導語：如何才能寫好一篇智慧城市盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：智慧城市 供給側改革 可持續發展 組織模式 盈利模式

中圖分類號：C939 文獻標識碼：A

A Study on Polymerization Development Model of Smart City Based on Stakeholder’ s Win- Win Situation

Qi Congsheng， Wang Yihua（China Mobile Group Design Institute Co.， Ltd. Urumqi 830011 China）

Abstract：Through in- depth analysis of the development current situation and development model of smart city，and based on the endogenous demand of the intelligent city， this paper puts forward the aggregation development model of the intelligent city from the perspective of the win- win situation of the stakeholdersm， and promotes the sustainable development of the intelligent city.

Key words：Smart City Supply- side reform Sustainable development Organizational Model Profit model

一、智慧城市概述

（一）社會發展的諸多問題亟待解決，供給側結構性改革需要智慧城市支持

2015年底，我國城市化率達到50%以上，已經成為全球城市化進程發展最快的國家，城市對社會經濟發展推動作用日益明顯。但快速的城市化進程也同時帶來了現代城市發展的諸多問題：人口膨脹、環境污染、資源短缺、交通阻塞等已逐漸成為制約我國城市發展的主要問題，城市化進程面臨嚴峻挑戰。

同時供給側結構性改革，也需要通過智慧城市建設提高供給質量，推進結構調整，矯正要素配置扭曲，擴大有效供給，提高供給結構對需求變化的適應性和靈活性，提高全要素生產率，更好地滿足廣大人民群眾的需要，促進經濟社會持續健康發展，見圖1。

（二）經濟發展需要智慧城市激發內生動力

據世界銀行測算：一個百萬人口的智慧城市建設，當其達到實際應用程度的75%時，該城市的GDP在不變的條件下將能增加2倍左右。目前經濟發展逐漸放緩，智慧城市可激發城市經濟發展的內生動力，給經濟發展帶來新的增長點。

（三）技術發展的逐漸成熟給智慧城市發展奠定了基礎

云計算、物聯網、4G等新興技術逐漸成熟，對城市信息化發展起到巨大的推動作用。

智慧城市是應對城市化挑戰的突破口，面對諸多挑戰，智慧城市成為一種城市發展的新方式，實現政府管理、經濟發展、民眾生活模式的轉變。打造一個更安全、更高效、更便捷、更綠色、更智慧的城市十分必要。

二、智慧城市發展剖析

目前，全球超過600個城市正在進行智慧城市建設，其中美國、歐洲和亞洲是智慧城市建設較為積極的地區，我國“十三五”期間，智慧城市將進入全新的發展階段：

即從量上的大規模進入質的大規模，建設范圍也將擴展到生產生活的各個領域，數量應會呈現幾何級數增長，成為城市建設的重點和熱點。

但智慧城市發展存在的問題也不容忽視：第一，缺乏統籌性的全局性規劃，重復建設現象多，使用效率低，資源浪費嚴重。第二，缺乏統一的標準化體系，各領域智慧應用之間難以融合發展，形成合力。第三，缺乏合適的組織運營模式，不具備可持續發展能力。

三、智慧城市聚合發展模式探討

（一）電信運營商深度參與智慧城市的可行性分析

運營商的優勢。運營商是智慧城市建設和運營的中堅力量，具有明顯的優勢：網絡基礎資源優勢、客戶規模優勢，運營保障能力優勢、人才團隊優勢、產業資源整合能力優勢等。

運營商參與智慧城市建設的可行性。運營商參與智慧城市可以達到社會和經濟效益的全面統一，包括實現多屏合一、拓展新興市場、推進大數據運營、有效提升收入、提升客戶關系、提升企業社會形象等，智慧城市是未來運營商的價值藍海，運營商深度參與智慧城市的建設是實現可持續發展的必由之路，見圖2。

（二）構建多方共贏的組織模式

智慧城市建設是一個復雜的系統工程，產業鏈由政府、運營商及其他角色構成，需構建政府統籌、電信運營商主導、互聯網運營商參與、社會公眾受益、多方共贏的智慧城市可持續發展模式，見圖3。

（三）構建基于生命周期的多樣化盈利模式

智慧城市核心是實現可持續發展，需探索規模化、多樣化的智慧城市生命周期盈利模式，確保智慧城市的可持續發展，見圖4。

導入期：從產品體驗角度，僅設置必要的盈利點，保持具備基本的財務生存能力即可。

成長期：基于客戶發展，對大眾客戶提供基礎通信、增值和會員服務等，對商企客戶提供廣告、流量分發、優質資源分銷等服務，實現收入快速增長。

成熟期：基于規模化客戶，提供豐富服務，實現收入穩定可持續增長。

四、智慧城市未來發展展望

隨著智慧城市的不斷發展和完善，必將成為城市發展供給側結構性改革的主力軍，為廣大民眾提供更便捷、更高效、更智慧的生活體驗，提升全社會的總體效率。

參考文獻：

[1] 郭理橋.城市發展與智慧城市[J].現代城市研究，2014（10）：12- 15.

[2] 陸小敏，陳杰，袁偉.關于智慧城市頂層設計的思考[J].電子政務，2014（01）：15- 22.

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移動互聯網的商業模式不僅限于以下模式。各種商業模式還可以衍生、組合、分割-------借用《易經》說法，太極生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦，八卦又可以化為八八六十四卦。本文只是對移動互聯網產品的商業模式的粗略整理，希望對大家有所啟發。

一、O2O，把線上的消費者帶到現實的商店中去

Online to Offline (O2O)模式的核心很簡單，就是把線上的消費者帶到現實的商店中去——在線支付購買線下的商品和服務，再到線下去享受服務。

類型一：租車租房

1、盈利模式：收取傭金手續費。

2、應用：

Uber.:下載Uber應用程序，發出請求，根據你的位置所在，公司派出黑頭車來接你，費用通過已經設定好的信用卡支付。

嘟嘟快捷租車：“鄰居到鄰居”的私家車汽車租賃服務。在2011年7月，由來自奇虎360團隊成立。實行會員制，會員可以隨時搜索附近的車輛，并通過手機完成鳴笛尋車、開鎖等操作，按小時結算包油包保險，完全實現了自助式汽車租賃。

Airbnb：被時代周刊稱為“住房中的EBay”，江湖傳說目前估計市值高達10億美元。是一個旅行房屋租賃社區，將普通人的空閑房屋陳列出來，幫助用戶獲得廉價而有特色的旅行住處。用戶可通過網絡或手機應用程序、搜索度假房屋租賃信息并完成在線預定程序。Airbnb用戶遍布167個國家近8000個城市。

類型二：個性化服裝設計

1、盈利模式：用戶低價享受高端定制;省去中間環節，獲得銷售收入。

2、應用：

J Hilburn：在全美各地聘請了多達1000人的時尚顧問，這些人會和客戶約定時間拜訪并幫助他們測量尺碼，提供服裝風格建議等;或者客戶就可以自己在在網站上輸入自己的尺寸、布料等信息。然后就可以在家里等待定制服裝。

類型三：產品直銷

1、盈利模式：省去中間環節，獲得更高銷售收入。

2、應用：

上海多利農莊：采取了會員預售的模式，即會員以月、半年或年度為周期預先付費，打包銷售。有機蔬菜自田間收獲后，繞開供應鏈上經紀人、各級、零售商等四五個環節，直達餐桌。引入了日本黑貓雅瑪多宅急便物流為合作伙伴，配送半徑覆蓋了半個上海，蔬菜從采摘到最后配送至會員家中，中間過程不超過24小時。

快書包：只做精品圖書和少量用戶喜愛的小體積生活用品，滿足城市商圈客戶對“快速”的需求。將城市整體物流配送的能力化整為零，在北上廣三大中心城市，無論顧客在哪個區，下單后一小時內便可收貨。主要是通過商品的差價掙錢。

類型四：團購

1、盈利模式：賺取企業的營銷活動和商品等費用。

2、應用：這種模式比較常見，國外如Groupon，國內如最淘網、拉手網、800團購。eetetyetyn直接在終端下載應用程序即可開始使用。

類型五：線上促銷游戲

1、盈利模式：節約企業營銷費用，吸引更多消費者，完成促銷目標。

2、應用：

優衣庫促銷排隊游戲。你可以選擇自己喜歡的卡通形象作為你在網絡世界里的替身，去參加一個品牌的促銷排隊。到隊尾的時候，游戲會立即告訴你是否中獎。每5分鐘后可以重復下去，直到中獎為止。最基本的獎項是這個品牌的打折優惠券，你可以拿著它去該品牌的門店消費。如果足夠幸運，你還會在排隊中抽中iPhone、iPad或者該品牌的服裝大禮包

二、把內容分享給有需要的人

把你所擁有的，找到一個途徑，把它分享給需要的人，收取一些費用。

類型一：免費提供音樂、書籍內容

1、盈利模式：廣告

2、應用：

Spotify.com：是一款的免費音樂在線播放軟件，得到了華納音樂、索尼、百代等全球幾大唱片公司的支持，提供800萬首正版歌曲免費點播。不能下載，只能在線收聽。用插播廣告的形式(包括聲音和圖片)獲取收入。

