導(dǎo)語：如何才能寫好一篇管理會計戰(zhàn)略管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

    一、戰(zhàn)略管理會計與戰(zhàn)術(shù)管理會計的差異

    1.產(chǎn)生的時代背景不同。戰(zhàn)略管理會計是在以高層次全局性戰(zhàn)略競爭為特征的知識經(jīng)濟時代,為適應(yīng)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)實需要而產(chǎn)生的,戰(zhàn)略管理為其奠定了理論基礎(chǔ)。戰(zhàn)術(shù)管理會計是在以低層次的產(chǎn)品營銷性競爭為特征的工業(yè)經(jīng)濟時代,為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要而產(chǎn)生的,它吸收了現(xiàn)代管理科學(xué)的很多研究成果,其理論基礎(chǔ)是現(xiàn)代管理科學(xué),由于在二戰(zhàn)后,科技迅速發(fā)展并應(yīng)用于生產(chǎn),企業(yè)規(guī)模越來越大,生產(chǎn)經(jīng)營日趨復(fù)雜,市場競爭日益激烈,這種經(jīng)濟環(huán)境要求企業(yè)管理現(xiàn)代化。這樣,規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)就成為管理的主要職能,與此相適應(yīng),要求管理會計在吸收現(xiàn)代管理科學(xué)各種方法的基礎(chǔ)上,提供同行管理職能所需要的量化信息。

    2.環(huán)境觀不同。戰(zhàn)略管理會計要分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境,但更重視外部環(huán)境和資源的研究,尤其是競爭對手相關(guān)情況的研究。重點分析本企業(yè)、顧客和競爭對手所形成的“戰(zhàn)略三角”。戰(zhàn)術(shù)管理會計是一種內(nèi)向型的管理會計,只重視企業(yè)內(nèi)部環(huán)境及資源的分析和研究,對外部環(huán)境有所忽視,其視野基本不涉及顧客和競爭對手的相關(guān)信息,致使提供的信息失去了戰(zhàn)略相關(guān)性。即便如此,戰(zhàn)術(shù)管理會計也沒有能夠抓住問題的本質(zhì)開展工作,如在資源管理上,重物輕人;在業(yè)績評價上,重結(jié)果而輕過程。管理視野十分狹隘,管理效果非常有限。

    3.時效觀不同。戰(zhàn)略管理會計的時效觀是長期的,其著眼點是企業(yè)的長遠發(fā)展和整體利益最大化,對于某些行為和方案,雖然目前看不到它的利益,但只要有利于長遠發(fā)展就應(yīng)該毫不猶豫地選擇它,有時甚至為了長遠利益不惜放棄暫時的短期利益,相信短期的失去會在長期的回報中得到補償。而戰(zhàn)術(shù)管理會計的時效觀景短期的,其利潤最大化目標是短期的,行為上是短期的,所用的方法更是短期的,例如,本量利分析模式中業(yè)務(wù)量與收入的線性關(guān)系是一個短期假定,長期內(nèi)將不復(fù)存在;成本性態(tài)假定也只能在短期內(nèi)有效,長期內(nèi)難以成立。

    4.信息觀不同。在信息來源上,戰(zhàn)略管理會計信息來源非常廣泛,要從企業(yè)內(nèi)部、外部市場、競爭對手、顧客、政府等廣闊的空間范圍內(nèi)搜集信息,重點搜集有關(guān)競爭對手的信息,了解其相對成本,使企業(yè)管理者做到知己知彼,并采取相應(yīng)的進攻——防御措施。相比較而言,戰(zhàn)術(shù)管理會計的信息來源有很大的局限性。在信息提供上,戰(zhàn)略管理會計提供了超越企業(yè)本身的、更多的、與戰(zhàn)略管理相關(guān)的非財務(wù)信息,如質(zhì)量、市場需求量等,而戰(zhàn)術(shù)管理會計所提供的信息更多的是財務(wù)信息。

    5.投資方案效益的評價方法不同。知識經(jīng)濟是以知識為核心要素的經(jīng)濟,智力投資是其基本的投資取向。與此相適應(yīng),戰(zhàn)略管理會計的投資方案效益評價,是站在時代的高度、面向國際大市場體系、從整體觀和長期觀來觀察、分析和處理問題的,鼓勵盡可能超前地在人才開發(fā)、科技開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)等方面投入足夠資金,力爭在這些領(lǐng)域超前地取得創(chuàng)造性成果,為企業(yè)全面、長期地提高競爭和發(fā)展能力奠定牢固的基礎(chǔ),并由此而取得投資效益,因此,戰(zhàn)略管理會計投資方案的評價與選優(yōu),是以是否會給企業(yè)帶來知識和人力資源的積累以及各項技術(shù)的提高為出發(fā)點的,而不僅僅注重短期可以節(jié)約多少資金或帶來多少現(xiàn)金流量。戰(zhàn)術(shù)管理會計對投資方案效益的評價,主要考慮財務(wù)效益,把重點放在直接材料和直接人工的節(jié)約上,這種做法導(dǎo)源于勞動密集型或低技術(shù)密集型的生產(chǎn)條件,從知識經(jīng)濟角度來看,無異于舍本逐末。

    6.業(yè)績評價方法不同。戰(zhàn)術(shù)管理會計一般以財務(wù)指標來考核企業(yè)的管理業(yè)績,或者根據(jù)對內(nèi)報告進行利潤差異分析,或者根據(jù)對外財務(wù)報表通過計算投資收益率、剩余收益等指標進行財務(wù)指標分析,這種財務(wù)性指標業(yè)績評價方法有很大的局限性:重財務(wù)指標而輕非財務(wù)指標、缺乏對智力資本的正確評價、忽視相對競爭地位在業(yè)績評價中的作用等,并由此導(dǎo)致企業(yè)管理人員只顧眼前利益而忽視長遠利益,甚至誘使企業(yè)管理人員投機行為的發(fā)生,沒有真正發(fā)揮業(yè)績評價的控制和激勵效用。戰(zhàn)略管理會計突破了戰(zhàn)術(shù)管理會計業(yè)績評伙指標的局限,將戰(zhàn)略管理思想貫穿于業(yè)績評價之中,把財務(wù)指標與非財務(wù)評價指標結(jié)合起來,是一種短期與長期、結(jié)果與過程、內(nèi)部與外部并重的全方位業(yè)績評價體系。

    二、戰(zhàn)略管理會計與戰(zhàn)術(shù)管理會計的聯(lián)系

    盡管戰(zhàn)略管理會計與戰(zhàn)術(shù)管理會計有很大差別,但它們二者之間也存在著密切的聯(lián)系。在歷史上,戰(zhàn)術(shù)管理會計的前身是成本會計,隨著時代的發(fā)展。成本會計越來越不適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要,其提供的信息與企業(yè)的經(jīng)營決策缺乏相關(guān)性,所以,成本會計發(fā)展到了管理會計。近年來,由于環(huán)境和競爭的壓力,戰(zhàn)術(shù)管理會計的理論和方法不能滿足戰(zhàn)略管理的需要,為了彌補傳統(tǒng)管理會計的缺陷,戰(zhàn)略管理應(yīng)運而生。正如管理會計是對成本會計的重大突破一樣,戰(zhàn)略管理會計實質(zhì)上是對戰(zhàn)術(shù)管理會計的一次重大突破和創(chuàng)新,使管理會計邁向了更高層次,從更高的起點重新界定管理會計的內(nèi)涵,把管理會計的服務(wù)領(lǐng)域從企業(yè)內(nèi)部管理擴展到企業(yè)內(nèi)外部的全方位管理。

    在傳統(tǒng)管理會計中,一些管理會計方法也包含著一定的戰(zhàn)略思想,如標準成本法中的“標準”,可以依據(jù)企業(yè)最優(yōu)水平、行業(yè)平均水平、企業(yè)可實現(xiàn)水平來制定,分析企業(yè)及行業(yè)的做法就體現(xiàn)出戰(zhàn)略管理會計的特點,不過它還不是以戰(zhàn)略管理會計理念為核心的管理會計方法。隨著市場不確定性和競爭的加劇,管理要求的變遷,標準成本法的成本計算和成本管理的局限性日趨明顯,于是,催生了一些類似于價值鏈分析的戰(zhàn)略成本分析和成本管理方法:有以市場成本為依據(jù)的目標成本法,有結(jié)合企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的作業(yè)成本法,還有結(jié)合價值工程、以實現(xiàn)客戶需要的“價值”為出發(fā)點設(shè)計的成本分析方法,這些方法都體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理會計的核心理念。戰(zhàn)術(shù)管理會計的其他方法也有類似的特點。戰(zhàn)略管理會計理念是隨著管理會計的發(fā)展逐步成為管理會計系統(tǒng)核心理念的。

    戰(zhàn)略管理會計產(chǎn)生以后,它不會完全取代戰(zhàn)術(shù)管理會計,只會進一步促進戰(zhàn)術(shù)管理會計的發(fā)展和完善,這是因為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理和戰(zhàn)略管理會計本身都需要戰(zhàn)術(shù)管理會計及其提供的信息資源。管理會計作為決策支持系統(tǒng)的性質(zhì)并未發(fā)生改變,信息支持和控制仍是其兩大基本職能。企業(yè)的戰(zhàn)略決策仍要由企業(yè)管理層綜合各方面信息做出。當然,這種職能并不是傳統(tǒng)意義上的簡單重復(fù),而是一次重大的功能擴展。從范圍上看,它跳出了單一企業(yè)這一狹小的空間范圍,將視角更多地投向了影響企業(yè)的外部環(huán)境,密加關(guān)注整個市場和競爭對手的動向,運用戰(zhàn)略管理會計的方法時要結(jié)合競爭對手來進行,比如預(yù)測時要充分考慮各種影響未來趨勢的因素,系統(tǒng)全面地對市場需求作出預(yù)測,充分認識其潛在市場機會和各種競爭狀況的變化,對企業(yè)風(fēng)險進行充分估計。從時間上看,它超越了單一期間的界限,著重從多期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向,注重企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的取得和保持,著眼于企業(yè)長期發(fā)展,有時甚至?xí)奚恍┭矍暗亩唐诶?。?zhàn)術(shù)管理會計將管理會計方法引向工業(yè)界、商業(yè)界和學(xué)術(shù)界,而戰(zhàn)略管理會計又將工業(yè)界、商業(yè)界和學(xué)術(shù)界帶入信息社會和知識經(jīng)濟這一嶄新的時代。戰(zhàn)略管理會計站在全球高度,從戰(zhàn)略角度擴展到宏觀層面,尋求企業(yè)整體競爭優(yōu)勢,致力于“知彼”,而戰(zhàn)術(shù)管理會計則注重企業(yè)內(nèi)部管理,致力于“知己”,一個是戰(zhàn)略,一個是戰(zhàn)術(shù),戰(zhàn)略靠戰(zhàn)術(shù)來實現(xiàn)其預(yù)定目標,因此,兩者相輔相成,缺一不可,共同服務(wù)于企業(yè)管理。

    三、管理會計的未來

篇2

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理；核心競爭力;戰(zhàn)略管理會計;平衡計分卡

Abstract:Integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.

keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation

前言

20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰(zhàn)略管理理論研究的熱點問題。而戰(zhàn)略管理會計是對傳統(tǒng)管理會計的發(fā)展,基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計更是管理會計為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)更好的系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰(zhàn)略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內(nèi)容進行一些探討。

一、基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的目標

由系統(tǒng)論可知,正確的目標是系統(tǒng)良性循環(huán)的前提條件。因此,戰(zhàn)略管理會計的目標對戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)的運行也具有同樣意義。我們應(yīng)明確戰(zhàn)略管理會計的目標,戰(zhàn)略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。

筆者認為基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的最終目標是培育企業(yè)核心競爭力,獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢、謀求企業(yè)持久的生存與發(fā)展。這個目標比企業(yè)價值最大化目標更具體、更直接,更能體現(xiàn)戰(zhàn)略管理的特點。持續(xù)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。波特認為,企業(yè)的戰(zhàn)略目標要定在取得競爭優(yōu)勢上面。競爭優(yōu)勢是相對于競爭對手而言的。企業(yè)如果不能在各項指標的對比中確立并發(fā)展自己的優(yōu)勢,企業(yè)就會被競爭對手擠垮。在眾多的指標中,關(guān)鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、管理能力、員工素質(zhì)的綜合體現(xiàn)。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產(chǎn)品的收益標準,成本的內(nèi)容較復(fù)雜,涉及到引起成本發(fā)生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標比較,來尋找和創(chuàng)造企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢,而培育企業(yè)核心競爭力是獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業(yè)提供一個進入多種產(chǎn)品市場的潛在途徑。

基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的具體目標是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務(wù)信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的非財務(wù)信息(如市場需求量、市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等)。提供多樣化的會計信息,既能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理和決策的需要,也改變了傳統(tǒng)會計單一的計量模式。

二、基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的基本思想

從服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現(xiàn)戰(zhàn)略管理會計的最終目標,又要反映戰(zhàn)略管理會計的本質(zhì)特征。

(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經(jīng)營的主動。顧客是企業(yè)最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業(yè)核心競爭力,是戰(zhàn)略管理會計的主要任務(wù)。如果在企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理會計中沒有持續(xù)競爭優(yōu)勢、核心競爭力的思想,任何企業(yè)就不可能長久地贏得顧客。企業(yè)應(yīng)建立以顧客為導(dǎo)向的經(jīng)營理念及實現(xiàn)這一理念的經(jīng)營方式、業(yè)務(wù)流程和相關(guān)的管理體系。企業(yè)只有真正能為顧客創(chuàng)造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優(yōu)勢,這也是基于企業(yè)核心競爭力的管理會計區(qū)別于傳統(tǒng)管理會計的一個重要特征。

(2)適應(yīng)環(huán)境思想。現(xiàn)代企業(yè)處在一個經(jīng)濟全球化、競爭激烈、技術(shù)發(fā)展日新月異的環(huán)境下,如果不能從戰(zhàn)略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復(fù)雜多變和競爭激烈的環(huán)境稱之為“新經(jīng)濟環(huán)境”。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必定是一種動態(tài)的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰(zhàn)略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰(zhàn)略的運用,都是在環(huán)境變化下所做最優(yōu)選擇的結(jié)果,而不可能是一成不變的。

(3)戰(zhàn)略成本思想。成本領(lǐng)先觀念是基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的核心,在市場經(jīng)濟環(huán)境下,成本領(lǐng)先是企業(yè)永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優(yōu)勢的企業(yè)是不可能在激烈競爭的環(huán)境中立于不敗之地。所謂戰(zhàn)略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業(yè)的戰(zhàn)略思想和措施運用于具體成本管理領(lǐng)域和管理方法之中,要求成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略思想相匹配,如壽命周期成本、優(yōu)勢成本、差異化成本、客戶成本和質(zhì)量成本等一系列戰(zhàn)略思想下的成本理念。同時,戰(zhàn)略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業(yè)長久的持續(xù)發(fā)展規(guī)劃之中,針對成本發(fā)生的價值鏈進行設(shè)計,從根本上改變公司成本結(jié)構(gòu),通過成本優(yōu)化措施的實施來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

(4)有效控制和評價思想。我們要認識到,戰(zhàn)略實施能力也是核心競爭力。面對更為復(fù)雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業(yè)越來越重視戰(zhàn)略管理,希望通過制定明確清晰的發(fā)展戰(zhàn)略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發(fā)展戰(zhàn)略,而喪失持續(xù)發(fā)展動力。戰(zhàn)略實施能力的提高成為增強企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素。

(5)戰(zhàn)略定位思想。由于資源有限,企業(yè)不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業(yè)從外部環(huán)境和客戶需求出發(fā),分析自己存在的優(yōu)勢和不足,為企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略提供信息。正確的戰(zhàn)略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業(yè)在戰(zhàn)略管理思想指導(dǎo)下的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、市場份額、合理定價、質(zhì)量成本和客戶滿意度,等等?；诤诵母偁幜Φ膽?zhàn)略管理會計為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發(fā)點。

三、基于企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的基本方法

為使戰(zhàn)略管理會計理論在企業(yè)會計實踐中得到成功應(yīng)用,還須有一定的方法加以保證。除傳統(tǒng)的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業(yè)成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的新方法。

1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略學(xué)習(xí)系統(tǒng),包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長4個方面,其中,財務(wù)方面是最終目標,客戶方面是關(guān)鍵,企業(yè)內(nèi)部流程是基礎(chǔ),企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業(yè)的長期與短期目標、理想的結(jié)果與現(xiàn)實結(jié)果的驅(qū)動因素,把企業(yè)能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關(guān)注,促進企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善,加速企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長,獲得客戶青睞和競爭優(yōu)勢,最終實現(xiàn)良好的財務(wù)目標?？梢哉f,戰(zhàn)略實施能力是企業(yè)的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰(zhàn)略的重是工具。

2.作業(yè)成本計算法。作業(yè)成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據(jù)“生產(chǎn)消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源”的觀念,把企業(yè)的整個經(jīng)營過程劃分為不同的作業(yè),不同的作業(yè)活動會產(chǎn)生不同的作業(yè)成本動因。企業(yè)依據(jù)資源耗費的因果關(guān)系進行成本分析,即先按作業(yè)對資源的耗費情況將成本分配到作業(yè),再按成本對象所消耗的作業(yè)情況將作業(yè)分配到成本對象。同時,通過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業(yè)”,改進“增值作業(yè)”,優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學(xué)性和有效性,最終達到提高企業(yè)的核心競爭力和盈利能力,企業(yè)能持久地生存和發(fā)展的目的。

.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業(yè)的價值鏈,明確各價值活動之間的關(guān)系,找出價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),并通過價值鏈的重構(gòu),提高價值鏈的創(chuàng)造效率,降低企業(yè)的成本,從而獲得成本優(yōu)勢,增強企業(yè)的競爭力。

把價值鏈分析作為基于企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業(yè)內(nèi)部優(yōu)缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現(xiàn)在如下幾個方面:首先,分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系,可以優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營過程。例如,通過正確分析購買原材料質(zhì)量和產(chǎn)品廢品之間的關(guān)系,可以正確確定采購原材料的質(zhì)量和價格標準,最大程度減少企業(yè)損失。其次,通過將企業(yè)價值鏈和供應(yīng)商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)和方法等。例如,企業(yè)可以通過和供應(yīng)商、顧客合作,由供應(yīng)商提供新材料,企業(yè)運用新工藝,生產(chǎn)出新產(chǎn)品滿足顧客新需求。再次,通過將企業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業(yè)和競爭對手在各價值鏈環(huán)節(jié)上成本和價值的差異,為企業(yè)改進和創(chuàng)新提供指導(dǎo)。

4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關(guān)的一種活動,是制定戰(zhàn)略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業(yè)的競爭地位,為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰(zhàn)略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優(yōu)勢和劣勢;(4)面臨外部企業(yè)的挑戰(zhàn),競爭對手是如何反應(yīng)的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預(yù)測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢。

