導語：如何才能寫好一篇財務戰略管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、財務管理理論的局限性

（一）財務管理邏輯起點的局限

長期以來，我國財務界研究財務管理理論總是以財務本質為起點。但是，財務本質并非財務管理理論體系中最本源的理論要素，以其作為構建財務管理理論結構的邏輯起點，顯得有些牽強。這是因為：其一，財務本質是一個純粹理論性的范疇，缺乏與實踐的直接聯系，以它為起點構建財務管理理論結構，容易導致財務管理理論脫離實踐。其二，財務本質本身是發展變化的，其發展變化的根源是理財環境的變化，在不同的環境條件下人們對財務的本質有著不同的認識。因此，以財務本質為起點構建財務管理理論結構，不能直接反映社會經濟環境對財務管理系統的影響，無法揭示財務管理發展變化的真正原因。

（二）財務管理目標的局限

經濟學視角下的財務管理目標定位于企業價值導向，無論是利潤最大化還是企業價值最大化，均在企業治理結構的框架下討論企業利益主體的利益實現，即回答企業為誰而存在這樣一個基本問題，其實質是對企業本質的認知。財務管理目標與企業基本目標和企業使命等企業理論的命題是同一的，并沒有作嚴格的區分。以企業目標代替財務管理目標的結果是目標被抽象化，造成了實務中的迷茫，忽視了財務管理的獨特性，目標與財務活動的聯系被削弱，失去針對性。目標是抽象的、不明確的，不能有效地指導實務。由此造成在企業運行框架中難以明確財務管理的獨特作用，財務管理活動的效果也很難界定，目標的評價功能發揮不了。

（三）財務管理研究方法的局限

在研究方法上，目前財務管理理論所采用的方法似乎更接近于經濟學的研究方法，而非管理學的方法。它以資本市場的運轉和各種金融資產的估價為主要研究對象，以微觀經濟學的最優化理論、效用理論和風險理論等為基礎，再依據一系列的假設建立數學模型，作為企業籌資、投資和股利分配等財務管理活動的理論與方法指南。但這種研究方法一方面沒有完全從企業管理的角度，特別是沒有完全從企業整體和長遠發展的角度對財務管理規律進行探討；另一方面這種近似經濟學的研究方法是建立在前提性假設，如所有的市場是完全競爭性的、信息是完備的、交易成本為零等基礎之上，但這一基礎在現實中是很難實現的。所以在此基礎上發展起來的財務管理理論與從企業管理角度發展起來的企業戰略理論之間，自然就會產生矛盾，使之不能完全有效地支持企業的整體戰略。

（四）財務管理研究范圍的局限

由于研究方法上的局限性，財務管理理論在研究范圍上也存在著一定的局限性。例如，資本預算過程對企業管理實踐來說是一個非常重要的問題，但目前的財務管理理論對此問題的研究主要集中在投資項目評價這一領域，很少研究這一過程的整體及其他重要環節，而這些對于做好投資決策也許更為重要；再如，財務管理理論以資本市場的有效性假設為前提，往往把許多戰略管理上非常重要的因素作為無關變量排除在研究范圍之外；還有，由于財務管理理論已發展到“嚴謹的數量化”階段，它對許多難以數量化或非數量化因素的研究還不夠重視，而在戰略管理中，這些因素很可能是起決定性作用的。研究范圍的局限性，使目前的財務管理理論與方法缺乏與企業戰略的相關性，從而不能完全適應戰略管理的要求。

二、財務戰略管理

（一）財務戰略管理與傳統財務管理的區別

財務戰略管理是指企業在分析理財環境的基礎上，服從和服務于企業戰略的前提下，對企業資源籌集和配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，它是戰略理論在財務管理領域的應用與延伸，其與傳統財務管理的區別集中體現在以下幾方面：

1.視角與層面不同

財務戰略管理運用理性戰略思維，著眼于未來，以企業的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規劃了企業未來較長時期(至少3年，一般為5年以上)財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，是企業日常財務管理活動的行動綱領和指南。傳統財務管理多屬“事務型”管理，主要依靠經驗來實施財務管理工作。

2.邏輯起點差異

財務戰略管理以理財環境分析和企業戰略為邏輯起點，圍繞企業戰略目標規劃戰略性財務活動。傳統財務管理主要以歷史財務數據為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規劃財務計劃。

3.職能范圍不一樣

財務戰略管理的職能范圍比傳統財務管理要寬泛得多，它除了應履行傳統財務管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監督職能外，還應全面參與企業戰略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務戰略管理包含著許多對企業整體發展具有戰略意義的內容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰略。

（二）財務戰略管理的基本特征

1.動態性

由于財務戰略管理以理財環境和企業戰略為邏輯起點，理財環境和企業戰略的動態性特征也就決定了財務戰略管理的動態性。財務戰略管理的動態性主要體現在四個方面：一是財務戰略管理過程具有連續性；二是財務戰略管理具有循環性；三是財務戰略管理具有適時性；四是財務戰略管理對象具有權變性。正確把握企業財務戰略管理的動態性特征非常關鍵，美國鄧恩?布拉德斯特里特公司經過對美國企業長期觀察后總結出六條導致企業破產的原因，其中之一就是：企業思想僵化，缺乏隨環境變化而變化戰略及戰略管理的靈活性。

2.全局性

財務戰略管理面向復雜多變的理財環境，從企業戰略管理的高度出發，其涉及的范圍更加廣泛。財務戰略管理重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理；既重視非人力資產的管理，也重視人力資產的管理。傳統財務管理所提供的信息多是財務信息，而財務戰略管理由于視野開闊，大量提供諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。

3.外向性

現代企業經營的實質就是在復雜多變的內外環境條件下，解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。財務戰略管理把企業與外部環境融為一體，觀察分析外部環境的變化為企業財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環境的應變性，從而大大提高了企業的市場競爭能力。

4.長期性

財務戰略管理以戰略管理為指導，要求財務決策者樹立戰略意識，以利益相關者財富最大化為理財目標，從戰略角度來考慮企業的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強企業在復雜環境中的應變能力，不斷提高企業的持續競爭力。

三、財務戰略管理的基本模式和基本內容

財務戰略管理立足于企業外部環境發生巨大變革的背景條件下，充分吸取戰略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業的財務管理活動。財務戰略管理是企業財務決策者根據企業制定的整體戰略目標，在分析企業外部環境和內部條件的基礎上所制定的用以指導企業未來財務管理發展的財務戰略，并依靠企業內部能力將財務戰略付諸實施，以及在實施過程中進行控制與評價的動態管理過程。

這是一個循環往復的動態過程管理。一個較為完整的財務戰略管理過程由四個基本環節構成。這四個環節按先后順序分別為理財環境分析、財務戰略制定及目標分解、財務戰略實施和財務戰略實施結果評估與控制。

財務戰略是為謀求企業資金均衡、有效流動和實現企業戰略，為加強企業財務競爭優勢，在分析企業內、外環境因素影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，不僅體現了財務戰略的“戰略”共性，而且勾畫出了財務戰略的“財務”個性。

一般來說，財務戰略有三種路徑選擇：擴張型、穩健型、防御收縮型。

企業選擇擴張型財務戰略不是偶然的，這與其企業生命周期所處階段、高成長的企業發展戰略息息相關。

企業生命周期理論認為，大多數企業的發展可分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。一般來說，在企業的初創期和成長期企業宜采取擴張型財務戰略，在成熟期則一般采取穩健型財務戰略，而在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。

FLEXLINK上海有限公司從2000年在上海成立代表處、2003年成立分公司至今，在中國已經有了相當長一段時間的發展，在各方面均取得了不錯的成績，資金相對充裕，企業已擁有核心競爭力和相當的規模，對于這樣一個處于成長期的公司來說，可以考慮通過內部擴張、外部擴張戰略實現外部發展。

企業生命周期所處階段及企業發展戰略促使FLEXLINK在中國的財務戰略選擇了擴張型的路徑。在擴張型財務戰略中，投資、籌資和收益分配是三大核心內容。

投資戰略。FLEXLINK的擴張型財務戰略在投資環節上可以將財務資源向營銷及產品質量傾斜。營銷是一個企業的核心競爭力之一，通過對營銷的財務支持可容易地提升企業的銷售額，實現企業提高市場份額和增加利潤的目的。此外，產品質量也是整合內部資源、提高資源配置效率的重要一環，企業通過對產品質量的財務支持也應不遺余力。特別是對于一家外資企業來說，質量是其在中國的一大優勢，也是其高速成長的保障。企業的財務戰略便是要將企業的財務資源支持企業的營銷及產品質量戰略。

籌資戰略。高成長企業的一個明顯標志是高銷售增長。面臨銷售高增長時，高成長企業往往面臨極度的資金饑渴，這主要是因為銷售增加通常會引起存貨和應收賬款等資產的增加。銷售增長的張力越大，資金饑渴就越嚴重。

FLEXLINK作為一家全球性的跨國公司，其母公司是其資金的保障，通過母公司的注資可以解決其在高速成長中所面臨的資金饑渴問題。但是，若為降低風險，企業也可以選擇引進中國本土的合作伙伴，一方面解決資金饑渴問題，另一方面通過合作伙伴更加了解中國當地的銷售和金融市場，提高銷售額和融資可能性。

篇2

企業財務戰略管理就是為謀求企業資本均衡有效的流動，提高資本運營質量和效益，實現企業戰略目標，增強企業競爭優勢，在分析企業內、外部理財環境因素對資本流動影響的基礎上，對企業資本流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。

一、企業財務戰略管理的形成過程

企業財務戰略管理的產生與形成有著深刻的歷史根源，其演進和形成大致經歷了五個階段。

（一）財務計劃與預算控制階段

20世紀初，計劃與控制管理制度開始出現。科學管理創始人泰羅強調，要通過計劃工作，挑選、培訓和組織工人，以便增加產量。法約爾提出，計劃與控制都居于管理的重要職能。在此階段，財務預算成為重要的計劃與控制手段。這種管理制度的重點在于對財務預算的管理和偏差的控制。

（二）籌資財務管理階段

20世紀初，西方國家企業規模不斷擴大，急需大量資金作為發展保證，缺乏資金成為制約企業發展的關鍵因素。為了解決這個矛盾，企業內部開始出現新的財務管理職能，即籌資的職能。在這一階段中，財務管理的職能是預測公司資金的需要量和籌集公司所需要的資金。

（三）內部控制財務管理階段

經歷20世紀30年代初的全球性經濟危機以后，隨著科學技術的迅速發展和市場競爭的加劇，西方企業的財務管理人員逐漸認識到，要在市場競爭中維持企業的生存和發展，財務管理的核心問題不在于籌措資金而在于用科學的方法，控制、管理、使用好資金。為此，很多企業建立了財務管理制度，加強了企業內部財務管理和控制機制，如實行預算管理，控制固定資金和流動資金的使用，保持企業財務資金收支平衡；強化成本意識等，力圖通過嚴格的內部財務管理控制，提高資金使用效果，在競爭中取勝。在這一時期，公司內部的財務決策被看成公司財務管理的重要問題，與資金籌措有關的事項已退居第二位，這樣企業財務管理便進入了內部控制財務管理階段。

