步。公司還實現(xiàn)了典型經(jīng)驗與管理創(chuàng)新的無縫對接，鼓勵將創(chuàng)新機(jī)制引入指標(biāo)管理，推動管理創(chuàng)新成果向典型經(jīng)驗轉(zhuǎn)化，增加典型經(jīng)驗的活力。加強(qiáng)典型經(jīng)驗與標(biāo)準(zhǔn)化管理的有機(jī)結(jié)合，推動成熟典型經(jīng)驗向管理標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化，固化管理流程，實現(xiàn)系統(tǒng)推廣，提升公司整體水平。

5 開展同業(yè)對標(biāo)管理工作中的不足以及意見

不足之處主要有：①有的專業(yè)部門對同業(yè)對標(biāo)工作認(rèn)識不足，把它看作是一項臨時性階段性工作，脫離日常生產(chǎn)工作中另設(shè)一套，造成為對標(biāo)而對標(biāo)；②有的對自身差距認(rèn)識不足，求勝心切，盲目確定目標(biāo)，最終導(dǎo)致指標(biāo)虛高等問題。

意見：一是加強(qiáng)同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，增強(qiáng)對新增大指標(biāo)、小指標(biāo)的理解力；二是加強(qiáng)同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)管理。做到個個指標(biāo)有人抓，件件工作有人管；三是加強(qiáng)同業(yè)對標(biāo)制度完善。將同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)完成情況納入到公司績效考核工作中；四是加強(qiáng)聯(lián)系與溝通。各部門與部門之間加強(qiáng)溝通，理順同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)的管理層級及責(zé)任。

6 結(jié)論

國家電網(wǎng)公司取得如此驕人的業(yè)績，關(guān)鍵在于國家電網(wǎng)公司的管理模式。國家電網(wǎng)公司管理模式的核心是以先進(jìn)的企業(yè)文化為引領(lǐng)和支撐，以實施“集團(tuán)化運作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”科學(xué)管理為體系，以同業(yè)對標(biāo)為手段，推進(jìn)公司發(fā)展方式和電網(wǎng)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，創(chuàng)建國際一流電力企業(yè)，構(gòu)建國際一流電網(wǎng)。我們通過對同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行分析、比較、歸類，通過對標(biāo)反映出工作中的優(yōu)勢與差距，保優(yōu)勢、抓關(guān)鍵、促后進(jìn)，善于總結(jié)、持續(xù)改進(jìn)，把同業(yè)對標(biāo)工作與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營有機(jī)結(jié)合起來，通過同業(yè)對標(biāo)管理解決了以往人才隊伍建設(shè)無法量化、不能對比、無處著力的問題，使得工作可以有的放矢，通過采取以上措施，提供了員工隊伍的整體綜合素質(zhì)，通過同業(yè)對標(biāo)工作使我們認(rèn)清到外部環(huán)境的威脅，有助于我們系統(tǒng)地優(yōu)化內(nèi)部資源、提高資源利用率、提升核心競爭力，有助于企業(yè)培育一種不斷學(xué)習(xí)、持續(xù)改進(jìn)的文化，提升企業(yè)管理水平，創(chuàng)造一流業(yè)績，成為真正意義上的“一強(qiáng)三優(yōu)”的一流電力企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

[1]潘昆娥.淺談電力企業(yè)如何開展同業(yè)對標(biāo)管理[J].科技創(chuàng)業(yè)家，2012（21）.

[2]黃鷺虹.國有企業(yè)文化建設(shè)思考[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2013（12）.

[3]黃鷺虹.論加強(qiáng)同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)的分析管理工作[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2007（10）.

篇6

一、實施對標(biāo)管理的必要性和緊迫性

2009年下半年以來,受國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢影響,兗礦集團(tuán)三大主業(yè)產(chǎn)品市場面對較大影響,煤炭市場走勢處于震蕩性波動期;煤化工產(chǎn)品在低價位波動,鋁錠價格回升預(yù)期較長,市場形勢未發(fā)生明顯好轉(zhuǎn);機(jī)電裝備制造產(chǎn)業(yè)市場競爭更加激烈。同時,隨著主要產(chǎn)品的人工成本和原材料價格的不斷攀升,企業(yè)集團(tuán)的管控能力和盈利能力受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

為推動管理創(chuàng)新和經(jīng)營創(chuàng)效,促進(jìn)集團(tuán)公司平穩(wěn)較快發(fā)展,兗礦集團(tuán)瞄準(zhǔn)行業(yè)先進(jìn),轉(zhuǎn)變觀念,擺正位置,積極部署,認(rèn)真開展全方位對標(biāo)管理工作。

二、對標(biāo)管理遵循的原則

(一)全面持續(xù)

各專業(yè)公司、直屬機(jī)構(gòu)及所屬單位均根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營實際開展對標(biāo)管理工作,編制符合自身行業(yè)、生產(chǎn)產(chǎn)品的對標(biāo)管理實施方案。同時,根據(jù)對標(biāo)管理不同工作階段的不同要求,及時調(diào)整標(biāo)桿企業(yè),不斷修訂提升對標(biāo)指標(biāo),持續(xù)深入地開展對標(biāo)管理工作。

(二)注重實效

開展對標(biāo)管理工作要實事求是,各項對標(biāo)管理措施和對標(biāo)管理工作符合本單位實際,不拘形式,不走過場,切實提高本單位對標(biāo)管理工作水平。