四、基于企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容

因為企業(yè)管理的內(nèi)容是豐富多彩的,因而,為之服務(wù)的戰(zhàn)略管理會計的具體內(nèi)容也就十分復(fù)雜。戰(zhàn)略管理是由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價3個環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個過程。由于企業(yè)環(huán)境的不斷變化,為了使企業(yè)的戰(zhàn)略與環(huán)境相適應(yīng),這3個環(huán)節(jié)需要周而復(fù)始地進行,從而形成戰(zhàn)略管理循環(huán)。以戰(zhàn)略管理循環(huán)為依據(jù),筆者認為基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的基本內(nèi)容應(yīng)當包括以下方面:

1.戰(zhàn)略決策分析

戰(zhàn)略決策分析包括2個方面,一是企業(yè)外部環(huán)境分析(包括宏觀、行業(yè)、競爭環(huán)境分析)和企業(yè)內(nèi)部資源條件分析。通過分析,企業(yè)可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢,以便企業(yè)制定出可實行的戰(zhàn)略目標和能夠抓住機會、回避威脅、發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢的戰(zhàn)略。二是采用各種技術(shù)方法,為企業(yè)提供各種備選戰(zhàn)略方案,并對備選戰(zhàn)略方案進行評價,最終幫助企業(yè)確定最佳戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略方案的過程。戰(zhàn)略決策分析應(yīng)包括公司總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略(戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略)、職能戰(zhàn)略的決策分析以及長期投資決策分析?；诤诵母偁幜Φ膽?zhàn)略管理會計要以企業(yè)核心競爭力的提升為出發(fā)點,從企業(yè)外部和內(nèi)部收集各種相關(guān)信息,運用戰(zhàn)略管理會計進行系統(tǒng)分析,以此為基礎(chǔ)提出各種可行的戰(zhàn)略目標,供企業(yè)管理當局決策時參考。

2.戰(zhàn)略成本管理

成本管理是一種對投資立項、研究開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)、銷售進行的全方位監(jiān)控的過程,而成本管理能力是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素之一。戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生于20世紀80-90年代的西方發(fā)達國家。它是以現(xiàn)代成本管理觀念(成本效益觀念、戰(zhàn)略管理觀念、系統(tǒng)管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎(chǔ),以基本競爭戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以培育企業(yè)競爭優(yōu)勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統(tǒng)的成本管理相比,戰(zhàn)略成本管理主要是從戰(zhàn)略角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié),從而進一步找出降低成本的途徑。戰(zhàn)略成本管理的基本范圍應(yīng)是對整個經(jīng)濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統(tǒng)一,要從整個物質(zhì)世界的循環(huán)過程來看待成本耗費以及補償,以便實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3.編制戰(zhàn)略預(yù)算

企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預(yù)算。戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)要發(fā)揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰(zhàn)略預(yù)算。傳統(tǒng)管理會計的預(yù)算編制著眼于初期的內(nèi)部規(guī)劃和動作,以目標利潤作為編制預(yù)算的起點,所編制的銷售、生產(chǎn)、采購、費用等預(yù)算與戰(zhàn)略目標沒有任何關(guān)系,有時甚至與戰(zhàn)略目標背道而馳。戰(zhàn)略管理會計要圍繞戰(zhàn)略目標編制預(yù)算,以最終取得競爭優(yōu)勢,反映顧客、競爭對手和其他戰(zhàn)略性因素,其預(yù)算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰(zhàn)略性因素,也不局限于供、產(chǎn)、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術(shù)管理、后勤服務(wù)等活動都要納入預(yù)算體系中。

4.戰(zhàn)略業(yè)績評價

所謂戰(zhàn)略業(yè)績評價,就是在企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,以促進戰(zhàn)略的實施和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)為目的而對戰(zhàn)略實施活動開展的業(yè)績評價活動。傳統(tǒng)管理會計的業(yè)績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結(jié)果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業(yè)績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業(yè)績,將業(yè)績評價指標與戰(zhàn)略管理相結(jié)合,根據(jù)不同的戰(zhàn)略,確定不同的業(yè)績評價指標。如采用低成本戰(zhàn)略,評價指標應(yīng)著重內(nèi)部制造效率、質(zhì)量改進、市場占有率等。如采用產(chǎn)品差別戰(zhàn)略,則應(yīng)著重新產(chǎn)品上市的時間、新產(chǎn)品收入占全部收入的比率等指標。

戰(zhàn)略業(yè)績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業(yè)績;建立業(yè)績標準;測定實際業(yè)績和將實際業(yè)績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因。戰(zhàn)略業(yè)績評價包括財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績指標的評價。對于責任中心財務(wù)業(yè)績指標的評價,可以采用傳統(tǒng)的責任會計方法;對于責任中心非財務(wù)業(yè)績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據(jù),通過統(tǒng)計等手段收集數(shù)據(jù),并定期編制報告(可以與責任會計定期編制的財務(wù)業(yè)績報告合并編制),做出業(yè)績評價?？傊?戰(zhàn)略管理會計的業(yè)績評價需要在財務(wù)指標和非財務(wù)指標之間求得均衡,既要肯定內(nèi)部業(yè)績的改進,又要借助外部標準衡量企業(yè)的競爭力,既要比較企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與最初目標,又要評價取得這一結(jié)果的過程。

總之,核心競爭力理論已經(jīng)滲透到戰(zhàn)略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計將成為企業(yè)培育核心競爭力的支持平臺。

參考文獻:

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[2]邁克爾·波特,著.陳小悅,譯.競爭戰(zhàn)略[M].北京:華夏出版社,1997.

篇3

戰(zhàn)略管理會計是把發(fā)展角度從企業(yè)內(nèi)部影響更廣泛地投向影響企業(yè)的外部環(huán)境，以企業(yè)經(jīng)營決策為主線，為企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營把握更多的潛在商業(yè)機會。戰(zhàn)略管理會計不只是一種理論，更是一種理念，這種理念以管理會計戰(zhàn)術(shù)方面的“知己”向戰(zhàn)略方面拓展到整個宏觀環(huán)境的“知彼”，尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢。本文在我國經(jīng)濟規(guī)模不斷發(fā)展的商業(yè)形勢下，以既有的戰(zhàn)略管理會計理論框架為依據(jù)，立足于企業(yè)的長遠規(guī)劃，通過對戰(zhàn)略管理會計的大體了解，分析戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)涵、特有屬性和核心目標，論述其應(yīng)用的必要性、應(yīng)用現(xiàn)狀和成因，并提出完善戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用的一些對策。

關(guān)鍵詞：

戰(zhàn)略管理會計；傳統(tǒng)管理會計；財務(wù)數(shù)據(jù)

一、戰(zhàn)略管理會計概述

（一）戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)涵

戰(zhàn)略管理會計幫助企業(yè)運用戰(zhàn)略對企業(yè)將來的形勢作出選擇，通過財務(wù)數(shù)據(jù)反映戰(zhàn)略實施的成功與否，從而影響戰(zhàn)略管理。它主要解決的問題是：適應(yīng)市場變化、企業(yè)資源的合理利用、如何使企業(yè)內(nèi)部合作相輔相成，實現(xiàn)整體上最好的戰(zhàn)略效果。

（二）戰(zhàn)略管理會計的特有屬性

1.持續(xù)性

所謂戰(zhàn)略管理會計的持續(xù)性是指它所研究的內(nèi)容并不是只局限于高額財務(wù)利潤這一經(jīng)營指標，而是在時間上具有持續(xù)性，即企業(yè)以追求更長遠的經(jīng)濟效益為終極目標。因此，企業(yè)要想一直保持持久優(yōu)勢的狀態(tài)，在發(fā)展過程中，不用擔心犧牲短期經(jīng)濟利益。

2.廣泛性

企業(yè)如果想要爭取處于持久的競爭優(yōu)勢的地位，只依靠高額的財務(wù)利潤是遠遠達不到這一目標的，它還必須依靠其他一些非財務(wù)指標。具體有：（1）傳統(tǒng)財務(wù)信息；（2）財務(wù)管理的分析評價信息；（3）前瞻性信息；（4）背景信息；（5）競爭對手信息。

3.全面性

全面性是指企業(yè)不僅要重視生產(chǎn)，也要關(guān)注其他價值鏈的情況，不僅重視當前的業(yè)務(wù)活動，也要關(guān)注可能出現(xiàn)的新事物。

（三）戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用的核心目標

1.顧客價值思想

企業(yè)應(yīng)建立以顧客為核心，切實符合實際的管理理念，并建立實現(xiàn)這一管理理念的管理方式、業(yè)務(wù)流程和相關(guān)的管理體系。

2.適應(yīng)環(huán)境思想

現(xiàn)代企業(yè)正處在經(jīng)濟全球化、競爭激烈、技術(shù)發(fā)展日新月異的環(huán)境下，如果不能站在戰(zhàn)略高度全方位、高視角地分析問題、解決問題，很容易就會被淘汰。在如今經(jīng)濟新常態(tài)的環(huán)境下，穩(wěn)定并不等同于靜止，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃仍然是一種動態(tài)的程序，不可能是靜止不動的。適應(yīng)不斷的市場環(huán)境變化，是戰(zhàn)略管理會計必須要擁有的思維。只要這樣，才能保持企業(yè)擁有持久的核心競爭力。

二、實施戰(zhàn)略管理會計的必要性

隨著經(jīng)濟一體化形勢下企業(yè)之間的激烈競爭，傳統(tǒng)管理會計已遠遠不能滿足工作需要。所以，戰(zhàn)略管理會計就應(yīng)運而生。當前，企業(yè)發(fā)展單靠原有的經(jīng)營模式已遠遠不行，企業(yè)要謀求更大更快的發(fā)展，必須走資本運營的道路。而戰(zhàn)略管理會計可以適應(yīng)在一個運營面廣、風(fēng)險高、操作難度大等環(huán)境下運行與發(fā)展，這正符合資本運營的條件。會計工作需要滿足管理層對公司效益的管理需求，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展效益的最大化，離不開對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全面認識。因此，有必要實施戰(zhàn)略管理會計。

三、戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用現(xiàn)狀及成因

（一）我國戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用現(xiàn)狀

在經(jīng)濟全球化的發(fā)展形勢下，中國的一些企業(yè)已開始運用戰(zhàn)略管理會計。如湖南的某家水泥公司采用戰(zhàn)略管理會計的分析方法，通過分析內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)節(jié)、供求環(huán)節(jié)、競爭對手的價值鏈接，實行了“水泥散裝優(yōu)勢戰(zhàn)略”。這個策略既簡化了供應(yīng)方和需求方不再需要的包裝材料，又簡化了本企業(yè)車間的生產(chǎn)工作；既降低了水泥的平均單位成本，又可以使顧客大大的受益，實現(xiàn)了企業(yè)快速更好的發(fā)展。但戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用與發(fā)展在我國的普及較差，很多企業(yè)都沒有聽說戰(zhàn)略管理會計，更不用說應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計了。

（二）戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用現(xiàn)狀

1.沒有全面認識戰(zhàn)略管理會計的真實內(nèi)涵

戰(zhàn)略管理會計被定義為：提供關(guān)于企業(yè)及其競爭對手運行信息的分析報告和繪制企業(yè)相對于競爭對手的位置和趨勢，以達到整體戰(zhàn)略目標。企業(yè)內(nèi)部的效率不再從追求高額利潤的角度出發(fā)，而是立足于企業(yè)在市場中競爭地位的角度來擴展到更高的戰(zhàn)略高度，同時結(jié)合企業(yè)內(nèi)部信息，使管理層了解全方位的信息，然后制定和實施正確的戰(zhàn)略，以最大限度地提高“價值鏈”改進和推廣，并逐步創(chuàng)新。但在中國，戰(zhàn)略管理會計的認識較淺，沒有系統(tǒng)的研究。

2.戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用缺乏良好的應(yīng)用環(huán)境和戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略管理會計在我國推出后，社會各個方面，尤其在政府層面，仍集中在財務(wù)會計中的應(yīng)用，戰(zhàn)略管理會計只是附屬機構(gòu)，并沒有把它和財務(wù)會計融合在一起運用和發(fā)展。在企業(yè)層面，通過選舉采用國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，公司領(lǐng)導(dǎo)在短期內(nèi)唯一感興趣的是任務(wù)能否按期完成。

3.戰(zhàn)略管理會計的實施費用比較昂貴

戰(zhàn)略管理會計的全面應(yīng)用與發(fā)展，需要自己綜合分析企業(yè)運營過程，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的客觀需求，提高自身的核心競爭力，設(shè)計一套適合本企業(yè)的管理系統(tǒng)。企業(yè)單憑本身的力量是不能單獨完成的，必須保證我們有計算機軟件作技術(shù)支撐，并要有相應(yīng)的軟件公司合作。同時，為了達到更好的工作效果，必須在企業(yè)中正式實施人才培訓(xùn)，廣泛動員，得到各有關(guān)部門的支持和理解。因此，其實施費用比較昂貴。

四、完善戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用的對策

（一）加大力度宣傳戰(zhàn)略管理會計的理論知識

在各類高校經(jīng)濟管理專業(yè)上，學(xué)校應(yīng)大力開設(shè)有關(guān)戰(zhàn)略管理會計的課程，同時增強對企業(yè)會計人員的管理、研究和培訓(xùn)，幫助會計人員從內(nèi)心樹立起對戰(zhàn)略管理會計的意識，并在實踐運行中有更為廣泛的應(yīng)用與發(fā)展。另外，要繼續(xù)增強戰(zhàn)略管理會計教育，提高企業(yè)會計人員各方面的素質(zhì)，制定嚴格的考核制度，繼續(xù)支持各項會計職稱考試。

（二）建造更好的戰(zhàn)略管理會計運用環(huán)境與發(fā)展戰(zhàn)略

想要建立科學(xué)的企業(yè)制度，就必須依靠戰(zhàn)略管理會計體系提高企業(yè)經(jīng)濟效益。只有經(jīng)營者可以有效、主動地承擔責任，科學(xué)管理受托管理的企業(yè)，才能滿足戰(zhàn)略管理會計發(fā)自內(nèi)心的需求。所以，我們應(yīng)該創(chuàng)造良好的市場運行環(huán)境，使我國企業(yè)實現(xiàn)體系多元化，并積極變革企業(yè)管理機制。

（三）建立戰(zhàn)略管理會計信息系統(tǒng)

我們應(yīng)該結(jié)合自身所處的實際狀況，研究發(fā)展我國更為有效的戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用軟件，建立相應(yīng)的戰(zhàn)略管理會計信息系統(tǒng)。通過使用計算機保證操作的精確度，提高計算速度，大大降低勞動強度，可以準確及時收集所需的數(shù)據(jù)信息，從而在各個階段全面定性和定量分析企業(yè)的各類經(jīng)濟活動。

五、結(jié)語

雖然戰(zhàn)略管理會計在我們國家發(fā)展與應(yīng)用的時間并不長，還隱含一些問題，但不可輕視戰(zhàn)略管理會計對于企業(yè)更新經(jīng)營管理理念。目前，企業(yè)正處于市場競爭激烈加劇的形勢下，所以我們必須大力發(fā)揮戰(zhàn)略管理會計的作用，驅(qū)動企業(yè)更好地決策、預(yù)測、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等，從而高效加大生產(chǎn)效率。

作者：賈麗 單位：內(nèi)蒙古財經(jīng)大學(xué)研究生院

參考文獻：

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[2]李紅杰.管理會計在現(xiàn)代企業(yè)運營中的應(yīng)用研究[J].中國商貿(mào),2012(3Z):109-110.

篇4

[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略管理會計 內(nèi)涵 優(yōu)勢 發(fā)展

一、戰(zhàn)略管理會計簡述

戰(zhàn)略管理會計解決的主要問題是：如何適應(yīng)變化中的內(nèi)外部條件,企業(yè)資源在內(nèi)部如何分配與利用，如何使企業(yè)內(nèi)部之間協(xié)調(diào)行動以取得整體上更優(yōu)的戰(zhàn)略效果。然而，目前人們對戰(zhàn)略管理會計還沒有形成統(tǒng)一的認識，許多人雖然對其有所了解，但卻缺乏一個清晰的理解。

戰(zhàn)略管理會計是未來管理會計發(fā)展的方向，它收集并分析企業(yè)產(chǎn)品在市場和競爭對手方面的成本以及成本結(jié)構(gòu)的信息，并在一定時期內(nèi)監(jiān)察企業(yè)和競爭對手的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理會計也是強調(diào)戰(zhàn)略問題和所關(guān)注重點的一種管理會計方法。它通過運用財務(wù)信息來發(fā)展卓越的戰(zhàn)略，以取得持久的競爭優(yōu)勢，從而更加拓展了管理會計的范圍。同時，戰(zhàn)略管理會計以企業(yè)價值最大化為最終目標，運用“競爭者會計”、“相對成本動態(tài)分析”、“顧客盈利性動態(tài)分析”，以及“產(chǎn)品盈利性動態(tài)分析”等具有鮮明特色的技術(shù)方法和手段,提供有關(guān)企業(yè)產(chǎn)品勞務(wù)市場、競爭者成本資源與成本結(jié)構(gòu)等財務(wù)信息，并進行深入分析，以便監(jiān)視各個期間企業(yè)及競爭者的戰(zhàn)略。它能夠從戰(zhàn)略高度正確評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的是非、得失與功過， 從而力求高屋建瓴地確立企業(yè)在國際市場競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢地位。

綜上所述，對戰(zhàn)略管理會計的認識應(yīng)體現(xiàn)三個方面的要素：一是其戰(zhàn)略的目標與戰(zhàn)略服務(wù)的宗旨;二是信息提供實現(xiàn)戰(zhàn)略支持的路徑;三是對傳統(tǒng)管理會計的延伸。基于上述認識，戰(zhàn)略管理會計的定義可以表述如下 ；戰(zhàn)略管理會計是為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標所建立的新型管理會計信息系統(tǒng)，它通過戰(zhàn)略的視野促進企業(yè)實現(xiàn)長遠價值最大化，并提供與企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)的各種財務(wù)與非財務(wù)、數(shù)量與非數(shù)量信息，幫助管理當局進行戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價，以維持和發(fā)展企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。它是傳統(tǒng)管理會計的繼承和發(fā)展，是與企業(yè)管理發(fā)展到戰(zhàn)略管理階段相適應(yīng)的現(xiàn)代型管理會計。其具有外向性(體現(xiàn)為外部競爭對手的戰(zhàn)略分析)、綜合性(體現(xiàn)為全方位的信息)、整體性(體現(xiàn)為各部門與各環(huán)節(jié)的協(xié)力)與應(yīng)變性(體現(xiàn)為理念與方法的時代性)等特征。

二、戰(zhàn)略管理會計優(yōu)勢分析

隨著企業(yè)的制造環(huán)境發(fā)生巨大變化，為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，戰(zhàn)略管理會計逐漸形成，并且在實踐中體現(xiàn)了傳統(tǒng)管理會計無法比擬的優(yōu)勢:

1.更注重企業(yè)外部環(huán)境。戰(zhàn)備管理成功的企業(yè)就是要創(chuàng)造和保持持久的相對競爭優(yōu)勢。管理會計應(yīng)該指出企業(yè)在市場競爭中所處的相對地位，提供有利于企業(yè)進行戰(zhàn)略調(diào)整的各種信息，但傳統(tǒng)的管理會計卻本能提供這種信息。SMA跳出了單一企業(yè)這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向企業(yè)的外部環(huán)境，提供超越企業(yè)本身的更廣泛、更有用的信息。SMA特別強調(diào)各類相對指標或比較指標的計算和方式，以使企業(yè)管理者做到知己知彼，采取相應(yīng)的措施，保持企業(yè)長久的競爭優(yōu)勢。