（四）現代財務管理階段

第二次世界大戰以后，世界經濟形勢發生了重大變化，資本主義經濟危機不斷發生，加之嚴重的通貨膨脹和石油危機，市場競爭更加激烈，西方企業經營困難重重，資金運用日趨復雜。面對這種形勢，企業經營者逐漸認識到，如不采用現代化手段加強企業財務管理，即使采用現代化的科學技術，提高企業經營效果，這種成果也難以保持和擴大。他們深切地認識到必須使企業財務管理盡快實現現代化，才能適應經濟形勢變化的需要。這就促使西方企業財務管理又從內部控制財務管理階段向現代財務管理階段轉化。

這一階段的顯著特點表現為企業普遍更加重視財務管理工作，財務管理成為企業管理活動的核心，財務管理意識在企業中從上到下得到了加強。價值分析、量本利分析、變動成本法、標準成本控制等被廣泛引入企業財務決策和管理，在全面預算控制、提高投資效果、加速資金周轉等方面起到了很好的作用。

（五）財務戰略管理階段

從財務管理的發展可以看出，財務管理的理論與方法取得了異乎尋常的發展，成果顯著。但現代企業經營環境的重大變化和戰略管理的廣泛推行，對企業財務管理所依據的理論與方法提出了新的要求與挑戰。在環境復雜多變并實行戰略管理的條件下，傳統財務管理理論與方法已不能適應當今企業戰略管理的需要，無論從理論層面上還是從現實層面上看，以戰略管理的思想方法為指導，對企業財務管理的理論與方法加以完善和提高，從而將之推進到戰略財務管理的新階段，都是歷史和邏輯的必然。

因此，自20世紀80年代開始，人們開始嘗試把戰略因素引入管理會計的理論與方法中，從而將其逐步推向戰略管理會計的新階段。特別是20世紀80年代初，英國學者西蒙茲提出了“戰略管理會計”的概念，他指出，戰略管理會計就是“提供與分析企業及其主要對手的財務數據，以構建企業戰略”。一些西方國家已將戰略財務管理作為加強企業管理，構建企業核心經營能力，取得競爭優勢的有力武器。

把戰略因素引入管理會計分析體系，發展戰略管理會計，是現代管理會計理論與方法的一個邏輯的擴展。

二、財務戰略管理與傳統財務管理的比較與挑戰

財務戰略管理是為了適應企業經營戰略需要而形成的一個新的財務管理領域，是戰略管理與財務管理有機結合的產物，是戰略管理在財務領域的應用與擴展。它對傳統財務管理理論與實務提出了挑戰。

（一）戰略財務管理與傳統財務管理的比較

1．戰略財務管理以實現長期利潤，獲得競爭優勢為目標。傳統財務管理以實現成本、費用最小化、企業利潤最大化為目標，并將這一目標貫穿到財務預測、決策、計劃和預算管理之中。戰略財務管理則更具有戰略眼光，它關注企業的未來發展，重視企業在市場競爭中的地位。因此，它以企業擴大市場份額，實現長期獲利，獲得競爭優勢為目標。這是戰略財務的一個重要特點。

2．以外部情況為管理重點。傳統財務管理以企業內部情況為管理重點，提供的信息一般限于一個財務主體內部，如凈現值、成本差異等。而戰略財務管理則以企業獲得競爭優勢為目的，把視野擴展到企業外部，密切關注整個市場和競爭對手的動向，提供金融、資本市場動態變化情況等信息，分析和預測市場變化的趨勢，通過與競爭對手的比較分析來發現問題，找出差距，以調整和改變自己的競爭戰略。

3．提供更多的非財務信息。傳統財務管理提供的信息基本上都是財務信息，以貨幣為計量尺度。而戰略財務管理提供的信息不僅包括財務信息，如競爭對手的價格、成本等，更要提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息，如市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等，而且非財務信息占有更為重要的地位。

4．運用新的業績評價方法。傳統財務管理的業績評價指標一般采用投資報酬率指標，忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而戰略財務管理主要從提高競爭地位的角度來評價業績，將業績評價指標與戰略管理相結合，根據不同的戰略，確定不同的業績評價標準。

5．以戰略目標為預算編制的起點。傳統財務管理的預算編制著眼于初期的內部規劃和運作，以目標成本、費用、利潤作為編制預算的起點，所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系。戰略財務管理則把人力資源管理、技術管理、物流服務等供應鏈、價值鏈活動都納人預算管理體系之中。

（二）財務戰略管理對傳統財務管理的挑戰

財務戰略管理盡管是企業戰略管理的一個分支，但其許多內容和方法超越了財務管理固有的范圍，從而對傳統財務理論提出了挑戰。

1．對財務管理目標的挑戰。盡管財務理論界對財務管理目標還存在爭議，但普遍的觀點認為財務管理的目標之一是實現資本增值利潤最大化。戰略財務管理以擴大市場份額、取得競爭優勢為目標，從長遠看，二者并不矛盾，但從短期看，二者很難做到統一和協調，傳統財務管理目標理論勢必受到挑戰。

2．對財務管理假設的挑戰。財務管理有四個假設，即財務主體、持續經營、貨幣計量、有效市場等。財務主體的假設要求財務提供的信息限定在某一特定主體范圍內。而戰略財務管理恰恰是要提供宏觀經濟情況和整個市場的信息以及競爭對手的信息。貨幣計量假設要求財務管理要以貨幣為統一的計量尺度，主要提供財務信息，而戰略財務管理卻要求提供大量的非財務信息，貨幣已不是惟一的計量尺度。財務分期假設主要要求按年度劃分期間，而戰略財務管理雖不排斥年度分期，但其財務分期可能會更長，財務分期假設也受到一定程度的挑戰。

3．對財務管理對象的挑戰。財務管理的對象是客觀存在著的資本運作。資本運動就是價值運動，而在市場經濟條件下，價值又是以貨幣來計量的。而戰略財務管理的計量尺度已不是單一貨幣，其對象也不只是資本或價值運動，這給財務管理對象理論提出了挑戰。

4．對財務要素的挑戰。現行財務六大要素是資產、負債、所有者權益、收入、費用和利潤。傳統財務管理是圍繞著這六大要素來進行預算、管理以實現其職能的。財務要素是財務管理對象的具體化，戰略財務管理的對象既然已超越了傳統財務管理對象的界限，因此，必然要求構建新的戰略財務管理要素以適應其范圍的擴展。

三、財務戰略管理的七種戰略

（一）資本結構優化戰略

資本結構是決定企業整體資本成本的主要因素和反映企業財務風險程度的主要尺度。穩健的資本結構是企業生存和持續發展的有利條件。優化資本結構，合理籌措資金，使各種資金來源和資本配比保持合理的比例，是企業財務戰略管理的核心。

（二）貨幣資金收支平衡戰略

它是從企業長遠償債能力、支付能力來考慮的財務戰略。企業償債能力、支付能力的大小，首先取決于一定時期企業貨幣資金的持有量，而不是利潤的大小。巨額的資金投資在利潤中得不到反映，盡管利潤提高了,但貨幣資金卻嚴重缺乏，償債能力不足，甚至有招致破產的危險。每個企業都應當從長遠戰略上規劃企業貨幣資金的籌措、調度和管理，實現貨幣資金在數量上和時間上協調平衡。

（三）資本投資戰略

它是企業財務戰略管理的核心內容，決定著企業能否把有限的資金和資源合理配置，有效利用。主要包括：固定資產投資方向、企業規模和資本規模的確定；用于外延擴大投資，還是用于內涵擴大投資；用于老產品改造還是用于新產品開發投資； 自主經營，還是引進外資聯合投資；自有資金投資，還是貸款負債投資；固定資產與流動資產投資比例決策；有風險條件的投資戰略決策；通貨膨脹條件下的投資戰略決策。

（四）穩定發展戰略

它著眼于使有限的資源在現有經營單位中得到合理分配。它強調維持企業的使命不變，并制定相似的目標，僅要求企業的產值產量和經濟效益每年以大致相同的百分比增加，目的在于提高職能領域的效率。穩定發展戰略可分為：

l.無變化策略。企業的經營活動始終按既定的路線進行，其成敗取決于企業內外環境的穩定程度。

2.利潤策略。為了眼前利益，寧愿犧牲將來生產增長的可能性，其結果是短期的成功，隨之是長期的停滯。

3.暫停策略。是在企業長期高速度發展后的一個階段內采用的策略。由于高速發展，資源和精力被新增加的經營單位所分散，效率降低，這時需降低企業的目標水平，以提高資源的有效利用等，目的在于調整企業和資源的管理，以利于今后生產的長期發展。

4.緊縮戰略。也稱輕量化戰略，是負債經營戰略的對稱。是企業在原經營領域中處于不利的競爭地位，又一時無法改變這種狀況，因此，逐漸收縮在該領域的經營規模，甚至退出，收回資金，另找出路。

（五）低成本戰略

又稱“成本領先戰略”，是指企業保持低成本的優勢地位，以廉取勝的方法，降低成本。為實現低成本、低價格，企業必須取得產量規模經濟效益（即單位產品費用隨生產規模的擴大而降低）和提高市場占有率。在追求產量規模經濟效益方面，應走在其他企業之前，在發揮生產設備效率上狠下功夫，從最高的效率取得效益。不僅在費用方面，而且在營銷費用、研究開發費用及其他間接費用方面，都要厲行節約。如果能成功地確保市場占有率、維持低成本，就可以獲得穩定的收益。再利用部分收益投資于更能降低成本的尖端設備，維持企業對市場的指導作用，就可以用先進的技術和有效的管理，降低成本，節約各項費用，在市場競爭中取得領先地位。

（六）利潤優先戰略

制訂利潤優先戰略就是要求企業始終堅持以經濟效益為中心，把實現利潤目標放在企業戰略的首位，克服單純生產觀點，把利潤的增長置于產值、產量增長、銷售額增長之前，以利潤目標為主制訂企業的經營戰略、生產戰略、技術戰略等。采取靈活的財務戰略，配合負債經營戰略、規模投資戰略、低成本戰略、收益與風險配比戰略、緊縮戰略和穩定發展戰略，根據不同時期的實際情況，采取宜增則增，宜縮則縮的增量或輕量化經營的方針。

（七）收益分配戰略

篇3

一、高星級酒店財務戰略管理實施的重要性

1.為高星級酒店提供內外部信息

在酒店行業競爭日益激烈的情況下，高星級酒店要想利于不敗之地，就要有絕對的優勢，在行業競爭中有較強的競爭力，如此才能良好的發展。而財務戰略管理的實施，則可以為高星級酒店收集內部信息、競爭者信息以及市場環境信息，并基于市場環境及發展趨勢，分析比較競爭對手戰略優勢和劣勢，進而明確本酒店在市場競爭中的地位、優勢、劣勢，進而提出切實有效的財務戰略管理方案，合理地開展經營活動，提升酒店的競爭力，如此可以使酒店立于不敗之地。所以，高星級酒店財務戰略管理的有效實施是非常重要的。