Quora問答網站：將SNS模式融入于問答。通過對問題、問題的答案或者回答問題的某些人的活動的訂閱功能以及投票和關注功能。

類型二：交換電影、飲食、書籍的評論

1、盈利模式：賺取線上或線下傭金;廣告收入

2、應用：

豆瓣：用戶看到一本書后，就可以點擊右側的鏈接，或者將它們添加到購書單，到網上書城里進行購買，豆瓣收取傭金。

大眾點評網：首創并領導了消費者點評模式，以餐飲為切入點，全面覆蓋購物、休閑娛樂、生活服務、活動優惠等城市消費領域。大眾點評網目前主要的盈利手段依然是商家的廣告投放。其積分卡業務憑借其渠道平臺的優勢，向餐館收取傭金，以積分形式返還給會員一部分后，剩下部分就是網站收入。

攜程：提供旅游產品。向酒店、航空公司、保險公司都能收取費。

類型三：與商家合作基于社交的購物

1、盈利模式：與其他購物平臺分賬、返點，廣告分成、商家地圖標示和定向推薦收費等。

2、應用：

人人愛購：人人網推出的長期促銷平臺，消費者在社交網絡交流購物經驗，影響他人的購物行為目前主要提品導購功能。首頁提供B2C企業展示廣告及各類單品促銷信息，用戶點擊后直接進入合作電商頁面進行購買、支付。消費者在完成購物后可以交流購物體驗，其它人可以在社區里進行反饋，目前合作商家包括京東商城、凡客、麥考林、淘寶商城、紅孩子、銀泰網、好樂買等。

移動分享團購：在移動分享購物平臺上，只要你注冊一次，就可以直達所有簽約團購網站，選擇你心儀的商品和商家，可以搜索比價，找到性價比最高的，還可以在地圖上尋找最理想的，并將購物信息與自己的好友分享，讓他也跟你一塊省錢，增進感情，建立一個新的社交網絡。

類型四：有償出售高質量的文章、音樂等內容

1、盈利模式：閱讀者向作者支付的小額付費

2、應用：

Flat t：將“flattred”捐款按鈕部署在相關文章一側，如果讀者愿意，即可點擊該按鈕進行捐款。據說在萬事達和其他金融機構紛紛凍結了維基解密的捐款渠道后，這家瑞典服務成為了維基解密的重要資金來源。

三、開發應用移動互聯網工具軟件

類型一：平臺提供者

1、盈利模式：提供開發平臺，與開發者分成收入或收取傭金、廣告。增加搜索功能后，還能對應用開發商采用關鍵詞購買和競價排名。

2、應用：蘋果的App Store、谷歌的Android、中移動的MM、北京易路聯動技術公司開發的OpenFace手機富媒體平臺等

類型二：優化操作系統

1、盈利模式：終端廠商付費直接定制優化的移動操作系統;為廠商提供整套解決方案，從中獲取分成;在開放平臺中，用戶付費下載軟件，直接受益以及與其他軟件提供者進行分成。

2、應用：

點心OS:點心操作系統由北京風靈創景科技有限公司開發(創新工場投資孵化的第一家公司)，對開放操作系統的優化，給用戶帶來更好的體驗。系統優化后，用戶而言可以更流暢地使用手機并能獲得更多更個性化的軟件服務;廠商可以降低研發成本和產品上市的時間成本。同時，點心是想成為移動互聯網內容和應用的通道，通過與應用內容提供商收入分成方式來盈利。

類型三：手機管理軟件

1、盈利模式：廣告、聯合推廣或內置SDK、內容合作分成

2、應用：

豌豆莢手機精靈：一款基于Android手機管理軟件，具有備份恢復重要資料、通訊錄資料管理、應用程序管理，音樂下載、視頻下載與管理等功能。被人認為是與“91助手”功能類似。

類型四：免費的安全軟件

1、盈利模式：免費地建立銷售渠道，用免費的服務在移動互聯網市場里占據有利位置，從而成為其他賺錢業務的推廣商，最終獲得收入;與殺毒軟件以及其他軟件公司合作營銷，最終通過增值服務獲得收入。

2、應用：

卡巴斯基、AVG、奇虎360：安全是互聯網的基礎服務，安全廠商通過提供免費的基礎服務得到用戶，建立品牌和影響力。

類型五：移動搜索

1、盈利模式：搜索免費，主要通過向廣告主收費，為廣大中小企業或品牌企業進行各種形式的營銷與推廣

2、應用：

國外：谷歌

國內：百度、宜搜、易查

類型六：手機瀏覽器

1、盈利模式：在積累一定的用戶和流量后，發展廣告服務，向廣告主后端收費;也可以和應用服務提供商分成。

2、應用：

UCWEB：用戶下載安裝其客戶端軟件后，就可以通過某網站去瀏覽其他WAP和WEB(HTTP)網站，收看視頻，該網站還可提供網站導航、上傳下載、搜索和個人視頻等應用服務。

類型七：移動支付

1、盈利模式：移動支付是移動互聯網的關鍵點之一，現階段主要向接入商家收取手續費、交易費

2、應用：用戶只要通過內置支付軟件就可以實現一鍵付費交易。這一領域的市場將出現爆發式增長。如支付寶、易寶支付、快錢、中移動“手機錢包”

四、游戲應用

1、盈利模式：手機游戲目前大多借鑒PC游戲，有三種較為成熟的模式主導市場：下載收費;購買游戲點卡;虛擬物品銷售，以及游戲衍生產品。

2、應用：

HumbleBundle.com游戲捆綁銷售網站：這是一家游戲捆綁銷售網站，由開發商將游戲捆綁在一起對外銷售，出價則完全由用戶自主決定，而且還會將一部分收入捐給慈善機構。

憤怒小鳥：據說每天世界各地手機用戶在《憤怒的小鳥》上花去的時間，總計達兩億分鐘。

水果忍者：全球最賺錢的手機游戲之一，取得了2500萬余次的下載量成績，開創了切片玩法(slice-em-up)先河。

切水果：三名浙江大學的研究生創立了卓亨信息技術有限公司，專門從事安卓系統的游戲開發，完全模仿是“水果忍者”而創立的。號稱“全球排名第四”的游戲，為其帶來了大量的效益。

五、手機物聯網

一個重要的細分化市場，將手機特性與傳統實業結合起來。

類型一：對用戶提供全套物聯網解決方案

1、盈利模式：向用戶收費。

2、應用：

貝爾信：深圳貝爾信公司模仿IBM智慧地球，基于網絡傳輸的視覺的智能行為分析技術和3DGIS的3D建模和虛擬組網技術，提出“中國版智慧地球”解決方案。貝爾信已和天津、株洲等近十個城市達成了合作協議，拿下數億元人民幣的大單，部分城市在今年初已經進入執行階段。

類型二：全新的購物方式

1、盈利模式：爭奪購物入口，賺取商家代售傭金、廣告、加盟、分成費用。對個人用戶可以簽訂合作協議，用戶免費接受服務，運營商將用戶數據分析后賣給商家，商家再根據用戶的行為和喜好提供更精準營銷推廣。

2、應用：

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在物業行業的轉型與發展過程中，物業公司的業務模式逐漸發展為兩種類型：一種是以彩生活、長城物業為代表的運營派，通過拓展社區增值服務、創新業務模式實現創收，主要側重于社區服務運營；一種是以萬科物業、龍湖物業、綠城物業為代表的服務派，在服務領域不斷開拓創新，以精益求精的服務質量和絕佳的住戶體驗來提升自身的品牌，主要側重于服務質量和服務效率。

那么，運營派和服務派都有哪些優勢和不足呢？在轉型和發展的道路上，對于服務和運營，物業公司究竟該如何權衡和選擇呢？

一、運營派――側重于社區服務運營

1.彩生活：社區服務運營+市場化擴張

彩生活首創了“彩生活服務體系”，將物業管理升級為物業服務運營，利用互聯網、物聯網、云計算等技術，推出了一個為業主提供增值服務的彩生活社區服務平臺。這個平臺一方面以社區服務為手段，提供增值服務；另一方面打造社區電商平臺，構建住戶、商家、彩生活的生態圈。

為了形成有規模和有粘性的平臺，彩生活通過并購快速積聚客戶端資源及數據，從而支撐平臺的塑造。截至2015年12月31日，彩生活的覆蓋范圍已延伸至中國165個城市及1個海外國家新加坡，簽訂合約管理2001個住宅社區，合約管理建筑面積約為3.22億平方米，實現了服務面積的快速擴張。

事實證明，并購擴張確實給彩生活帶來了正面的影響：自擴張開始的2011年起，彩生活凈利潤就開始扭虧為盈。2015年彩生活總營業收入達到8.27億元，較上年增加112.6%。

不過，彩生活的增值服務仍在增加入口流量的階段，并未形成清晰的盈利模式。此外彩生活將重心放在社區服務運營上，可能對其基礎服務質量產生較大的影響。

2.長城物業：對外開放社區O2O平臺，形成規模化效應

長城物業作為一家完全市場化的物業服務集團，是業內最早提出物業云與社商云概念的，這正是社區O2O的前身。長城物業在傳統物業管理基礎上，打造了“一應云”智慧平臺，一方面將傳統的物業管理搬到了網上，實現社區服務O2O；另一方面以合作共享的方式組成跨行業的商業聯盟，實現多贏。