2.更加注重長遠目標和全局利益。傳統(tǒng)的管理會計著眼于有限的會計期間，以“利潤最大化”目標為驅(qū)動，注重單個企業(yè)價值最大化和短期利潤最優(yōu)，忽視了企業(yè)的長遠發(fā)展，忽視了市場經(jīng)濟條件下的一個重要因素風(fēng)險，容易導(dǎo)致企業(yè)的短期行為。SMA 超越單一的期間界限著眼于企業(yè)長期發(fā)展和整體利益的最大化，著重從長期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向。它更注重企業(yè)持久優(yōu)勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益，以實現(xiàn)“企業(yè)價值最大化”的目標。

3．提供更多的與戰(zhàn)略有關(guān)的非財務(wù)信息。在目前激烈的競爭環(huán)境中，衡量競爭優(yōu)勢的指標除財務(wù)指標之外，還有大量的非財務(wù)指標。傳統(tǒng)管理會計所提供的信息更多的是財務(wù)信息，忽略了非財務(wù)信息對企業(yè)的影響，使企業(yè)的管理者忽視了市場，管理戰(zhàn)略等方面的許多重要因素。而SMA則提供了大量極為重要的非財務(wù)信息，包括戰(zhàn)略財務(wù)信息和經(jīng)營業(yè)績信息以及與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的背景信息，如市場占有率，與戰(zhàn)略成本有關(guān)的數(shù)據(jù)，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對企業(yè)的影響等。

4.是一種全面性、綜合性的風(fēng)險管理。傳統(tǒng)管理會計一般偏重于企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理，缺乏全面的、綜合的風(fēng)險管理，而戰(zhàn)略管理會計既重視主要生產(chǎn)經(jīng)營活動，也重視輔助生產(chǎn)經(jīng)營活動;既重視生產(chǎn)制造活動，也重視其他價值鏈活動;既重視現(xiàn)有范圍內(nèi)的活動，也重視其他各種可能的活動。因此，SMA從戰(zhàn)略的高度，把握各種潛在的機會，回避可能的風(fēng)險，從而最大限度地增加企業(yè)的盈利能力和價值創(chuàng)造能力。

三、戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容

從戰(zhàn)略管理會計的發(fā)展過程和特點來看，戰(zhàn)略管理會計體系的內(nèi)容是圍繞著戰(zhàn)略管理展開的。一般而言,戰(zhàn)略管理會計體系的內(nèi)容包括以下五個方面。

1.企業(yè)環(huán)境分析。環(huán)境對企業(yè)發(fā)生雙重的影響，一方面，為企業(yè)的發(fā)展提供機遇;另一方面，又制約著企業(yè)的經(jīng)營活動,甚至?xí)盹L(fēng)險。企業(yè)必須對環(huán)境所產(chǎn)生的影響做出迅速反應(yīng),以充分適應(yīng)環(huán)境變化對企業(yè)各個方面所產(chǎn)生的影響。尤其是在當今高新技術(shù)迅速發(fā)展、市場競爭異常激烈的情況下，企業(yè)對環(huán)境變化的敏感程度、反應(yīng)能力以及對環(huán)境變化的適應(yīng)程度，從某種意義上講決定著企業(yè)的發(fā)展前景。

2.價值鏈分析。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等活動，以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程是價值的形成過程，同時也是費用的發(fā)生過程和產(chǎn)品成本的形成過程。企業(yè)將產(chǎn)品移交給顧客時，也就是將產(chǎn)品的價值轉(zhuǎn)移給顧客。價值是一次移交的，但產(chǎn)品的價值卻是在企業(yè)內(nèi)部逐步形成、逐漸累積的。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的有序進行構(gòu)成了相互聯(lián)系的生產(chǎn)活動鏈，生產(chǎn)經(jīng)營活動鏈也就是企業(yè)的價值鏈。

3.成本動因分析。成本動因是引起成本發(fā)生變化的原因，多個成本動因結(jié)合起來決定一項既定活動的成本，一項價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。對成本動因的細致劃分難以窮盡，但從戰(zhàn)略高度看，影響成本發(fā)生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰(zhàn)略意義的成本動因，如規(guī)模經(jīng)濟、生產(chǎn)能力利用模式，價值活動之間的聯(lián)系及其相互關(guān)系、時機選擇、企業(yè)政策、地理位置等,這些成本動因?qū)ζ髽I(yè)的成本發(fā)生持久的影響。

4.競爭對手分析。當今企業(yè)之間的競爭已成為全球性經(jīng)濟發(fā)展的動力。當代競爭戰(zhàn)略是建立在與競爭對手對比基礎(chǔ)上的，不能準確地判斷競爭對手就無法制定可行的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，便需要了解競爭對手,分析競爭對手。

5.業(yè)績的綜合評價。業(yè)績的綜合評價包括業(yè)績的財務(wù)計量和非財務(wù)計量兩個方面。業(yè)績的財務(wù)計量在傳統(tǒng)上占主導(dǎo)地位。然而，當競爭環(huán)境越來越需要經(jīng)理們重視和進行經(jīng)營決策時，像市場占有率、技術(shù)革新、顧客滿意、服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品質(zhì)量、市場戰(zhàn)略、人力資源等非財務(wù)計量指標便被更多地用于衡量企業(yè)的業(yè)績,在企業(yè)業(yè)績計量方面起著更大的作用。

四、戰(zhàn)略管理會計的發(fā)展

戰(zhàn)略管理會計的優(yōu)勢是適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展需要的，它將成為21 世紀管理會計的發(fā)展模式。由于信息時代的到來，加上我國已經(jīng)加入世界貿(mào)易組織，企業(yè)之間的競爭將更加激烈，許多企業(yè)將更加重視戰(zhàn)略管理。企業(yè)實踐表明，現(xiàn)代企業(yè)必須要有長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略目標才能獲得長遠發(fā)展。而戰(zhàn)略管理會計正是為了適應(yīng)新的發(fā)展要求而產(chǎn)生的。對戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)容,雖然各界說法不一，但目前比較一致的看法是：戰(zhàn)略管理會計包括戰(zhàn)略成本管理、長期經(jīng)營投資、環(huán)境管理、作業(yè)管理、人力資源和智力資本管理和風(fēng)險管理等內(nèi)容,同時還包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定和戰(zhàn)略性績效評價等內(nèi)容。

適應(yīng)世界經(jīng)濟的國際化趨勢和日益激烈的國際競爭環(huán)境，戰(zhàn)略管理會計將進一步擴展其時空觀，出現(xiàn)管理會計國際化和戰(zhàn)略化趨勢，戰(zhàn)略管理會計將會與國際會計相結(jié)合，達到戰(zhàn)略管理會計的最終目標，共同推進中國管理會計的國際化和戰(zhàn)略化進程，同時利用其靈活應(yīng)變性，更好地適應(yīng)世界經(jīng)濟的金融化發(fā)展。在21 世紀以金融市場為導(dǎo)向的市場經(jīng)濟環(huán)境下，資本成本管理會計信息將具有重大的現(xiàn)實意義。

作為知識化的載體，在管理會計中的體現(xiàn)就是人力資源管理會計，尤其是人力資源價值管理會計的發(fā)展。在知識經(jīng)濟時代，人力資本是最重要的資本要素，而人力資源是人力資本的載體，人力資源管理會計把人作為有價值的組織資源，以企業(yè)人力資源為對象，確認、計量和報告人力資源成本和價值信息，這也構(gòu)成了戰(zhàn)略管理會計的一項重要內(nèi)容。

參考文獻:

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篇5

福建協(xié)力線纜制造公司（下簡稱“福建協(xié)力”）以生產(chǎn)電纜為主業(yè)，是擁有國內(nèi)線纜行業(yè)先進生產(chǎn)和檢測裝備的高新技術(shù)企業(yè)，通過2002年技術(shù)改造，具備年產(chǎn)15億架空線 、電力電纜 、電氣裝備用電線電纜生產(chǎn)能力，人均勞動生產(chǎn)率接近中等發(fā)達國家水平。

福建協(xié)力實施立足東南、積極開拓國內(nèi)和國際市場的發(fā)展戰(zhàn)略，主要經(jīng)濟指標連續(xù)四年以30％以上的速度遞增，發(fā)展目標是十五時期成為中國最大的電線電纜生產(chǎn)基地、新產(chǎn)品研發(fā)基地和出口基地，并在2010年進入同行業(yè)世界前10強。

為了應(yīng)對激烈的市場競爭，福建協(xié)力通過戰(zhàn)略管理會計來支持企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和評估，以建立企業(yè)長期的核心競爭力。具體而言，在搭建戰(zhàn)略管理會計體系、確定戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略成本管理、經(jīng)營投資決策、質(zhì)量成本管理與績效考核評價等六個方面進行了探索與嘗試。

一板斧：搭建體系

組織保障

有效的管理必須有與之相適應(yīng)的組織機構(gòu)。福建協(xié)力根據(jù)企業(yè)的實際情況，聘用了一名專家型人才作為戰(zhàn)略管理會計師，在職位上相當于助理財務(wù)總監(jiān)，其不僅具有豐富的管理經(jīng)驗及財務(wù)管理與會計知識，并且對電線電纜行業(yè)有較深入的了解。各職能部門人員在日常業(yè)務(wù)中接受直接上級管理的同時，還必須按照戰(zhàn)略管理會計的有關(guān)要求，提供戰(zhàn)略管理會計所需的相關(guān)信息。戰(zhàn)略管理會計在及時收集各方面信息的基礎(chǔ)上，提供相關(guān)的戰(zhàn)略管理會計信息，供總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)及其他公司領(lǐng)導(dǎo)決策之用。

人員培訓(xùn)

建立戰(zhàn)略管理會計組織體系之后，必須用先進的戰(zhàn)略管理會計理念予以支持，才能使其真正發(fā)揮作用。鑒于此，福建協(xié)力對企業(yè)高級經(jīng)理人員和管理會計人員進行了系統(tǒng)培訓(xùn)，強化相關(guān)人員的戰(zhàn)略管理意識、戰(zhàn)略管理信息支持意識，并使他們了解戰(zhàn)略管理會計與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系、在工作中必須注意的事項，以及需要收集和提供的信息。

信息平臺

在信息爆炸的時代，要從眾多的信息中獲取自己需要的，分析清楚自己及競爭對手的各種情況，沒有先進的信息系統(tǒng)是不可能辦到的。福建協(xié)力于2001年投資 100 多萬元建立了企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，并在此基礎(chǔ)上建立會計信息系統(tǒng)和生產(chǎn)信息系統(tǒng)，從而實現(xiàn)了辦公自動化；設(shè)立專門的信息部門獲取有關(guān)行業(yè)和競爭對手的信息；2003年5月開始建立ERP系統(tǒng)。

二析斧：確定戰(zhàn)略目標

搭建戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)之后，戰(zhàn)略管理會計需要掃描環(huán)境，分析企業(yè)內(nèi)外部價值鏈，并對競爭對手進行主要因素對比分析，進而協(xié)助公司管理層確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

環(huán)境分析

環(huán)境是由顧客、競爭者、供應(yīng)商、分銷商、政府和社會機構(gòu)等眾對利益相關(guān)者組成。

首先，福建協(xié)力對行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行分析。具體分析結(jié)果是，漆包線、電氣裝備用電線電纜所占比例有所下降，電力電纜、通信電纜比例有所上升。這一變化與上世紀90年代我國電力及通信事業(yè)迅速發(fā)展，導(dǎo)致對電力電纜、架空線及通信電纜的大量需求有關(guān)。

其次，進行顧客需求分析。從國際范圍來考查，三方面因素直接影響了行業(yè)生產(chǎn)成本和利潤。一是由于近年國外市場年均需求增長下降5％ ，致使競爭加劇 ；二是發(fā)達國家電纜行業(yè)的生產(chǎn)能力過剩率達到30％，國際市場價格自然會有下調(diào)趨勢，殺價競爭在所難免；三是原料價格漲幅高達40％-85％，尤其是銅、鋁及塑料等的價格上漲。而就國內(nèi)市場而言，隨著城網(wǎng)改造項目和農(nóng)網(wǎng)改造項目的實施，呈現(xiàn)出需求不斷增長的趨勢，特別是西部這一潛力巨大的市場。

第三，進行行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析。面對激烈的市場競爭，電纜行業(yè)主要廠家通過各種方式降低成本，控制支出，縮小生產(chǎn)規(guī)模，加強新技術(shù)開發(fā)，以求在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。據(jù)此，福建協(xié)力總結(jié)出兩種行業(yè)關(guān)鍵成功因素，一是價格優(yōu)勢，即成本優(yōu)勢；二是具有高技術(shù)含量的新產(chǎn)品。

競爭對手分析

福建協(xié)力對與自己處于同一或相近市場的競爭對手B公司和C公司進行了對比分析，具體包括四方面內(nèi)容。

首先，是生產(chǎn)成本分析。對處于產(chǎn)品成熟期的電纜行業(yè)來說，低于行業(yè)平均水平的生產(chǎn)成本是企業(yè)贏得長期競爭優(yōu)勢的武器。電纜企業(yè)的生產(chǎn)成本主要是原材料采購成本，占75％左右；而在原材料成本中，銅和鋁的成本又占90％左右。所以，誰能在銅和鋁的采購中取得價格優(yōu)勢，誰就能在價格戰(zhàn)中領(lǐng)先一步。福建協(xié)力針對競爭對手材料采購成本進行了對比分析，三家公司的主要原材料采購成本評分情況是，福建協(xié)力85分，B公司80分，C公司70分。

其次，是品牌能力分析。企業(yè)的品牌是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。特別是對電纜這種產(chǎn)品，品牌形象極為重要，若出現(xiàn)質(zhì)量問題，會影響企業(yè)形象，進而被許多招標會拒之門外。同時，建立強勢品牌后，可以獲得銀行優(yōu)惠的信貸支持，不僅利于低成本兼并，也能夠增強向原材料供應(yīng)商討價還價的能力。通過分析，三家公司的品牌得分是，福建協(xié)力90分，B公司80分，C公司85分。

第三，是資產(chǎn)管理效率分析。福建協(xié)力自己組建營銷網(wǎng)絡(luò)，極大地提高了總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，在營銷環(huán)節(jié)建立起競爭優(yōu)勢。C公司主要是在各地建立分銷商，分銷商銷售產(chǎn)品比例達到70％以上，這樣，對銷售的控制力減弱，使得C公司存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)較長，資金占用率較高，影響了公司正常的資金周轉(zhuǎn)。最終對資產(chǎn)管理效率的評分是，福建協(xié)力90分，B公司80分，C公司65分。

最后，是產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力分析。在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新方面，三家公司與國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)頭軍―山東魯能等相比，都有一定的差距，因為三家只能生產(chǎn)常規(guī)的電線電纜產(chǎn)品。不過，三家公司在不同產(chǎn)品生產(chǎn)方面也都有自己的優(yōu)勢。2002年研發(fā)費用的投入情況是，福建協(xié)力占銷售額的3％，B公司占3.7％,C公司占5％；同時，三家公司都設(shè)有電纜產(chǎn)品研究部門，并聘請了一些專家。綜合分析，三家公司的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新得分是，福建協(xié)力70分，B公司85分，C公司90分。

確定戰(zhàn)略目標

通過以上分析，福建協(xié)力決定選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以獲得長期競爭優(yōu)勢。具體而言，市場目標定位于國內(nèi)大中型基礎(chǔ)建設(shè)項目和各地電力公司；競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)是確保質(zhì)量一流的前提下，提供價優(yōu)電線電纜產(chǎn)品；產(chǎn)品方面，以電線電纜的專業(yè)化生產(chǎn)為主，低成本提供高質(zhì)量的電纜產(chǎn)品，其中，以高技術(shù)含量的交聯(lián)架空線和特種電纜產(chǎn)品為發(fā)展重點，同時提供裸線布、電線、控制電纜等一系列產(chǎn)品；市場營銷方面，比競爭對手更快更好地推出電纜產(chǎn)品，并以低成本高質(zhì)量為客戶創(chuàng)造價值；而就戰(zhàn)略維持重心而言，及時滿足客戶要求，在提高質(zhì)量和服務(wù)的同時不斷降低成本。

三板斧：戰(zhàn)略成本管理

確定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略后，如何降低成本以增強企業(yè)競爭力，便成為福建協(xié)力企業(yè)管理的重中之重。

福建協(xié)力在考查價值鏈上游時發(fā)現(xiàn)，隨著國際石油價格的高居不下，國內(nèi)樹脂粉及其他配合劑的價格一路上揚，電纜材料廠商叫苦不迭。于是，各地電纜料廠商相繼發(fā)出提價通知，塑料類電纜料包括PVC電纜料和交聯(lián)纜料的價格大約每噸提高1000元左右。同時，由于國際局勢緊張，化工原料價格上漲，而且銅鋁價格一路飚升，企業(yè)的各種主要原材料都有較大漲幅。在這種大背景下，福建協(xié)力生產(chǎn)所需的各種原材料與過去一年相比均有所上升，生產(chǎn)成本增加結(jié)構(gòu)中，僅原材料上漲的因素就達107萬元。

下游的情況是，由于電線電纜用戶不僅不接受提價的要求，而且在激烈的市場競爭中，很多廠家拼命壓低銷售價格，甚至于虧本出售，導(dǎo)致電線電纜價格難以上升，不少廠家都面臨著產(chǎn)品利潤低甚至虧損的問題。同時，不正當競爭也在一定程度上影響了市場環(huán)境。盡管市場監(jiān)督嚴厲，但一些以前從事低質(zhì)電線電纜生產(chǎn)的廠家重操舊業(yè)，選用那些性能較差但價格便宜的電纜材料，低質(zhì)電纜料價格極低，每噸價格只有正規(guī)標準料的50％；這些廠家又在生產(chǎn)時偷工減料，不按國家規(guī)定的標準進行生產(chǎn)。于是，這部分低質(zhì)電線電纜生產(chǎn)廠家以低價搶占了部分零售市場。

對于福建協(xié)力這樣的中型電纜廠家來說，不可能也不應(yīng)該采取上述低質(zhì)廠家的做法，因為電纜關(guān)系到國家 、社會和個人生命財產(chǎn)安全問題，是絕對不能以質(zhì)量為代價來換取短期利益的。于是，在目前的價格水平下降低成本，才是公司生存和發(fā)展之正道。

根據(jù)自身實際情況，福建協(xié)力采用以市場價格為導(dǎo)向、以班組成本核算為主體的目標成本法，進而建立了戰(zhàn)略成本管理體系。具體包括三方面工作。