2.為酒店投資決策提供長期動態信息

高星級酒店具有投資巨大且回收期長的特點，如若在投資決策上出現錯誤，將會使酒店遭受重創，經濟財產損失嚴重。所以，酒店投資決策的制定與實施一定要慎重進行。而高星級酒店財務戰略管理的實施，則可以在酒店經營的過程中，實時地監督和控制，使得酒店決策者掌握現金流量、回收期、資金報酬率等方面的動態信息，促使決策者根據動態信息，合理的進行階段性裝修或改造，并保證酒店依舊能夠正常經營，使高星級酒店良好的發展。所以，高星級酒店財務戰略管理的實施，可以為酒店提供動態信息，使酒店制定正確的、合理的投資戰略決策，推動酒店良好發展。

3.保障酒店全面戰略管理的有效實行

財務戰略管理的實施，可以支撐高星級酒店全面戰略管理的實施，使得酒店制定適合的戰略目標，為酒店發展指明方向;提出切實可行的收入、成本戰略管理方案，有效落實戰略管理;將企業決策過程與外部環境有機聯系在一起，適當地調整戰略決策;優化酒店業績評價制度，使酒店各項業務優質落實，如此酒店將呈現良好的經營狀態與服務，使得酒店優勢增強，在競爭激烈的市場環境中良好發展。

二、高星級酒店財務戰略管理現狀分析

基于以上內容，可以確定在競爭激烈的局面下，高星級酒店財務戰略管理的有效實施顯得尤為重要。但從目前我國高星級酒店財務戰略管理現狀來看，財務戰略管理在實施中存在諸多問題，具體表現為：

1.盲目追求銷售收入

從近些年國內高星級酒店經營情況來看，酒店過分且盲目追求銷售收入的情況尤為嚴重。其實，在酒店行業中，酒店經營銷售及財務管理實施的過程中容易出現鴻溝，導致兩者銜接不佳，如此就造成了銷售量大時利潤不高，并且隨著銷售量的不斷攀升，酒店還可能出現虧損的情況。所以，一些酒店領導或管理者為了支撐整個酒店持續運營，往往過度追求銷售收入，忽視酒店財務戰略管理的規劃與實施。究其原因，主要是酒店領導或管理者的財務戰略及風險意識不強，使其對財務戰略管理的了解不夠深入，相應的財務戰略管理的作用不被領導或管理者所知，因此酒店領導或管理者就只會采用其他的方式來謀求銷售收入，如優惠活動、增值服務、禮品贈送等。

2.資源利用不合理

高星級酒店要在經營及服務等方面做到位，給客戶提供賓至如歸的感覺，就要高度重視酒店房間用品的提供及相關服務的提供，如此酒店需要在餐飲、日常用品及各種服務上下功夫。但一些高星級酒店財務戰略管理不善，并未對酒店資源予以合理規劃，在加之餐飲、日常用品、服裝等方面需要采購的東西較多，容易在酒店物品采購和使用中，出現資金浪費的情況。在物品采購方面，因為市面上蔬菜、食品、配料、酒水、香皂、被子、拖鞋等物品的價格不同，再加上需要采購的品種多、數量多，很容易出現物品質量不佳或物品成本浪費等。在庫存方面，如若不做好物品的合理利用，容易出現物品過期、物品變質、物品積壓等情況，造成酒店資源浪費。

三、強化高星級酒店財務戰略管理的有效措施

針對當前高星級酒店財務戰略管理存在諸多問題的情況，應當采取切實有效的措施來優化財務戰略管理，使其在高星級酒店中充分發揮作用，促進高星級酒店在競爭激烈的市場環境中良好發展。

1.創新財務管理運營理念

在經濟全球化進程不斷加快的背景下，高星級酒店應當積極且有效地推行財務戰略管理，轉變酒店經營理念，提高酒店經營水平，優化酒店服務水平，使高星級酒店逐步走出國門，走向國際。當然，實現這一目的，需要高星級酒店領導及管理者轉變過度追求銷售收入的思想，打破傳統觀念的束縛，樹立先進的、創新的運營觀念，高度重視財務戰略管理的實施，加強現金流及資本的運用，使酒店現金流有效運用，提高資金效率，創造更多經濟效益，促使高星級酒店在雄厚的資金支持下，建設更多連鎖酒店，推動高星級酒店逐步向國際化發展。所以，高星級酒店應當重新認識和了解財務戰略管理，轉變思想，構建與時俱進的、先進的運營理念，大力推行財務戰略管理。

2.強化財務戰略成本的控制

降低消耗、節約費用，側重核算產品成本是傳統財務成本管理的主要出發點，其已經越來越不適用于高星級酒店中。在現代化今天，市場競爭尤為激烈，優勝劣汰的局面，給高星級酒店帶來巨大挑戰與困難，高星級酒店要想戰勝困難，需要強化財務戰略管理，尤其財務戰略成本控制，壓縮酒店成本，提高利潤空間，增強酒店的競爭實力。那么，如何加強財務戰略成本控制?首先，酒店應當高度關注酒店成本消耗及業績，了解酒店利潤空間;再對酒店成本進行深入分析，全面了解酒店成本結構。其次，結合市場環境及酒店成本結構，提出切實可行的成本控制方案，優化酒店資源利用，降低酒店成本。

3.建立完善的財務危機預警體系

在市場環境變化大、行業競爭激烈的情況下，高星級酒店在經營過程中容易出現財務風險，如若不加以控制，容易給酒店帶來嚴重的經濟損失。為了避免此種情況發生，酒店在實施財務戰略管理的過程中，還要制定完善的財務危機預警體系，即從酒店自身經營特點及各指標，確定敏感性財務指標及相關數值集合體，從而建立敏感性較強的財務預警體系，實時監控酒店財務，一旦發現不良狀況，及時對酒店財務予以調整和控制，避免酒店財務風險發生。

篇4

關鍵詞：柔性；財務管理；柔性化財務管理

在眾多標準之下，所說的剛性化管理和柔性化財務管理是按照什么分別開來的呢？這就要說到管理戰略對于環境的適應和應對問題。在當今很多企業中，剛性財務管理制度還是屬于主流，占據著一定的地位，也是由于管理者主觀意識決定的，所以說柔性化的財務管理需要得到進一步的重視。

一、財務柔性的內涵和特征

1.財務柔性的內涵

所說的財務柔性要基于柔性做出理解，那么柔性我們都知道，是指的一種對于多變的環境以及背景壓力之下的靈活應變和迂回曲折的一種性能或者說能力。放在經濟層面的財務管理來講的話，從大眾觀念上的籌資層面來說就是指企業在市場等各方壓力面前對于調動資金、企業活動走向、系統調整等方面的一種能力，從整體的企業發展戰略上能夠對于企業進行一個很好的宏觀管理指導，這種指導是具有很好的靈活性和應對性。所以國內外學者對于這一點也非常的強調，提出要對企業進行柔性化的管理，并且這種企業文化也影響到管理層面，財務應當在動態中實現柔性化管理。

2.財務柔性的特征

（1）資本籌集的柔性

財務柔性的特征首先就體現在資本籌集上，因為企業要進行經濟行為就必須要籌集好企業所需要的基本資金。那么，在籌資時，對于從哪里籌資怎么籌資以及籌資處理這些都要很強的調控能力以保障資本柔性可以進行多方調整和適應。

這就要細化到需要注意三個方面，第一個就是每個企業有自己不同的特質，每一個企業都有自己的企業文化和目標，那么面對一些壓力和風險的時候所做出的反應和調整也是不同的，所以應該針對于實際情況對于企業的籌集渠道以及籌資方式進行具體的理解和實際操作；第二個就是資本籌集具有很多方面的柔性，其中對于資本的成本問題的考慮就是很關鍵的一個方面，因為企業還是以營利為目的的，所以說要始終保證企業能在成本控制在最低這個基礎點上贏得經濟利益，從而也可以提高效率；第三個是要避免企業負債或者說面臨各種債務的風險無法突破，所以對于資本的運用上要做到一定的協調性，能夠合理的分配、優化結構、規定資本期限，只有這樣才有利于企業發展，是真正意義上實現資本柔性的一個方面。

（2）資本運用的柔性

運用資本分為投入資本以及運營那些投資進去的資本，那么，將他們分開來講，首先介紹投資這一層面：投資是項目投資和金融投資的一個總稱，一面指的是在項目建設上的資本投入，一面是指的對于企業外部的投入資本，是在金融領域的一次經濟活動。然后再介紹有關資本的運營，資本運營是針對于企業在日常的經濟活動之中對于資本管理的一個資本投入，涉及到包括資本流動以及負債、分配等多個層面，直接影響到企業的運營效率以及企業的是否能夠直接盈利這些問題，所以說資本運用需要有極高的柔性，首先必須重視，其次必須付之于實際，在對外對內的各種多變環境面前能夠有自己的應對措施可以進行適時地調整的應對。

（3）資本收益分配的柔性

企業資本存在很大的變動性，首先是會在響應國家政策的同時相應的做出一些改變，然后就是在關系到不同受益人群的時候會有著不一樣的改變和適應性，而且對于資本收益的分配問題，在企業每個經營階段都是存在的也是需要高度重視的，所以資本收益分配這一管理上面需要做到很好的柔性管理，以使企業在各個階段各個經營領域都能很好的適應不斷變化的市場條件以及國家政策，面對風云變幻的環境可以做出適度的調整，從而推動企業的發展。

資本收益分配涉及到很多的方面，企業首先必須根據自身的實際情況進行分配確認，同時，對于分配底下的各個層面的不同選擇需要多方位的考慮。那么，企業也應該從收益分配中獲取有力的發展條件，從而促進企業的發展。[1]

二、目前企業實施柔性財務管理尚存在的問題

1.淡薄的主體意識

可能對于企業來講，盈利是根本也是經營企業的目的，但是企業文化同時是影響著企業發展的一個重要方面，那么，由此看來，企業的領導、管理人員、底下的員工有著怎樣的參與觀念，也就會直接或者間接影響到企業的正常發展，從對于自身價值的估量到對于企業價值的衡量再到管理方式的考慮，這些都是對企業進行財務管理有著極大影響力。

所以在企業進行柔性化財務管理的推進過程之中，就需要大批的優秀人才對企業提供智力支持和人力配合，但恰巧這也是很多企業擔憂的一點，人才的缺乏或者說存在一定數量的人才但是這些有著較高素質和水平的員工存在自我意識淡薄的弊端，對于自我價值并沒有很好的覺悟甚至還沒有意識到。很多的員工或者說管理者都是只顧眼前只顧自身而對于很多需要思考和革新的工作范圍之外但需要及時考慮的這些問題并沒有進行思考和實踐，這就造成了人才架空的現象，并沒有實現其真正的作用。

2.滲透性不足

柔性化財務管理雖然存在著很多的優勢可以幫助企業尋求更好的發展，但是這也存在一個弊端，就是再怎么好的管理方式也是疏于管理范疇，既然是管理就容易陷入一個消極范疇，很輕易就只能將管理停留在表層，而忽視了內在的深度管理，并沒能將這種管理滲透到內部和底層進行一個循環和不斷的融會貫通。