(三)分類對標(biāo)

各專業(yè)公司及所屬單位按照所處煤炭、煤化工、煤電鋁、機(jī)械制修、物業(yè)管理等行業(yè),分別對照行業(yè)先進(jìn)水平開展對標(biāo)工作。同時,按照安全管理、節(jié)能環(huán)保、生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、人力資源管理、項目建設(shè)、名牌戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)等8個方面,分類確定對標(biāo)指標(biāo)。

(四)逐級負(fù)責(zé)

集團(tuán)公司負(fù)責(zé)對標(biāo)管理工作的統(tǒng)一組織和監(jiān)督指導(dǎo),負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司層面的對標(biāo)指標(biāo)體系;專業(yè)公司負(fù)責(zé)制定本專業(yè)公司對標(biāo)實施方案,制定本專業(yè)公司層面的對標(biāo)指標(biāo)體系;各礦處制定本單位對標(biāo)管理具體規(guī)定,建立健全本單位對標(biāo)指標(biāo)體系。

(五)全員參與

對標(biāo)指標(biāo)確定后,橫向分解至采購、銷售、生產(chǎn)、機(jī)電、基建、計劃、財務(wù)、環(huán)保等職能部門,縱向分解至每一個責(zé)任主體、每一名員工,確保各級組織和干部職工全面參與。

三、具體實施過程及主要內(nèi)容

(一)確定規(guī)章制度,構(gòu)建對標(biāo)管理工作運行機(jī)制

兗礦集團(tuán)制定下達(dá)了《兗礦集團(tuán)有限公司關(guān)于開展對標(biāo)管理工作的意見》,通過開展對標(biāo)管理工作,促使兗礦集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)管理流程進(jìn)一步優(yōu)化,促使兗礦集團(tuán)安全管理、節(jié)能環(huán)保、生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、人力資源管理、項目建設(shè)、名牌戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)等方面管理水平進(jìn)一步提高,單耗水平進(jìn)一步降低,經(jīng)濟(jì)效益及經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量進(jìn)一步提升,核心競爭力進(jìn)一步增強(qiáng)。同時,為全面做好對標(biāo)管理工作,加強(qiáng)對標(biāo)管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo),兗礦集團(tuán)成立了對標(biāo)管理工作督導(dǎo)考核領(lǐng)導(dǎo)小組,由董事局主席、總經(jīng)理任組長,各分管公司領(lǐng)導(dǎo)任副組長,集團(tuán)公司總部機(jī)關(guān)各職能部室全面參與。督導(dǎo)考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室,負(fù)責(zé)對標(biāo)管理的組織協(xié)調(diào)和監(jiān)督考核。

(二)合理編制對標(biāo)管理工作方案,科學(xué)設(shè)置對標(biāo)指標(biāo),逐級落實工作任務(wù)和工作職責(zé)

1.構(gòu)建對標(biāo)體系。按照全面對標(biāo)的原則,分成安全管理、節(jié)能環(huán)保、生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、人力資源管理、項目建設(shè)、名牌戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)等業(yè)務(wù)板塊,指導(dǎo)構(gòu)建符合本單位實際的對標(biāo)管理業(yè)務(wù)體系和對標(biāo)管理指標(biāo)體系,橫向做好與集團(tuán)公司、專業(yè)公司主管部門的溝通銜接,縱向做好對下屬責(zé)任主體的指導(dǎo)監(jiān)督。

2.選擇標(biāo)桿企業(yè)。根據(jù)行業(yè)選擇標(biāo)桿企業(yè),確定符合本專業(yè)公司實際的對標(biāo)管理業(yè)務(wù)體系和對標(biāo)管理指標(biāo)體系內(nèi)容。在國內(nèi)、行業(yè)內(nèi)選擇經(jīng)濟(jì)效益、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營效益、生產(chǎn)工藝、技術(shù)參數(shù)處于領(lǐng)先地位的企業(yè)作為標(biāo)桿企業(yè)。暫時無法確定標(biāo)桿企業(yè)的,可以選擇集團(tuán)公司內(nèi)部先進(jìn)單位或參照本單位前3年先進(jìn)水平,開展對標(biāo)工作。

3.明確對標(biāo)內(nèi)容。從安全管理、節(jié)能環(huán)保、生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、人力資源管理、項目建設(shè)、名牌戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)等方面,結(jié)合本單位實際和集團(tuán)公司、專業(yè)公司下達(dá)給本單位的年度經(jīng)營指標(biāo)和專項工作任務(wù),確定對標(biāo)內(nèi)容,制定對標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值。

4.逐級落實工作職責(zé)。指導(dǎo)各級組織高度重視,明確責(zé)任,加大宣傳力度,營造良好氛圍,協(xié)調(diào)內(nèi)部力量,形成集約合力。逐級建立對標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu),完善集團(tuán)公司各職能部門在對標(biāo)管理中的工作職責(zé),按照前述的8項業(yè)務(wù)內(nèi)容,由相關(guān)職能部門科學(xué)制定對標(biāo)指標(biāo)和對標(biāo)管理實施細(xì)則,做到對標(biāo)管理各業(yè)務(wù)板塊平衡發(fā)展、合力推進(jìn)。充分發(fā)揮專業(yè)公司作用,調(diào)動專業(yè)公司的積極性和創(chuàng)造性,細(xì)化專業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部職責(zé)分工,確保專業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子職責(zé)分工到位、組織領(lǐng)導(dǎo)得力。