首先，對電線電纜市場進行調(diào)查，確定市場所能普遍接受的產(chǎn)品銷售價格，并對競爭對手的價格及成本進行分析，確定公司的目標價格；在此基礎(chǔ)上，根據(jù)過去一年各項費用指標和今后的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，確定出目標生產(chǎn)成本；接下來，將目標生產(chǎn)成本分解到各個車間，以車間為單位進行制造費用的控制；車間將目標生產(chǎn)成本指標分解至各個生產(chǎn)班組，以班組作為核算的主體，在各班組之間以市場價格和標準成本相結(jié)合制定內(nèi)部結(jié)算價格。這樣，通過目標成本管理，福建協(xié)力的生產(chǎn)成本降低了5％，抵消了部分原材料上漲的影響。

其次，是運用目標成本管理實施戰(zhàn)略性定價。

類似于福建協(xié)力的廠家大約有二十多家，技術(shù)質(zhì)量方面相差無幾，客戶主要集中于電力部門（向這類客戶的銷售收入占總收入的80％），產(chǎn)品用途是大型基建項目。由于暫時沒有足夠的技術(shù)能力來開發(fā)高附加值產(chǎn)品，所以，這些廠家只能以高質(zhì)量和低價格贏得市場；同時，大型基建項目所需電纜產(chǎn)品往往是按價格為主進行招標，在技術(shù)能力相同的情況下，價格是決定企業(yè)市場份額的關(guān)鍵。從這些行業(yè)及競爭對手的分析中可以看出，要想在招標中勝出，除了產(chǎn)品質(zhì)量上得到認可外，產(chǎn)品價格是決定所擁有蛋糕大小的重要砝碼。

在價格決定方面，福建協(xié)力需要考慮三方面問題，一是不能高于競爭對手；二是滿足客戶由于自身降低成本需要所帶來的連鎖降價效應(yīng)；三是不能低于自己的生產(chǎn)成本，并要保持一定的利潤水平。福建協(xié)力每年根據(jù)客戶需要開發(fā)10種左右的新產(chǎn)品，這時，就需要在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計時關(guān)注未來產(chǎn)品售價，從產(chǎn)品的設(shè)計、原材料的選用、產(chǎn)品工藝的設(shè)計等諸多方面注意控制成本，不能使產(chǎn)品最終成本高于未來的售價。

福建協(xié)力通過以上分析，決定以460－470元的價格推出新產(chǎn)品；同時，考慮到可能存在的價格戰(zhàn)，決定將價格底線定在450元；以450元作為目標價格，倒推目標成本，并制作標準成本卡。

第三，是深挖內(nèi)部潛力，確保利潤的實現(xiàn)。

通過標準成本卡的制定，福建協(xié)力發(fā)現(xiàn)預(yù)期成本比目標成本高出50元；于是，召開各部門成本降低討論會，發(fā)現(xiàn)在采購、生產(chǎn)、設(shè)計等環(huán)節(jié)還有較大成本降低空間；各部門根據(jù)實際訂立了各自成本降低指標。最終，福建協(xié)力將成本降低了53元，在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時，也確保了目標利潤的實現(xiàn)。

四板斧：經(jīng)營投資決策

福建協(xié)力以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，充分運用戰(zhàn)略管理會計中的各種方法進行經(jīng)營投資決策。

首先，充分利用戰(zhàn)略管理會計提供的內(nèi)外部信息進行經(jīng)營投資分析。福建協(xié)力通過對企業(yè)外部價值鏈分析發(fā)現(xiàn)，占生產(chǎn)費用6％的包裝物生產(chǎn)投資較小但利潤空間很大。于是，福建協(xié)力充分利用剩余的廠房設(shè)備、人員及技術(shù)進行包裝物的生產(chǎn)，這一舉措進一步建立了公司的成本優(yōu)勢，使包裝物費用下降了50％，產(chǎn)品整體成本下降了3％。同時，包裝物的外銷量不斷增加，提供了新的經(jīng)濟增長點，2002年為公司貢獻了100萬利潤。

其次，時刻關(guān)注環(huán)境變化，提高適應(yīng)能力，并努力利用環(huán)境中存在的機遇。福建協(xié)力一改以往對同行業(yè)發(fā)展關(guān)注不夠的情況，自建立戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)之后，經(jīng)常進行全方位戰(zhàn)略分析，并在此基礎(chǔ)上果斷決策。公司2004年大幅度提高產(chǎn)量的決策，便是根據(jù)當時的行業(yè)成本分析做出的。

五板斧：質(zhì)量成本管理

高質(zhì)量產(chǎn)品是電纜生產(chǎn)企業(yè)生存的根本，關(guān)系著電力使用的性能與安全；同時，質(zhì)量是電纜制造業(yè)的重要競爭點，不少電纜公司便是通過低價銷售高質(zhì)量產(chǎn)品進入了電纜這個行業(yè)，或奪走其他公司的市場份額。所以，福建協(xié)力只有在保證高質(zhì)量的同時，不斷降低成本，才能夠于競爭中勝出。

在質(zhì)量成本管理方面，福建協(xié)力利用質(zhì)量報告、質(zhì)量成本分析與質(zhì)量成本趨勢報告等手段，進行了諸多實踐。

質(zhì)量報告與質(zhì)量成本分析

福建協(xié)力每月15日舉行上月經(jīng)濟運行活動分析會。其時，質(zhì)量部與財務(wù)部對上月的質(zhì)量情況進行考查，著重分析各車間出現(xiàn)的質(zhì)量問題及其原因，并對因此而產(chǎn)生的各種質(zhì)量成本作出報告。

現(xiàn)摘錄福建協(xié)力2002年1月的質(zhì)量分析及成本報告如下：

一車間塑料線均達到指標要求。塑力纜未達到一次交檢合格率的原因是：返工線印字不清、表面不光潔；未達到優(yōu)等品率的原因是：外觀有輕微小顆粒、排線不整齊；交聯(lián)電纜末達到一次交檢合格率的原因是表面有疙瘩或波紋、外觀不圓整、高壓擊穿；架空絕緣電纜未達到一等品率的原因是表面較臟、排線不齊、印字不清晰、有修補痕跡、軟化線芯分等標準中沒有明確的標準無法判斷。

二車間鋼芯鋁絞線未達到一次交檢合格率的原因是：返工線擦傷和刮絲現(xiàn)象。

三車間銅桿未達到優(yōu)等品的原因是：表面光潔度不夠、外觀呈三角形、有較大的飛邊。鋁桿有34．124噸的伸長率達不到標準要求；12．29噸電阻率達不到標準要求 ；有5．756噸外觀不合格。

檢驗費：1月發(fā)生檢驗費8420.85元，占全年檢驗費總額計劃的0.9％。

外部質(zhì)量損失：發(fā)生售后服務(wù)費用31430.04元，占全年售后服務(wù)費用計劃總額的6.29％。

內(nèi)部質(zhì)量損失：發(fā)生109460.72元，其中銅鋁桿回爐成本費用較高共70000元。

質(zhì)量成本趨勢報告

對質(zhì)量成本的每月分析和報告只是反映了當期的質(zhì)量成本。由于質(zhì)量成本的發(fā)生與當月的實際生產(chǎn)并不呈一種比例關(guān)系，必須在較長時間內(nèi)將質(zhì)量成本與當期產(chǎn)值聯(lián)系起來與以往的質(zhì)量成本產(chǎn)值比進行比較，才能反映質(zhì)量成本控制情況以及努力的方向。

福建協(xié)力所做的質(zhì)量成本趨勢報告有兩種：一種是以月份為單位，反映每月質(zhì)量成本的趨勢。一種是以年為單位。質(zhì)量成本報告可以顯示出企業(yè)的質(zhì)量競爭水平和質(zhì)量成本節(jié)約空間。

六板斧：戰(zhàn)略性績效考核體系評價

為配合企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施，使企業(yè)的業(yè)績考評真正體現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)情況，評價各部門和員工的工作是否有力地支持了企業(yè)戰(zhàn)略管理，福建協(xié)力建立了以平衡記分卡為主體、財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合的戰(zhàn)略性績效考核體系。根據(jù)平衡記分卡的主要理念，結(jié)合客觀實際，從財務(wù)層面、客戶和消費層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。

平衡記分卡在福建協(xié)力的實際運用是一種循序漸進的過程。在企業(yè)層面建立考核指標之后，再將考核指標分解至各個職能部門。這樣，通過測量與部門具體職責相關(guān)聯(lián)的一系定目標來考察部門業(yè)績，從而評價部門經(jīng)理的工作成果。根據(jù)各部門在幾個指標上的得分而建立獎金制度，控制效果非常明顯。

福建協(xié)力建立的業(yè)績評估體系，用于確定業(yè)績是否達到或者超過預(yù)定目標，是否偏離了預(yù)定目標。衡量企業(yè)業(yè)績系統(tǒng)的關(guān)鍵是：要針對目標的優(yōu)先次序，確定一系列關(guān)鍵指標信息，業(yè)績衡量系統(tǒng)包括一系列反映企業(yè)前景的指標：（1）財務(wù)指標：盈利能力、資本回報率等；（2）增長指標：單位銷售額、產(chǎn)品組合、分銷渠道等；（3）經(jīng)營指標：效率、周轉(zhuǎn)率、生命周期、質(zhì)量等；（4）顧客指標：市場占有率、顧客滿意程度、反饋時間等；（5）創(chuàng)新指標：投放市場的時機、培訓(xùn)措施、新產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額和功能等。

通過對業(yè)績的評估，福建協(xié)力管理層發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品研發(fā)等方面做得不夠，并意識到這種不足會影響未來發(fā)展，必須加大對技術(shù)開發(fā)的投入；利潤目標不夠理想的因素在于銷售利潤率不理想，更深一步的原因在于，銷售價格的下降和生產(chǎn)成本的相對升高。由于客戶滿意度方面的嚴格考評，福建協(xié)力在客戶心目中的地位有所上升，市場占有率及銷售收入等均有較好的提升。

戰(zhàn)略管理會計要略

戰(zhàn)略管理會計最早由英國學(xué)者Simmonds于1981年在《戰(zhàn)略管理會計》一文中提出。他將戰(zhàn)略管理會計定義為：用于構(gòu)建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的有關(guān)企業(yè)及其競爭對手管理會計數(shù)據(jù)的提供與分析。

不同的學(xué)者對戰(zhàn)略管理會計有著不同的定義，但其共同的特征在于，戰(zhàn)略管理會計提供并分析與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的數(shù)據(jù)，特別是實際成本、業(yè)務(wù)量、 市場占有率 、現(xiàn)金流量以及對企業(yè)總資源的需求等方面的相對水平和趨勢，具體包括環(huán)境審視、競爭者分析、用戰(zhàn)略眼光看待內(nèi)部信息三大要素。

目前管理會計逐漸暴露出封閉性、短期性、狹隘性、單一性和缺乏應(yīng)變性等弊端，不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求。而戰(zhàn)略管理會計是管理會計與戰(zhàn)略管理的直接結(jié)合，其特點和優(yōu)點表現(xiàn)在九個方面，一是著眼于企業(yè)的長遠目標和全局利益，更注重長期持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略；二是注重內(nèi)向性與外向性密切結(jié)合；三是關(guān)注其主要競爭對手的戰(zhàn)略經(jīng)營方針；四是具有明顯的競爭優(yōu)勢觀念；五是提供更多與戰(zhàn)略有關(guān)的非財務(wù)信息；六是重視企業(yè)組織及其發(fā)展，具有動態(tài)系統(tǒng)特征；七是對企業(yè)效益評價從狹隘的財務(wù)效益轉(zhuǎn)向全方位的綜合性效益；八是結(jié)果控制與過程控制的結(jié)合；九是開放的信息系統(tǒng)。

戰(zhàn)略管理會計的主要方法有四種，一是市場和競爭對手分析，涉及四個問題：競爭對手是誰；競爭對手的目標和所采取的戰(zhàn)略措施及其成功的可能性；競爭對手的競爭優(yōu)勢和劣勢；面臨外部企業(yè)的挑戰(zhàn)，競爭對手是如何反應(yīng)的。

二是產(chǎn)品組合矩陣分析。即把產(chǎn)品的生命周期和市場份額結(jié)合起來進行分析，建立增長份額矩陣，把產(chǎn)品分為不同類型，從而采取不同的市場競爭策略。如對于問題產(chǎn)品，一方面應(yīng)分析問題所在，另一方面要通過一定的方式占領(lǐng)市場，使之發(fā)展成為明星產(chǎn)品；對于金牛產(chǎn)品，應(yīng)采取收益戰(zhàn)略，不應(yīng)再追加投資，應(yīng)及時獲取現(xiàn)金流入；而就瘦狗產(chǎn)品而言，應(yīng)采取撤退戰(zhàn)略，逐步淘汰。

三是質(zhì)量成本分析。由于信息技術(shù)與公司管理實踐的發(fā)展，全面質(zhì)量管理、適時制采購與制造系統(tǒng)應(yīng)時而生。在這種大背景下，為了使產(chǎn)品達到零缺陷，企業(yè)需要重視質(zhì)量成本分析，即從產(chǎn)品的研制、開發(fā)、設(shè)計、制造，一直到售后服務(wù)整個壽命周期內(nèi)的質(zhì)量成本分析。質(zhì)量成本主要包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失和外部質(zhì)量損失。只有全面掌握與質(zhì)量有關(guān)的成本信息，管理者才能進行正確的質(zhì)量成本預(yù)算，借以轉(zhuǎn)變目前重產(chǎn)量輕質(zhì)量的觀念。

四是目標成本法。通過估算在未來某一時刻產(chǎn)品在市場上的目標價格除去企業(yè)的目標利潤額，由此得到企業(yè)的目標成本；以此成本作為企業(yè)成本的最大值，而不是以企業(yè)內(nèi)部估算或?qū)嶋H成本作為目標成本；將目標成本分解至一項產(chǎn)品的每一個部分與生產(chǎn)的每一部門，分解過后的成本就成為各職能部門和員工的目標成本。

目前戰(zhàn)略管理會計僅在一些大型跨國公司內(nèi)使用，國內(nèi)企業(yè)用得較少。與大型企業(yè)不同，中小型企業(yè)在信息管理、價值鏈管理、競爭對手分析等方面存在不足。這樣，如何在我國中小型企業(yè)中運用戰(zhàn)略管理會計，以支持企業(yè)的戰(zhàn)略管理，成為戰(zhàn)略管理會計研究的一個重要方向。

質(zhì)量改善的成本降低空間

質(zhì)量成本是因為可能或確實存在質(zhì)量問題而存在的成本。質(zhì)量成本與兩類質(zhì)量相關(guān)的作業(yè)有關(guān)，一是控制作業(yè)，由預(yù)防和鑒定等作業(yè)組成；二是故障作業(yè)。相應(yīng)于此，控制成本是實施控制作業(yè)的成本；故障成本是指一個企業(yè)由于實施故障作業(yè)而發(fā)生的成本，其中，低劣質(zhì)量產(chǎn)品在交付顧客之前發(fā)生的作業(yè)叫內(nèi)部故障作業(yè)，反之則歸類于外部故障作業(yè)。

質(zhì)量成本可以分為預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本與外部故障成本四類；同時，質(zhì)量成本還有顯性和隱性兩種劃分，顯性質(zhì)量成本是質(zhì)量低劣所導(dǎo)致的機會成本，如失去銷售機會、市場份額等；隱性質(zhì)量成本都是外部故障造成，數(shù)額較大，但不易估計。

福建協(xié)力意識到，質(zhì)量改善既可以增加顧客需求，又可以減少成本。

電纜生產(chǎn)企業(yè)質(zhì)量成本數(shù)額往往很大，進而成為一個重要的成本節(jié)約來源。以交聯(lián)電纜為例，相關(guān)調(diào)查質(zhì)量表明，大多數(shù)生產(chǎn)廠家的質(zhì)量成本都介于銷售額的10％至20％，而這方面做得最好的企業(yè)，其質(zhì)量水平卻占銷售額的3％至8％ ，實際數(shù)字與最優(yōu)數(shù)字之間的巨大差異，顯示出提高盈利能力的一種廣闊空間。

結(jié)合現(xiàn)狀，有限運用

盡管就戰(zhàn)略管理會計的具體內(nèi)容問題，目前尚沒有定論，但大概來講，可以包括公司戰(zhàn)略目標制定、戰(zhàn)略成本管理、人力資源管理會計、無形資產(chǎn)戰(zhàn)略管理會計、戰(zhàn)略性績效評價、競爭環(huán)境分析、價值鏈分析等。

戰(zhàn)略管理會計研究的一個薄弱環(huán)節(jié)是實際運用問題。福建協(xié)力創(chuàng)造性地將戰(zhàn)略管理會計的相關(guān)理論和方法運用到企業(yè)的管理實踐中，做出了大膽探索。從福建協(xié)力戰(zhàn)略管理會計的實踐來看，貫穿了戰(zhàn)略管理的全過程，即從戰(zhàn)略目標的制定到戰(zhàn)略的實施以及對戰(zhàn)略管理的績效評估，都作了有益的探索。

應(yīng)該強調(diào)的是，福建協(xié)力在運用戰(zhàn)略管理會計時，充分考慮到了企業(yè)的現(xiàn)狀，沒有盲目追求大而全，而是針對企業(yè)的需要以及企業(yè)所擁有的資源，有選擇地使用了戰(zhàn)略管理會計的一些理論和方法。對中小型公司而言，這一點是難能可貴的，也符合戰(zhàn)略管理會計的成本效益配比原則。

當然，由于企業(yè)的管理水平與自身資源有限，人力資源管理會計等其他先進的戰(zhàn)略管理會計理論和方法，在福建協(xié)力尚未得到運用。

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關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理;會計

一、戰(zhàn)略管理會計的涵義

戰(zhàn)略管理會計突破了傳統(tǒng)管理會計的局限，是對傳統(tǒng)管理會計的開拓和發(fā)展?！皯?zhàn)略管理”顧名思義，是建立在企業(yè)長遠經(jīng)營戰(zhàn)略上的一種高層次管理模式。戰(zhàn)略管理會計是為企業(yè)開展戰(zhàn)略管理所服務(wù)的會計，其從戰(zhàn)略的高度，結(jié)合企業(yè)自身、顧客和競爭者相關(guān)因素，既對企業(yè)內(nèi)部的信息進行挖掘?qū)徱?，也提供企業(yè)顧客和競爭者的相關(guān)外部信息，從而幫助企業(yè)的管理層更好地掌握全局，進行高屋建瓴式的戰(zhàn)略思考，從而以此為依據(jù)制定和實施企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，最大程度的促進企業(yè)價值鏈的完善和改進，促使企業(yè)長期保持相對競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略管理會計突破了傳統(tǒng)管理會計的局限，是對傳統(tǒng)管理會計的開拓和發(fā)展。

二、傳統(tǒng)管理會計存在的局限性

在新的知識經(jīng)濟時代，伴隨著經(jīng)濟全球化的浪潮，企業(yè)經(jīng)營管理面臨的外部環(huán)境日益復(fù)雜化，企業(yè)要想在激烈的國際競爭中獲得一席之地，必然要不斷創(chuàng)新管理模式、提升管理水平，傳統(tǒng)的管理會計在這種背景下不斷暴露出不能適應(yīng)新環(huán)境的缺陷和不足，已經(jīng)滿足不了企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，，主要表現(xiàn)在以下方面：