2015年，長城物業傳統的物業管理業務走進了全國58個城市，管理項目500個以上，管理面積超過1億平方米，服務家庭400萬戶；新興的社區O2O業務也取得了一份好成績，一應云智慧平臺運營至今，聚合了物業企業180余家，涉及物業項目達2900個，物業面積超5.2億平方米，初步形成一應云社區生態圈的雛形。

盡管長城物業交出了一份漂亮的成績單，但也必須看到長城物業作為一個傳統的物業服務公司，在平臺運營方面缺乏經驗，探索成本較高；此外聯盟企業層次和水平良莠不齊，標準化推進緩慢，盈利點暫未形成。

二、服務派――側重于服務質量和服務效率

與運營派相比，服務派物業企業堅持以服務為主核心的經營理念，不僅提供優質的基礎物業管理服務，更通過不斷創新、延伸服務來為業主創造超額價值，以更好地獲取業主滿意度和忠誠度，從而保持市場競爭力。隨著互聯網時代的到來和社區O2O的興起，服務派企業也開始利用互聯網技術進行物業管理，均是在便民的基礎上進行拓展，首要目標是提高業主滿意度而非盈利。

1.萬科物業：搭建“睿服務”平臺體系

萬科認為，無論叫物業管理服務，還是叫社區運營服務，其本質上都是基于不動產的集合產生了公共產業，需要有人做好物的打理，保障業主的人身和資產安全，這是物業服務企業追究的核心客戶價值。因此，與彩生活提出的“羊毛出在兔身上”相反，萬科倡導“羊毛出在羊身上”，通過物業服務質量的提升，來實現物業服務費的提升。

為實現更好的物業服務，盤活勞動力，提升傳統物業管理效率，萬科搭建了“睿服務”平臺體系。萬科物業“睿服務”平臺包括了業主手機端APP“住這兒”和工作人員手機端APP“助這兒”、EBA遠程設備監控系統，以及將所有社區設施設備進行線上管控的“戰圖”系統等。同時，萬科物業不再限制于僅服務萬科社區，將向外輸出“睿服務”模式，讓睿聯盟的每家企業都能通過睿服務享受萬科物業的經驗成果。

截至2015年底，萬科物業服務合同約定的建筑面積2.1億平方米，睿服務管理面積2533萬平方米，占比約12%。與此同時，萬科物業的客戶滿意度始終保持在90%以上，具有超高的客戶粘度和忠誠度。

然而也必須看到，盡管萬科物業采用輕資產輸出的方式輸出睿服務，這樣類似“分包”的模式，對萬科自有以外的社區進行推廣難度大、速度慢；且萬科物業的傳統物業管理服務的盈利空間小，需要母公司支撐和補給。

2.龍湖物業：發展智慧社區提升服務品質

龍湖物業是典型的服務派，一直以來，龍湖通過超高的服務水準贏得了客戶和市場。統計數據顯示，2015年，龍湖物業滿意度超過90%，年度收費率98%。

在傳統物業服務的基礎上，龍湖物業把互聯網基因植入房地產延伸服務，為“龍民”打造更便捷的智慧物業服務和專屬的品質生活體驗。集中支付、小區設備設施智能化管理、物業智能化管理和小區業主交互智能化是龍湖為智慧社區生活定位的四大基礎功能。

與運營派的彩生活相比，龍湖物業的發展模式為縱向服務升級，通過做好基礎服務、提升用戶粘性來帶動橫向發展。據數據顯示，2015年龍湖物業多種經營收入占總收入比重達到27%，一方面是由于龍湖管理規模大、客戶基數大；另一方面也說明了龍湖物業形成了較高的客戶粘度和忠誠度，為其多種經營收入提供了基礎。然而，盡管龍湖物業實現了物業管理收入之外的多種經營收入，但因其服務成本較高，仍需母公司補給；且未來大規模房地產開發越來越少的情況下，后續增長較為困難。

3.綠城物業：打造園區生活服務體系滿足業主個性化需求

綠城服務認為，只有高于業主期望值的服務才能提高業主的滿意度。綠城一方面堅持以人為本，通過貼心細致服務將傳統服務做到極致，為業主營造舒適的居住環境；另一方面積極利用互聯網技術開展增值服務。綠城將基礎物業服務、園區生活服務、公共服務及微商圈服務和鄰里社交服務等資源統籌于一體，建設“網格化管理、信息化服務、智能化生活”的生態化智慧園區。

相比其他房企物業，綠城物業在提高客戶滿意度上耗費的精力最多，而在O2O盈利方面相對要求低。在增值服務方面，綠城主要任務是整合資源，挑選渠道，讓業主和商戶實現對接并做好客戶服務等。這一部分的收入對于綠城物業來說起到的僅是補充作用，核心還是滿足業主需求。與龍湖物業處境相同，因高品質的服務質量耗費成本較高，綠城物業仍需要母公司支撐；同樣未來的規模增長較為困難。

三、運營派VS服務派：互聯網時代下的利弊權衡

1.相同點和不同點比較

前文對5個典型案例進行了分析，在服務和運營之間的利弊權衡之前，有必要對服務派和運營派的相同點和不同點進行分析。

經前文所述，不難看出，運營派和服務派在發展過程中，均跟隨“互聯網+”的大潮，不同程度地涉足社區O2O，當然也存在諸多不同點，如表1所示。

2.盈利模式比較

對于物業企業來說，盈利模式是在生存和發展的過程中必須要考慮的問題。總結起來，運營派代表企業和服務派代表企業的盈利模式如圖6所示。

3.優勢與困境

不論是運營派還是服務派，都各自有其優勢，也都不可避免地暴露出一些問題，總結起來如表2所示。

總體來說，運營派側重于社區服務運營，盈利渠道較多，創收能力較強，且通過一系列市場化的手段實現規模的快速增長，具有大量的客戶資源，為其開展社區服務運營提供了資源基礎。然而，側重社區運營和快速擴張的背后，易忽視其服務質量，用戶的黏性和忠誠度不高，同時大量互聯網企業、電商的涌入導致社區服務運營的競爭十分激烈.

服務派以服務質量為重心，具有較高的服務質量，也因此有較高的客戶滿意度和忠誠度，利于企業的口碑和品牌效應，增強企業的競爭力，但服務派多為房地產公司的附屬物業公司，屬于“內生式”增長，自我造血能力差，尤其是在不再大規模開發房地產項目的未來，服務派物業企業的后續發展較為困難。

五、未來物業企業發展之道：應結合自身優勢選擇發展路徑

對于物業企業應該做服務還是做運營，這個話題本身飽受爭議。一方面，有的物業公司認為越來越多的物業企業，會因為生存而從傳統服務轉向社區運營。物業公司如果長期處于為了維護品質而依靠開發商補貼資金，不能自我造血，缺乏具有時展需求和人文思想的商業模式，失去良好增長勢頭，它的路只會越走越窄，甚至最后走投無路。而另一方面，有的企業認為，物業服務要回歸初心，不忘本質。在物業公司多元化業務的嘗試中，增值服務的占比遠不能與物業服務的收益相抗衡，社區O2O也不是開通一個APP就可以的。因此對物業公司而言，線下的服務才是最重要的，只有通過滿意的服務才能與業主建立彼此信任的關系。

無論是運營派還是服務派，都各有其特點和優劣勢，到底哪一種模式最好很難判定。實際上，運營和服務并不矛盾，存在很多交叉點，只是在側重點上有所不同。事實上，對于服務還是運營，更重要的是把握好二者的平衡。

篇4

作為與中國企業緊密聯系的報紙，商報必須了解目前中國企業所處的階段。

后推銷時代的疑問

中國企業進入了后推銷時代。這一代的顯著特征為企業開始從注重于自身能力的提高，自我補缺差的管理，進入到系統化管理的階段。系統化管理的顯著特征表現在企業必須全面整合內外部資源，從而建立核心競爭力。這個階段的企業在很大程度上要借助社會資源，比如報紙這種有效的渠道來發展。中國企業大多不太善于使用媒體，所以媒體本身就多了一項責任：讓更多的企業了解媒體的作用方式。縱觀得比較成功的報紙，都能夠在這方面起到非常強的引導作用。在中國企業的后推銷時代，企業需要媒體更多元化的服務，更多是在啟蒙時的教育。

如何合理運用媒體資源，是企業營銷能力的全面體現。企業們在運用媒體時方式非常簡單，多半是利用媒體的廣告宣傳方面的作用，意在用廣告拉動市場，起到強勢宣傳作用，如房地產、保健品、藥類廣告等，從以前的競爭標王，到保健品行業盲目的廣告轟炸，房地產的夸大速求，無不暴露了營銷手段的單一，營銷行為的不成熟。這種廣告營銷是比較粗泛的。但卻變成紙媒收入的主要來源。這說明，紙媒和企業之間的互動還處于初級階段。這種簡單的合作根本不能持續發展，目前，這類廣告趨于下滑，廣告中隱藏的問題在國家整合中暴露無遺。所以媒體面對的問題就是，引導讓不善于運用媒體資源的企業，更成熟的面對這類問題。