(三)完善對標(biāo)管理考評制度,強(qiáng)化政策引導(dǎo)力度

引導(dǎo)各單位認(rèn)識到對標(biāo)管理不僅只是工作手段,其目的還在于通過對標(biāo)促使經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量有所提升。為保證對標(biāo)管理工作強(qiáng)勢推進(jìn),明確集團(tuán)公司負(fù)責(zé)對各專業(yè)公司和直屬機(jī)構(gòu)對標(biāo)管理工作進(jìn)行考核,各專業(yè)公司負(fù)責(zé)對所屬基層單位對標(biāo)管理工作進(jìn)行考核。指導(dǎo)各專業(yè)公司建立對標(biāo)管理考核制度,細(xì)化考核目標(biāo),與單位領(lǐng)導(dǎo)班子績效掛鉤,實施對標(biāo)管理風(fēng)險抵押考核辦法,對相關(guān)責(zé)任單位負(fù)責(zé)人實行逐級風(fēng)險抵押,充分調(diào)動單位主要領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、基層員工的積極性,完善考核獎懲制度,做到獎懲分明。

(四)及時督導(dǎo)檢查,促進(jìn)集團(tuán)公司對標(biāo)管理整體工作水平提升

集團(tuán)公司對標(biāo)管理工作辦公室對全集團(tuán)公司對標(biāo)管理工作實施過程督導(dǎo),采取單位自查上報和專項檢查評定的方式進(jìn)行考核。定期將對標(biāo)工作開展情況進(jìn)行總結(jié),對成績突出、對標(biāo)指標(biāo)完成較好的單位及個人給予表彰。分季度召開對標(biāo)管理工作座談會,及時剖析存在問題,進(jìn)一步強(qiáng)化工作措施。各專業(yè)公司匯報了對標(biāo)工作開展情況,典型單位做了典型發(fā)言,各職能部門按照各自業(yè)務(wù)分工對當(dāng)前對標(biāo)管理工作提出了意見建議,將各單位、各部門在對標(biāo)管理工作過程中出現(xiàn)的好思路和好做法進(jìn)行總結(jié)推廣。

相關(guān)鏈接

篇7

[關(guān) 鍵 詞] 對標(biāo)管理 成果

一、實施對標(biāo)管理的背景及意義

隨著國家進(jìn)行宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控，電力供求關(guān)系的變化、成本的上升、節(jié)能減排及節(jié)能調(diào)度政策的實施，使發(fā)電企業(yè)的存量資產(chǎn)經(jīng)營面臨挑戰(zhàn)，主要有以下幾方面：

1、燃料價格的大幅度上漲，“市場煤、計劃電”的問題上仍將持續(xù)，燃料成本無法有效釋放，而其他各類成也在不斷增加，使發(fā)電成本遇到壓力，利潤空間日益狹小；

2、經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成目前社會總用電量的下降，發(fā)電企業(yè)的機(jī)組利用小時降低，行業(yè)內(nèi)的競爭將越來越激烈，市場份額在縮小，如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是電力企業(yè)目前普遍面臨的問題，特別是受網(wǎng)架結(jié)構(gòu)影響嚴(yán)重，全國不能全部聯(lián)網(wǎng)輸送成為發(fā)電發(fā)展瓶頸；

3、2010年是我國實現(xiàn)十一五節(jié)能減排最后一年。根據(jù)各級政府和集團(tuán)系統(tǒng)節(jié)能減排會議精神，全力落實節(jié)能減排實施方案，以煤為主要原材料的發(fā)電企業(yè)要完成節(jié)能減排約束性指標(biāo)，需要付出巨大的努力；

由于外部市場的不可控性，要想在競爭中取得優(yōu)勢，必須向內(nèi)挖潛，向管理要效益，這就對管理水平提出了更高的要求，而如何提升管理水平也是企業(yè)迫切需要解決的問題，只有不斷和同行業(yè)中先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)分析，尋找差距，改進(jìn)自己管理中的不足，才能不斷提升管理水平。

實施對標(biāo)管理是當(dāng)前嚴(yán)峻的外部形勢對企業(yè)提出的客觀要求，也是必然結(jié)果，因此本公司高度重視對標(biāo)管理工作，2010年初制定了《對標(biāo)管理實施方案》，通過采取外出調(diào)研、建立數(shù)據(jù)收集機(jī)制（制定統(tǒng)一模板定期通過郵件等方式收集對標(biāo)電廠數(shù)據(jù)）、對標(biāo)分析（定期在經(jīng)濟(jì)活動分析會中對對標(biāo)結(jié)果進(jìn)行分析）等方式，以生產(chǎn)技經(jīng)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)兩個方面為切入點，深入開展區(qū)內(nèi)、系統(tǒng)內(nèi)、國內(nèi)的對標(biāo)工作，。

二、對標(biāo)管理工作實施方案

1、對標(biāo)管理指標(biāo)體系：生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和財務(wù)管理指標(biāo)類兩大方面。

（1）生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)類：等效強(qiáng)迫停運率、等效可用系數(shù)、人身傷害率、發(fā)電煤耗、直接廠用電率等。