（一）目標及行為的短視性

傳統(tǒng)的管理會計將利潤最大化作為企業(yè)財務(wù)目標，這在一定程度上會導(dǎo)致企業(yè)行為的短視性和盲目性。傳統(tǒng)的管理會計對于企業(yè)一項投資項目的評價僅限于財務(wù)角度，對經(jīng)營業(yè)績的評價也僅僅表現(xiàn)在當期利潤上，只注重實現(xiàn)企業(yè)短期利潤的最大化。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)之間的競爭逐漸演變?yōu)檎w性戰(zhàn)略性的競爭，目標及行為的短視性必然會制約企業(yè)長期競爭能力的提升，不利于企業(yè)長期可持續(xù)的發(fā)展。

（二）提供的信息缺乏及時性和相關(guān)性

隨著信息技術(shù)以及自動化技術(shù)在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所面臨的環(huán)境發(fā)生了很大變化。企業(yè)的成本構(gòu)成中，直接成本的比重在不斷下降，固定制造費用的比重上升。大多數(shù)企業(yè)的固定制造費用和短期業(yè)務(wù)量沒有太大相關(guān)性，傳統(tǒng)管理會計所提供的成本信息必然會出現(xiàn)很大不準確性。另外，在新的制造環(huán)境下，企業(yè)的制造周期縮短了很多，對于信息提供的實時性提出了很高的要求，傳統(tǒng)的管理會計則不能滿足這一要求，難以及時的向管理層提供業(yè)績報告。

（三）提供的信息缺乏完整性

傳統(tǒng)管理會計將成本問題作為考慮重點，主要都是以提供財務(wù)信息為主。隨著世界競爭的日益激烈化，衡量企業(yè)競爭優(yōu)勢的指標不再僅限于財務(wù)指標，還有大量的非財務(wù)指標。傳統(tǒng)的管理會計無法為企業(yè)提供與戰(zhàn)略經(jīng)營管理相關(guān)的一系列非財務(wù)指標，例如企業(yè)的市場占有率、技術(shù)領(lǐng)先地位、顧客滿意程度等。提供的信息缺乏完整性，或?qū)е缕髽I(yè)管理者對市場、管理戰(zhàn)略方面的因素有所忽視，不利于管理者做出正確的戰(zhàn)略經(jīng)營決策。

（四）缺乏重視外部環(huán)境的戰(zhàn)略觀念

在激烈的市場競爭環(huán)境下，成功的企業(yè)管理戰(zhàn)略就是要讓企業(yè)在長期的競爭中保持領(lǐng)先地位。為了企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)，要求管理會計能夠準確的對企業(yè)在市場競爭中的地位進行反應(yīng)，并為企業(yè)的競爭提供一系列的財務(wù)和非財務(wù)信息，并且能夠跳出會計主體范圍，結(jié)合其他因素來對企業(yè)的競爭優(yōu)勢進行分析，研究企業(yè)銷售額、利潤、現(xiàn)金流量的相對變化。然而，傳統(tǒng)管理會計缺乏重視外部環(huán)境的戰(zhàn)略觀念，在信息提供時過于關(guān)注企業(yè)自身的信息，而不重視結(jié)合外部環(huán)境進行分析。

三、戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)容構(gòu)成

（一）企業(yè)環(huán)境分析

環(huán)境是企業(yè)耐以生存發(fā)展的基礎(chǔ)，對企業(yè)產(chǎn)生巨大的影響。在知識經(jīng)濟時代，高科技技術(shù)日新月異、市場競爭日常激烈。因此，正是由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變，戰(zhàn)略管理會計除了提供的企業(yè)內(nèi)部信息之外，還要包括與企業(yè)相關(guān)的外部環(huán)境信息，例如競爭者、顧客、供應(yīng)商的信息。

（二）成本動因分析

成本動因是企業(yè)各項成本發(fā)生的相關(guān)要素。從戰(zhàn)略高度來看，對各項成本動因進行深入分析，有助于分清具有普遍意義和戰(zhàn)略意義的成本動因，從而企業(yè)在制定財務(wù)戰(zhàn)略時，可以有針對性的處理，對于能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值增值的項目，可以分配更多的企業(yè)資源。

（三）人力資源管理

戰(zhàn)略管理會計的核心是從戰(zhàn)略的高度分析企業(yè)占有的各項財務(wù)資源在企業(yè)價值鏈中的相關(guān)作用，分析各環(huán)節(jié)的價值增值與資源耗費。而毫無疑問，對于各相關(guān)環(huán)節(jié)配置不同權(quán)重的人力是其重中之中。因此，戰(zhàn)略管理會計對于人力資源的重視是前所未有的。

（四）風(fēng)險管理

風(fēng)險是企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中不可避免的因素，隨著經(jīng)濟全球化的深入以及知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)所面臨的風(fēng)險類型更加多樣化，給企業(yè)帶來的潛在危害也更大，因此，戰(zhàn)略管理會計作為著眼于企業(yè)全局和長遠利益的管理會計，要將風(fēng)險因素納入到其中。戰(zhàn)略管理會計可以采用投資組合、并購聯(lián)營、資產(chǎn)重組等方式來對風(fēng)險進行分散和化解。

（五）業(yè)績的綜合評價

從戰(zhàn)略角度來看，企業(yè)的外部環(huán)境、競爭對手以及內(nèi)部條件決定了企業(yè)整體競爭能力。市場競爭的日益激烈化使得滿足客戶需求以及取得競爭優(yōu)勢為導(dǎo)向的經(jīng)營理念成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心思想。對于這些問題，傳統(tǒng)的管理會計很難給出解決方案，戰(zhàn)略管理會計在傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績計量的基礎(chǔ)上，加入對業(yè)績的綜合評價，從而使得業(yè)績評價更加全面和適用。

四、戰(zhàn)略管理會計的基本方法

（一）競爭對手分析法

戰(zhàn)略管理會計的特點之一就是突破了傳統(tǒng)管理會計的局限，可以通過與競爭對手進行分析對比來為企業(yè)提供有價值的會計信息。企業(yè)能夠取得市場優(yōu)勢在很大程度上取決于其如何應(yīng)對競爭對手。競爭對手是直接的市場參與者，對于企業(yè)本身來說，既形成了自身的外部市場環(huán)境，對于自身的產(chǎn)品定價、成本節(jié)約、技術(shù)進步具有極其重要的參考意義。因此，戰(zhàn)略管理會計非常重視對于競爭對手的分析，通過對競爭對手多角度、全方位的分析，可以為本企業(yè)成本控制、技術(shù)升級、內(nèi)部控制的改進發(fā)揮重要的作用。其方法主要包括競爭對手地位分析、競爭對手目標分析、競爭對手優(yōu)劣勢分析以及競爭策略分析等。

（二）作業(yè)成本計算法

作業(yè)成本法是當前企業(yè)進行成本管理科學(xué)的方法之一。其基本思路是“作業(yè)消耗資源，成本對象消耗作業(yè)”。企業(yè)通過價值分析，將自身的生產(chǎn)經(jīng)營過程分解為若干“作業(yè)”，通過各作業(yè)耗費的資源，累計出形成產(chǎn)品的作業(yè)成本。顯而易見，在新經(jīng)濟條件與高新技術(shù)條件下，作業(yè)的多少并僅僅取決于生產(chǎn)時間與原始材料耗費量這些簡單指標，更取決于耗費的相關(guān)技術(shù)開發(fā)等隱形的人力物力耗費。作業(yè)成本法正是通過這樣的思路，來實現(xiàn)成本計算的精細化管理，為全面成本管理奠定了基礎(chǔ)。

（三）平衡計分卡法

平衡計分卡法是信息時代企業(yè)管理中所提出的一種新的業(yè)績評價和控制方法。與傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法相比，平衡計分卡法不僅保留了傳統(tǒng)的財務(wù)指標，還增設(shè)了對企業(yè)如何通過投資客戶、員工、技術(shù)與創(chuàng)新等創(chuàng)造未來價值的行為的評價。作為一種新型的業(yè)績評價方法，平衡計分卡法克服了傳統(tǒng)貨幣計量在業(yè)績評價中的局限性，還將顧客、內(nèi)部經(jīng)營等財務(wù)之外的因素納入到業(yè)績評級系統(tǒng)中來，其中主要包括財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營、客戶、學(xué)習(xí)與成長四個相互聯(lián)系的方面。

（四）產(chǎn)品生命周期成本計算法

隨著人們對資源利用以及環(huán)境保護等方面的意識越來越強，在企業(yè)之間競爭日益激烈的背景下，產(chǎn)品生命周期成本計算法應(yīng)運而生，其比傳統(tǒng)的成本計算方法更加廣泛，不僅拓寬了人們對成本的認識范圍，還加強了對環(huán)境成本、處置成本等的重視，并促使企業(yè)重視對這些成本的控制，并提供滿足客戶全面需求的產(chǎn)品。在知識經(jīng)濟時代，產(chǎn)品生命周期成本計算法對企業(yè)確立成本優(yōu)勢有著至關(guān)重要的作用。

（五）價值鏈分析法

企業(yè)的生產(chǎn)過程，也就是企業(yè)產(chǎn)品從原材料通過若干工序形成產(chǎn)成品實體的過程。很明顯，每一步驟，都是一個價值增值過程。因此，對于生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行分析，要注重價值分析，也就是研究各步驟中的產(chǎn)品價值形成，最終形成對客戶具有價值的過程。價值鏈分析重點是要分清增值作業(yè)和非增值作業(yè)，從管理的思路而言，要盡量壓縮非增值作業(yè)。同時，除企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析外，也要注重企業(yè)外部的價值鏈分析，如供應(yīng)商價值鏈分析，以降低企業(yè)整體成本。

五、結(jié)論

戰(zhàn)略管理會計是為企業(yè)開展戰(zhàn)略管理所服務(wù)的會計，其從戰(zhàn)略的高度，結(jié)合企業(yè)自身、顧客和競爭者相關(guān)因素，既對企業(yè)內(nèi)部的信息進行挖掘?qū)徱?，也提供企業(yè)顧客和競爭者的相關(guān)外部信息，進行高屋建瓴式的戰(zhàn)略思考，從而以此為依據(jù)制定和實施企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，最大程度的促進企業(yè)價值鏈的完善和改進，促使企業(yè)長期保持相對競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展。

管理會計屬于企業(yè)管理的重要組成部分，在企業(yè)日常的管理中提出戰(zhàn)略管理的指導(dǎo)思想，實現(xiàn)企業(yè)在戰(zhàn)略意義上的“另類”飛躍，已成為了企業(yè)管理者和市場監(jiān)管部門時刻關(guān)注的焦點。2014年10月末，我國財政部根據(jù)《會計改革與發(fā)展“十二五”規(guī)劃綱要》，制定并了《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，這不僅明確了管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)思想和基本原則，也給企業(yè)的未來建設(shè)提出了管理會計體系的總目標。

參考文獻：

[1] 冀曉偉，吳瓊.戰(zhàn)略管理會計在我國企業(yè)中的應(yīng)用分析[J]. 商業(yè)研究，2012（08）.

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作者簡介：

經(jīng)濟學(xué)博士，管理學(xué)博士后，現(xiàn)為南京大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師。研究方向：管理會計，財務(wù)與資產(chǎn)運作。

在全球經(jīng)濟一體化，盈利模式微利化、市場競爭激烈化的環(huán)境下，通過綜合考慮企業(yè)的各種具體情況，從利益、制度、文化等多個層面實現(xiàn)管理會計理論的“整合”研究，提高管理會計技術(shù)與方法的現(xiàn)實針對性和決策有用性，是當前管理會計研究的一個重要課題。文化管理（Culture Management）已成為戰(zhàn)略管理會計中的一項重要工具。文化管理在戰(zhàn)略管理會計中的推廣應(yīng)用，為管理會計的創(chuàng)新與發(fā)展提供了一種新的思路。

一、文化及企業(yè)文化的特征

文化管理的前提是要認識文化的內(nèi)涵以及企業(yè)文化的特征。文化的本質(zhì)是價值觀體系，無論是行為規(guī)范還是器物工具，都是某種價值觀體系的利用與實現(xiàn)，是其物化形式或現(xiàn)實載體。

1．文化的不同視角

文化具有極為廣泛的內(nèi)涵與外延，從經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)的角度考察和認識文化，大致可以概括為如下幾種觀點。

一是將文化歸入“非正式制度”范疇，認為文化是影響交易成本的一個變量。諾斯是按照這一思路進行研究的代表，盡管他較為成功地解釋了制度變遷，但是他的“意識形態(tài)理論”并沒有真正確立。這一思路的困難在于文化并不是制度，交易成本范式并不適合分析文化變遷。

二是采取博弈論的分析方法，認為文化變遷是人們多次博弈的結(jié)果。例如，埃維納•格雷夫通過對馬格里布人與熱那亞人組織發(fā)展差異的深入分析，強調(diào)了影響行為的價值觀的重要性。但博弈理論的自身缺陷制約了研究的深入，因為多次博弈的結(jié)果是多個均衡點的存在，而且博弈論的結(jié)果基本上是無法進行實證檢驗的。

三是從認知科學(xué)的角度來分析文化變遷。倡導(dǎo)這一潮流的仍然是諾斯，他認為，“將認知科學(xué)――制度方法運用于歷史，給出了賦予經(jīng)濟史和現(xiàn)今各經(jīng)濟體間迥異績效以意義的希望?！睙o疑，探索人類認知與學(xué)習(xí)的規(guī)律對于理解文化現(xiàn)象是有益的，但僅依靠心理學(xué)或腦神經(jīng)科學(xué)的研究似乎已經(jīng)偏離了經(jīng)濟學(xué)分析的范疇。

四是將文化歸屬或等同于知識，試圖利用知識理論來解釋文化。隨著基于人力資本的“新增長理論”的發(fā)展，學(xué)者們越來越傾向于利用知識來解釋經(jīng)濟增長。但對于知識因素的分析面臨著重大的困難，迄今尚未給出準確的定義。

在上述研究中，最具有啟發(fā)性的貢獻是道格拉斯•C•諾斯作出的。他通過對意識形態(tài)的深入分析，一定程度上解釋了文化現(xiàn)象 。諾斯認識到，“一種實證的意識形態(tài)理論對于進一步發(fā)展交易費用分析是必不可少的。約束性的最大化模型因限于規(guī)章及其實施的制約，留下了一個只能通過調(diào)節(jié)倫理道德準則的力量來縮小的很大的后遺癥，倫理道德準則決定著個人作為搭便車者從事活動所需要的費用?！彼J為，意識形態(tài)是一種節(jié)約認識世界的費用的工具，是減少提供其他制度安排服務(wù)費用的最重要的制度安排，所以為了使意識形態(tài)有效率，它必須相當好地合乎個人對世界的認識。

2．企業(yè)文化及其特征

一般企業(yè)文化的創(chuàng)立過程分為六個階段，即：調(diào)查分析階段、總體規(guī)劃階段、論證實驗階段、傳播執(zhí)行階段、評估調(diào)整階段、鞏固發(fā)展階段。建立企業(yè)的特定文化就要發(fā)揮其在戰(zhàn)略管理中的作用，而企業(yè)文化在其發(fā)揮作用時，需要一定的物質(zhì)基礎(chǔ)。如，要把文化深入到每一個員工的心里，增強員工的歸屬感。對此，必須加強文化管理，將企業(yè)的價值意識借助于各種手段灌輸給員工或潛移默化地對員工進行培訓(xùn)。企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是企業(yè)文化能在公司每個角落貫徹和執(zhí)行，將員工的思想行為方式納入到企業(yè)文化理念和行為規(guī)范中來。這不同于人力資源培訓(xùn)，人力資源培訓(xùn)只是對員工知識、能力的培訓(xùn)，只是提高了員工的工作素質(zhì)；而文化管理除培訓(xùn)之外，還包括企業(yè)的精神、觀念及行為活動。通過文化管理使員工感受到企業(yè)在盡心盡力為他們創(chuàng)造發(fā)展機會，這是體現(xiàn)企業(yè)文化的重要形式。企業(yè)文化產(chǎn)生作用的主要特點是陶冶和熏染，這也區(qū)別于物質(zhì)性工作、制度性工作中帶有強制性和約束性的特點。在各個企業(yè)的日常運行中，企業(yè)文化管理是要在經(jīng)營性、制度性和管理性渠道之外，建立更多有效的企業(yè)內(nèi)部溝通及其載體，使企業(yè)員工達成精神層面的充分交流。為此，一方面要對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進行調(diào)整、創(chuàng)新，樹立企業(yè)精神，從制度上、員工精神上使企業(yè)精神煥然一新；另一方面，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境（包括民族文化環(huán)境、政治經(jīng)濟環(huán)境、市場環(huán)境），通過塑造企業(yè)良好的形象并且對外表達，不斷增強企業(yè)文化的資本含量。

文化管理是對企業(yè)意識形態(tài)進行的管理。Joynt和Warner認為：“文化能對管理和組織行為產(chǎn)生重大影響。從事管理學(xué)研究的學(xué)者們面臨的挑戰(zhàn)就是如何確定行之有效的做法以及怎樣適應(yīng)不同的文化環(huán)境（如果存在的話）?！痹谥袊厥獾钠髽I(yè)環(huán)境下，企業(yè)文化特征具體可以表現(xiàn)為如下幾點：

（1）中國人傾向于遠離權(quán)力中心，從而導(dǎo)致中國企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)。他們在組織職能并不完善的情況下，通過對下級的直接干預(yù)來管理企業(yè)，而下級更多的是服從領(lǐng)導(dǎo)的安排。顯然，如果通過這種方式來管理其他發(fā)達國家的企業(yè)是行不通的。因為在這些國家的企業(yè)中，企業(yè)中層往往扮演著非常重要的角色。

（2）中國人對風(fēng)險的接受程度較高，企業(yè)往往不太強調(diào)控制而是鼓勵人們接受模糊不清的東西，并較少注意方針政策、各種實務(wù)和旨在限制個人的主動性的各種規(guī)章制度的制定、實施和監(jiān)督上，從而在很多情況下導(dǎo)致“人治”大于“法治”。

（3）中國企業(yè)表現(xiàn)出很強的集體主義，個人傾向于從道德的角度來解釋他們與組織的關(guān)系，并且可能對組織產(chǎn)生一種心理承諾和忠誠度，這一點在國有企業(yè)尤為明顯。

二、文化管理對戰(zhàn)略管理會計的影響

美國哈佛大學(xué)教授安德羅斯認為，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的“目標、意圖或目的以及為達到目的而制定的主要方針和計劃的一種模式?！憋@然，企業(yè)戰(zhàn)略只是解決了企業(yè)發(fā)展的目標和計劃問題，要全面實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，還必須將戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略計劃與員工行為聯(lián)系起來。文化作為一種非正式制度，它對于調(diào)動員工積極性，傳播企業(yè)思想，擴大知識共享等具有積極的作用。