所以說管理是存在很多的不足的，尤其是對于財務這一層面的管理，這就需要結合企業其他的管理方面，將各種管理結合起來，從淺層到深層，從表到里進行一個滲透性的管理，這樣才能夠說有效地利用完企業提供的各項資源，才能實現柔化性財務管理的真正發揮和利用。

3.集成能力欠缺

企業管理也存在各種的層次，可能每一個層次的柔化性管理奏效的程度會存在這很大的不同，那么，單一的表現只能說只是表象不存在說服力，所以對于管理而言是需要一個整體的優化協調，但是就現今的企業管理水平看來，柔化性的財務管理這一新型的企業管理手段并未受到企業管理者多大的關注所以在運用層面上來講還是屬于新的管理手段，存在很多的缺陷，也存在著很多的不足，使得這一管理手段并沒有很完整的運用系統，盡管在針對某一個層次或者說某一個項目的處理上是奏效的，但是一旦將這些部分整合為一個整體的時候就出現了很多問題，整體看來，還是沒能實現協調性。[2]

三、優化企業柔性化財務管理的對策建議

1.對財務組織進行柔化改造

財務管理組織需要積聚很多的人力和智力，那么將財務組織進行一個柔性化的改造之后會出現怎樣的局面呢？改造之后的財務組織可以使得組員之間更具備協調性，對于多變環境的應對能力也可以得到提升然后作用于企業經濟。

所以由此看來，那些經營很不穩定的企業更需要在管理中運用柔化措施，特別是財務管理之中更需要運用，這樣就可以在經濟管理同時，也對企業文化進行了一次重建，然后將這些結合起來可以提高管理人員以及基層員工的存在感以及參與意識，這樣員工在提高自身專業技能的同時還加大了對于企業的認識對于企業管理的認同和參與。

2.深入分析財務活動的柔性化水平

財務活動的柔性化存在著不同的深度和水平，包括著企業經營過程中經常會使用的激勵機制影響下的強操作，也包括可能性操作，所謂可能性就是指在可能的條件下是存在操作柔性的，是可以協調和改變的，但是一旦是不符合相關的條件，或者受到政策和規定的限制無法進行處理，這就是可能性。那么除此之外，還存在著一個完全的對立層面，那就是無操作柔性，這就與上述可能柔性操作可以聯系起來考慮，上述的可能性是因為可能會受到規定的限制，那么這一種無操作柔性，就是完全受到限定，這是國家或者說行業本身就存在著一定的標準，為了避免風險和盲目的擴張對于企業發展的一種范圍限制。[3]

3.加強財務管理的資源整合能力

對于企業自身來講，加強財務管理的能力一方面是對于企業自身的有效整合和企業經營效率的提高有著重要的意義，另一方面其實也可以說是企業自身一個適度調整的過程，也就是指的不斷地運用中，企業不斷地發展中，財務管理在實踐中得到很多的運用，勢必是對這種管理方式能夠有個很好的提高，得到了實踐中的優化處理。

對企業進行柔性化的管理首先并且可以說重要方面就是要實現財務管理可以進行很好的柔化性，因為目前的經濟全球化實際上給予發展中國家很多的機會，但同時國際風險增加了，而且全球經濟的復雜背景也影響到了國內市場的復雜化，從而增加了企業運營風險，但是加強財務管理的資源整合能力就可以有效地應對那些風險和一些不確定的發展問題。

所以為了對抗那些不確定的影響著企業發展的因素，企業應該制定一項長遠的計劃，可以有效地應對那些問題，有計劃的進行調整和管理。

4.構建動態的風險管理機制

柔性化財務管理是可以運用有效的管理來應對多變的環境從而規避風險的一項重要措施。建立風險管理機制不能只是一紙空談也不能說只是放在靜態當下的機制，這應該是一項可以動態性的管理機制，在事前事發之時事后三個層面都能有所顧及的機制。那么，針對于事前控制的話，就需要建立相對而言較為科學的預警系統進行預防和風險控制，實時監測監控風險，對于企業運營環境進行有效地監督可以做到積極應對所有的不確定。針對事發的期間可以進行怎樣的調整和整頓呢？這就需要對于風險進行采取數據的處理，運用先進并且科學的專業知識對于風險進行計算和預計，面對風險企業可能會出現很多的波動，此時就需要財務管理能夠找出可以協調處理的方法進行規劃，對于波動的價格可以進行風險的轉嫁，這樣可以減小企業不必要的風險。那么在事后可以進行怎樣的補助呢？這就需要對于風險數據進行公示和處理，完善控制，將這些都記錄在冊，在今后出現相似問題之時可以當作依據進行風險的一定程度上的規避。當然，在這些分析之中，不能忽略一點就是要對企業管理層的一些員工實施管理上的激勵機制。[4]

四、總結

面對風云變幻的發展環境，企業需要規避很多的風險，這就需要對于財務管理進行一個科學客觀的認識，根據多方驗證，傳統的剛性管理確實是存在著很多的弊端，所以新一代的企業財務管理需要運用柔性化手段，這樣不僅可以進行多方的協調還可以為企業有效規避風險起了重要的作用。

參考文獻：

[1]余洋； 企業柔性財務戰略研究[J]，2011（11）

[2]趙秀芳；動態環境下的企業柔性財務戰略初探[J]，2010（03）

篇5

1.1什么是財務戰略管理

財務戰略：為適應公司總體競爭戰略而籌集必要的資本并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略。印度注冊會計師事務所給出的定義是：戰略性財務管理是公司戰略規劃中組成要素之一，它包括為達到特定的總體目標要求的最優投資和融資決策。而國內使用的定義是為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內部環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。無論是國外還是國內對財務戰略管理的定義，都可以看出財務戰略管理的范疇區別于一般的財務管理活動，財務戰略管理更側重于企業整體性的、長期性的問題，發揮著為實現企業的總體戰略目標而實行的財務整體籌劃功能。

1.2我國保險公司財務管理的現狀

在國家寬松的發展環境和政策利好的驅動下，各家保險公司均是群雄逐鹿，競相爭得市場份額。近5年來，保險行業發展勢頭迅猛，原保費收入連年攀升。

2保險公司財務戰略管理存在的問題

2.1管理層面的財務戰略管理意識不強

作為企業整體戰略管理中的一個重要組成部分，企業的財務戰略管理具有長期性和復雜性的特征，它能為企業提供一定的財務數據和戰略支持，有助于企業的長期穩健發展。但目前大多保險公司面臨的問題是如何在當下競爭激勵的市場環境下“立足”的問題。俗話說“小公司靠業務，大公司靠財務”一般情況下，企業規模越大，整體的運轉更制度化，更科學有效，相應的對財務戰略管理越重視；相反，企業越小，人治的情況越嚴重，往往會因為短期利益驅動，使得企業的財務戰略管理目標不能得到很好的執行，往往隨意地根據業務目標頻繁的調整財務目標，使得企業的戰略管理不具有系統性和整體性。

2.2財務管理者自身管理意識有缺失

在企業的發展過程中，財務戰略是企業財務活動的總體方向和目標，財務政策是推行企業財務戰略實施的行為規范。企業財務管理得好壞，一方面受高層管理者重視程度影響，另一方面，也受影響于財務管理者自身的管理意識是否強大。一個優秀的財務管理者應該是經驗性、全局性、創新性等都較強的綜合性素質人才。而市場上除老牌的保險公司成立較久外，更多的保險公司均為剛成立幾年的新型公司。一方面，此類保險公司整體的經營管理思路還不夠成熟，財務管理者自身管理意識的缺失也不足為奇；另一方面，保險人才的稀缺，特別是保險財務管理者的稀缺，也是重要的因素之一。企業需要建立完善的財務管理制度和成熟的財務管理機構，需要一個高素質的財務團隊對各項財務管理政策強勢推行，對各項財務管理工作不斷強化，保證財務管理在企業中的有效實施。同樣，當企業財務戰略管理在企業中處于讓位的角色，一定程度上財務管理者自身的消極也會給財務管理帶來負面影響。財務管理者如果只是埋頭于基礎的核算、資金、報銷等事務性的管理，那么財務的戰略管理、對企業的經營管理參與程度將越來越弱化，直至處于對業務戰略管理的失位狀態，最終無法推動、支持公司的業務戰略管理，同樣導致企業經營的惡性循環。

2.3當前財務業務一體化的矛盾

對目前大多保險公司來說，基本已經意識到要拋棄傳統財務的思維模式，積極向管理財務轉型，但多數企業容易陷入以下誤區：在仍以業務為主導的保險公司，財務已發揮出主觀能動性，提出財務轉型的思路，所謂轉型就是積極參與進業務經營活動當中，主動對公司的業務經營活動提供分析、評估、提供決策建議等。但在執行過程中，由于財務專業自身及實際工作的局限性，較難對業務進行深入了解，容易流于形式。財務在參與業務決策的時候容易底氣不足，同樣，業務部門對財務的一些建議也持懷疑態度。這種狀態下的業務財務一體化，其實并未有實質的深入開展，最終導致的結果仍是財務做財務的戰略分析，業務拓展業務，各自為政，走兩條平行線。出現問題的時候，容易推諉扯皮，產生矛盾，責任劃分不清，嚴重影響公司運轉效率。

2.4戰略執行得不協調性

在企業的發展過程中，企業的財務戰略管理主要包含3個方面：制定戰略、執行戰略和控制戰略，要做好財務的戰略管理就需要在這3個過程中進行嚴格的控制。但是如果戰略制定過程中，財務戰略與其他戰略不協調，必然導致在執行過程中出現沖突，尤其是在各個職能部門的戰略實施遇到問題的時候，財務戰略由于過于后置，而往往充當“救火隊員”的角色，解決完舊問題后，但在下一階段的執行過程中，仍然會遇到新的問題。最后可能導致公司的整體戰略執行不下去。沒有一個系統性、完整性、協調性的戰略目標，公司的總體目標也較難實現。

3保險公司財務戰略管理的完善策略

3.1協調財務戰略與其他職能戰略間的關系

由于資金運動貫穿于各個職能部門中，要達到資源的有效配置和合理利用，財務戰略就必須協調好與其他戰略間的關系，不能職能部門各自為政。一般情況下，如果有更高層級的高層管理人員負責財務以及各職能戰略間的協調，將更具權威性。但具體的執行過程中，職能戰略必須由各自職能部門來完成，當其他職能戰略與財務戰略或公司總體戰略沖突時，高層管理者要有總體協調及把控的能力。這樣有助于職能部門明確職責，體現各自的專業優勢，又可以減少各部門間的利益沖突。而財務在這個過程中要充當起核心位置的角色，即把控財務戰略與其他戰略間的融合性，從而服務于公司的總體戰略。

3.2提高戰略財務管理的風險意識

全面提升保險公司財務戰略管理水平，就不可避免地要談及風險控制。目前，部分保險公司由于風險意識不強，管控不到位，屢屢被監管機構處罰，給經營及財務管理帶來極大隱患。保險公司必須客觀地分析和認識風險，加強風險管理，采取各種措施避免風險發生，增強企業的風險抵抗能力，保障企業安全、穩健發展。