（2）、財務(wù)管理指標(biāo)類：利用小時、利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、售電單位利潤、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、單位容量修理費等。

2、對標(biāo)的對象：區(qū)域內(nèi)、系統(tǒng)內(nèi)、國內(nèi)同類型的先進(jìn)電廠

三、對標(biāo)管理實施結(jié)果

本公司財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行重點對標(biāo)，對標(biāo)數(shù)據(jù)選取了2009年全年和2010年上半年的數(shù)據(jù)，對標(biāo)電廠共選擇了六家同類型機(jī)組，內(nèi)蒙區(qū)域內(nèi)選取了與本公司同類型的四家公司，分別為A公司、B公司、C公司、D公司、系統(tǒng)內(nèi)選取了E公司、系統(tǒng)外選取了F公司，現(xiàn)將對標(biāo)結(jié)果分析如下：

財務(wù)指標(biāo)由本公司財務(wù)產(chǎn)權(quán)部負(fù)責(zé)，著重從利用小時、利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、售電單位利潤、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、單位容量修理費等方面進(jìn)行了對標(biāo)。具體對標(biāo)結(jié)果如下:

（一）、盈利能力指標(biāo)對比分析

1、利用小時及利潤指標(biāo)分析

A、2009年利用小時及利潤情況

從利用小時分析看，本公司全年利用小時4484小時與C公司基本持平，分別低于E公司和B公司839小時、473小時，高于A公司459小時、D公司732小時、F公司811小時，主要原因是2009年受金融危機(jī)影響，內(nèi)蒙全網(wǎng)發(fā)電量較上年同期出現(xiàn)了較長時間的負(fù)增長，且內(nèi)蒙裝機(jī)容量較2008年增加11.58％，內(nèi)蒙全年平均利用小時為4303小時, 本公司高于內(nèi)蒙電網(wǎng)全年平均利用小時181小時，市場占有率104%,主要得益于簽定的大用戶直供電協(xié)議。

從2009年利潤總額完成情況看,E公司利潤最高31214萬元,C公司、D公司和F公司虧損，分別虧損13092萬元、6555萬元、5716萬元。本公司利潤完成優(yōu)于C公司、D公司和F公司，利潤完成處于中等水平。

2、售電單位利潤對標(biāo)分析

（1）2009年售電單位利潤對標(biāo)分析

通過2009年售電單位利潤分析看，由高到低依次是A公司、B公司、E公司、本公司、F公司、C公司、D公司，本公司售電單位利潤位居所選對標(biāo)單位中排名第四位。

1）售電平均電價分析：本公司平均售電單價在對標(biāo)電廠中僅高于C公司及B公司。

2）售電單位燃料成本：F公司售電單位燃料成本最高236.77元/兆瓦時，B公司售電燃料成本最低66.69元/兆瓦時。本公司是除B公司及A公司外售電單位燃料成本最低的電廠。

3）售電單位固定成本及管理費用：本公司售電單位固定成本及管理費用僅高于A公司和E公司，在對標(biāo)電廠中具有一定的競爭優(yōu)勢。

（二）資產(chǎn)運營能力分析

1、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率對標(biāo)分析

從2009年和2010年上半年流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分析看，本公司是除E公司外的最好的公司，主要原因本公司加強(qiáng)應(yīng)收賬項回收和存貨庫存余額管理，采取有效措施使這兩項流動資產(chǎn)余額大大降低。

2、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率對標(biāo)分析

從2009年和2010年上半年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率分析，本公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率最優(yōu),主要原因是本公司加強(qiáng)應(yīng)收賬款回收力度，設(shè)置專崗專人負(fù)責(zé)回收電費，公司應(yīng)收賬款回款率達(dá)到100％。可見，加強(qiáng)電費回收工作有利保證了公司流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)及穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

（三）償債能力分析

1、資產(chǎn)負(fù)債率對標(biāo)分析:

通過資產(chǎn)負(fù)債率分析，本公司處于中等偏上水平，略高于E公司。因為準(zhǔn)電與E公司產(chǎn)時間及投資規(guī)模接近。A公司資產(chǎn)負(fù)債率最低主要是因為A公司投產(chǎn)運行時間已近12年，建設(shè)期的銀行貸款基本償還完畢。

通過與對標(biāo)管理，引發(fā)以下幾方面的思考：

1、機(jī)組電價水平：除A公司和B公司外，本公司雖然全口徑成本處于中等偏下水平，但由于售電單價偏低，因此直接導(dǎo)致單位利潤較低，所以電價水平（電價水平受區(qū)域影響）的高低對公司的盈利能力也起到至關(guān)重要的作用。

2、市場占有率：通過對標(biāo)，可看出市場占有率的高低，對公司的盈利能力起到至關(guān)重要的作用，所以積極加強(qiáng)市場營銷，搶發(fā)電量、度電必爭是企業(yè)生存的根本。

3、組織機(jī)構(gòu)：通過對標(biāo)，可看出實施組織機(jī)構(gòu)扁平化管理，對提高管理效率和控制管理類費用都有很好借鑒意義。

4、技經(jīng)指標(biāo)：通過對標(biāo)，可看出加強(qiáng)運行管理，實施小指標(biāo)競賽，鼓勵和加大小指標(biāo)壓紅線運行及正向激勵機(jī)制，可以有效提高各項技經(jīng)指標(biāo)的水平，同時通過對節(jié)能技術(shù)改造方面進(jìn)行研究，并逐步進(jìn)行實施，對提高設(shè)備運行效率和節(jié)能減排有重要意義。