前推銷式的遺風

眼下的媒體本身采用的還是前推銷模式，市場化運作比較落后。這可能與該行業一直承擔著國家、黨的宣傳喉舌作用，輿論導向和輿論控制比較嚴格有關，這使媒體在營銷方面落后于市場。不管媒體在怎樣的市場環境下，都有其特殊的功能：它既要強化宣傳功能，又要加快市場化。

目前媒體本身的市場化相當不成熟。媒體是什么，我們現在面臨的紙媒又是什么？ 這是一個媒體要自問的問題。當今的社會是娛樂性的，是Show的時代，視覺化媒體、娛樂化媒體越來越成為社會的強勢，快餐式的文化消費成為時下文化的表現形式。電視媒體、視覺媒體、網絡媒體都對紙媒形成很大的沖擊力。這時的紙媒體如何找到自己的出路？目前紙媒體存在的問題是沒有走上完全市場化的軌道，沒有把媒體作為市場的企業運作的反映。而我們往往把很多的問題歸結為是因為紙媒要承擔政治任務，因此不能做到市場化。

但是，政治任務并不是媒體企業化的障礙，任何企業的發展都需要與政治保持一致性，反過來想，這或許正是紙媒體的優勢之所在。

紙媒應該對本身進行定位思考與地位比較。紙媒體有著其他媒體無法替代的優勢：可以讓讀者自己掌握閱讀速度，幫助讀者思考型吸收；可以進行深度報道，對于不易表達的技術性方面有著獨特的優勢；作為傳統類型媒體，在閱讀自由化方面可以覆蓋住一些其它的媒體；沒有電視網絡等媒體受時間空間限制的缺點，可以隨時隨地閱讀。這是紙媒體本身的優勢，認清自身優勢后，要研究的就是紙媒宣傳方面的獨特優勢，從而進一步發揮。

紙媒面對著兩個市場，一個是讀者市場，另一個是廣告市場。讀者市場是出口，廣告客戶是進口。報紙媒體是個嫁接資源的平臺，能夠有效地實現整體溝通。報紙媒體本身要盈利，目前看來是很困難的，如果要達到更多的盈利，只有通過資源的嫁接這條路。紙媒現在面臨很多困難。最主要的問題就是定位模糊。南看成都北看大連，就這一南一北兩個城市我們就可以看到很多報紙定位雷同，無外乎是定位成城市都市報。就拿各城市的商報來說，根本沒有在“商”字上做文章，更沒有在企業化上深化，還是拘泥于傳統計劃經濟的模式。總結一下當前的媒體，可歸納為七個“賣”。一是賣公信力。把報紙在讀者中的公信拿來交換。二是賣活動。很多媒體策劃一個活動，搞得很熱鬧。三是賣影響力。利用媒體的讀者群的影響，炒作一些事情，從而提高報紙的閱讀量。四是賣對象。我有什么樣的客戶資源，什么樣的信息，賣給需求者，在中間起到拉郎配的動作。五是賣熱鬧。很多媒體湊熱鬧，參加政府組織的服裝節等一些大的活動。熱鬧的場面有了，但熱鬧過后沒有跟蹤力，為達到真正的效果。六是賣觀念或者說賣一點智慧。有些媒體幫助企業廣告策劃，實際上是賣了些腦力勞動，但能賣多深，實際是個很重要的學問。也有人談幫助企業建立文化，這實際是個誤區。媒體是沒有辦法介入企業文化的，有些記者、文筆比較好的人，為企業發表些文章，實際只是幫企業賣形象，企業的文化本身是企業自己塑造的。最后是賣信息。有些專業的報紙利用目前社會上還存在的一些信息的不對稱，仍在賣些獨家信息，這稱為寄生經濟。媒體就是媒體，實際上能做的就是嫁接資源。像我們說的連鎖經營，如果我們媒體深入做的話就進入了另外的產業。媒體去做連鎖的技術研究，整合專家資源，但媒體到底能整合出怎樣更好的專家呢？因此七個“賣”仍停留在沒有整合的階段。

媒體贏在“第八賣”

怎么賣，賣什么？如果一個媒體想成功，那么它一定要學會第八賣：賣媒體、讀者的認同度，賣媒體的內容，賣與市場共贏的能力。

怎么賣？這一點tom.com模式值得借鑒，TOM現在在全國大力收購路牌廣告，我相信收購的背后還會有動作。一旦TOM控制了路牌廣告這類稀缺資源，當它在全國擁有了幾萬甚至十幾萬的路牌廣告，它擁有強大的市場傳播力， 這時它可以反向回去與企業談合作。這是賣智慧、賣策劃，才是更大的智慧與策劃。

那么當前紙媒存在的這些問題該如何解決？我認為可以從以下方面加以著手。產品力、執行力、和盈利模式三者不能混淆。作為媒體來說，仍然是個產品，產品不能迎合低級趣味，不能用來交換，媒體的內容要保持獨立性。我是非常主張，拉廣告的人員和媒體的編輯和內容分開，否則內容無公信力，更不應該拿產品力來交換盈利模式。產品是什么，產品力是什么，這就是定位。我們定位于哪類客戶群，定位后所衍生的內容是什么，這些都是值得深思的問題。現在很多報紙看一張等于看了各類的報紙。媒體關鍵要有產品力，現在的商報與晚報沒有顯著的區別。媒體沒有好的內容、沒有產品力，就無法辦好報紙，更談不上盈利。著重解決媒體的產品力，就要有執行力。企業媒體辦報的總編、編委、編輯、記者，都要圍繞媒體的主線展開，都必須懂得如何辦好商業類的報紙，清楚知道我們的客戶是什么，我們應該怎樣看待我們的客戶。我們現在有很多編輯、記者的水平僅限于文字上面的成熟，但是對于企業運作來說，還非常懵懂，很多的記者不懂企業，也聽不懂企業的專業術語，但卻在寫大量的企業報道。造成這種不懂還要寫的情況有記者本身的責任也有報社的責任，記者缺乏學習能力，報社缺少培訓，在用人方面也沒有花更大的精力。這就導致記者們報導的內容是淺薄，甚至媚俗。商業類的報紙在報道商業活動時竟然不知道商業的內容。有很多企業家怕記者的采訪，因為他們會曲解談話的內容，甚至引導到他們個人喜歡的內容，卻不考慮讀者的喜好。所以要辦好媒體，內部的編輯、記者的水平到了非提高不可的地步，當我們懷疑抱怨外部體制的時候，不要忘記很多結果的造成都是因為自己內部因素。

篇5

智能電視：合縱連橫的好戲正在上演

2013年，樂視網跨界推出“樂TV”成為智能電視與網絡電視融合的標志。

2013年除了樂視、小米等小互聯網企業以外，百度、阿里巴巴、騰訊三大互聯網巨頭也都相繼進入該領域。吸引巨頭加入的重要因素是智能電視所具備的入口價值，在電腦、智能手機、平板電腦之后，電視機成為互聯網企業搶用戶、搶流量的第四塊屏幕，電視正逐漸演變成家庭多媒體信息獲取中心。

目前，目前智能電視的盈利模式有三種：一是以樂視為代表的垂直一體化模式，完全靠自己的力量打通電視終端和軟件內容提供的鏈條。硬件不賺錢，賺錢主要靠內容收入和廣告收入。從而實現智能電視從賣硬件到賣服務的轉變。

二是傳統彩電的銷售硬件盈利模式，盈利以硬件為主，同時兼顧內容。該模式的主要特點是傳統制造廠商與內容商合作，在硬件上低價讓利的部分從內容商的利潤分成中得到彌補。互聯網企業有內容，電視廠商有硬件和渠道，可進行優勢互補，有利于縮短打開市場的時間。TCL與愛奇藝、創維與阿里的合作都是采用上述模式。

三是兆馳、華數傳媒、阿里巴巴和海爾的合作模式，通過包括但不限于“預存服務費送智能云電視”等具體的方式實施合作。多方合作將致力打造出“云端+傳輸+終端”的運營生態圈。

三網融合將使得當前基于各自的網絡和終端屏幕的散亂的平臺格局逐漸走向融合，并最終形成一個“單一的無縫生態系統”，并創造出從“看電視”到“玩電視”的新商業模式。

基于電視屏的內容消費空間巨大，電視互聯網是一座有待挖掘的金礦。更多的參與者加入這個行業，將使得這場客廳爭奪戰火藥味更濃。

智能家居：新的入口之爭又告開始

2014年伊始， CES國際消費電子展上國內外的家電巨頭紛紛推出緊貼智能家居的產品使得市場對智能家居有了新的認識，而谷歌32億美元的現金收購智能家居設備生產商Nest Labs更是將智能家居引向。

智能家居關鍵是將家用電器網絡化。但這僅僅是第一步。接下來，通過各類智能化的家居產品，與網絡化的云服務平臺和相應的大數據商業模式開發，再引入協同一體化的解決方案，最終在互聯網時代，讓每個用戶身邊所能用到的東西能連接起來，從而創造新的生態系統和盈利模式。

智能家居的價值并不局限在給用戶一個遠程控制的便利（雖然這是一個抓住用戶的起點），其真正的價值在于通過各種家居類智能終端收集日常起居的各種生活數據，并根據上述數據衍生開發出各種應用。因此，各類基于大數據分析的應用才是真正有價值的，明白這點，也就不難理解谷歌收購的真實用意其實是在爭奪智能家居入口和平臺，互聯網巨頭的智能家居戰略開始落地了。