3.3加速財務戰略轉型

隨著保險公司的快速發展，財務管理人員的傳統職能局限性越來越突出。目前大多保險公司的財務人員仍然以“核算型”“守財型”“執行型”為主，距離“管控型”“決策支持型”的角色仍有差距。在目前保險行業普遍重業務、輕財務的管理模式下，財務戰略管理創造的價值遠沒有體現出來，所以在當下良好的市場大環境下，業務迅速發展的階段，加速財務戰略管理轉型，是財務管理人員突破瓶頸，破繭成蝶的最好時機。

3.4加強財務業務一體化的融合

通常意義上，保險公司提到業務和財務，總是會想到矛盾的對立面，根源就在于財務業務不融合。財務轉型重點就是使業務泛財務化、財務泛業務化，將兩者融合協調，業務人員全員理解財務，從成本角度、價值角度來考慮如何拓展業務，財務從業務發展、如何實現投入產出最大化方面考慮，做到你中有我，我中有你。當全員以財務的角度思考問題時，是企業成本最低、運轉效率最高的時候，財務不再是一個對立、控制的角色，而是一個咨詢、分析、建議的角色。當財務戰略管理不再耗費精力用在監督著所有部門花錢的時候，那么就有更多的精力去關注企業的財務和非財務指標，去關注過去、現在和未來的價值，才能更專業地去做公司的財務戰略管理。財務管理決不是站在業務的對立面，而是業務發展的最佳合作伙伴。只有實現財務業務一體化的真正融合，才是內部和諧的最佳狀態，共同實現企業的戰略目標。

3.5加強信息化轉型

財務信息化是財務管理轉型的重要輔助工具，也是財務管理發展的必然趨勢。信息化建設不是單純的電子化建設，而是以企業價值為驅動，以全面預算管理為主線，以資金管理為抓手，以風險預警為關鍵控制點，整合企業資源，通過系統平臺控制全面預算與資金預算，實現財務管控信息化。加強信息化轉型，可以將財務管控體系更加精細化，把所需管控的相關指標和風險分布到公司運轉的各個流程的時間和空間節點上，使財務戰略管理貫穿于經濟活動的事前、事中、事后，發揮，真正發揮防范、預警、分析的作用。

4結語

篇6

關鍵詞：財務戰略；企業管理；意義

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01

企業戰略管理涉及到企業的多個方面，如企業財務戰略目標、企業總體戰略以及對企業內外部環境進行分析。財務戰略管理在企業管理中有著重要作用，錯誤的財務決策會對企業的發展造成不利影響，企業快速的發展離不開正確財務決策的支持。隨著我國經濟的快速發展，企業競爭也越來越激烈，為企業制定正確的財務戰略也顯得尤為重要。現今，一些企業在實際的經營活動中并沒有清醒的認識到財務戰略管理的重要性，由于其長期缺乏有效的財務戰略指導使得企業資金得不到有效的運轉，這在一定程度上制約了企業的快速發展。由此看來，企業的財務戰略管理對于企業的發展尤為重要，制定正確的財務計劃能為企業籌得更多的資金，有利于提高企業資金的利用率，從而推動企業更快更好的發展。

一、企業財務戰略管理有為企業戰略管理提供強有力的支持

企業財務戰略的實施不僅有利于增強企業財務競爭的優勢，還對企業內外部環境的分析具有重大幫助，能為企業資金的利用提供全局性和長期性的指導。企業資金流動是企業財務戰略管理中的一項重要內容，這也是區別于其他各種戰略的重要特點。企業財務戰略實施的基礎是對企業的資金流向進行分析，但是要基于企業的內外部環境進行分析，這也是財務戰略分析的特點之一。保證企業資金均衡的流動從而達到企業的總體目標是企業財務戰略實施的重要意義。企業在實施財務戰略計劃時應注重其全局性、長期性以及創造性的特點，其管理的主要內容有籌資、投資及收益分配。財務戰略是企業整體戰略的一個重要組成部分，為企業整體戰略的制定提供了一定的依據，企業財務戰略應著眼于企業長期穩定的發展，要根據企業房展方向的變動和企業經濟的波動及時調整企業財務戰略計劃，以保證企業快速穩步的發展。

二、企業財務戰略管理的實施有利于實現企業的總體戰略

財務管理是企業管理的一個組成部分，與企業是從屬的關系。換一種說法就是，企業財務管理的總目標就是實現企業的總目標，不管企業財務管理活動怎么變化，它要緊緊圍繞企業的總目標。企業戰略的實質就是為實現企業總目標，實現其經濟效益而所作出的計劃和策略，企業的管理戰略往往會隨著企業內部環境的變化或是市場的波動而做相應的調整，企業財務戰略是企業實現整體目標的重要手段，它較生產管理、運營管理而言，屬于“上層建筑”的范疇。只有保證企業各個戰略的有利實施才能實現企業的總目標，企業戰略目標的實現為企業的長遠發展提供了強有力的支持。

現今企業外部環境的變動較大，企業在制定企業管理戰略時要充分考慮到市場環境的變化以及企業內部經濟的波動。為保證企業長久穩步的發展，企業在制定管理戰略時應具有前瞻性和全局性的眼光，面對新環境的變化，不僅要考慮到企業外部的變化還要考慮到企業內部的變化。因此，在企業管理戰略中，不管是財務管理還是生產管理都應將實現企業最大利益化的目標作為制定依據，即圍繞企業的總目標去制定企業的各個戰略，確保企業各項戰略計劃能更好地為實現企業總目標而服務。這種財務管理理念不同于傳統的財務管理戰略，強調財務管理職能部門的活動應時刻圍繞企業戰略的制定和執行。這就意味著：企業的管理者在制定財務戰略時應具備長遠的眼光，從企業戰略的高度來審視本部門行為。

三、財務戰略是企業戰略管理的基石

資金是企業財務戰略所關注的焦點，它既對財務戰略的實施有著重要影響，也為企業的發展起到了巨大的推動作用。資金能為企業戰略的實施提供一定的保障，在企業財務戰略實施的期間，如果缺乏一定的資金很可能影響到企業整個戰略的實施。由此看來，資金作為企業戰略管理的一個重要因素對于企業的長期發展都有著重要影響，財務戰略能為企業戰略管理的實施提供強有力的支持，企業戰略也只有建立在財務戰略上才得以更好地實施。企業財務戰略不僅為企業的長期發展提供一定的資金保障，而且還能將財務信息很好的綜合起來，為企業各個層次戰略的實施提供了一定的基礎。因此，一個成功的企業戰略必然要有相應的財務戰略與之配合。財務戰略管理對財務管理有著重要的指導意義，它既是企業財務戰略管理的一個重要組成部分又對企業管理有著重要作用。所以說，企業財務戰略具有戰略管理與企業財務的雙重屬性，由戰略管理與企業財務相融合而成，是企業管理為順應時代潮流與經濟發展的需要，公司財務戰略管理是圍繞公司財務戰略的制定、實施以及評價與控制而展開的。

四、結束語

優勝劣汰是市場競爭的有效原則，企業想要在市場中站穩腳跟得到長期的發展就必須制定與企業實際情況相結合的企業戰略，要對企業進行科學的日常管理，企業管理者要具有高瞻遠矚的戰略眼光和戰略思想。時代在發展，科技在進步，一套老套的戰略始終不能適應時展的要求，這就要求企業管理者根據內外部環境的變化不斷對企業的戰略進行調整，使之更好的為實現企業目標所服務。如果將戰略管理看作是現代企業管理的主旋律，那么企業財務管理戰略就是這主旋律中不可或缺的音符。我國企業的財務戰略管理與國外先進的管理理念相比還有一定的距離，其成果還相對較少，如何使企業財務戰略更好的為企業管理所服務是企業管理者要一直深入研究的課題。我國企業管理者應跳出固有財務管理思維模式，順應戰略管理的發展動態，不再就財務論財務，而是就管理論財務、就戰略論財務。財務管理戰略與財務管理之間的關系是當前財務管理工作中亟待思考的一個問題。企業財務戰略管理是將戰略導入財務管理領域的一種嘗試和創新，對企業財務戰略管理實踐具有極大的指導意義，對企業總體戰略的制定和實施具有重要的應用價值。

參考文獻：

[1]馬曉英.對戰略型財務管理的思考[J].甘肅農業，2008（9）.

[2]王黎明.淺議企業財務戰略管理[J].湖北經濟學院學報（人文社會科學版），2006（12）.

篇7

摘要 : 在全球經濟一體化的背景下，如何利用財務管理戰略提升企業核心競爭力和管理層次，確保企業戰略管理順利進行，企業轉型過程中財務戰略管理已經成為企業迫切需要探討的問題，本文通過分析企業轉型過程中財務管理戰略的主要內容，提出轉型企業財務管理戰略的重要意義以及現階段主要存在的問題，并對企業轉型過程中財務戰略管理進行了深入探討，對企業戰略實施管理具有重要參考意義。

關鍵詞:企業轉型財務管理財務戰略管理融資

一、企業轉型過程中財務戰略管理的主要內容

企業實施財務管理戰略是提高支出的經濟效益、社會效益的最根本途徑，財務管理戰略是企業發展戰略中的重要組成部分。企業財務戰略管理是實現企業戰略管理目標和提升企業核心競爭力的關鍵，通過財務分析，確定企業財務控制、財務計劃，是企業資本管理和資金籌集、耗費、收入、分配、使用的謀劃過程。

財務戰略管理是指在企業轉型戰略規劃指引下，以維持企業長期盈利能力為最終目標，，嚴格控制企業財務風險，促使企業資金均衡分配活性流轉為目的的戰略性管理方式和決策活動，根據財務管理理論選擇最恰當有效的融資方式、投資策略和利潤分配方式。主要包括財務融資戰略、財務投資戰略、利潤分配戰略和財務風險控制戰略四大部分。

（一）財務融資戰略

財務融資戰略主要是指規劃企業在未來一段時間內的融資渠道、融資規模、融資方案、融資時間等一系列戰略規劃，能夠優化企業資本結構。[1]為企業戰略轉型提供強有力的資金支持，保障企業從制定轉型戰略規劃和順利執行。

（二）財務投資戰略

財務投資戰略是企業轉型過程中最關鍵的環節，是指企業在評估內外環境影響的情況下，結合企業轉型戰略制定的投資規劃和部署,確定投資規模、投資結構，合理使用流動資金，規劃資金長短期使用計劃，發揮財務戰略中資金效益，是企業轉型戰略實施的核心部分。

（三）利潤分配戰略

轉型企業的利潤分配戰略是指以轉型戰略眼光建立資本所得利潤的管理與分配體系，以及改善員工待遇與福利政策。滿足在轉型過程中股本權益和提升企業核心競爭力，尤其是股份制企業, 更需要保證企業和股東的長遠利益，才能夠保證企業轉型戰略目標的順利實現。企業轉型過程中處理好長期與短期利益、集體與個人利益關系，制定適合企業發展的分配政策，對塑造企業形象，促進企業戰略轉型起著重要作用。