5、機(jī)組可靠性：通過對標(biāo)，可看出可靠的設(shè)備管理、安全穩(wěn)定的設(shè)備運行、高效環(huán)保的能耗指標(biāo)等優(yōu)勢，能夠贏得了電網(wǎng)公司和大用戶的認(rèn)可，獲得參與大用戶直供、多邊交易、替電的機(jī)會。

綜上所述，對標(biāo)管理的有效實施將會為公司提高資產(chǎn)管理效率和質(zhì)量，可持續(xù)發(fā)展提供有力的保障，隨著對標(biāo)管理的持續(xù)深入的應(yīng)用，可促進(jìn)公司向內(nèi)挖掘潛力，尋找差距，借鑒區(qū)域內(nèi)同類型發(fā)電企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗，優(yōu)化公司管控流程，提升管理品質(zhì)，努力實現(xiàn)公司在資產(chǎn)全壽命周期的利益最大，也為其他發(fā)電企業(yè)在對標(biāo)管理工作提供一些可以交流和借鑒的經(jīng)驗。

參考文獻(xiàn)：

[1]對標(biāo)管理的原理[J].華電技術(shù),2008,(10)

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關(guān)鍵詞：對標(biāo)；財務(wù)管理；應(yīng)用

中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2014年8月16日

一、對標(biāo)管理基本原理

國際上對標(biāo)管理的通行定義是，它是一個系統(tǒng)的、持續(xù)的評價過程，不斷地尋找最佳實踐、不斷地測量分析、不斷地進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，使其最終成為行業(yè)標(biāo)桿，這實際上是學(xué)習(xí)模仿和創(chuàng)新的過程。翻譯過來說，對標(biāo)管理就是通過競爭情報方法不斷尋找和研究一流公司的產(chǎn)品、服務(wù)、績效或流程方面的最佳實踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，進(jìn)而重新設(shè)計并付諸實施，它是一種持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)過程，學(xué)習(xí)的內(nèi)容包括對象的產(chǎn)品和服務(wù)、生產(chǎn)流程和管理模式，學(xué)習(xí)的對象可以是行業(yè)中的強(qiáng)手，也可以是本企業(yè)內(nèi)的先進(jìn)單位。

對標(biāo)管理本質(zhì)上是一種創(chuàng)造模板的工具，幫助企業(yè)健全完善自身原本薄弱的管理流程或管理模式，全面而又簡單地將企業(yè)管理者從紛繁的管理理論中解放出來，回歸管理本質(zhì)，是一種現(xiàn)代化的管理哲學(xué)和系統(tǒng)學(xué)的實踐體系。它更像是中國的中醫(yī)理論，解決了西醫(yī)的“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的片面性思維。對標(biāo)管理的指標(biāo)體系中包括眾多的小體系，這些小體系又互相之間相關(guān)聯(lián)而形成整個的系統(tǒng)，它突破了組織中職能分工的界限、甚至打破了企業(yè)性質(zhì)和行業(yè)的界限，以面向?qū)嵺`、面向過程的方法形成一個從現(xiàn)狀分析――選定標(biāo)桿――比較分析――系統(tǒng)優(yōu)化――創(chuàng)造最佳實踐的持續(xù)改進(jìn)的閉環(huán)，實際上是一個模仿、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過程。

二、大中型國企財務(wù)對標(biāo)管理中存在的問題

（一）認(rèn)為財務(wù)對標(biāo)就是對數(shù)據(jù)、排次序。企業(yè)內(nèi)部分單位和個人對財務(wù)對標(biāo)的認(rèn)識還局限于指標(biāo)的管理，過于關(guān)注指標(biāo)數(shù)據(jù)和排序，認(rèn)為對標(biāo)工作主要是圍繞考核指標(biāo)進(jìn)行，沒有主動將財務(wù)對標(biāo)這個管理工具用到日常工作中，造成為對標(biāo)而對標(biāo)，不夠注重典型經(jīng)驗的積累學(xué)習(xí)，不利于開展各項業(yè)務(wù)工作的改善、實踐和提高。

（二）虛報浮夸易使財務(wù)對標(biāo)流于形式，加大管理決策風(fēng)險。財務(wù)對標(biāo)本是一個增進(jìn)改進(jìn)的大好工具，但從實際的操作結(jié)果看，很多企業(yè)都把它搞成了形式化的東西，應(yīng)付差事，甚至很多企業(yè)為了“面子”，或是僅僅為了通過考核，大量上報假數(shù)據(jù)，使得大量耗費人力物力之后，卻得不到期望的效果。即使有些企業(yè)因為在同行業(yè)中所處的上游位置暫未出現(xiàn)大量虛報數(shù)據(jù)的情況，當(dāng)然也有可能是未被發(fā)現(xiàn)，但隨著管理層業(yè)績考核壓力的逐年增大，傳導(dǎo)到財務(wù)對標(biāo)工作組織中更多時候?qū)?biāo)管理的重心不能有效轉(zhuǎn)移到實戰(zhàn)操作層面來，而一味地追求管理上的“多、快、好、省”。