從目前國內提供智能家居產品和服務的企業主體來看，國內智能家居廠商主要有四個來源：

第一類：傳統的可視對講廠商。該類廠家可以在其原有產品的基礎上增加控制功能和其他一些功能，來實現家庭自動化，并利用原對講、防盜產品市場來推廣產品。代表廠家：安居寶。

第二類：傳統的家電企業、IT 企業廠商。該類廠家結合其在家電控制領域、IT 領域的優勢開發出智能家居的產品，能更好地和家電結合在一起。代表廠家：海爾、長虹。

第三類：智能控制類廠商。該類廠家的優勢在于產品定制化水平高，多樣性和可擴展性強。代表廠家：東軟載波、英唐智控、和晶科技、和而泰等。

第四類：極具野心的互聯網新貴。互聯網玩家瞄準智能家居行業往往是看中了掌控家居中心控制器的機會，通過推出家用智能網關產品，從而實現其通過互聯網通信渠道占領家居控制制高點的目的。代表廠商：谷歌、小米、新浪等。

智能穿戴：必然到來的革命與挑戰

消費電子主要沿著智能性和便攜性兩個維度發展，在過去幾年中，市場關注的焦點在于智能性維度，即設備從功能型向智能型的演變，但是隨著蘋果、三星和蘋果等消費電子巨頭陸續推出各自的可穿戴智能電子設備產品，消費電子產品從可攜帶型向可穿戴型的演變逐漸開始了。2013年對于“可穿戴設備”而言是蓬勃發展的一年，各種富有創意的可穿戴設備應接不暇，這也讓我們看到了這個新市場的巨大潛力。

從理論上講，智能穿戴產品并沒有什么普通智能手機做不到的功能，但穿戴計算設備把智能手機的威力帶出衣服口袋，解放雙手成為可穿戴設備最直接觸發點和撩動人的口號。可穿戴設備取代了用戶與智能手機之間的許多交互操作。其次，成本低廉的傳感器和芯片，讓行業內小公司以及行業外公司都有機會設計生產復雜的可穿戴硬件設備。因而，不久的將來，智能穿戴設備將會是品種繁多，百花齊放的局面。

篇6

那么，轉向哪里？怎么轉？轉到什么程度可以告一段落？企業內部如何調整？新舊理念如何順利交替？外部市場和品牌建設如何及時跟進等等諸多問題才真正是考驗一個企業決策層對企業自身與外部市場環境、趨勢變化的觀察和實際的駕馭能力。云計算、物聯網等行業大勢對商業模式、用戶需求的徹底改變正迫使更多企業不得不面對轉型。用友、神州數碼、太極股份這三家在不同行業領域的轉型典范或能給予我們借鑒和思考。

用友股份

用友股份的轉型與中國企業的轉型密不可分。中國企業的綜合競爭力提升其轉型升級的需求正向“深度轉型”遷移，即企業經營和發展模式正在從以生產為核心的“產品經營”，向以產業鏈掌控為核心的“客戶經營”轉變。

為此，用友正在加速實踐自身的“深度轉型”。前不久的換標，更昭示著用友轉型的決心—從企業管理軟件服務商向云服務商全面轉型。

按照其整體部署，用友股份將它的轉型升級分為3個階段，分別是轉型升級1.0、2.0和3.0。用友軟件股份有限公司執行總裁李友表示，公司希望用3年時間，逐步完成轉型升級的4大目標：高客戶價值、高持續盈利能力、高員工滿意度、高產業鏈伙伴滿意度。

如今，用友已在2011年完成轉型升級1.0，一方面針對目標客戶群，對產品體系進行了重新梳理；另一方面落實了地市級分公司的轉型，從產品經營轉向客戶經營。

作為國內軟件業率先向客戶經營模式轉變的公司，李友認為，用友的轉變在于，他們看到，產品經營模式下賣產品是經營活動的核心。在這種模式下，更多是一個個銷售在單打獨斗，企業關注的重點是產品銷售收入和產品市場占有率；而客戶經營模式的思路是，企業關注更多的是每個客戶的持續產出和滿意度，而非特定產品的持續產出和滿意度。

2011年，用友股份對其客戶群體進行了重新劃分，將所有大中型企業客戶劃分為大型企業客戶群、中型企業客戶群和分銷客戶群3大類。并根據每個客戶群特性，對其業務模式、盈利模式及資源部署模式進行了重新調整。比如，針對大型企業客戶群采取的是“咨詢+行業化解決方案+咨詢式的實施+持續的優化改進服務”；中型企業客戶群采取的是基于產品標準化的解決方案，達到快速實施、快速見效、快速為客戶帶來價值的目標；而分銷客戶群則是中小客戶群，以分銷模式推進。

同時，用友股份又將三大客戶群體劃分為戰略客戶（A1）、行業客戶（A2）、區域成長性客戶（B1）、區域中小型客戶（B2）四大類。相應地市級分公司只做A1、A2類客戶的經營，B1、B2則交給產業鏈上的合作伙伴經營。這樣的轉變讓之前直銷、分銷混雜的銷售模式更加清晰，也有利于集中地市級分公司的核心力量對客戶進行深度經營。

如李友所言，用友這次從產品經營型向客戶經營型的轉變，實際囊括了全部軟件企業的3種形態：產品公司到解決方案公司，再到服務型公司的跨越。最好的樣板便是蘋果。

也只有實現這樣的轉型，才能將用友逆勢擴張的能量真正釋放。為客戶提供持續的產品和服務，同時也是在為用友提供長期的可持續的競爭力。

此外，在轉型升級2.0階段，用友將在轉型、創新、人才、管理四個維度同時發力，并附以創新事業部，對云計算、電子商務、商業分析和移動應用四大趨勢展開部署。

今年初，用友還啟動了人才供應鏈專項計劃，并成立人才供應鏈專項工作小組，圍繞轉型升級目標，通過有效機制建立人才供應鏈。工作小組將對現有人員和目標人員結構進行分析對比，對從客戶經理到售前顧問，從項目經理到實施顧問等各個序列的人才進行梳理，對每個崗位都制定了人均單產、效率和人均成本等關鍵指標。在數量、質量和關鍵指標上深入分析，找出現存差距，通過內部培養、外部引進等方式做出彌補。

神州數碼

比之用友立足自身軟件產業的轉變，神州數碼的轉型來得更為跳躍。從傳統IT綜合服務商向智慧城市專家轉變，這個跨越在外界眼中多少有些出人意料。

神州數碼要坦然很多。在他們看來，當前的經濟環境下，企業的轉型和國家、社會的整體轉型息息相關。中國社會發展到今天，僅靠低成本競爭已遠遠不夠。企業要想發展必須要有創新能力，必須要有更高的附加價值，才有可能得到更好的發展。

事實上，神州數碼圍繞“數字化中國”的探索時間久矣。在成功地從“IT分銷商”轉向“IT綜合服務商”之后，神州數碼的業務逐漸從基礎走向了主流。眼前的二次轉型，神碼無疑是想在未來的5～10年間，透過“智慧城市專家”使企業業務從主流真正進入前沿領域。在神碼看來，也只有經歷這樣的跨越、探索與創新，才能走得更加長遠。

為何選擇“智慧城市”，神碼認為：首先是要用虛擬手段去解決城市化進程中的一系列問題；二幫助城市管理者提供融合便捷的公共服務；三解決區域城市經濟的可持續發展；四在智慧城市建設領域擁有領先優勢。

目前，神州數碼不僅擁有完整的智慧城市頂層設計，而且擁有廣泛的覆蓋。其“智慧城市”布局已在全國67個城市展開。其市民卡項目在揚州、無錫等地取得成功，“智能卡云服務平臺研發與示范項目”在佛山市禪城區順利推進。這些進展為神州數碼在智慧城市建設領域的全方位布局奠定了堅實的基礎。另外，神州數碼已與深圳、南京等12座城市簽訂智慧城市戰略合作協議。

如此迅速的擴張，“智慧城市”戰略必會遭遇系列新挑戰，首當其沖的就是人才問題。不同于外企高薪吸才做法，神州數碼主要通過“英才計劃”吸引應屆畢業生，自行培養。從目前公司人員結構組成可見，16000多人近1/3是技術型人才，接下來需進一步提升這些人員質量，如既懂傳統應用，又懂互聯網技術。

其次，面臨多個智能系統間的融合問題。對城市管理者而言，這是智慧城市建設過程中必須面對的現實問題。不僅需要從頂層設計對城市管理進行整體規劃，還需要神州數碼這樣的IT整合服務商提供強大支持。

此外，確保整個集團包括實施人員都能很好地理解智慧城市理念也是非常重要的問題。為此，先要聚焦，領導層先要高度重視、深刻理解，并統一價值觀。在神碼內部正在不斷宣貫和強調，以加深員工對公司戰略的理解和把握。另外，除每年的誓師大會外，神碼還舉辦干部大會，與全體干部深入探討整個公司未來發展的目標和方向。同時，會結合自身業務落地，讓員工在實踐中加深對智慧城市理念和項目實施的理解。