（四）財務風險控制戰略

企業轉型過程中財務風險控制戰略是指通過完善財務預算體系、健全財務管理制度、全程監控財務風險等措施對企業轉型戰略實施過程中融資風險、投資風險、合同風險及資金運營風險等財務風險控制到最低程度。轉型與風險總是并存，財務風險控制戰略不能消滅企業轉型戰略風險，但能夠將風險控制到最低程度，對企業實施戰略轉型起到重要作用，從根本上降低了轉型風險。

二、企業轉型過程中財務戰略管理重要意義及主要問題分析

企業不僅需要常規的財務信息，更需要掌握市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等非財務信息，這些非財務信息有助于實現企業轉型戰略發展目標。[2]當前中國企業管理中，尤其是在企業轉型過程中，財務管理方面還存在著一定的問題，只有切實解決好存在的問題，才能順利實現企業轉型目標。

（一）企業轉型過程中財務戰略管理的意義

企業財務戰略管理是全局性的策劃、管理過程，是保證企業資本有效均衡流動和提高資本運營效率和效益的根本途徑；財務戰略管理能夠為企業轉型戰略制定、實施提高科學的經濟數據，使企業轉型決策符合市場發展趨勢；財務戰略管理能夠完善企業內部制度，健全企業財務管理體系，提高企業核心競爭力。

（二）轉型企業不確定性因素多，財務風險程度高

企業制定轉型戰略目標具有一定的超前性，目標的確立和方案的實施都是基于制定時的外部環境，但不確定性因素較多，隨著方案的實施，內外部環境都在不斷變化，相應的轉型戰略也會受到眾多挑戰，同時給企業的財務管理也帶來了眾多風險。由于財務戰略管理占企業戰略管理核心地位，受轉型戰略實施過程中諸多不確定性因素影響，相應的財務資金風險、技術風險、合同風險以及經營風險等財務管理風險程度也越來越高。

（三）財務預算體系不合理，與企業轉型戰略不吻合

財務預算是是財務戰略管理的重要內容，是決定企業財務管理和企業轉型戰略實施的根本條件，國內大多數企業本身財務預算體系就不夠完善。部分企業財務預算體系具有嚴重的局限性、滯后性，預算的剛性和柔性把握不恰當，通常以固定期限編制的財務預算為主,這難以同經營工作中不斷出現的實際情況相適應，就會導致財務預算的任意調整，會導致財務預算的約束效力；還有部分企業財務預算的管理制度不健全，財務預算觀念不明晰等不合理現象。在企業面臨轉型機遇時，往往會因為財務預算問題導致財務成為轉型的阻礙因素，健全財務管理制度，完善財務預算體系，使企業財務預算既能夠適應不斷出現的實際情況，又不至于被任意調整對轉型企業戰略目標實施具有重要意義。

三、轉型企業財務管理戰略探究

轉型企業在諸多因素影響下，風險程度較正常運營的企業較高，所以風險控制是企業轉型戰略實施的首要關注問題，企業財務管理戰略必須符合企業總體管理戰略，必須符合企業在一定時期內的轉型需要，同時財務管理戰略必須嚴格控制風險，完善財務預算體系，規范轉型過程，綜合選擇企業轉型時合適的戰略。

（一）健全財務風險控制體系，降低企業轉型風險

與正常運營企業相比較，轉型企業面臨眾多不確定性因素，財務風險程度較高，所以必須健全財務風險控制體系，把企業轉型戰略實施過程中的風險降到最低。首先，必須完善企業財務信息報告制度，并在企業內部建立一套嚴格的高質量、高效率的信息傳遞系統，企業財務部門能夠準確高效的了解到現行的財務信息，才能準確的制定財務戰略；其次，在融資時必須嚴格制定相應的還款計劃，保證在轉型戰略實施過程中企業有足夠的償債能力且資金不會出現緊張狀況；再次，對企業投資項目必須嚴格審核，項目必須符合企業總體轉型戰略，并且具有良好的盈利能力和發展前景。同時可以利用技術改造等方法盤活存量資產，尤其是非經營性資產。在轉型期間企業經營時必須做好合同管理、應收賬款管理，從源頭上控制財務風險和規范經營活動。

（二）完善財務預算控制體系，規范企業轉型過程

轉型企業應該在財務分析的基礎上，綜合財務風險和企業轉型戰略，編制各種合理的財務預算。財務預算的編制需要在對轉型前企業銷售收入、成本支出、現金流量等進行合理的分析，制定預算損益表，然后編制財務預算，同時還需要將財務預算細化，明確到各個部門甚至個人，明確權利分配和責任分工。以剛為主，剛柔結合，考慮到轉型企業的內外部條件的不斷變化，在把握財務預算“剛性”原則上，可以根據實際情況局部調整，發揮財務預算體系的柔性特點。

（三）制定合理的財務戰略，促進企業順利轉型

擴張型財務管理戰略：是以快速擴大企業資產規模為目的的財務戰略，部分轉型企業是在抓住外部環境中有利市場機遇或者內部變化有利于企業轉型發展做出的重要決策，通過項目投資使企業盈利能力大幅度提高，此時就必須使用擴張型財務管理戰略，相應的會出現大量的融資和負債融資。[3]

穩健型財務管理戰略：部分企業在外部環境變化不大的情況下，以財務指標穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的，以內部調整或者緩慢轉型的一種財務戰略，通過內部穩步調整而導致外部緩慢轉型，優化資源配置，提高資源利用率，最后達到財務績效穩定增長。

緊縮型財務管理戰略：部分轉型企業在面對嚴重惡化的外部經濟、社會環境或者內部危機情況下，不得不實現轉型而達到與內外部環境相適應的轉型，其最終目的是在新形勢下求得生存。

企業轉型戰略的實施應根據企業不同的轉型戰略目標而制定相應的財務管理戰略，在資金和外部環境允許的情況下，制定擴張型轉型戰略，就必須使用擴張型財務管理戰略。內外部環境變化不大的轉型企業使用穩健型財務管理戰略，穩健的以內部資源優化促進企業緩慢轉型，而在惡劣的內外環境情況下必須使用緊縮型財務管理戰略。總之，根據企業轉型目標而制定和實施相應的財務管理戰略，才能夠保證企業順利轉型，否則財務管理將成為企業轉型的重要阻礙因素。

四、結論

大多數非常重視企業戰略管理和財務戰略，而轉型過程中企業往往忽視了財務戰略管理，而財務戰略管理卻是企業轉型成功與否的核心環節，本文通過分析財務戰略管理的內容、意義，并對當前轉型企業財務戰略管理存在的普遍問題進行了深入分析，最后對轉型企業的財務管理戰略進行了探討，在實施融資、投資、利潤分配等戰略存在問題的基礎上，提出健全風險控制體系、預算控制體系和根據轉型戰略實際情況選擇合適的財務管理戰略，對轉型企業財務管理有著重要的參考意義。

參考文獻：

[1]盛家方.淺議現代企業制度下的財務戰略管理.現代經濟信息.2011(19).

[2]任淑敏.論企業財務戰略管理與企業發展.商場現代化.2011(03).

[3]曾璽.淺談企業的財務管理戰略.現代商業.2010(06).

[4]趙華,何錫.基于柔性戰略觀的企業財務戰略管理機制創新研究.長沙理工大學學報:社會科學版.2006(01).

篇8

汽車經銷商發展規模日益擴大，造成了日益激烈的市場競爭狀況。為了追求最大化的經濟效益，汽車經銷商應該建立健全財務戰略管理制度體系，制定出符合公司發展實際需要的財務分析報表體系。然而，當前很多汽車經銷商的財務管理問題頻出，比如說，財務管理的專業性體現不足，財務管理體系不健全等。因此，我們必須構建一個科學合理的汽車經銷商財務戰略管理框架體系，為企業實現戰略目標打好財務基礎，促進企業的長期、穩定與可持續性發展。

二、企業財務戰略管理的內涵與特點

（一）內涵。

企業財務管理是企業職能管理的主要內容之一，其管理的戰略化發展已經是一個重要趨勢。它是一種立足于企業長期且穩定發展的財務管理的思想理論基礎，并從戰略高度來收集與企業經濟管理業務相關的信息與資料，從而為企業的整體戰略提供戰略決策依據。因此，企業財務戰略管理的主要內涵就是指為了促進企業的可持續發展，對企業財務資源進行有效配置與合理運用，最終實現企業的總體戰略目標，不斷提高企業的核心競爭力。它是從戰略管理角度來對企業財務管理活動進行重新考慮，是對傳統財務管理理念的極大挑戰，標志著我國企業財務管理的不斷開拓與創新。

（二）特點。

企業財務戰略管理的特點主要表現在這么幾個方面。首先，它具有長期性。這是因為企業的財務戰略管理是為了提升企業的競爭優勢，因此，它需要企業管理層與決策層具有一個長期眼光，秉持著長期性與持續性的角度來不斷完善企業的財務管理體系，協調好財務管理戰略與經濟環境發展間的關系，提高企業的風險抗衡能力。其次，它具有全局性。這是因為企業財務戰略管理是從企業戰略經營目標出發，對企業的財務管理進行戰略規劃，并充分考慮到多種因素與復雜的理財環境，最終實現戰略性財務管理目標。然后，它還具有外向性。這是因為現代企業所處的環境變化多端，企業經營管理的過程必須不斷調整經營戰略。其中，財務管理戰略更是應該隨時調整，以提高企業的危機控制能力與風險應變能力。最后，它還具有動態性。這是因為企業的財務戰略管理具有長期性、規劃性及前瞻性，因此，它必須以變制變，一旦環境變化影響較大時，就應該做出及時且有針對性的調整。

三、企業財務戰略管理的基本內容及影響因素

（一）基本內容。

根據現代財務管理理論，企業財務戰略管理內容基本上包含了資金籌集管理戰略、資金投資管理戰略、營運資本管理戰略、風險管控戰略及全面預算管理等幾個方面的內容。其中，資金籌集管理戰略是由企業把資金籌措目標、結構、渠道及方式的理財方式進行系統地謀劃。資金投資管理戰略則是以企業戰略為導向的投資經濟行為。營運資本管理戰略是對企業的營運資本包括現金流動、應收應付、庫存采購等進行有效管理的戰略。風險管控戰略是把風險控制融入企業整個戰略管理以及財務管理中去的管理方法。全面預算管理是為實現企業可持續性發展的戰略目標而對各種資源進行合理開發與利用，最終讓企業做出符合企業經營發展需要的財務管理決策。

（二）影響因素。

就當前的情形來看，企業財務戰略管理主要受到兩個方面因素的影響。首先，就是外部因素。它主要包含了市場規模以及技術發展等變化，還有就是國家相關政策法律以及社會政治經濟環境發生了某種變化。這些都會對企業的財務戰略管理工作產生不小的影響。因此，我們在分析企業的外部環境的時候，應該與相關部門協作，收集并分析所需的財務戰略信息，并從中分析出企業外部環境中的機會與威脅所在，最終幫助企業做出合理的遠景發展預測。其次，就是內部因素。這主要包含了對企業目標及內部資源的分析。如果從財務戰略管理的角度來看，就應該對企業內部收入與成本財務預測以及企業投資收益風險等進行分析。