（三）對標(biāo)管理信息化程度不高。隨著近年來各大中型國有企業(yè)信息化程度逐步提高，各類辦公OA系統(tǒng)、生產(chǎn)GIS系統(tǒng)、營銷SG系統(tǒng)、ERP套裝軟件、財務(wù)管控系統(tǒng)等系統(tǒng)紛紛上線，信息化程度大大提高。但是，企業(yè)財務(wù)對標(biāo)管理應(yīng)用系統(tǒng)尚未有效建立起來，很多企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)對標(biāo)還處于線外流轉(zhuǎn)的狀態(tài)，主要靠手工傳遞、統(tǒng)計和分析對標(biāo)數(shù)據(jù)，既耗時耗力，又不符合現(xiàn)代化管理企業(yè)的特征。

三、加強(qiáng)大中型國企財務(wù)對標(biāo)管理的措施

（一）建立“二維”財務(wù)對標(biāo)。縱觀國內(nèi)實施對標(biāo)管理的企業(yè)現(xiàn)狀，很多對標(biāo)管理的失敗落腳點都在“指標(biāo)”上，即對“指標(biāo)本身”給予了過多的關(guān)注。從這個角度出發(fā)，給出的解決對策我們將之簡稱為“二維對標(biāo)”，即依據(jù)SMART原則，按業(yè)績與管理指標(biāo)分設(shè)、從業(yè)績和管理兩個維度評價的對標(biāo)要求，其中業(yè)績指標(biāo)體系部分可以繼續(xù)沿用企業(yè)原財務(wù)對標(biāo)指標(biāo)體系（其實用于評價的指標(biāo)體系不重要，所有依托會計假設(shè)產(chǎn)生的指標(biāo)數(shù)據(jù)都有其固有限制），管理指標(biāo)體系選擇財務(wù)日常工作中的重要管理活動作為對標(biāo)內(nèi)容，按照一定的評價標(biāo)準(zhǔn)盡可能使其量化，同時考慮數(shù)據(jù)源易獲取或直接來自系統(tǒng)集成的方式，實現(xiàn)財務(wù)對標(biāo)工作由指標(biāo)結(jié)果的過分關(guān)注向過程和結(jié)果共同控制轉(zhuǎn)變。

（二）指標(biāo)體系動態(tài)調(diào)整。傳統(tǒng)的財務(wù)對標(biāo)指標(biāo)體系統(tǒng)一編制在指標(biāo)辭典中，旨在為各項財務(wù)分析工作提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而新增一些諸如“完成率”類的管理指標(biāo)旨在融合集中化管理、集約化運作思想。管理指標(biāo)體系立足于內(nèi)部控制評價和財務(wù)專業(yè)管理工作的過程監(jiān)控，將主觀的財務(wù)專業(yè)工作評價進(jìn)行了定量化，同時，還應(yīng)該根據(jù)外部環(huán)境變化，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的不斷調(diào)整，改善指標(biāo)的動態(tài)調(diào)整機(jī)制。依據(jù)指標(biāo)動態(tài)調(diào)整機(jī)制，定期對重點對標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，從而適應(yīng)公司不同發(fā)展階段的需要。在指標(biāo)調(diào)整過程中，適當(dāng)引進(jìn)價值驅(qū)動的績效指標(biāo)調(diào)整矩陣，從相關(guān)性、可管理性兩大維度對指標(biāo)庫進(jìn)行分析，確定每年的對標(biāo)重點。

篇9

中央企業(yè)“十二五”改革發(fā)展核心目標(biāo)概括起來就是“做強(qiáng)做優(yōu)、世界一流”。這一目標(biāo)的提出是基于中央企業(yè)的地位和作用，立足于國家整體發(fā)展戰(zhàn)略。為了確保央企這一目標(biāo)的實現(xiàn)，國務(wù)院國資委決定在中央企業(yè)中全面開展為時兩年的管理提升活動。這是立足于國家“十二五”規(guī)劃確定的主題和主線，立足于中央企業(yè)“十二五”改革發(fā)展核心目標(biāo)，立足于對當(dāng)前國際國內(nèi)形勢的研判，特別是立足于中央企業(yè)管理實際而作出的一項重要舉措和決定。

經(jīng)過多年的改革發(fā)展，中央企業(yè)的整體實力得到增強(qiáng)，管理水平有了很大提高，一批企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模、市場占有、成本控制等方面已躍居世界前列，初步具備了與世界先進(jìn)企業(yè)同臺競爭的基礎(chǔ)。但發(fā)展方式仍很粗放，治理模式、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、運行機(jī)制、管控體系不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。中央企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的骨干和中堅力量，要在加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式中發(fā)揮引領(lǐng)和表率作用，必須把提升管理水平放到更加突出的位置，扎實抓好，常抓不懈，通過強(qiáng)化管理促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級，真正走上創(chuàng)新驅(qū)動、內(nèi)生增長的內(nèi)涵式發(fā)展道路。