1．文化管理推動著企業(yè)內(nèi)部控制制度的完善

文化價值源于誠信。阿羅曾經(jīng)指出：：“信任及類似的價值觀，忠誠、講真話等等，都是商品，它們具有真正實際的經(jīng)濟價值，他們提高制度的運行效率，從而使人們能夠生產(chǎn)更多的產(chǎn)品或任何人所重視的東西?！敝Z斯也深刻地看到文化起著一種類似“資本存貨”的作用，是人們?yōu)榱烁?jié)約更快速地行事而儲備的。這表明，為了提高企業(yè)效益，減少成本耗費，以誠信為本的文化管理在日益激烈的市場競爭中顯得尤為重要。對此，在文化管理的推動下，企業(yè)以成本控制為重點的內(nèi)部控制制度得到了進一步的建立與健全。當前和今后很長一個時期，文化管理的重點是要建立全方位的內(nèi)部控制體系，通過戰(zhàn)略管理的手段將管理會計的控制系統(tǒng)深入到企業(yè)乃至與企業(yè)相關(guān)的社會各個領(lǐng)域。這是由內(nèi)控發(fā)展的形勢決定的，現(xiàn)階段以腐敗為代表的極端文化，已成為一種投資回報式的思維理念悄然植入人們的心中，并形成會計活動中的一種失控態(tài)勢。譬如，企業(yè)經(jīng)營者在權(quán)力的運用過程中，不是積極地服務(wù)于管理職能，而是處處牟取個人或小集團的利益，并有向利益最大化發(fā)展的傾向。文化管理一方面要在提高企業(yè)誠信度上下功夫，另一方面要促進企業(yè)內(nèi)部控制制度的進一步擴展與完善。誠信度低在會計中的表現(xiàn)是：（1）應(yīng)收款比率居高不下。在發(fā)達的市場經(jīng)濟條件中，企業(yè)間的逾期應(yīng)收賬款發(fā)生額約占貿(mào)易總額的0.25～0.5%，而在我國，這一比率高達5%以上，且呈現(xiàn)逐年增長的勢頭。（2）商業(yè)欺詐超常增加。商業(yè)欺詐年增長比率已超過30%，據(jù)中國消費者協(xié)會統(tǒng)計，全國每年有68.4%的消費者受到商業(yè)欺詐行為的侵害。（3）逃廢銀行債務(wù)成為一種時尚。據(jù)報載，河北某縣205家改制企業(yè)中，竟有167家以各種名目和手段逃廢銀行債務(wù)，涉及本息3.2億多元。據(jù)2005年中國人民銀行廣州分行公開曝光的粵、桂、瓊?cè)∈着J定的逃廢銀行債務(wù)企業(yè)就達105家，涉及貸款本息近60億。為提高企業(yè)的誠信度，文化建設(shè)是關(guān)鍵。文化管理有助于人們從價值觀體系、思想意識形態(tài)上著眼于防范未來，通過構(gòu)建有效的戰(zhàn)略管理會計控制體系提升企業(yè)的競爭能力。

2．文化管理的優(yōu)劣影響企業(yè)資本經(jīng)營決策的成敗

按經(jīng)濟學(xué)的基本假設(shè)，人是自私的且會在一定約束條件下追求自身的利益最大化。我們認為，人類接受某種文化或價值觀體系是因為這種文化本身具有給予其擁有者或享用者使用價值的特性。從滿足人類需要來說，文化為人們提供了一個認知世界的價值觀體系，這個體系將一切事物和行為的價值進行排序，為我們作出選擇提供了極大的便捷，減少了人們判斷決策的代價 。在全球經(jīng)濟一體化的情況下，戰(zhàn)略管理會計在實施資本經(jīng)營戰(zhàn)略過程中，如果不注重文化管理的優(yōu)化與完善，將有可能導(dǎo)致整個企業(yè)戰(zhàn)略決策的失敗。上世紀80年代日本是世界制造業(yè)中心，日本人也開始高調(diào)收購美國的資產(chǎn)，其中包括Firestone輪胎公司和好萊塢的哥倫比亞影業(yè)公司。但是幾乎沒有一樁收購案能給日本買方帶來預(yù)想的收益，大部分日本公司在美國的收購都以慘敗告終，F(xiàn)irestone公司和哥倫比亞的收購最后分別損失了10億美元和32億美元。并購后的公司沒有認真執(zhí)行優(yōu)勢整合的戰(zhàn)略，也缺乏嚴格治理監(jiān)督和財務(wù)控制，這是收購失敗的一些原因。但是，最為重要的原因還是在于合并雙方不能克服國民和企業(yè)層面的文化差異。通過文化管理，在企業(yè)戰(zhàn)略決策中充分考慮合并雙方的文化差異，是企業(yè)戰(zhàn)略決策會計的一種重要選擇。比如，企業(yè)在進行資本經(jīng)營過程中先收購文化距離較近的公司，隨后在具備了一定的兼并收購能力的基礎(chǔ)后，再擴大到文化差異大的地區(qū)或國家等。

3．戰(zhàn)略管理會計要強調(diào)“中庸之道”

作為強調(diào)和諧理念的“中庸之道”，在戰(zhàn)略管理會計實踐中的主要表現(xiàn)是，無論是在資源的企業(yè)個體生產(chǎn)過程中還是在資源的集團內(nèi)部分配過程中，企業(yè)至少在公開場合中，都力求與同一層次中的其他成員在占有資源的數(shù)量和質(zhì)量上中庸式地趨于一致，既不求過多地領(lǐng)先于其他企業(yè)，也盡量不過多地落后于其他企業(yè)。從產(chǎn)品生產(chǎn)的角度講，財產(chǎn)物資等工具性資源的生產(chǎn)與口碑聲望等象征性資源的生產(chǎn)，兩者并沒有嚴格的界限，而都可以統(tǒng)歸為一種實現(xiàn)自我或自我表現(xiàn)的過程。在企業(yè)預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，企業(yè)道德（過于保守、不愿意積極進取的預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃選擇）或能力（預(yù)算規(guī)劃宏大，而現(xiàn)實表現(xiàn)過低）等方面反映出來的一些企業(yè)個體存在的不足，無疑會為眾人看不起，很容易被邊緣化；但過于出眾的企業(yè)則更加危險，更可能遭到排擠打擊，“槍打出頭鳥”、“人怕出名豬怕壯”等正是這種文化心理的集中體現(xiàn)?！爸杏怪馈?的企業(yè)戰(zhàn)略管理會計（如預(yù)算、目標成本管理等），就是要在實踐既“克已”，又“克公”，凡事與其他部門保持相當?shù)囊恢滦裕▍f(xié)調(diào)、溝通），通過適度地壓縮自我、隱藏自我來維系自身與眾人關(guān)系的相對和諧，使企業(yè)在集團中獲得好的聲譽。中華文化強調(diào)的“人緣”就是要有“中庸之道”的精髓。對資源的“不爭”、“忍讓”、“以和為貴”即是一種基于戰(zhàn)略的以長遠利益為目標的“爭”的方式，長期壓縮自我、隱藏自我的處世待人方式本質(zhì)上也是一種保護自我、贏得資源的策略。從工具性資源的角度而言，這點似乎是不言自喻的，長期的隱忍可能在一些關(guān)鍵性的時刻取得極大的工具性收益，而從象征性資源角度來看，當我們評價某人“不為名不為利”的時候，其實他已經(jīng)獲得了最好的“名”，甚至可能是名利雙收。戰(zhàn)略管理會計的“中庸之道”是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的精神保證。

三、知識文化、知識管理與戰(zhàn)略管理會計的擴展

哈耶克認為：“文化既不是自然的也不是人為的，既不是通過遺傳承繼下來的，也不是經(jīng)由理性設(shè)計出來的。文化乃是一種習(xí)得的行為規(guī)則構(gòu)成的傳統(tǒng)?！边@說明，文化本身也是演進的，文化的多樣性是必然的。強調(diào)文化的多樣性是世界文化發(fā)展的基礎(chǔ)。在經(jīng)濟全球化條件下，戰(zhàn)略管理會計更要重視文化的多樣性與差異性。保護文化多樣性的前提是認識與尊重文化的多樣性、差異性。文化的多樣性有助于促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化往往取決于它是否有機會吸取鄰近企業(yè)及社會集團的經(jīng)驗。

在知識文化與管理方面，經(jīng)濟學(xué)家們偏好于對經(jīng)濟增長問題作出解釋，會計學(xué)家則偏重于知識文化與知識管理。鑒于我國企業(yè)文化的特征，企業(yè)在選擇文化管理的方式或手段時，可以從知識文化入手，通過知識管理與創(chuàng)新，在企業(yè)內(nèi)部形成一種有助于企業(yè)上下溝通、消除企業(yè)作風(fēng)的文化管理意識；同時，在風(fēng)險防范的基礎(chǔ)上加大技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新力度，樹立良好的道德風(fēng)范，積極履行企業(yè)社會責任。戰(zhàn)略管理會計強調(diào)的知識文化，是基于知識創(chuàng)造、知識轉(zhuǎn)化與知識管理的分析視角。

1．企業(yè)知識文化的特點

企業(yè)獲取的知識，可以分為有形知識（explicit knowledge）和無形知識(tacit knowledge)。“有形知識是能夠用文字或數(shù)字表達，用嚴密的數(shù)據(jù)、方程式，顯性化程序、方法，普遍的原則等形態(tài)，方便地傳播、共享的知識”；“無形知識是指它僅為極少數(shù)的人所擁有，難以形式化，難以向他人傳播并共享的知識”。人們基于主觀的洞察、直接感覺、衡量，將這種知識形式融入自身的觀念之中，尤其是無形知識往往是通過個人的行動、經(jīng)驗，理想、價值觀、情感等而融入人們的知識范疇之中的。這種無形與有形的知識在企業(yè)這種組織形式中是相互作用的，這種相互作用被稱為知識轉(zhuǎn)換。知識轉(zhuǎn)換從文化管理的視角來考察，具有如下四個特征：

（1）共同化。隨著經(jīng)驗的積累、作業(yè)組織模式的形成以及技能等無形資產(chǎn)擴展，以及新型的師徒制度、辦公自動化等有力地促進了知識的共享。

（2）外在化。將無形知識以明確的方式揭示出來，或者通過創(chuàng)新的知識傳授及相互交流而產(chǎn)生的知識外溢等促進企業(yè)知識文化的外在化，這一點在企業(yè)集群區(qū)域的文化管理中最為明確。學(xué)習(xí)與交流對文化管理是有效的，它有助于促進我國企業(yè)組織形式的變革，減少企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者決策失誤帶來的損失，這尤其適合于我國國有企業(yè)文化改革的現(xiàn)實。

（3）融合化。將各環(huán)節(jié)有機融合構(gòu)成一個知識體系，包括融合不同的有形知識及促進新的有形知識的形成等；從微觀角度分析企業(yè)管理、經(jīng)營、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，融合體現(xiàn)了文化管理對企業(yè)環(huán)節(jié)經(jīng)營的重要性，即知識管理可以通過文化形式的具體化（操作化）來實現(xiàn)知識的傳播，同時知識還有助于促進信息技術(shù)的整合。

（4）內(nèi)在化。主要表現(xiàn)為有形知識與無形知識的一體化；學(xué)習(xí)型組織對于知識文化的內(nèi)在化具有重要作用。

以上四種知識轉(zhuǎn)換方式，使無形知識與有形知識不斷地交織而相互循環(huán)，并借助于這些方式由組織創(chuàng)造出更高、更新的知識。這種組織的知識創(chuàng)造形式被定義為知識模式。對此，人們可以從組織的知識創(chuàng)造視角來認識知識文化創(chuàng)造的內(nèi)涵。組織的知識創(chuàng)造路徑一旦被確立，為實施這種路徑的管理就十分必要，這就是知識文化管理。其關(guān)鍵是借助于創(chuàng)造性豐富的個人，圍繞知識創(chuàng)造提供更良好的條件。知識文化管理可以理解為是對組織的知識創(chuàng)造的目標環(huán)境進行整合的產(chǎn)物。因此，即便具備了組織創(chuàng)造知識的目標環(huán)境，若沒有組織成員的積極行動，組織的知識創(chuàng)造也是不能進行的。這一點就是強調(diào)戰(zhàn)略管理會計中文化管理的必要性所在，因為管理會計的文化管理十分重視“人本管理”。

完善的組織是通過企業(yè)領(lǐng)先戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的再造而形成的。通常的組織結(jié)構(gòu)往往是在計劃體制與市場體制兩極之間搖擺不定的產(chǎn)物，這尤其以我國的國有企業(yè)為典型。從知識創(chuàng)造的視角觀察，兩者并非是相互排他的體制。他們之間是可以互補的，認識這一點很重要。這是因為計劃體制能發(fā)揮融合化和內(nèi)在化的效果，市場體制適應(yīng)共同化和外在化的特性。換句話講，前者適應(yīng)于知識的利用與蓄積，后者在知識的共享和創(chuàng)造上效果明顯?；谶@種思考，完善的組織是計劃體制與市場體制相互補充的組織結(jié)構(gòu)。相當于計劃體制的是企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營系統(tǒng)機制，相當于市場體制的是各種項目組織機制，經(jīng)營系統(tǒng)機制與項目組織機制有機融合構(gòu)成了基于知識標準（基準）的機制。其形成機理是，知識標準機制是依據(jù)上述兩個機制創(chuàng)造出來的知識再分類、再構(gòu)造的產(chǎn)物。但是，知識標準機制作為現(xiàn)實的組織實體并不存在，它內(nèi)含于企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)、組織文化，或者技術(shù)之中。就這點而言，經(jīng)營系統(tǒng)機制與項目組織機制是有差異的。

2．基于知識管理的戰(zhàn)略管理會計控制機制擴展

為了實現(xiàn)組織的知識創(chuàng)造，在整合的組織環(huán)境下，將知識體系與組織成員結(jié)合起來是必要的。即對組織成員的知識體系的控制引伸出來的概念是必要的，這種概念的作用能達到戰(zhàn)略管理會計控制體系提升的目的與效果。這是因為，戰(zhàn)略管理會計控制體系的功能在于依據(jù)組織目標的理念將組織成員的行動連貫起來，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。下面，依據(jù)知識創(chuàng)造理念來探討如何恰當?shù)卦O(shè)計和應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計的控制體系。

誠如前述，組織的知識創(chuàng)造需要重視組織成員的內(nèi)在作用，即尊重成員的主觀能動性。為此，確認組織成員的自我評價，實現(xiàn)組織成員自我功能的發(fā)揮是十分必要的。對此，控制與自主性之間就需要加以協(xié)調(diào)。因此，擴展控制概念的內(nèi)涵，就可以減少協(xié)調(diào)的成本。這種擴展的控制概念有經(jīng)營權(quán)控制機制（Diagnostic Control Systems）、剩余權(quán)控制機制（Boundary Systems）和信任機制（Beliefs Systems）、交互式控制機制（Interactive Control Systems）等。經(jīng)營權(quán)控制機制是狹義的控制概念，即針對計劃進度，說明目標實現(xiàn)的程度；剩余權(quán)控制機制是新時期探索激勵約束制度建設(shè)的控制概念，組織的上層管理者明確地設(shè)計一種能讓組織成員接受與理解的價值觀和方向。剩余權(quán)控制機制決定規(guī)則的制定，是規(guī)范行為的控制系統(tǒng)，剩余權(quán)控制機制中的“剩余”概念有助于創(chuàng)新；同時，還可以防止組織成員行為的過激，起到了制約組織行為的功能作用。信任機制是組織的上層管理者向下層管理者傳遞決策信息時，以戰(zhàn)略的不確定性為焦點，依據(jù)個人的領(lǐng)導(dǎo)魅力，增強企業(yè)凝聚力，通過學(xué)習(xí)與溝通來把握競爭的威脅與機會。交互式控制機制是指借助于共享與競爭相關(guān)的信息，試圖通過理解上層管理者的組織目標來最終達到期望的行動。這樣，被擴展的控制系統(tǒng)促進了概念的融合化，并被再造與運用。戰(zhàn)略管理會計的控制體系必須重視組織成員的權(quán)限與責任會計體系的構(gòu)建。知識管理是適應(yīng)完善的組織所必需的，戰(zhàn)略管理會計控制體系必須強化文化管理的設(shè)計。

在完善的組織中，識別出組織成員究竟屬于經(jīng)營系統(tǒng)機制，還是項目組織機制，在知識創(chuàng)造中尤為關(guān)鍵。由于經(jīng)營系統(tǒng)機制與項目組織機制在業(yè)務(wù)內(nèi)容上有所差異，使得所獲取的知識也就不同，知識創(chuàng)造的方法也表現(xiàn)出不盡相同。因此，建立在經(jīng)營系統(tǒng)機制基礎(chǔ)上的控制系統(tǒng)與建立在項目組織機制基礎(chǔ)上的控制系統(tǒng)進行分類設(shè)計應(yīng)該說是可行的。同時，將兩者綜合，從全社會管理控制系統(tǒng)中去加以考慮，我們認為也是恰當?shù)?。這是因為組織的知識創(chuàng)造路徑是圍繞知識這三個機制來回運轉(zhuǎn)的，控制系統(tǒng)若不是從全社會整體的視角加以整合，企業(yè)發(fā)展的生命周期就會受到影響。因此，首先要探討各機制適合于哪種控制系統(tǒng)。由于經(jīng)營系統(tǒng)控制具有基本的計劃體制的特性，所以經(jīng)營權(quán)控制機制被認為是適當?shù)?。項目組織機制因為具有市場體制的特性，剩余權(quán)控制機制可能是適合的。知識基準機制不具有具體的組織結(jié)構(gòu)實體，是包含在企業(yè)經(jīng)營及企業(yè)文化之中的，因此知識基準機制相對地適合于信任機制和交互式控制機制。這方面的關(guān)系圖1所示：

當經(jīng)營權(quán)與剩余權(quán)整合為組織目標時，組織成員的活動能夠遵循目標并加以實現(xiàn)。因此，戰(zhàn)略管理會計的控制系統(tǒng)具有綜合性，即各種各樣的控制系統(tǒng)的目標以及剩余權(quán)，通過整合加以設(shè)定是可能的。因為組織目標是基于企業(yè)文化或理念，以及有關(guān)競爭的共同認識而決定的。因此，應(yīng)將經(jīng)營權(quán)控制機制中的經(jīng)營權(quán)和剩余權(quán)控制機制中的剩余權(quán)基于企業(yè)文化或理念之上，并在有關(guān)競爭的共同認識方面加以設(shè)定，以保持各種各樣的經(jīng)營權(quán)及剩余權(quán)之間的整合性。這種思維狀態(tài)下的控制系統(tǒng)如圖2所示。

3．知識創(chuàng)造與戰(zhàn)略管理會計的功能擴展

在知識創(chuàng)造中，戰(zhàn)略管理會計體系的貢獻可以通過以下幾個方面表現(xiàn)出來：

第一，通過戰(zhàn)略管理會計控制系統(tǒng)貢獻于知識創(chuàng)造――間接作用。戰(zhàn)略管理會計的許多方法是作為控制系統(tǒng)的規(guī)則來體現(xiàn)的。因此，戰(zhàn)略管理會計對組織的知識創(chuàng)造的貢獻，可以認為是通過綜合的控制系統(tǒng)來實現(xiàn)的，這些貢獻可以說是面向知識創(chuàng)造的間接貢獻。傳統(tǒng)管理會計中的各種方法，譬如預(yù)算管理、標準成本計算制度等，一旦靈活地投入運用，就能夠在目標的實現(xiàn)及業(yè)績的考評等方面產(chǎn)生明顯的效果。同時，借助于作業(yè)成本管理、資源消耗會計，以及平衡計分卡、經(jīng)濟增加值等現(xiàn)代的管理會計方法，能夠進一步提升戰(zhàn)略管理會計的控制系統(tǒng)，在企業(yè)的業(yè)績考評上可以使企業(yè)的績效與薪酬更加緊密地聯(lián)結(jié)，實現(xiàn)員工激勵的目的。