四、汽車經銷商財務戰略管理的相關思考

（一）總體設計。

汽車經銷商具有一些內部優勢。但是，它也有內部劣勢。汽車經銷商也面臨著一些外部機會。但是，它也面臨著一些外部挑戰。那么，我們就應該基于以上的分析，并結合汽車經銷商的財務管理實際，對其財務戰略管理進行總體設計。首先，設計的時候應該把財務戰略管理總目標確定為企業股東爭取到最大化的財富，提升汽車經銷商的核心競爭力。其濟發展周期波動情況等，更好的保持企業長久發展潛力。

（二）具體制定。

（1）資金籌集戰略的制定。

企業資金對企業生存與發展來說，有著重要的影響力。企業必須找到可靠的資金支持，才可以獲得長期穩定的發展。汽車經銷商作為資金密集型企業，為了實現可持續發展，就必須制定出一個科學合理且有效的資金籌集戰略，從而更好的滿足企業的資金發展需要。就當前的情況來看，汽車經銷商最為主要的籌資渠道與方式就是發行企業債券、發行股票、向銀行貸款、租賃、商業信用及收購與合并杠桿購買等。其中，由于汽車經銷商上市公司不多，因此，發行債券和發行股票的方式較少采用。而它們更為主要的籌資方式就是銀行貸款、租賃、商業信用及等融資方式；

（2）資金投資戰略的制定。

一般來說，汽車經銷商應該建立健全資金投資戰略準則，即充分考慮到汽車行業發展中的中長期規劃與政策，并以此來評估汽車經銷商的經營業務管理水平，明確投資戰略方向；

（3）營運資本管理戰略的制定。

這是根據企業戰略、競爭戰略和其他職能戰略的要求，對企業營運資本進行良性運營，以幫助企業獲得最大化經濟效益的戰略。就當前的資金使用與資金來源的配比關系來看，汽車經銷商最為合適的營運資本管理戰略有：激進型的營運資本管理戰略、中庸型的營運資本管理戰略、保守型的營運資本管理戰略；

（4）利潤分配戰略的制定。

它應該與汽車經銷商的資金籌集戰略、資金分配戰略和營運資本戰略相協調，主要制定好剩余政策、固定或穩定增長的利潤分配政策、固定利潤分配政策、低正常利潤分配額加額外分配的利潤政策等。汽車經銷商可以根據企業不同的發展階段，依據不同的財務戰略管理要求，選擇制定符合自己發展需求的財務戰略管理條例。

（三）具體實施。

篇9

關鍵詞：財務成長類型；成長戰略管理；銷售可持續成長；盈利可持續成長

財務成長戰略管理是公司戰略管理的重要內容，而戰略管理的核心是維持公司的可持續。可持續發展戰略原指、、人口資源和環境的協調發展和人的全面發展。公司可持續發展的核心是發展，關鍵是可持續。它作為一種發展目標和戰略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏對公司可持續發展戰略的，造成許多公司盲目高速發展，超越公司可持續發展的財務資源的約束而遭致破產或產生財務危機；另一方面也有許多公司失去了持續快速健康發展的機遇。因此，研究公司財務成長戰略管理具有十分重要的意義[1].

1、公司銷售可持續成長與盈利可持續成長

公司的可持續發展需要資金和環境的支持，如果資金枯竭和市場環境遭到破壞，公司的可持續發展也會失去基礎。公司的可持續發展我們稱為公司可持續成長。

在研究公司可持續成長（有時也稱可持續增長）時，美國經濟學家RobertC.Higgins教授將公司可持續成長率定義為“在不需要耗盡財務資源情況下公司銷售所能增長的最大比率”[2]；而另一位財務學家J.C.VanHorne教授則定義為保持與“公司現實和市場狀況相符合的銷售增長率”[3].可見，西方經濟學界一般將可持續成長定義為銷售收入的可持續成長率。他們認為，一個公司銷售收入的成長在公司內部管理效率和外部市場環境不變的情況下取決于公司資產的增長，而公司資產的增長必須等于公司負債和股東權益的增長之和。因此，若不考慮公司內部管理效率和外部市場環境的變化，沒有增發新股籌集資金且不改變公司財務政策，則公司的銷售成長率應等于資產的增長率也等于公司權益增長率。

在市場環境不變的條件下，公司銷售成長的主要動力來自于資金投入的增加、公司內部管理效率的提高以及公司財務政策的改變。資金投入的增加主要表現在留存盈利、增發股票或增加負債。公司內部管理效率的提高主要表現在降低成本，提高公司盈利能力；減少資金占用，提高資金周轉率等方面。公司財務政策的改變則主要表現在公司分配政策的改變、資本結構的優化、財務杠桿的改變等方面。通過改變公司成長動力的因素，雖有可能使公司實現一時的快速成長，但很難保證公司可持續成長，更難保證公司健康快速成長。例如，公司增發股票籌資很難長期維持，美國增發股票的公司平均每年不到10%；增加負債必須受到資本結構的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潛力有限，因而，這些因素并非真正意義上的可持續成長因素。真正的可持續成長動力來自于公司留存盈利的增加及保持合理的資本結構而引起的相應的負債增加。因此，在其它條件不變時，公司銷售成長存在一個極限，這一極限就稱為可持續銷售成長率。[2]和[3]分別討論了不考慮資金投入和管理效率改變的公司可持續銷售成長率的PRAT模型和SGR模型。

公司財務管理的目標是追求公司價值最大或股東財富最大。根據公司價值的股息定價原理，在其它條件不變的情況下，公司價值主要取決于公司盈利及其成長能力[4].進一步不難發現：公司價值主要取決于其盈利能力及可持續盈利成長能力。而公司銷售成長并非公司盈利的成長。從長期來看，由于公司資本結構保持不變，銷售成長率可能等于公司盈利成長率。但從短期來看，由于財務杠桿與經營杠桿的作用，公司盈利成長率可能大于銷售成長率。因此，有必要將公司銷售成長與公司盈利成長區別對待。

公司可持續盈利成長的動力主要來自于公司外部環境（市場需求、競爭格局、技術進步、相關政策等）的持續優化和公司內部（財務資源、管理效率、經營戰略、創新能力等）核心能力的提高與競爭優勢的維持。在外部環境不變時，公司可持續盈利成長動力主要取決于能力的改進與核心能力的增強。而企業能力的改進與核心能力的增強最終將體現在公司財務核心能力即可持續盈利成長能力的改善和提高上。根據PRAT和SGR模型，若考慮公司資金投入的變化和管理效率的改變，文獻[5]從財務的角度提出了盈利成長的E模型和EPS模型。由于公司銷售成長存在一個極限，同樣道理，公司盈利成長也存在一個極限，這一極限我們稱之為可持續盈利成長率。

在公司戰略管理中，人們十分重視品牌戰略、生產戰略、營銷戰略、人才戰略等具體戰略管理，而較多地忽視了公司財務成長戰略管理。在公司財務管理實踐中，盲目追求高速成長，高估自身可持續成長能力而造成公司內部資源無法配套，從而陷入財務危機；過分追求銷售高速成長，忽視公司盈利成長，在“做大”的同時未能“做強”；過分強調短期盈利成長，忽視公司可持續成長潛力而坐失快速成長良機的案例比比皆是。我國在成長戰略管理實踐中，普遍存在資本依賴、過度負債、管理弱化、創新停滯和成長失調陷阱[6]，因此，正確處理銷售成長與盈利成長、實際成長與可持續成長的關系是公司財務成長戰略管理的核心課題。

2、公司財務成長類型與

在對公司盈利成長和銷售成長及公司財務成長戰略管理進行總體描述時，我們可以將上市公司銷售成長和盈利成長各分為高于可持續成長、可持續成長和低于可持續成長3種類型。將其組合，我們可以得到以下9種財務成長型公司組合，見表1.

公司財務成長類型在現實中均存在，并有眾多的上市公司案例支持。我們感興趣的不是現實是否存在，而是這些公司能否長期持續地保持這種成長。因此，有必要對9種公司財務成長類型進行簡要分析。

雙高成長型公司（Ⅰ）。從短期看，上市公司中，雙高成長型公司并不少見。但分析該類公司均有以下特點：第一，公司所處行業正處于高速成長階段，有較廣闊的市場前景與市場容量，這是其高速成長的基礎；第二，公司凈資產收益率較高，至少符合配股融資條件，并且公司在上市后持續不斷地進行配股（或增發新股）融資；第三，公司內部管理效率較高，公司財務結構與資本結構較為合理，公司內部資源能夠支持公司的雙高成長；第四，配股價格均遠高于公司凈資產，而同時又能保持公司凈資產收益率較高水平；第五，公司現金分紅比例較低或公司現金分紅金額遠小于配股增發股票籌資數額。理論上說，只要公司能夠維持并滿足這些特點，雙高成長可以在較長時間得以維持。但實際上，由于公司外部環境和內部管理效率的變化以及行業成長生命周期，長時期維持雙高成長是不現實的，現實也極為少見。

持續成長型公司（Ⅱ）。理論上說，該類型公司可以在不利用增發或配股籌資時而長期實現銷售和每股稅后利潤的可持續成長。從較短時期來看，由于經營杠桿和財務杠桿的作用，公司銷售持續成長而每股盈利以更快速度持續成長，但從長期來看，兩者的成長速度將趨于一致。持續成長型公司具有以下3個特點：第一，公司所處行業和公司發展均處成熟階段，市場容量較為穩定；第二，公司具備持續成長的條件即稅息前資產利潤率大于利息率與資產負債率的乘積；第三，公司分配政策、內部管理效率和外部市場環境相對穩定。從公司發展來看，持續成長型公司持續成長期較長，成長較為穩健，容易受到投資者認同。

盈利持續成長、銷售高成長型公司（Ⅲ）。一個公司要維持可持續銷售成長速度，必須要有足夠的現金（資源）的支持，否則這種高銷售可持續成長是難以維持的。理論上說，銷售以高于可持續成長速度的高速成長，其每股盈利成長也應高于持續成長的速度成長（短期內尤其如此），但實際上，該類公司只注重公司規模的“做大”，而沒有相應地“做強”，因此，這類公司成長的持續性是值得懷疑的。這類公司一般具有以下特點：第一，公司所處行業屬于高速成長階段，市場發展前景與市場容量廣闊；第二，公司采取了增發新股或配股或改變公司資本結構獲得了較多的現金資源，使公司銷售得以迅速高速成長；第三，公司在銷售高速成長的同時忽視了公司內部管理效率的提高，從而使公司盈利未能同步高速成長。所以，該類公司在其銷售成長高于盈利成長的同時隱含了巨大的潛在風險，如果內部管理效率未能短期內改善，其災難與后果是十分嚴重的。許多公司在這方面犯了極大的錯誤，甚至遭受破產命運。銷售高成長、盈利低成長型公司（Ⅳ）與這種類型相似，只是更為嚴重罷了。盈利低成長、銷售持續成長型公司（Ⅷ）則居于兩者之間。