對標(biāo)世界一流企業(yè)的經(jīng)營管理的研究，國資委發(fā)現(xiàn)，中央企業(yè)與之差距是相當(dāng)大的。在大量調(diào)查研究和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上，確定把中央企業(yè)經(jīng)營管理中普遍存在的一些共性問題，作為本次管理提升的重點，包括有：投資決策管理、全面預(yù)算管理、全面風(fēng)險管理、科技創(chuàng)新管理、人力資源管理、產(chǎn)權(quán)管理、法律管理、采購管理、安全生產(chǎn)管理、管理信息化、社會責(zé)任管理、黨建管理和反腐倡廉管理等13個方面。中央企業(yè)要從加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、實現(xiàn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，充分認(rèn)識管理提升的重要現(xiàn)實意義，并以此次活動為契機(jī)，通過持續(xù)不斷的努力，全面提升管理水平，向管理要效益、要質(zhì)量、要水平、要發(fā)展，為培育世界一流企業(yè)奠定堅實基礎(chǔ)。

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關(guān)鍵詞：企業(yè) 財務(wù)管理目標(biāo) 問題研究

企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)簡單來說指的就是企業(yè)在一定時期內(nèi)進(jìn)行財務(wù)管理活動所期望達(dá)到的目的。企業(yè)內(nèi)相關(guān)財務(wù)管理人員以企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)作為管理企業(yè)財務(wù)活動的基本出發(fā)點和工作指南，使企業(yè)的一切財務(wù)管理活動都有所科學(xué)依據(jù)，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。以下筆者就針對這方面問題進(jìn)行簡要分析。

1.產(chǎn)值最大化目標(biāo)

企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)之一是產(chǎn)值最大化目標(biāo)。企業(yè)財務(wù)管理的產(chǎn)值最大化目標(biāo)是典型的非常具有中國特色的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)，它是計劃經(jīng)濟(jì)年代下我國各大企業(yè)的主要財務(wù)管理目標(biāo)。企業(yè)財務(wù)管理的產(chǎn)值最大化目標(biāo)的主要內(nèi)容是：在企業(yè)財務(wù)管理工作中，以產(chǎn)值為中心，堅持以產(chǎn)定銷、以產(chǎn)定利的管理理念，以企業(yè)的產(chǎn)量與產(chǎn)值為基礎(chǔ)制訂財務(wù)計劃，并在實際財務(wù)管理活動中以產(chǎn)值進(jìn)行資金核算。在我國計劃經(jīng)濟(jì)年代的中央集權(quán)管理模式之下，國家實行統(tǒng)收統(tǒng)支制度，并且企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)都高度統(tǒng)一，因此企業(yè)的各項生產(chǎn)工作都是依照國家下達(dá)的生產(chǎn)指令來進(jìn)行的，企業(yè)本身并不太關(guān)注產(chǎn)品的銷售問題，更也不需要考慮盈利虧損;以及在當(dāng)時形勢之下，國家是以企業(yè)的生產(chǎn)總值來評估企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績的，因此企業(yè)為了順應(yīng)國家的經(jīng)濟(jì)形勢，也將產(chǎn)值最大化定為其財務(wù)管理的主要目標(biāo)。然而，隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展與經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革，以產(chǎn)值最大化為財務(wù)管理目標(biāo)的企業(yè)財務(wù)管理活動也漸漸顯現(xiàn)出了種種弊端，譬如投入與產(chǎn)出比例失調(diào)、經(jīng)營效率與效益低下、資源浪費嚴(yán)重以及財務(wù)運行機(jī)制畸形等，這些弊端在很大程度上阻礙了企業(yè)的長期發(fā)展。因此，以產(chǎn)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)財務(wù)管理活動已經(jīng)漸漸退出了歷史的舞臺，而在二十一世紀(jì)新環(huán)境形勢之下，其更已經(jīng)不再能夠躋身于眾多企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)之列。

2.利潤最大化目標(biāo)

企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)之二是產(chǎn)值最大化目標(biāo)。企業(yè)財務(wù)管理的利益最大化目標(biāo)是在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的基礎(chǔ)上確立的。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中，研究者一般都認(rèn)為企業(yè)是以追求利潤最大化為財務(wù)目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)實體，而這里的“利潤最大化”指的是企業(yè)總體利潤的最大化而非每股利潤最大化。有部分經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，以追求最大化利潤來分析企業(yè)的財務(wù)管理活動是合乎現(xiàn)實和情理的，因為企業(yè)管理者開設(shè)企業(yè)的根本目的就是為了盈利，而如果企業(yè)沒有任何盈利甚至是有所虧本，那么是沒有人愿意開辦企業(yè)的。因此，在這一基本觀點之下就形成了利潤最大化的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)，而利潤最大化的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)也確實在一些特定時期內(nèi)為不少企業(yè)創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益;然而，隨著社會的發(fā)展與經(jīng)濟(jì)形勢的轉(zhuǎn)變，公司制企業(yè)逐漸開始出現(xiàn)，越來越多的人開始質(zhì)疑企業(yè)財務(wù)管理利潤最大化目標(biāo)的合理性，而這些質(zhì)疑的點主要有以下幾個方面：第一，利潤最大化目標(biāo)忽略了企業(yè)短期發(fā)展與長期發(fā)展的均衡性，其在追求利潤最大化的過程中往往會因為只顧眼前利益而忽略了企業(yè)的長期發(fā)展，使企業(yè)難以維持可持續(xù)發(fā)展。第二，利潤最大化目標(biāo)忽略了貨幣的時間價值觀念，貨幣在不同時期內(nèi)其價值也是有所不同的，然而在利潤最大化的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)之下，企業(yè)往往會將當(dāng)今貨幣價值與未來貨幣價值等同起來進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營效益的考核，這明顯是不夠科學(xué)的。第三，利潤最大化目標(biāo)忽略了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，通常情況下，更高的利潤同時也代表著更高的風(fēng)險，過于追求高利潤往往會使企業(yè)處于一個高風(fēng)險的經(jīng)營狀態(tài)當(dāng)中，稍有不慎便會引發(fā)企業(yè)的財務(wù)危機(jī)甚至破產(chǎn)。因此，單純地將利潤最大化作為企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)也已經(jīng)無法順應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢。