太極股份

要說用友和神碼的轉型有多“張揚”，那么太極股份的轉型就顯得過于低調了。在太極計算機股份有限公司戰略發展部總經理孫國鋒看來，太極的轉型也是順勢而為。

自上世紀80年代組建，太極計算機公司（以下簡稱“太極股份”）伴隨著國家電子信息產業的發展，不斷在適時調整自身戰略，推進業務的轉型升級。

孫國鋒認為，當前，太極的業務轉型升級是對原有戰略的繼承和發展。2000年，太極鎖定發展一體化IT服務能力的目標，誓言要在政府、金融、能源、制造等重要行業做出太極品牌，以民族產業推動國家信息化發展。10年過去，太極成功從“系統集成商”的角色逐步轉型為綜合IT服務提供商，并實現了體制機制的重大突破，完成由全民所有制企業向規范化股份制治理結構的轉變，并成功在深交所上市。

2012年，是太極股份制改造的10年，也是太極股份第一個十年戰略的收官之年。現今，太極即將進入又一個新的戰略發展期。為此，太極迎來了又一次的戰略轉型升級。

而這一次的戰略轉型升級，太極將如何發展，定位在哪里都考驗著太極的管理層。“進入百億級企業”成為太極的首要目標。孫國鋒指出，基于這一戰略目標，太極首先仍將立足于國計民生方面的重要行業信息化，成為國家推動“兩化融合”和完善社會治理的生力軍；其次要在國家城市化戰略中扮演積極角色，成為推進“智慧城市”的民族骨干力量。

篇7

曾被人譽為“中國物聯網元年”的2010年，已如白駒過隙。在物聯網這個領域里，每天都誕生著傳奇。世博會上，諸如RFID門票、RFID食品跟蹤，手機支付系統、安全監控等物聯網相關技術和產品，均已得到了淋漓盡致的應用和展示。

2011年，世界各國對于具有巨大潛力并亟待開發的物聯網產業發展都極為重視，物聯網成為了占領全球競爭制高點和優化經濟結構的重要手段。“十二五”開局，物聯網產業無疑將成為新年里最“給力”的新興產業。

產業規模增長迅速

物聯網是一個新興領域，在自身發展的同時也帶動了其他產業的發展，諸如微電子技術、傳感元器件、自動控制、機器智能等，隨之帶來的市場利潤無可限量。目前，我國約有1億臺個人電腦，而物聯網終端需求量遠大于此，諸如10億數量級的信息設備、30億數量級的智能電子設備、5000億數量級的微處理器和萬億數量級以上的傳感器需求，其市場空間遠大于互聯網。隨著物聯網市場商業盈利模式漸漸清晰，分析機構預計2011年物聯網總體產業規模將突破3000億元。

年前，我國首個《中國物聯網行業景氣及企業家信心指數調查報告》，該報告指出，2010年第四季度中國物聯網行業景氣與企業家信心指數為169.9，充分表明行業宏觀經濟運行和企業經營狀況良好。該報告也為企業提出發展建議，即關注國家政策，抓住產業機遇；做好投資規劃；提升研發力度，加快產業鏈整合；積極探索商業模式，加快民用產品開發。

自2009年以來，我國各地政府紛紛提出了物聯網發展的規劃，上海、無錫、杭州等城市已率先啟動。2010年4月，上海嘉定、浦東新區謀劃建設兩大物聯網產業化基地；5月，總規模為50億元的國內首個物聯網產業基金――“中國物聯網產業投資基金”成立。該基金將通過產業資本、金融資本與政府政策支持相結合，對物聯網產業的非上市企業進行直接股權投資，并對技術領先型企業進行并購重組，積極推動自主創新。

與此遙相呼應的是政府對于物聯網人才培養的“給力”。2010年8月，教育部公布了通過審批的140個高等學校戰略性新興產業相關本科新專業，在新增本科專業名單中，“物聯網”成為最大熱門。國內開設的物聯網專業，包含傳感器原理、無線通信原理、無線傳感器網絡、近距無線傳輸技術等教學課程。

聚焦公共服務領域

日前，在政府高度重視下，各類研發機構和物聯網企業已加大物聯網技術的研發投入，促進研發成果的轉化。同時，物聯網所涉及的關鍵技術，比如射頻技術、分布式計算、傳感器，實時數據交換等，均在相關領域得到廣泛應用。物聯網的新穎之處在于，利用這些技術的交叉與融合，建立一個“物物”相連的網絡，從而完成遠程實時數據交換與控制，方便人們的生產和生活。隨著物聯網各類解決方案的完善，物聯網技術將會進一步聚焦公共服務領域，包括社會保障、醫療，衛生、教育，以及人口和土地資源、城市交通和綜合管理、公共安全、生態環境等。

從世界范圍來看，物聯網產業尚處于起步階段。因此，未來三到五年將是物聯網產業基礎環節支持商迅速發展的階段。2011年，我國物聯網產業中將涌現一批致力于通信網絡技術和智能芯片技術的企業，并有望成為整個產業的領頭羊。專家指出，未來物聯網發展將以城市應用為突破口。2011年，隨著各地智慧城市規劃出臺和部分發達城市的示范作用，智能交通、智能電網等公共服務領域的需求將呈井噴狀態。

標準將相繼出臺

不可否認，雖然物聯網在我國取得了長足的發展，但其依然缺乏成熟的商業模式：物聯網的應用推廣還處于探索階段，清晰的規劃和大規模的產業化應用依然缺位。因此，未來發展的關鍵是尋找規模化應用的突破口。目前，我國很多城市陸續制定了建設智慧城市的規劃，城市應用將是未來物聯網產業發展的突破口。2011年，上海、寧波、無錫將在信息基礎設施建設、智慧城市公共服務和管理體系建設、新興智慧產業等方面取得突破。其中，信息基礎設施方面主要是感知網絡和無線城市建設；新興智慧產業主要是物聯網基礎產業、智能電網、智慧家居、智慧農業以及由此催生的各類現代服務業。

自物聯網概念出現以來，產業標準缺失―直是制約產業發展的最大瓶頸，尤其是隱私和安全成了首要問題。日前，我國已成立了專門的物聯網標準化工作組，今年有望成為物聯網標準制定最有成效的一年。

TIPS　物聯網

篇8

王曉林在服裝領域服務的品類有男裝、皮裝、牛仔、運動以及室內運動，他們在市場上的占有率有大有小，也正因此，讓王曉林對服裝市場上各品類的活躍程度了如指掌。

“針織類的產品，市場空間會越來越大。”對于這種說法，他有著自己的一套支撐理論。

“當滿山遍野插滿了紅旗，你只需要插上不同顏色的旗子。比如現在要做就做童裝、泳裝以及居家服，而不是男裝、女裝以及運動裝。”王曉林笑著說，對于擅長研究市場與發現新市場的人來說，剛剛興起的品類空間反而更大，這需要具備一個發現的眼光。

眼光決定“車”型

“對于從事針織行業的企業家來說，下一步發展需要專注產品性能和市場需求。”王曉林說道。

他以曾服務過的浩沙為例分析道，浩沙將泳衣、健身瑜伽服這樣的室內運動服飾細分“藍海”市場，劍走偏鋒，大獲成功。截至2013年，浩沙國際的零售終端店鋪接近1400多家，覆蓋全國29個省份及直轄市。泳衣雖然是整個服裝產業當中很細小的一個部分，但其市場容量卻被挖掘得如此之大。

王曉林說：“一個合格的實戰營銷專家，需要兩個方面的能力，即硬件與軟件。硬件是專業、經驗，軟件即心態和智慧。一個合格的操盤手就是把企業的運營目標達成，而不只是達成銷售目標。”王曉林進一步解釋說，銷售目標是指年度銷售回款和市場建設指標，而運營目標就是企業遠景規劃和目前經營狀況相結合的多項指標。

當一個合適的操盤手已萬事具備時，下一步就是選擇合適的時機，適時“超車”。

選好超“車”時機

超車誰都會，但最關鍵的就是學會瞄準契機，一步到位。 “彎道超車”相比其他道路超車，效果更好。當然，企業的“彎道超車”必須是同時具備市場、對手、自身三個因素，在對存在問題進行量化分析后，建立一個立體營銷的整合行為或者營銷方案，才能稱為“彎道營銷”，而不是簡單的“彎道超車”。“彎道超車”只是手段，而手段背后要有實體做后盾。

王曉林曾成功運用“彎道超車”理論和實際操作，對于某品牌在行業中進行了超越。

當時市場情況并不好，品牌在當地經營3年虧損超過2000多萬元，市場萎縮了1/3。當他接手之后，用了3個月時間進行了解和摸底，針對現實情況，他從四個方面進行了改革：