剩余權(quán)控制是與經(jīng)營權(quán)控制相反的控制系統(tǒng)，就目前的情況看，戰(zhàn)略管理會計體系與剩余權(quán)控制機制的互補性不高。即戰(zhàn)略管理會計體系尚沒開發(fā)出能適應(yīng)剩余權(quán)控制機制的方法。因此，當剩余權(quán)控制需要量化，特別是采用貨幣來表示的時候，迫切需要戰(zhàn)略管理會計體系的支持。即構(gòu)建服務(wù)于剩余權(quán)控制機制的戰(zhàn)略管理會計體系是十分必要的。如圖2所示，這兩種控制系統(tǒng)，在信任機制以及交互式控制機制的結(jié)合下，形成了一套融合的戰(zhàn)略管理會計控制系統(tǒng)。此時，信任機制以及交互式控制機制成為經(jīng)營權(quán)設(shè)定或剩余權(quán)設(shè)定的出發(fā)點，在這一框架體系中，尤其是當經(jīng)營權(quán)或剩余權(quán)用貨幣值設(shè)定的情況下，戰(zhàn)略管理會計體系是不可或缺的。因此，綜合的控制系統(tǒng)采用貨幣值反映經(jīng)營權(quán)或剩余權(quán)時，戰(zhàn)略管理會計體系是不可或缺的。

為發(fā)揮戰(zhàn)略管理會計控制系統(tǒng)更積極、更重要的作用，必須在控制系統(tǒng)中融入企業(yè)文化、價值與理念這些抽象的概念，以實現(xiàn)戰(zhàn)略管理會計目標的創(chuàng)新或轉(zhuǎn)換。在這個過程中，企業(yè)文化、價值、知識等這些抽象的概念和具體的經(jīng)營權(quán)或剩余權(quán)的整合是必要的。企業(yè)內(nèi)部有關(guān)各種經(jīng)營權(quán)或剩余權(quán)統(tǒng)一的寸度僅限于企業(yè)范圍，在此范圍中將企業(yè)文化、價值這些抽象的概念用更具體的控制權(quán)或剩余權(quán)加以融合并展開（具有一定的操作性），在這一點上，筆者認為戰(zhàn)略管理會計體系是重要的。進一步而言，組織的知識創(chuàng)造對于企業(yè)來講，最終必須形成并產(chǎn)生出經(jīng)濟價值。也就是說，如果組織的知識創(chuàng)造不能產(chǎn)生經(jīng)濟價值，組織的知識創(chuàng)造對于競爭力的貢獻就不存在。因此，當組織成員與組織的知識創(chuàng)造結(jié)合的時候，必須擁有經(jīng)濟價值觀念，經(jīng)濟價值促進了企業(yè)的計量與揭示，借助于經(jīng)濟價值觀念也能夠看出戰(zhàn)略管理會計的重要性。

第二，通過戰(zhàn)略管理會計手段貢獻于知識創(chuàng)造――直接作用。戰(zhàn)略管理會計體系通過綜合的管理控制系統(tǒng)對知識創(chuàng)造的貢獻是間接的，而作為知識創(chuàng)造的手段，戰(zhàn)略管理會計具有直接的貢獻。譬如，成本企畫在產(chǎn)品的設(shè)計階段，圍繞降低目標展開的成本管理，因其在產(chǎn)品設(shè)計階段導(dǎo)入了成本概念，誘發(fā)了組織的柔性，提高了管理效率。對此，成本企畫的管理會計手段對管理控制所產(chǎn)生的作用，不僅僅是間接的貢獻，由于它將設(shè)計與成本管理融合，使其轉(zhuǎn)化為知識創(chuàng)造的手段直接對知識創(chuàng)造作出了貢獻。此外，采用ABC法的企業(yè)，有關(guān)作業(yè)活動與成本的關(guān)系問題的展開與深入，促進了組織成員對成本管理的了解。因此，ABC法本身就具有在組織成員間促進知識的共享與創(chuàng)造的功能（Birkett，1995）。進一步講，會計信息在交流傳播的同時，使參與交流的人們之間，不單純是獲取會計信息，通過圍繞這些會計信息的解釋或一體化能夠增進各自的知識。這種形式的會計信息交流與傳播被稱為會計溝通（Accounting Talk），它有助于促進組織成員間的知識創(chuàng)造與共享（Ahrens,1997）。

成本企畫，ABC以及會計溝通（Accounting Talk）等的例子，說明綜合的控制系統(tǒng)不只是借助于會計管理方法，而是對組織的知識創(chuàng)造的直接貢獻。著眼于這樣的直接貢獻，戰(zhàn)略管理會計方法自然成為了知識創(chuàng)造的手段。

第三，直接與間接的融合――提升知識管理。如上所述，戰(zhàn)略管理會計對知識創(chuàng)造的貢獻可分為兩類，一類是基于組織成員結(jié)合觀點上的貢獻（通過管理控制的間接貢獻），另一類是作為知識創(chuàng)造手段的貢獻（直接貢獻）。戰(zhàn)略管理會計作為一種技術(shù)與方法體系，對知識創(chuàng)造具有很高的有用性，它能將這兩類貢獻以相互補充的形式加以綜合。成本企畫在誘發(fā)組織知識創(chuàng)造的同時，能夠面向組織的知識創(chuàng)造將組織成員結(jié)合起來。戰(zhàn)略管理會計在綜合的控制系統(tǒng)中所起的作用是通過設(shè)定的控制權(quán)或剩余權(quán)來達到的。因此，戰(zhàn)略管理會計控制系統(tǒng)能夠從被設(shè)定的經(jīng)營權(quán)或剩余權(quán)中誘導(dǎo)出基于成本企畫的目標成本。換言之，將組織成員的行動以靈活的形式加以利用的控制權(quán)和剩余權(quán)，也是一種作為組織柔性被使用的東西。進一步講，依據(jù)成本企畫誘發(fā)組織知識創(chuàng)造的同時，能夠面向組織的文化管理將組織成員結(jié)合起來。

此外，用會計溝通（Accounting Talk）獲取的會計信息，在戰(zhàn)略管理會計控制系統(tǒng)中可以借助于經(jīng)營權(quán)或剩余權(quán)的形式加以說明。此時，不僅局限于經(jīng)營權(quán)或剩余權(quán)，還促進了在這些背景下的企業(yè)文化、理念、有關(guān)競爭的信息共享。由于企業(yè)文化、理念、有關(guān)競爭的信息共享與信任機制、交互式控制機制具有同樣的效果，所以會計溝通（Accounting Talk）這種知識創(chuàng)造手段作為戰(zhàn)略管理會計控制系統(tǒng)的功能起到了積極的作用。換言之，依據(jù)會計溝通（Accounting Talk）誘發(fā)組織知識創(chuàng)造的同時，能夠?qū)⒔M織成員融合于組織的知識創(chuàng)造之中。在這種情況下，知識創(chuàng)造手段的經(jīng)營方法和綜合的控制系統(tǒng)進行了有機的結(jié)合，即戰(zhàn)略管理會計控制系統(tǒng)實現(xiàn)了知識創(chuàng)造手段和控制方法或手段的一體化。這種一體化，通過控制系統(tǒng)的間接貢獻和作為知識創(chuàng)造手段的直接貢獻，在互補的方式下融合起來。因此，借助于控制權(quán)或剩余權(quán)若能將知識創(chuàng)造的手段和管理控制的方法或手段融合的話，戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)作為組織的知識創(chuàng)造，可以說具有很高的有用性。

四、結(jié)束語

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一、戰(zhàn)略管理會計定義的概述:戰(zhàn)略管理會計一詞的首創(chuàng)者是Sim-monds。他本人也被公認為戰(zhàn)略管理會計之父。他在1981年將戰(zhàn)略管理會計定義為“對關(guān)于企業(yè)及其競爭者管理會計指標的準備和分析，用來建立和監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略”。他對傳統(tǒng)管理會計理論的挑戰(zhàn)在于，他不再從企業(yè)內(nèi)部效率的角度看待利潤的增長，而是從企業(yè)在其市場的競爭地位這一視角，重新看待這個問題。在他之后，很多學(xué)者也都從不同視角闡述了自己的觀點。1988年，Bromwich在《管理會計的定義與范圍:從管理角度的認識》一文中闡述了自己的觀點，他將戰(zhàn)略管理會計定義為對企業(yè)的產(chǎn)品市場和競爭者的成本和成本結(jié)構(gòu)的財務(wù)信息進行的提供和分析，以及對企業(yè)及其競爭者一定期間內(nèi)在這些市場上的戰(zhàn)略所進行的監(jiān)督。

Bromwich關(guān)注于最終商品市場。與他不同的是，Wilson等人在《戰(zhàn)略管理會計》一書中，進一步明確地將其定義為:“戰(zhàn)略管理會計是明確強調(diào)戰(zhàn)略問題和所關(guān)切重點的一種管理會計方法。它通過運用財務(wù)信息來發(fā)展卓越的戰(zhàn)略，以取得持久的競爭優(yōu)勢，從而更加拓展了管理會計的范圍?！睋Q句話說，戰(zhàn)略管理會計提供有關(guān)企業(yè)產(chǎn)品勞務(wù)市場、競爭者成本資源與成本結(jié)構(gòu)等財務(wù)信息，并進行深人分析，以便監(jiān)視各個期間企業(yè)及其競爭者的戰(zhàn)略。Wilson主要強調(diào)戰(zhàn)略管理會計的外部指向和前瞻性。1993年Uovindarajan和?？薙hank主要研究了成本信息在戰(zhàn)略管理的以下四個階段所起的作用，即戰(zhàn)略的簡略表述(公式化表達人戰(zhàn)略的交流、戰(zhàn)略的推行和戰(zhàn)略的控制。在此，他們使用了三個主題:價值鏈分析、戰(zhàn)略地位分析和成本動回分析。分析的目的在于系統(tǒng)地表述關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略和管理會計之間關(guān)系的框架。他們將此框架稱為戰(zhàn)略成本管理。Shank將戰(zhàn)略成本管理定義為成本信息直接針對戰(zhàn)略管理循環(huán)的四個階段中的一個或多個管理化應(yīng)用。以上這些關(guān)于戰(zhàn)略管理會計的文獻從不同的側(cè)重點反映了人們對戰(zhàn)略管理會計的多方面理解，盡管它們之間具有很多的類似之處，但是筆者認為，這正好為我們提供了一個追尋戰(zhàn)略管理會計發(fā)展、演變過程的線索，而對戰(zhàn)略管理會計定義的把握，也應(yīng)該本著發(fā)展的眼光。

二、戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生眾所周知，戰(zhàn)略管理會計是在市場和經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，但筆者認為市場與經(jīng)濟的因素僅僅是促使其產(chǎn)生的一個外界條件，而真正起到直接推動作用的應(yīng)該是企業(yè)管理理論的發(fā)展。因為畢竟，企業(yè)存在最基本的目標是出資者財富的最大化，出資者提供企業(yè)的初始資本，以制定各種經(jīng)濟決策的方式對企業(yè)進行R常管理。而企業(yè)中的會計部門最基本的職能是對企業(yè)的經(jīng)濟情況進行核算和報告，為出資者提供與決策制定相關(guān)的信息。因此，經(jīng)濟和市場的發(fā)展作為外部條件最先影響到的是企業(yè)的經(jīng)濟運營狀況，此時出資者為了能夠針對企業(yè)外部環(huán)境變化作出適當?shù)臎Q策，就會要求其決策支持系統(tǒng)—會計部門進行不斷的變化來適應(yīng)新的外部環(huán)境，戰(zhàn)略管理會計因此而誕生。所以，研究戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生和發(fā)展就不得不由企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展開始。以下將結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展，對戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生和發(fā)展進行探討。20世紀50年代以前是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的萌芽階段。超級秘書網(wǎng)

自20世紀五六十年代以后，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論獲得了很大的發(fā)展。其中，60年代有錢得勒的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假設(shè)和安東尼一安索夫一安德魯斯范式。這一階段被稱為經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論階段。其中以安德魯斯和安索夫為代表人物的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論是建立在對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上的。它分析了企業(yè)組織的優(yōu)勢、劣勢和環(huán)境給企業(yè)所提供的機會、威脅(即SWOT分析法)，并在此基礎(chǔ)上確定企業(yè)如何制定戰(zhàn)略。這一時期的戰(zhàn)略管理思維基本是以資源為中心的，即根據(jù)企業(yè)自身的資源確定企業(yè)組織的優(yōu)勢、劣勢和環(huán)境給企業(yè)所提供的機會、威脅。在這種思想的推動下，一方面，傳統(tǒng)的管理會計開始變革，引人了作業(yè)成本法以加強對企業(yè)資源利用的核算，以利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造利潤的最大化;另一方面，企業(yè)通過自身作業(yè)成本法下管理會計信息與競爭對手的比較也可以幫助其識別自身或競爭者的資源優(yōu)勢，這使得二十世紀六七十年代掀起了一場多元化的發(fā)展。這一時期戰(zhàn)略管理理論誘發(fā)了戰(zhàn)略管理會計理論的萌芽，企業(yè)開始關(guān)注自身之外的事務(wù)，只有將企業(yè)外部因素納人分析視野，才能夠確定企業(yè)組織的優(yōu)勢、劣勢和環(huán)境給企業(yè)提供的機會或威脅。而對企業(yè)來說最敏感的外部因素首先就是競爭對手。正是在企業(yè)戰(zhàn)略管理理論對傳統(tǒng)“內(nèi)向型”管理會計的沖擊之下，1981年Simmodns由提出了戰(zhàn)略管理會計“對企業(yè)競爭者管理會計指標的準備和分析”的定義。

篇9

關(guān)鍵詞：管理會計；特點；構(gòu)建

具有戰(zhàn)略性的管理會計，通常被稱為戰(zhàn)略管理會計，它是會計學(xué)一個新的分支，是企業(yè)戰(zhàn)略管理與管理會計相結(jié)合的產(chǎn)物。但是目前，SMA在我國的應(yīng)用仍屬探索階段，人們對SMA還沒有一個清晰的認識。戰(zhàn)略管理會計(SMA)是近年來興起的一支新的會計學(xué)分支學(xué)科，是企業(yè)戰(zhàn)略管理與管理會計相結(jié)合的產(chǎn)物。它要解決的主要問題是：如何適應(yīng)變化中的內(nèi)外部條件，企業(yè)資源在內(nèi)部如何分配與利用，如何使企業(yè)內(nèi)部之間協(xié)調(diào)行動以取得整體上更優(yōu)的戰(zhàn)略效果。

1 戰(zhàn)略管理會計的特征

1.1 戰(zhàn)略管理會計提供更多的非財務(wù)信息。戰(zhàn)略管理會計克服了傳統(tǒng)管理會計的缺點，大量提供諸如質(zhì)量、需求量、市場占有份額等非財務(wù)信息，這為企業(yè)洞察先機、改善經(jīng)營和競爭能力、保持和發(fā)展長期的競爭優(yōu)勢創(chuàng)造有利條件。這樣既能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理和決策的需要，也改變了傳統(tǒng)會計比較單一的計量手段模式，因此，有人提出“戰(zhàn)略管理會計已不是會計”的觀點。

1.2 運用新的業(yè)績評價方法。傳統(tǒng)管理會計績效評價指標只重“結(jié)果”而不重“過程”，其業(yè)績評價指標一般采用投資報酬率指標，忽視了相對競爭指標在業(yè)績評價中的作用。戰(zhàn)略性績效評價是指將評價指標與企業(yè)所實施的戰(zhàn)略相結(jié)合，根據(jù)不同的戰(zhàn)略采取不同的評價指標。而且戰(zhàn)略管理會計的業(yè)績評價貫穿于戰(zhàn)略管理應(yīng)用過程的每一步中，強調(diào)業(yè)績評價必須滿足管理者的信息需求。

1.3 戰(zhàn)略管理會計運用的方法更靈活多樣。戰(zhàn)略管理會計不僅聯(lián)系競爭對手進行“相對成本動態(tài)分析”、“顧客盈利性動態(tài)分析”和“產(chǎn)品盈利性動態(tài)分析”，而且采取了一些新的方法，如產(chǎn)品生命周期法、經(jīng)驗曲線、產(chǎn)品組合矩陣以及價值鏈分析方法等。

2 戰(zhàn)略管理會計的基本方法

2.1 作業(yè)成本法。作業(yè)成本法是一個以作業(yè)為基礎(chǔ)的信息加工系統(tǒng)，著眼于成本發(fā)生的原因即成本動因。依據(jù)資源耗費的因果關(guān)系進行成本分析。這就克服了傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業(yè)成本系統(tǒng)中變成可控。

2.2 企業(yè)環(huán)境分析。傳統(tǒng)的管理會計由于受會計主體假設(shè)限制，決策分析對象基本上限于企業(yè)自身及其擁有的資源。戰(zhàn)略管理會計的特點之一就是分析與企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施相關(guān)的信息，不僅包括內(nèi)部企業(yè)信息，而且還包括企業(yè)外部相關(guān)的信息。企業(yè)外部環(huán)境因素有：經(jīng)濟因素；政治因素；法律因素；社會文化因素；技術(shù)因素；競爭因素等。戰(zhàn)略管理會計對于這些環(huán)境相關(guān)信息搜集和整理的目的在于使企業(yè)能夠依據(jù)環(huán)境變化修改原有的發(fā)展戰(zhàn)略，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠建立在科學(xué)合理的基礎(chǔ)上。

2.3 競爭對手分析。企業(yè)的生存和發(fā)展與周圍環(huán)境特別是激烈的市場競爭息息相關(guān)，企業(yè)管理者只有時刻關(guān)注競爭對手，關(guān)注市場動態(tài)，并以此調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，才能適應(yīng)瞬息萬變的外部環(huán)境，在競爭中取勝。當代競爭戰(zhàn)略建立在與競爭對手對比的基礎(chǔ)上，不能準確判斷競爭對手就無法制定可行的競爭戰(zhàn)略。競爭對手分析從競爭對手的界定、競爭對手成本評估、競爭地位監(jiān)督3個方面進行。

2.4 預(yù)警分析。預(yù)警分析是一種事先預(yù)測可能影響企業(yè)競爭地位和財務(wù)狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業(yè)特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在問題。

2.5 綜合業(yè)績評價。戰(zhàn)略管理會計之所以可以彌補傳統(tǒng)管理會計的缺陷，重要原因之一就是戰(zhàn)略管理會計信息來源極為廣泛。傳統(tǒng)的財務(wù)計量方法受到挑戰(zhàn)，需要在業(yè)務(wù)的財務(wù)計量基礎(chǔ)上，對業(yè)績進行綜合評價，以便在更高層次上對企業(yè)的業(yè)績進行更為全面的評價。業(yè)績評價包括業(yè)績的財務(wù)計量和非財務(wù)計量兩個方面，業(yè)績財務(wù)計量在傳統(tǒng)上占主導(dǎo)地位。然而，當競爭環(huán)境越來需要經(jīng)濟管理人員進行決策時，象企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、資源配置、競爭優(yōu)勢、顧客的滿意度，產(chǎn)品生命周期等內(nèi)外部非財務(wù)計量指標被更多用于衡量企業(yè)業(yè)績，在業(yè)績評價方面起更大的作用。