3.股東財富最大化目標(biāo)

企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)之三是產(chǎn)值最大化目標(biāo)。企業(yè)財務(wù)管理的股東財富最大化目標(biāo)指的是通過一系列的合理財務(wù)經(jīng)營來為企業(yè)股東創(chuàng)造最大化的財富。股東創(chuàng)辦企業(yè)的最終目的就是為了創(chuàng)造財富，反言之，正是因為企業(yè)能夠為股東帶來可觀的財富，股東才會為企業(yè)投資。在股份制的前提下，股東的財富是由其所擁有的股票數(shù)量以及股票的市場價格所共同決定的，可以說股價的高低代表了大眾投資者對于公司價值的客觀評價。企業(yè)財務(wù)管理的股東財富最大化目標(biāo)根據(jù)每股的價格反映了資本和獲利之間的關(guān)系，以及根據(jù)企業(yè)風(fēng)險的大小反映了每股盈余的風(fēng)險。在部分股份制或者公司制企業(yè)的財務(wù)管理活動當(dāng)中，利用股東財富最大化目標(biāo)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的利潤最大化目標(biāo)的確能夠在一定程度上突破企業(yè)的短期盈利限制，令企業(yè)得到更加長遠(yuǎn)的發(fā)展。企業(yè)若想真正把握好企業(yè)財務(wù)管理的股東財富最大化目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)正確處理企業(yè)收益與企業(yè)風(fēng)險之間的關(guān)系以及目前利益與長遠(yuǎn)利益之間的關(guān)系，將這些因素做好平衡。然而股東財富最大化目標(biāo)也并非沒有不足之處，簡單來說這些不足之處主要有以下幾點：第一，股東財富最大化目標(biāo)需要通過股票市場價格的最大化來實現(xiàn)，而股票的市場價格卻具有很大的波動性，因此容易令其評價標(biāo)準(zhǔn)與衡量尺度失去公正。第二，股東財富最大化目標(biāo)容易使企業(yè)實際管理者與股東之間出現(xiàn)財務(wù)問題上的分歧，從而引發(fā)不必要的利益糾紛。第三，股東財富最大化目標(biāo)在規(guī)范企業(yè)行為和統(tǒng)一職工認(rèn)識等方面缺乏足夠的號召力，不足以最大化激發(fā)企業(yè)職工的工作積極性。第四，股東財富最大化目標(biāo)的適用范圍很窄，它僅僅適用于一些股份制或者公司制企業(yè)，而在一些其他性質(zhì)的企業(yè)當(dāng)中并不適用。因而，將股東財富最大化作為我國企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)是不利于提高企業(yè)的凝聚力與向心力的。

4.適應(yīng)我國當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)

根據(jù)我國的基本國情與當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況，筆者對我國企業(yè)當(dāng)前的財務(wù)管理目標(biāo)的制定做出了如下分析：

適應(yīng)我國當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是以國家相關(guān)方針政策為依據(jù)、以市場競爭為導(dǎo)向、以提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與經(jīng)濟(jì)效益為基礎(chǔ)，力求實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)所有人員包括股東、管理者以及職工的最大化收入。這樣的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)符合我國社會主義制度下經(jīng)濟(jì)體制的基本規(guī)律性，能夠最大限度地滿足整個社會的經(jīng)濟(jì)增長與物質(zhì)文化需求，進(jìn)而促進(jìn)人民共同富裕這一最終目標(biāo)的達(dá)成。其次，這樣的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)符合統(tǒng)一性特征，它能夠通過一定的協(xié)商將企業(yè)所有者的目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營者的目標(biāo)以及企業(yè)職工的目標(biāo)這三大利益主體的目標(biāo)共同統(tǒng)一在企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)之下，避免三者矛盾的產(chǎn)生。再者，這樣的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)符合貨幣性特征，使得企業(yè)經(jīng)營活動中所產(chǎn)生的一切經(jīng)濟(jì)利益均可用貨幣進(jìn)行量化，從而便于企業(yè)財務(wù)管理人員進(jìn)行分解。另外，這樣的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)還符合可控性特征，企業(yè)財務(wù)管理人員能夠?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)營活動中所產(chǎn)生的一切財富利益以及人均收入指標(biāo)都納入可控范圍之內(nèi)，從而避免企業(yè)發(fā)生經(jīng)濟(jì)風(fēng)險的幾率。因此，這種企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)是比較符合我國國情的，并且其在解決我國部分企業(yè)中所存在的隱性收入問題上也有所助益。

5.結(jié)語

在新時期下，我國的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有新的方向，企業(yè)內(nèi)財務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)學(xué)會如何科學(xué)地設(shè)置財務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)，從而對企業(yè)的財務(wù)管理活動構(gòu)成有效指導(dǎo)，并最終達(dá)到為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)效益的目的。

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