首先從定位和影響力上，做區域型的強勢品牌，進行戰略運營的彎道超車。

其次從單品的性價比上超越對手，做銷售冠軍，商品區間銷售的彎道超車。

再次，實施創新的聯營政策，使店鋪數量增加，超越對手，渠道企劃實現彎道超車。

最后執行扁平化管理，使在銷售量和利潤增加，但費用降低，超越對手。

實施半年后，該品牌同期環比銷售總量增 35%，費用率控制下降13%，開店率增加23%。

賽“車”不止一個終點

“在細小的針織產業當中，像針織內衣、家居服、文胸類等品牌，不同的品類有著不同的終端渠道模式。”每個品類都會有各自的渠道模式，針織品未來的市場新渠道有兩種路徑。

第一是“集成大店”模式。國際以這種模式成功的案例如優衣庫、H&M等，都是以“集成大店”爭取市場份額。模式：顧客購買需求在于強大的商品陣容，形成了疊加消費和附加消費。集成大店在針織行業上來講，也有稱為“一站式購物”“生活館”“內衣家具館”等。就是把多品牌、多品類的產品，集中在一個固化的商業區域里面銷售，達到提升銷量、降低費用、增加利潤的商業行為。國內來講，目前各省都有自己的區域品牌，比如戀伊一站式購物中心、偉偉內衣家居館等，但統領全國的品牌，目前市場上還沒有。

第二是相對于產品更細小的品牌，比如說襪子、文胸等產品，渠道模式是“精品小店”。精品小店模式：通過一街兩店或一街多店，統一形象店鋪，密集銷售。從渠道模式盈利結構和市場運營操作來說，產品的品質做到專業和優質，統一裝修風格和強化著裝和服務標準，把消費者從雜貨店和批發拿貨店里的顧客分層出來，形成自己的盈利模式和經營模式，來面臨洗牌和市場調整。

對于未來針織產品的市場前景，王曉林表現得很樂觀。

未來的“集成大店”市場前景廣闊，延伸的空間很多；新生的城市生活中心、購物配套設施，延伸了消費空間。特別是國內一線城市的區域中心建設，以及國內二三線市場消費水平的提高，為企業發展的機遇和空間有很大的預留空間。對于選擇渠道模式為集成大店的企業來說，加強商品采買和企劃、品牌文化的傳播和品牌形象的樹立，對于未來企業發展遠景宏偉。

篇9

成立于1997年、2007年11月5日在深交所上市的怡亞通，是中國第一家上市的供應鏈服務企業，目前擁有500余家分支機構，服務網絡遍布中國380個主要城市及東南亞、美國、澳洲等10多個國家和地區，業務領域覆蓋IT、通訊、醫療器械、快速消費品、汽車、化工、家電、服裝、安防、傳媒等行業，正在為思科、IBM、蘋果、GE、飛利浦、英特爾等全球100余家世界500強及近2000多家國內外知名企業提供專業供應鏈服務，其“深度380平臺”已成為中國最大的流通分銷服務平臺。

傳統零售商普遍存在規模小，經營商品種類受限，貨源采購缺乏議價能力；經營方式落后，服務功能不完善；缺乏自有品牌，盈利模式單一，整體盈利能力差等問題。在電商沖擊下，消費者對商品品質、種類需求日益增高，這加重了傳統零售商的經營壓力，使其時刻面臨倒閉的風險；另一方面，電商因日益凸顯的高成本（流量成本+物流成本）和假貨問題受到質疑，優勢漸漸消失。

一些電商開始布局線下，傳統零售商也開始自建電商平臺。而對于中小傳統零售商而言，自建成本高昂，線上經營經驗不足，往往事倍功半。怡亞通打造的“星鏈O2O新生態”――供應鏈+互聯網，給中小傳統零售商升級轉型帶來機遇。

全面搭建生態平臺

11月24日，深圳，來自歐萊雅、雅培、博世等世界頂級企業高管、合伙人以及專家學者、金融機構、投資人等1500多人，一起見證了怡亞通的星鏈云商、星鏈云店、星鏈生活、星鏈錢包、O2O終端營銷平臺等商業新生態產品亮相。

怡亞通這些產品的推出以“整合+連接”營造堅強的O2O供應鏈商業生態為方向，旨在打通線上線下，實現全渠道運營。

星鏈云商：集產品展示、廣告投放、線上采購、訂單管理、在線支付等功能于一體的B2B采購平臺+營銷推廣平臺，為上游品牌商與下游零售門店搭建起一座橋梁。怡亞通集團副總裁張驍表示，星鏈云商可讓中小店主共享怡亞通近20年積累篩選的線下優質商品，在線進貨；星鏈云商幫助商家解決物流、倉儲、配送的傳統商業難題，為商家提供一站式商品交易營銷服務。

星鏈云店：根植在星鏈生活中，中小門店通過開通云店即可為星鏈生活APP用戶提供豐富便捷的上門服務以及周邊優惠信息。簡單而言，開通星鏈云店可以讓線下門店轉型升級為線上門店，從而擁有更多訂單，增加門店收益。10分鐘半徑的服務增強客戶粘性，提升門店銷售業績。

星鏈生活：這是一款連接鄰里生活、企業生活、周邊優惠信息的智慧生活APP，能提供多種生活場景，包括企業生活、鄰里生活、實時周邊生活等。張驍介紹，星鏈生活可以打破不同場景下的社交壁壘，讓鄰里居民、企業同事有更多的生活交集。它不僅可以實現在線下單，讓所需商品能夠及時配送到家，還可以讓用戶享受當下位置附近眾多星鏈云店所提供的便捷服務。

怡亞通首席市場官張驍說，星鏈云商、星鏈云店、星鏈生活一起構成了B2B2C的交易營銷平臺鏈，鏈條的每一個節點，零售商、品牌商、消費者以及第三方服務公司都能找到屬于自己的那塊蛋糕。

星鏈錢包：為了提升整個交易平臺的價值，怡亞通還了一站式支付解決方案支付平臺――星鏈錢包。它具備以下功能：支持跨地區集中計算，可完成全國范圍內門店的資金結算和資金歸集，支持跨地區連境分支商戶T+0日集中清算；每筆交易可以附加對應訂單信息，提供管理和對賬；通過整合支付、營銷管理、積分管理、儲值卡幫助商戶精準營銷；按照行業最高安全標準規范設計，并提供多種支付方式的開放式交易平臺。

終端營銷平臺：這個平臺一是基于網絡，做精準社群營銷的星鏈傳媒；二是速動傳媒，基于現場做體驗+傳播；三是基于室內，做互動+銷售的終端傳媒。怡亞通的終端傳媒已經覆蓋20個省市50000個視頻終端，未來一年內要增加到30個省市、100000視頻終端。

怡亞通380集群副總裁曾慶泉表示，通過以星盟為載體，以終端傳媒、星鏈傳媒和速動傳媒為工具的終端營銷平臺，讓品牌商的商品直供終端、直面消費者，以營銷促成動銷，讓營銷變得更加簡單、快捷，實現“一鍵營銷”。

中小零售商O2O聯盟取勝終端

星盟是怡亞通發起的全國性中小零售商聯盟，旨在將中小零售商打造成集O2O商店、海量全國商品資源、媒體服務、金融服務以及增值服務于一體的智慧體。

怡亞通將為星盟成員提供從門店形象、商品采購、增值業務開發、運營管理到融資渠道等一系列環節的全面升級，改善中小零售商面臨的由于規模小、缺乏商品采購議價能力、商品經營品種受限、盈利模式單一、經營方式落后、融資困難等痛點問題。

怡亞通董事長周國輝對記者說，星盟是我們為中小零售商創造的一個共生發展的平臺，中小零售商加入星盟，在實體門店安裝終端傳媒設備，門店即可共享上游品牌資源、物流配送資源、線下服務資源等，可以提升服務能力、增加銷量。此外還可以獲得來自星鏈云店的銷售收入，來自星鏈傳媒廣告分成收益，來自O2O金融產品的金融收益，來自增值服務的待售收益，收益渠道大開。

目前，加入星盟的零售終端已突破3萬個，怡亞通可幫助每一個零售商降低5-10%的采購成本，新增300-500個SKU（庫存單位）的優質商品導入，月均增長1000-2000元的增值服務收入，解決30-50萬貸款資金需求。

打造最強地面分銷網絡

之前，怡亞通已建立了覆蓋全國各級城市的380深度供應鏈網絡，通過城市平臺共享與分銷體系優化，構建快捷、高效的直供終端平臺，為零售商提供快捷采購通道。

零售商通過380平臺，可以獲得強大的正品貨源支持；同時通過380平臺以合作方式將各地優質經銷商進行整合，將傳統渠道模式轉變為平臺運營模式，使分銷渠道扁平化，提高商品流通環節的效率，降低流轉成本，加大價格優勢。

目前服務平臺已覆蓋國內270個地級以上城市、150萬個零售終端商店，匯聚了超過2000家國內外知名品牌、20萬種商品。

一些品牌商通過怡亞通380平臺地域覆蓋范圍、渠道覆蓋能力不斷增強，銷售額獲得大幅提升。2010年，雀巢與怡亞通在遼寧地區首度合作，到2015年合作已擴展到廣東、福建、山東、貴州等地的44個城市，年營業額達到9億元。

對渠道商而言，380平臺為商帶來更加豐富的品牌資源、資金資源、物流資源、信息系統、精細化管理等支持，營業收入也獲得倍數增長。廣西大澤公司自2013年與怡亞通合作，獲得怡亞通為其注入雀巢、紅牛等眾多大牌快消品資源，助其占領了更多的市場份額，銷售業績倍增。2016年，大澤怡亞通預計將完成銷售額近10億元。