盈利高成長、銷售持續成長型公司（Ⅴ）。上說，這種類型公司的盈利成長主要受益于公司內部管理效率的提高和外部市場環境的改變，因而這種成長在短期內因營業杠桿與財務杠桿效應而存在，但在長期內卻難以持續。該成長型公司具有以下特點：第一，公司注重內部資源的利用和管理效率的提高，較少依賴公司外部資源；第二，公司所處行業較為成熟、穩定，市場競爭較為激烈，公司資本結構較為合理、穩健；第三，公司沒有利用或極少配股增發股票籌集資本，分配政策較為穩定。因而該類公司可視為穩健型公司。隨著時間的變遷，該類公司可能向持續型公司（Ⅱ）轉變。盈利高成長、銷售低成長型公司（Ⅵ）則注重于內部資源的利用，更好地利用財務杠桿與經營杠桿效應取得公司短期盈利的高速成長，但是，該類公司面臨的市場壓力可能更嚴重一些。

盈利持續成長、銷售低成長型公司（Ⅶ）。銷售成長決定盈利成長，因而銷售低成長而帶來盈利持續成長也只能是短期的，難以持續維持。這類公司一般有3個特點：第一，公司較注重公司內部資源的利用和管理效率的提高，較好地利用了經營杠桿作用；第二，公司所處行業競爭壓力較大，公司銷售持續成長壓力加大；第三，公司分配政策較注重現金股利，而對股本成長較少。隨著時間的推移，該類公司最終將向雙低成長型轉變。

雙低成長型公司（Ⅸ）。該類公司銷售與盈利均處低成長狀態，說明該類公司一方面市場競爭壓力較大，另一方面公司籌資困難，同時也說明該類公司內部管理效率和內部資源利用也不理想，因而該類公司前景難以被市場看好，正在不斷萎縮之中。

3、公司財務成長戰略管理應注意的

公司財務成長管理的核心是樹立可持續成長的戰略思想。而公司可持續成長戰略要求公司既注重成長本身，更要注重公司成長與公司內部資源、公司財務政策及外部環境之間的有機協調，它強調公司財務的協調成長和可持續成長。

在我國上市公司和非上市公司中，公司財務成長戰略管理存在大量的經驗與教訓有待。在這類案例中，既有海爾集團為代表的協調持續快速成長型公司，也有以上海汽車為代表的協調持續穩健成長型公司；既有清華同方為代表的雙高成長型公司，也有眾多PT、ST為代表的雙低成長型公司。這些公司，成功公司的財務成長戰略管理至少應注意以下3個方面：

（1）將協調成長與可持續成長放在首位。一個成功的公司其財務成長戰略管理首先應強調協調成長。協調成長首先是公司銷售成長與盈利成長的協調。短期出現銷售成長與盈利成長不同是正常現象，但長期出現成長差異則容易產生問題。其次是公司成長與內部資源的協調。公司銷售成長與盈利成長必須有公司內部資源（資金、人才、技術、管理等）支持，缺少內部資源的支持，公司的成長是不可能持續的，再次是公司成長與市場環境的協調。公司成長必須得到市場認可，沒有市場的認可，其成長就難以持續。協調是可持續的前提，沒有協調成長就沒有可持續成長。因而公司成長管理必須將協調與可持續放在首位。

（2）時刻審視銷售成長與每股盈利成長的關系，時刻審視銷售成長與盈利成長的關系，時刻審視實際成長與可持續成長的關系。一個公司的銷售成長不等于公司每股盈利成長。銷售成長是手段，盈利才是目的，也就是公司必須在“做大”的同時“做強”。而現實生活中，“做大”與“做強”在實際工作中容易出現偏差，兩者難以協調成長。而當兩者成長出現不一致時，有必要進行戰略分析，抓住管理重點。公司實際成長也可能不等于可持續成長。當公司實際成長率高于可持續成長率時，必須避免“成長幻覺”，不能為一時成長而得意忘形，而必須審查成長的可持續性及資源與環境的協調性。當公司實際成長率小于可持續成長時，必須審查公司內部管理效率及外部市場環境變化的。

（3）外部市場環境與容量是公司可持續成長的基礎，內部資源與管理效率是公司可持續成長的保證，符合可持續成長的條件是公司可持續成長的關鍵。沒有較好的市場環境和市場容量，公司可持續成長是無法實現的。因此，調整公司所處行業和產業結構，提高公司含量是公司可持續成長的基礎。“十五”期間，公司必須抓住產業結構調整與產品結構調整的有利時機夯實公司可持續成長的基礎。公司內部資源（包括資金、人才、技術、管理等要素）和管理效率的提高決定公司能否抓住持續成長的機遇。很多公司失敗的主要根源就在于沒有抓住持續成長的機遇，或只注重成長而忽視內部管理效率的提高，或超越公司內部資源條件的制約而盲目追求高速成長。公司可持續成長是有條件的，因此具備可持續成長條件是實現可持續成長的關鍵。只有具備條件，即有保留盈余，公司才有成長動力。而一個公司要想提高可持續成長速度，就必須借助于增發或配股實現資本的高速增加。因此，高科技公司要實現高成長，必須充分利用資本市場這一有利優勢，在其它條件具備時迅速壯大，實現雙高成長。

4、基本結論

公司財務成長戰略管理應時刻審視盈利可持續成長與銷售可持續成長的關系，協調公司財務成長與資源、環境的矛盾，以可持續盈利成長能力的增強為核心，以持續成長型公司為目標。財務持續成長型公司必須確定以銷售持續成長為手段，公司盈利為基礎，盈利成長為目的，可持續成長為關鍵的戰略指導思想，將銷售、盈利、成長與可持續有機結合，從根本上有效協調銷售與盈利、資源與環境的關系，實現公司持續健康快速發展。

：

[1]小喬治。斯托爾克。成長戰略[M].北京：人民大學出版社，哈佛商學院出版社，1999.

[2]HigginsC.財務管理[M].沈藝峰，洪錫熙，等譯。北京：北京大學出版社，科文（香港）出版有限公司，1998.76.

[3]HorneC，WachowiczM.企業財務管理[M].郭浩，徐琳譯。北京：出版社，1998.213.

篇10

關鍵詞：

財務管理；戰略管理；企業應用

中圖分類號：

F2

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2013）12002101

企業的財務戰略管理是企業內部財經活動的部門總體工作戰略，企業運營出現危機首先就是從財務管理危機開始的，所以企業決策者要讓財務管理同企業的戰略目標保持高度一致，設置出合理化的財務機構，讓財務管理發揮出更高效率、更高質量，讓企業發展目標更具實施的可能性。

1企業財務戰略管理相關問題

1.1管理制度缺失

因為一部分企業沒有建立規范化的財務管理制度體系，對財會人員加以任用時沒有相對明確的考核標準，或者是任人唯親、或者是把財務工作簡單化、概念化，僅僅局限在記賬算賬報賬的機械工作上，于是使得財會人員只是依照企業主意志實施人本財務處理，在工作中弄虛作假、假報利潤、虛設成本，一方面造成了統計數據、會計信息的不真實，另一方面使得國家稅收發生流失，為企業戰略發展造成障礙。

1.2資金管理障礙

財務管理的重點是資金方面的管理，有一部分企業在資金管理方面存在較為嚴重的問題。首先是資金運轉遲滯，運轉缺口很大，發生資金的流轉困難。其次，資金有嚴重的流失和挪用問題，這同樣可能造成企業經營資金短缺。

1.3風險意識薄弱

絕大多數企業在經營發展過程中，都存在負債經營的情況，這是正常的，可是如果企業不顧生產經營成本，妄自從銀行得到貸款，卻不考慮償倒債能力，又不能將資金效用充分發揮出來，會讓企業進入到以貸款保生存的窘境中。有的企業隨便把短期舉債當成長期投資，讓負債超過資產，造成非常嚴重的可能性支付危機。

1.4成本管理漏洞

有的企業財務人員沒有科學的管理知識，無法準確識別企業盈虧點，在成本的管理和控制等方面經驗措施匱乏，無法按照企業生產狀況提出可實施的成本管理方案。而從成本核算角度來看，管理上的漏洞也會給企業決策人員造成錯誤印象，造成生產經營中無法彌補的損失。而還有一類比較典型的企業表現是：企業管理者過于精打細算，讓工作人員生產積極性受到負面影響，生產效率因而下降，這也是得不償失的。

2企業財務戰略發展方向

2.1形成戰略財務管理理念

財務管理的有關人員應當將民主觀念充分挖掘出來，在財務管理工作中實行民主化制度，對于重要財務政策制定堅持共同研究、共同討論的原則，在嚴格經費管理的基礎上，保證合理的戰略財務管理手段。同時企業還要特別重視財務管理者的核算，積極調整方案，用協調、開拓等方面的手段，加強人員職業道德與法制觀念。

2.2用系統體系防止財務風險

促進企業財務風險管理是當代企業管理中一項關鍵組成環節，有效識別并解除風險，其前提條件是形成完善的風險意識，在完善風險意識的基礎上制定科學合理的風險防范控制制度。可以說，資金是企業獲得生存與發展機會的靈魂，企業在資金籌集、資金投入與資金收益活動里面要積極將財務管理的重要作用發揮出來，努力提升內部資金的使用效率。在資金籌集的過程中，企業財務管理者要真正構建形成優良的資金循環制度，確保資金籌集過程更加合理有效。可以適當負債經營，但是絕對不能任意舉債，這樣才能真正減少籌資風險。

2.3完善企業成本管理控制方法

企業需要切實加強財務管理工作人員在成本、利益、市場競爭水平等方面聯系的教育培訓，用合理化的利益及約束制度，使相關人員的成本管理與成本競爭觀念培養起來，并建立健全良好的財產物質轉移、收發、報廢制度，讓成本管理工作有固定制度作為基礎支撐，去除單純靠經驗進行管理的人治傾向，讓成本預測、成本決策、成本核算、成本分析、成本考核變成有機整體，更好地給企業生存發展服務。

2.4產權激勵機制應當得到落實

在企業管理工作中，人的作用起來越重要，已經成為企業生存發展中的重要因素，在企業的所有生產經營活動流程里面，已經比其他要素顯現出了更大的優越性，成為企業關鍵的資本構成。所以企業若想在激烈復雜的市場競爭環境中得到穩定發展，一定要將人才作用充分發揮出來，重視人才、鼓舞人才，讓產權激勵變成員工變成人才在企業活動中積極進取的良方。

3總結

企業的財務管理是企業規范發展、企業管理質量提升的先決條件。若想做好企業的財務管理工作，就一定要在企業內部各個部門做好配合協調工作，徹底改變原有的財務管理舊觀念，將財務管理工作提到重要日程上來，如加強應收賬款管理、加強賬齡分級管理等，同時也要站在戰略的角度對相關問題進行統籌安排。

參考文獻

[1]王思林.非正式組織理論在社區黨建工作的運用和發展[J].傳承（學術理論版），2010，（01）.

[2]任淑敏.論企業財務戰略管理與企業發展[J].商場現代化，2011，（09）.

[3]施洪仁.企業財務戰略管理初談[J].現代經濟信息，2011，（06）.

[4]岑安濱.中小企業需要什么樣的ERP[J].中國會計電算化，2003，（12）.

[5]秦正英.論現代企業戰略財務管理的內涵[J].時代經貿，2008，（01）.