篇10

現(xiàn)代企業(yè)正面臨國內(nèi)和國際兩個市場的競爭挑戰(zhàn)，尤其是在信息時代和管理現(xiàn)代化的今天，企業(yè)管理者的行為時時刻刻要涉及到戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理者確定戰(zhàn)略目標，在綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中相關(guān)因素的基礎(chǔ)上制定并實施達到目標的戰(zhàn)略和一系列行動計劃的過程。我國在實施現(xiàn)代企業(yè)制度和經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的過程中，應(yīng)充分運用戰(zhàn)略管理思想。

一、戰(zhàn)略管理的現(xiàn)實意義

1.戰(zhàn)略管理可以為企業(yè)提出明確的發(fā)展方向和目標。企業(yè)管理者可以運用戰(zhàn)略管理的理論和方法，確定企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，制定實施戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)術(shù)計劃，從而可排斥企業(yè)管理的短期目標，促使企業(yè)在全面了解預(yù)期的結(jié)果之后，采取準確的戰(zhàn)術(shù)行動以確保在取得短期業(yè)績的同時實現(xiàn)企業(yè)原定的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向。

2.戰(zhàn)略管理為企業(yè)迎接一切機遇和挑戰(zhàn)創(chuàng)造良好的條件?，F(xiàn)代企業(yè)面臨的外部環(huán)境是變幻無窮的，這種變幻既給企業(yè)帶來了壓力，又給企業(yè)帶來了意料之外的機遇和挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略管理理論和方法有助于企業(yè)高層管理者集中精力迎接這種機遇和挑戰(zhàn)，分析和預(yù)測目前和將來的外部環(huán)境，采取積極行動優(yōu)化企業(yè)在環(huán)境中的處境，使企業(yè)有能力迅速抓住機遇，減少與環(huán)境挑戰(zhàn)有關(guān)的風(fēng)險，更好地把握企業(yè)未來的命運。

3.戰(zhàn)略管理可以將企業(yè)的決策過程和外部環(huán)境聯(lián)系起來，使決策更加科學(xué)化和規(guī)律化?，F(xiàn)代企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加動蕩不安。由于環(huán)境條件的復(fù)雜化，任何企業(yè)都將采取一定的措施來適應(yīng)。非戰(zhàn)略管理的企業(yè)，只能采取被動棗防御決策，僅在環(huán)境發(fā)生變動之后才采取選擇，顯得十分被動，成效有限。而戰(zhàn)略管理的企業(yè)則可采取進攻棗防御決策，通過預(yù)測未來的環(huán)境，避免可能發(fā)生的問題，使企業(yè)更好地適應(yīng)外部環(huán)境的變化，更好地掌握自己的命運。

二、戰(zhàn)略管理需要戰(zhàn)略管理會計

（一）傳統(tǒng)管理會計已不能適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要

1.不能適應(yīng)企業(yè)制造環(huán)境的變化。80年代以來，企業(yè)面臨的制造環(huán)境發(fā)生了很大的變化。在企業(yè)自動化方面，高級制造技術(shù)（AMT）、電腦輔助設(shè)計與制造（CAD/CAM）、彈性制造系統(tǒng)（FMS）、計算機集成制造系統(tǒng)（CZMS）的使用日趨普及；在管理方面，采取適時制采購與制造哲學(xué)，包括各種新的管理觀念與技術(shù)，如：零庫存、慎選供應(yīng)商并保持良好關(guān)系以及全面質(zhì)量管理等。在這種環(huán)境下，直接人工成本下降，制造費用提高。與傳統(tǒng)制造環(huán)境相比，新制造環(huán)境改變了變動成本與固定成本的比例，企業(yè)的大部分成本在短期內(nèi)是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造費用在制造成本中所占的比重很大。這種制造環(huán)境的革命引發(fā)了許多新的問題，例如：如何計算產(chǎn)品成本，如何評價企業(yè)自動化方面的投資，如何完善控制系統(tǒng)，如何完善業(yè)績評價指標使之激勵管理者實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。而傳統(tǒng)管理會計對新制造環(huán)境的不適應(yīng)性主要有以下三方面：（1）成本計算系統(tǒng)。現(xiàn)有的成本計算系統(tǒng)提供的產(chǎn)品成本信息被嚴重扭曲，不僅不能幫助管理者適應(yīng)制造環(huán)境的變化，而且限制了對這種變化的適應(yīng)。（2）成本控制系統(tǒng)?，F(xiàn)有的成本控制系統(tǒng)中，標準成本差異分析在新制造環(huán)境中的作用也值得懷疑。對于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重較小且基本上屬于固定成本，對直接人工成本進行差異分析就沒有多大意義。大多數(shù)制造費用與短期的業(yè)務(wù)量變動不具有相關(guān)性，所以傳統(tǒng)的標準成本差異分析并不能為短期成本控制提供特別有用的信息。（3）業(yè)績報告系統(tǒng)。傳統(tǒng)的業(yè)績報告一般是一月、一旬或一周編報一次，時效性較差。在新的制造環(huán)境下，企業(yè)的制造周期一般是很短的，通常要求在問題發(fā)現(xiàn)之時或當天就能取得相關(guān)的信息。此外傳統(tǒng)的業(yè)績報告中缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略直接相關(guān)的非貨幣性指標，如市場占有率、顧客滿意度等等。因此，管理會計也必須來一場革命。

2.不能適應(yīng)市場競爭的需要。傳統(tǒng)管理會計重點考慮的是成本問題。在當今世界激烈競爭的環(huán)境中，衡量競爭優(yōu)勢的指標除成本指標之外還有大量的非財務(wù)指標。與企業(yè)戰(zhàn)略目標密切相關(guān)的非財務(wù)指標如產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)的彈性、顧客的滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間等，傳統(tǒng)管理會計系統(tǒng)沒有能夠提供，這就會使企業(yè)的管理者忽視市場、管理戰(zhàn)略等方面的許多重要因素。

3.缺乏重視外部環(huán)境的戰(zhàn)略觀念。成功的企業(yè)管理戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造和保持持久的相對競爭優(yōu)勢。管理會計應(yīng)該指出企業(yè)在市場競爭中所處的相對地位，提供有利于企業(yè)針對競爭進行戰(zhàn)略調(diào)整的財務(wù)和非財務(wù)信息。但傳統(tǒng)的管理會計卻未能提供這種信息，例如，從市場占有額的變化中可以看出企業(yè)競爭地位的相對變化。如果管理會計報告中包括市場占有額等非財務(wù)信息，那么無疑會提高管理會計的相關(guān)性。此外，超出會計主體范圍本身，聯(lián)系競爭者來分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢，通過與外部競爭者的比較來研究本企業(yè)銷售額、利潤和現(xiàn)金流量的相對變化，這對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標來說更有意義。但是，傳統(tǒng)的管理會計卻未能提供和解釋這些有用的信息。

（二）戰(zhàn)略管理會計是管理會計發(fā)展的必然趨勢

在企業(yè)管理已發(fā)展到戰(zhàn)略管理的階段，由于傳統(tǒng)管理會計存在如上所述的問題，因此必須對其進行相應(yīng)的變革，使其過渡到戰(zhàn)略管理會計階段。戰(zhàn)略管理會計是為適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要而逐漸形成的，它服從于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，通過報告戰(zhàn)略的成功與否來對戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響。戰(zhàn)略管理會計分析和提供與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的信息，特別是反映實際成本、業(yè)務(wù)量、價格、市場占有率、現(xiàn)金流量和企業(yè)總資源的需求等方面的相對水平和趨勢的信息。

戰(zhàn)略管理會計與傳統(tǒng)管理會計相比，其不同之處在于：

（1）戰(zhàn)略管理會計提供了超越企業(yè)本身的更廣泛、更有用的信息。營造企業(yè)競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略管理的重要目標之一，而企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于它所擁有的相對成本優(yōu)勢。在相同條件下，誰擁有了成本優(yōu)勢就擁有了競爭優(yōu)勢。因此，戰(zhàn)略管理會計特別關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的變化，重點搜集有關(guān)競爭對手的信息，了解其相對成本，使企業(yè)管理者知己知彼，采取相應(yīng)的進攻棗防御措施，通過占優(yōu)勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業(yè)保持長久的相對競爭優(yōu)勢。

（2）戰(zhàn)略管理會計提供了更多的與戰(zhàn)略管理有關(guān)的非財務(wù)信息。傳統(tǒng)管理會計所提供的信息更多的是財務(wù)信息，而戰(zhàn)略管理會計則大量提供了諸如質(zhì)量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務(wù)信息。例如市場占有率，它是反映企業(yè)戰(zhàn)略地位的主要指標之一，它的變化反映了企業(yè)競爭地位的變化，在一定程度上代表了未來的現(xiàn)金流入量。

（3）戰(zhàn)略管理會計改進了評價企業(yè)業(yè)績的尺度。傳統(tǒng)管理會計一般以投資報酬率來評價企業(yè)的業(yè)績，而忽略了相對競爭地位在業(yè)績評價中的作用。實際上，企業(yè)利潤是否穩(wěn)定增長在很大程度上取決于企業(yè)相對的市場競爭地位。因此，戰(zhàn)略管理會計將戰(zhàn)略管理思想貫穿于企業(yè)的業(yè)績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標。即在“不采取戰(zhàn)略行動”和“采取戰(zhàn)略行動”的條件下比較企業(yè)的競爭地位，以及由此帶來的報酬的變化，對新的戰(zhàn)略方案進行評價與決策。戰(zhàn)略管理會計正是通過對競爭對手的分析，運用財務(wù)和非財務(wù)指標，利用戰(zhàn)略業(yè)績評價，以增加企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

（4

）戰(zhàn)略管理會計提供了更及時、更有效的業(yè)績報告。當今信息時代，多數(shù)企業(yè)都建立了信息系統(tǒng)，這大大方便了各個職能部門的管理人員，他們可以通過對這些信息系統(tǒng)的操作和控制，來監(jiān)控各種資源的運用。電腦化的信息系統(tǒng)為數(shù)據(jù)的綜合性和及時性提供了極大的可能，編制管理會計業(yè)績報告的時間也大為減少，使得管理會計在問題發(fā)生的當時或當天就能提供相關(guān)的信息。信息技術(shù)的發(fā)展為改進信息的質(zhì)量和時效性提供了可能，為會計分析提供了可靠的基礎(chǔ)，更易于取得時效性和相關(guān)性更強的信息。

由此可見，戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)運而生和發(fā)展已成為一種必然的趨勢，而且在現(xiàn)代企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實施過程中起著越來越重要的作用。

三、戰(zhàn)略管理會計的目標

由系統(tǒng)論可知，正確的目標是系統(tǒng)良性循環(huán)的前提條件。戰(zhàn)略管理會計的目標對戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)的運行也具有同樣意義。因此，應(yīng)首先明確戰(zhàn)略管理會計的目標。我們認為，戰(zhàn)略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。

戰(zhàn)略管理會計的最終目標應(yīng)與企業(yè)的總目標具有一致性。傳統(tǒng)管理會計的最終目標是利潤最大化。利潤最大化雖然能夠使企業(yè)講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業(yè)的遠景規(guī)劃，而且忽略了市場經(jīng)濟條件下最重要的一個因素棗風(fēng)險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風(fēng)險的缺陷，戰(zhàn)略管理會計的目標應(yīng)立足于企業(yè)的長遠發(fā)展，權(quán)衡風(fēng)險與報酬之間的關(guān)系。自本世紀中期以來，多數(shù)企業(yè)把價值最大化作為自己的總目標，因為它克服了利潤最大化的缺點，考慮了貨幣時間價值和風(fēng)險因素，有利于社會財富的穩(wěn)定增長。企業(yè)價值是企業(yè)現(xiàn)實與未來收益、有形與無形資產(chǎn)等的綜合表現(xiàn)。因此，企業(yè)價值最大化也就是戰(zhàn)略管理會計的最終目標。

戰(zhàn)略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：（1）協(xié)助管理當局確定戰(zhàn)略目標；（2）協(xié)助管理當局編制戰(zhàn)略規(guī)劃；（3）協(xié)助管理當局實施戰(zhàn)略規(guī)劃；（4）協(xié)助管理當局評價戰(zhàn)略管理業(yè)績。

四、戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容

戰(zhàn)略管理會計究竟包括哪些內(nèi)容，目前還沒有統(tǒng)一的說法。我們認為，目前戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容應(yīng)包括以下五個方面。

1.戰(zhàn)略目標的制定。戰(zhàn)略管理會計首先要協(xié)助高層管理者制定戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以分為三個層次，即公司戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標、職能戰(zhàn)略目標。公司戰(zhàn)略目標主要是確定經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)范圍方面的目標。競爭戰(zhàn)略目標主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場上競爭的目標問題，需要回答以下幾個基本問題：企業(yè)應(yīng)在哪些市場競爭？要與哪些產(chǎn)品競爭？如何實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢？其競爭目標是成本領(lǐng)先還是差異化？是保持較高的競爭地位還是可持續(xù)的競爭優(yōu)勢？職能戰(zhàn)略目標所要明確的是，在實施競爭戰(zhàn)略過程中，公司各個部門或各種職能應(yīng)該發(fā)揮什么作用，達到什么目標。戰(zhàn)略管理會計要從企業(yè)外部與內(nèi)部搜集各種信息，提出各種可行的戰(zhàn)略目標，供高層管理者選擇。

2.戰(zhàn)略成本管理。成本管理是管理會計的重要內(nèi)容之一。它是一個對投資立項、研究開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)、銷售進行全方位監(jiān)控的過程。戰(zhàn)略成本管理主要是從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié)，從而進一步找出降低成本的途徑。作業(yè)影響動因，動因影響成本。成本動因可以分為兩大類：一類是與企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)有關(guān)的成本動因，如存貨搬運次數(shù)；另一類是與企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)的成本動因，如規(guī)模、技術(shù)、經(jīng)營多元化、全面質(zhì)量管理以及人力資本的投入。相對于作業(yè)成本動因而言，戰(zhàn)略成本動因?qū)Τ杀镜挠绊懜?。因此，從?zhàn)略成本動因來進行成本管理，可以避免企業(yè)日后經(jīng)營中可能出現(xiàn)的大量成本浪費問題。一般來說，企業(yè)可以通過采取適度的投資規(guī)模、市場調(diào)研、合理的研究開發(fā)策略等途徑來降低戰(zhàn)略成本。

3.經(jīng)營投資決策。戰(zhàn)略管理會計是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關(guān)、可靠信息的。因此，它在提供與經(jīng)營投資決策有關(guān)的信息的過程中，應(yīng)克服傳統(tǒng)管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷。它應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光提供全局性和長遠性的與決策相關(guān)的有用信息。為此，戰(zhàn)略管理會計在經(jīng)營決策方面應(yīng)摒棄建立在劃分變動成本和固定成本基礎(chǔ)上的本量利分析模式，采用長期本量利分析模式。長期本量利分析是以企業(yè)的產(chǎn)品成本、收入與銷售量呈非線性關(guān)系，固定成本變動及產(chǎn)銷量不平衡等客觀條件下，來研究成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系。其關(guān)鍵是應(yīng)用高等數(shù)學(xué)、邏輯學(xué)建立成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的數(shù)學(xué)模型與關(guān)系圖，從而確定保本點、安全邊際等相關(guān)指標，進行利潤敏感性分析。在長期投資決策方面，應(yīng)突破傳統(tǒng)的長期投資決策模型中的兩個假定：一是資本性投資集中在建設(shè)期內(nèi)，項目經(jīng)營期間不再追加投資；二是流動資金在期初一次墊付，期末一次收回。把資本性投資與流動資金在項目經(jīng)營期間隨著產(chǎn)品銷量的變化而變動的部分也考慮在內(nèi)，此時的現(xiàn)金流量與傳統(tǒng)的現(xiàn)金流量有所不同，其計算公式為：

第t年的現(xiàn)金流量=第t-1年銷售收入×(1+第t年銷售增長率)×第t年銷售利潤率×(1-第t年所得稅率)+第t年折舊額-(第t年銷售收入-第t-1年銷售收入)×(第t年邊際固定資產(chǎn)投資率+第t年流動資金投資率)

將上述現(xiàn)金流量折現(xiàn)就可得出企業(yè)長期投資的預(yù)期凈現(xiàn)值。戰(zhàn)略管理會計以現(xiàn)實的現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)，更能反映企業(yè)投資的實際業(yè)績，為企業(yè)注重持續(xù)發(fā)展提供有用的信息。

4.人力資源管理。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會計的重要內(nèi)容。它包括為提高企業(yè)和個人績效而進行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。前者主要是人員招聘和員工培訓(xùn)方面的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理會計的核心是以人為本通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。

5.風(fēng)險管理。企業(yè)的任何一項行為都帶有一定的風(fēng)險。企業(yè)可能因冒風(fēng)險而獲取超額利潤，也可能會招致巨額損失。一般而言，報酬與風(fēng)險是共存的，報酬越大，風(fēng)險也越大。風(fēng)險增加到一定程度，就會威脅企業(yè)的生存。由于戰(zhàn)略管理會計著重研究全局的、長遠的戰(zhàn)略性問題，因此，它必須經(jīng)常考慮風(fēng)險因素。其對風(fēng)險的管理主要是在經(jīng)營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產(chǎn)重組、并購與聯(lián)營等方式分散風(fēng)險。

五、戰(zhàn)略管理會計的基本方法

為使戰(zhàn)略管理會計理論在企業(yè)會計實踐中得到成功應(yīng)用，還須有一定的方法加以保證。戰(zhàn)略管理會計的基本方法主要有：

1.作業(yè)成本法。80年代以來，為了適應(yīng)制造環(huán)境的變化，作業(yè)成本法應(yīng)運而生。它是一個以作業(yè)為基礎(chǔ)的信息加工系統(tǒng)，著眼于成本發(fā)生的原因棗成本動因，依據(jù)資源耗費的因果關(guān)系進行成本分析。即先按作業(yè)對資源的耗費情況將成本分配到作業(yè)，再按成本對象所消耗的作業(yè)情況將作業(yè)分配到成本對象。這就克服了傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業(yè)成本系統(tǒng)中變成可控。同時，作業(yè)成本法大大拓展了成本核算的范圍，改進了成本分攤方法，及時提供了相對準確的成本信息，優(yōu)化了業(yè)績評價標準。

2.競爭對手分析。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題：（1）競爭對手是誰；（2）競爭對手的目標和所采取的戰(zhàn)略措施及其成功的可能性；（3）競爭對手的競爭優(yōu)勢和劣勢；（4）面臨外部企業(yè)的挑戰(zhàn)，競爭對手是如何反應(yīng)的。

3.預(yù)警分析。預(yù)警分析是一種事先預(yù)測可能影響企業(yè)競爭地位和財務(wù)狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方