推動盈利模式生態化

除傳統產品銷售盈利外，怡亞通星盟還賦予零售終端倉儲、物流、銷售、傳媒、金融等多維度服務能力，多渠道提升零售門店盈利水平。例如在線旅游、在線教育、在線金融、理財服務、電影票、代收快遞、代繳水電費等；可通過怡亞通O2O終端傳媒、O2O供應鏈金融以及其他增值服務等產品導入，實現零售門店生態化和服務多元化。

這正是怡亞通的核心競爭力所在。

2016年，阿里提出到2020年的年交易額6萬億元；京東提出萬億目標（凈收入萬億，市值萬億）。而怡亞通，周國輝也定出了高目標，“第一個目標要在O2O平臺上做到1萬億元，要通過全國的平臺實現。未來將有近600家合伙人跟我們共同建設這個平臺，有效覆蓋上百萬家終端門店。我們的目標是成為全中國最大的O2O商業生態公司。”

那么，實現萬億目標，怡亞通的發力點在哪里？“未來的消費者更關注服務和體驗。我認為社區商店才是未來消費者真正要依靠的商店。因為社區店能就近提供各種服務，包括提供柴米油鹽及送貨到門。社區商店的很多服務是電商做不到的。吸引客戶一定是靠社區商店對消費者服務為核心。”周國輝說。

當電商沖擊社區零售店時，怡亞通指給社區零售店一條更寬的“活路”。“怡亞通所說的生態，就是要幫助所有中小零售商建O2O生態商店，把小超市、小商店變成O2O大超市。他們原來僅僅賣商品，以后還可以幫助品牌做營銷。未來跟怡亞通合作，能做很多的增值服務”。周國輝滿懷信心地進一步闡述。

供應鏈+互聯網 助力小商店變"大超市"

“怡亞通是供應鏈起家，所以搭建供應鏈平臺，通過互聯網再+金融、+營銷、+各類增值服務，構建商業生態。”周國輝說。

怡亞通在調研過程中發現，很多小店因為開店空間受限、參與經營人數少、產品結構不合理等原因難以獲得大發展。針對中小零售商遇到種種發展瓶頸，怡亞通推出的三款基于供應鏈體系的“星鏈”系列產品，可以讓一切變得更簡單。

“星鏈云商”幫助中小零售商進入怡亞通海量優質商品貨源后臺，線上完成一站式采購；“星鏈云店”幫助他們實現互聯化，以海量商品后臺貨源保障，最大程度拓展商品種類；零成本讓他們在不占用資金和庫存的情況下，銷售更多的商品。換句話說，中小零售商通過“云店”被賦予傳媒、金融及其他多項增值服務功能，實現零售門店的生態化和服務多元化，不費多大力氣就可以變成擁有海量產品和多項增值服務的“大超市”。

值得一提的是星鏈錢包支付平臺的O2O金融服務。即在實現提供B2B2C的一站式支付解決方案的同時，給所有的星盟零售商提供貸款服務和存款理財，實現雙向O2O金融服務功能。一方面有效幫助銀行貸款業務得到極大拓展，另一方面為信用和抵押不足的中小零售商獲得貸款信貸支持，為零售商解決信用盲點、貸款困難等問題。

篇10

[關鍵詞]O2O；資源整合；增值服務；電子商務

[DOI]1013939/jcnkizgsc201550040

1基本情況項目背景

2014年，中國零售消費金額突破26萬億元，同比上漲12%。同時，由中國連鎖經營協會配合商務部進行的商貿行業典型調查統計顯示，在百貨上市公司的報告中，個位數零售增長甚至負增長的企業比比皆是，甚至連世界500強的沃爾瑪無奈之下關閉在中國的多家門店，原因在于電商的沖擊。

同樣由中國連鎖經營協會配合商務部進行的商貿行業典型調查統計顯示，便利店正以133%的增速成為零售業銷售額增長最快的業態。因為食品的主流購買地點還是在實體店，這讓電商對便利店和超市的沖擊不像百貨那么大。此外還有一位零售專家表示，消費者愿意為便利服務支付高價格，也是其保持較快增長的原因。

2公司簡介

深圳市每天惠網絡技術有限公司是O2O服務領域的積極探索者和開拓者，集團總部位于國家級電子商務示范城市深圳，注冊資本3000萬元，在全國多點布局，全面覆蓋。

集團前身是淘寶聚劃算全國最大的運營商，在全國17個城市開展團購和本地O2O業務，是淘寶本地生活、京東團購、百度團購、1號店等大型電子商務平臺的戰略合作伙伴。在全國累計服務過的企業客戶近萬家，積累了豐富的行業資源和先進理念。

2013年，集團以“惠及天下百姓”為己任，積極響應國家“智慧城市”建設，強勢推出智慧便利連鎖（陸）、本地特賣網（空）及積分商家聯盟（海），有效地將互聯網行業與傳統行業聯系在一起，以“便利店+電子商務+移動智能終端+會員體系”的商業模式建立起社區的零售和服務終端。

未來，公司將通過整合生活超市、便利店、士多店等業態，利用三位一體的全新模式在全國范圍內布點，預計所提供的服務可覆蓋逾數億人。

3每天惠電子商務的優勢

4商業模式

每天惠商業模式：利他。

每天惠特有“禮券”將“便利店+電子商務+移動智能終端+會員體系” 實現線上線下無縫對接。

（1）針對消費者：省錢。一份錢兩次花。

消費者在每天惠便利店或者每天惠聯盟商戶消費獲得禮券，通過每天惠電商平臺將禮券激活并充值將可兌換禮券等價值商品。

（2）針對每天惠加盟店或者每天惠聯盟商戶：銷售額提升，賺到更多的錢。

禮券由每天惠公司免費提供，使用禮券可以增加客流、提高客單價。

（3）針對每天惠公司：電商流量提升。

消費者如果要兌換商品，一定要上每天惠官方網站進行注冊充值。互聯網時代，互聯網公司拼的就是用戶基數，網絡流量。

5盈利模式

前期，通過跟各個便利店合作，顧客購買一定金額的商品贈送每日惠代金券（代金券可在每天惠網站進行購物，免費包郵），一方面，免費贈送會吸引更多的消費者購買消費，為便利店增加收益；另一方面，顧客通過代金券在每天惠網上進行免費兌換產品可以為公司網站增加流量，實現“雙贏”。接下來，公司將會不斷地推出新業務，例如：當合作的便利店達到一定的規模，公司將會跟便利店商品供應商合作，以更低的價格給合作便利店供貨；又如跟各大銀行合作在便利店植入ATM機，通過收取傭金盈利；再如開通各項增值服務如公交卡、一卡通等充值服務，火車票飛機票代購服務等。未來，當公司規模逐漸增大，擁有資源逐漸增多，公司將進行更多資源的整合，形成龐大完善的生態圈，為顧客提供更多的服務，借此為公司帶來盈利。

6實地調查案例對比

對比兩家便利店，可以發現截然不同的特征，從地理位置、主要消費人群、商品擺放特征、消費者主要購買的商品、店主服務態度等方面分析，可以發現地處社區范圍內，多為社區內人員消費的便利店，效果很好，而地處繁華地區，流動性人口較多的便利店，往往效果不理想。

7問題與建議

（1）在當今“互聯網+”時代，采用O2O的新型模式，對于O2O模式，其核心的內容是將線上線下的消費者進行融合，那就得保證用戶的體驗效果，例如，兌換禮品過程的簡單化，網上商城商品的多元化，以及商品配送服務的專業化等。用戶體驗提升了，才會進一步增加線下消費的熱情，形成良性循環。

（2）品牌知名度認可度有待進一步提高，雖然在個別省市做得比較好，但在全國范圍內的品牌知名度認可度還有很大的提升空間，還有很多人不知曉該品牌。需要做一定量的廣告，海（互聯網）、陸（公交車，傳單等）、空（電臺等）。

（3）一方面，人才引進方面盡量多引進專業素質強，執行能力強，有思想有追求，與企業發展方向相符的人員；另一方面，對于新興的產業、新興的企業，在員工培訓方面要做到全面完善，讓與企業共同成長的員工得到不同層面、不同程度的提升，讓員工通過不斷地自我完善來提高業績效益，不斷地與企業共同發展。

（4）盡量篩選條件符合的加盟店，可以提高公司合作成功的概率，增加公司的品牌形象。例如，地處社區范圍，周邊有很多固定住戶；看便利店貨品擺放，選生活用品居顯眼位置的店。

（5）強化企業文化建設。理念對人有凝聚作用，并使人產生一種歸屬感。經營理念關系到企業將是什么樣的組織，企業的遠景目標是什么，以及企業將樹立怎樣的公眾形象，也關系到企業員工對企業的根本看法，決定著員工個人的發展前景。理念有指導人的行動的作用，企業擁有完善而正確的經營理念，就可以在這個理念的指引下，通過培訓、教育、開發，引導企業內部員工的行為，有意識地調整員工的個人需求使之與企業的遠景目標相一致，形成企業發展的強大推力。

以上只是筆者在研究生實習期間所搜集到的部分資料及自己的一些看法和見解，希望能對企業以及社會各界人士的O2O創業有所幫助。

參考文獻：