導語：如何才能寫好一篇年終獎考核方案細則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

人力資源管理是公司管理的核心，而績效管理在人力資源管理中的重要性日益突出。作為績效管理的關鍵環節，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。績效考核是一種過程管理，從制訂計劃到執行、修正，是一個PDCA循環過程，所以制定一套嚴謹的、適合本企業的績效考核制度，對企業的長足發展至關重要。但很多企業往往去效仿那些做的成功的企業，生搬硬套別人的成功經驗，而并非從企業自身實際出發，最后都已失敗告終。筆者所在的S公司經歷了前些年的快速發展，現處于穩定發展期。公司多年來一直實行年度績效考核，后來逐漸發現一些弊端，并意識到進行績效考核制度改革的必要性。對于長期實行年度績效考核的企業，本文的探討具有一定的借鑒作用。

一、年度績效考核制度的現狀及問題

年度績效考核的周期以年度為單位，考核周期較長，在執行過程中逐漸暴露出一些問題和不足，主要包括以下四個方面：

1.考核結果運用滯后

實行績效考核的主要目的之一是希望通過績效考核結果制定績效改進計劃，根據員工在績效改進過程中的實際表現情況及時進行干預。由于年度考核周期過長，并不利于考核者對團隊成員的工作表現優劣進行鑒定，不利于員工進行階段性的回顧和總結，缺乏動態、持續的績效溝通，導致考核結果運用滯后。

2.“近因效應”影響

“近因效應”是指當人們識記一系列事物時對末尾部分項目的記憶效果優于中間部分項目的現象。年度績效考核，顧名思義，考核每年進行一次，且基本安排在年底，受“近因效應”影響，往往容易導致考核者“以偏概全”、“以點遮面”，常以員工在考核前一段時間的工作表現作為年度考核的依據。而一些員工也會“巧用”這種效應，即使平常表現差強人意，但在年底前一段時間變得十分積極，主動要活、加班加點，這部分人在最終的考核中往往也能得到較高的評級。

3.員工缺乏主動性

在現行的年度績效考核過程中，無法完全使用量化指標對員工的表現進行考核。受考核者主觀因素的影響，考核結果往往會與員工的自我評價存在或多或少的偏差。并且如果考核者無法用全面、客觀的事實和充分有效的數據來說服員工接受考核結果，長此以往就容易打擊員工參與績效考核的積極性和主動性，容易讓員工認為績效考核只是走個過場，并抱以應付的心態來對待年度考核工作。

4.考核結果與薪酬分配結合不緊密

在年度績效考核制度中，考核結果僅與年終獎掛鉤，而與員工月工資收入無關。員工在日常工作中的表現不分優劣，這樣很可能打擊部分員工的積極性和主動性。考核結果一旦與員工利益的掛鉤不夠深入，帶來的壓力效應不強，就難以使員工真正重視起來，進而使年度考核流于形式。

二、月度績效考核方案設計

1.考核流程

1.1制定績效目標

首先明確公司各崗位工作內容，根據崗位說明書制定符合各崗位、可有效量化的考核指標。針對職能部門，可偏向于事務性工作的完成效果及計劃實施情況來設置，而生產操作部門則可將作業量、操作效率、服務質量等列為考核指標。

1.2目標任務調整

在月度績效考核推進過程中，可根據工作需要和各崗位實際情況，經考核雙方同意并確認后，在月度績效考核表中相應增加目標任務。因各種原因造成原計劃任務取消或重要指標變更，被考核人必需在當月底前提交計劃刪改申請并經分管領導審批，否則此項以未完成計。

1.3績效溝通

績效溝通可根據重點關注的原則，對考核評級最高和最低兩類人員進行面談，前者在于肯定成績，后者在于指出不足并提出改進意見，以幫助員工制定改進措施。溝通方式建議以面談為主，應避免形式主義。

2.考核結果評定

考核等級可分為（A、B、C、D、E）五級，統一采用有彈性的強制分布法進行區分，原則上分布比例如下：

3.考核結果運用

考核結果運用是績效考核中的最后一個環節，也是最關鍵的一個環節。考核結果能否合理轉化和利用是提高制度化管理水平的關鍵。

3.1考核結果在月薪方面的運用

員工的月度薪酬可分解為基本工資和績效工資。績效工資根據考核結果的五個評級進行調整，以績效工資來獎勵優秀員工、鞭策不合格員工。

個人績效工資掛鉤系數為：

3.2考核結果在年終獎分配方面的運用

以全年月度考核評分的平均值作為年度考評分數，并將該分數與年終獎分配掛鉤。年度績效考核結果的運用，重點在于強調員工不同表現的差異性，區別于月度考核結果的運用，在年度考核中，兩名員工如果評級相同，但分數不同，那么年終獎也不一樣，舉例說明如下：假設A員工的年度績效總分為sum（1月-12月）=896分，平均分數就是將績效總分數進行算術平均，計算結果為74.7分；B員工的年度績效總分為sum（1月-12月）=918分，平均分數為76.5分。

在月度績效考核中，這兩名員工的考核等級都是C級，月度績效工資系數相同。但是在年度績效考核中，B員工的年度績效應該較A員工相差為76.5/74.7=1.02倍年度績效浮動系數。

在年終獎運用中，考核者可以同時考慮員工全年績效表現趨勢。假設績效起點低，但每月均保持績效提升的狀態，那么可以適當調高該員工的年終績效浮動系數。因為有每個月的考評分數作為依據，因此該結果相對客觀、有理有據，同時，對員工持續的進步給予獎勵，能較好地引導員工行為，激勵員工不斷提升績效。

3.3考核結果在薪酬調整方面的運用

在年度薪酬調整上，以員工個人上一年度工資總額（月工資+年終獎）計算平均工資，然后以該平均工資作為參考進行調薪。因為上一年度工資總額相對客觀的反映出了員工的績效水平，因此，上一年度績效較優的員工，相應的工資增長幅度應該適當提高，績效差的員工，其相應的工資增長幅度應較小。

三、月度績效考核面臨的問題及對策

1.員工消極應對

由于月度考核周期短，頻繁的考核可能會導致部分員工產生負面消極情緒。這就需要通過各種形式的宣講和溝通來逐步改變員工的認知偏差，使員工了解績效考核的目的，接受并正確看待績效考核。

2.增加績效管理人員工作量

考核周期從一年一次變為每月一次，必然增加了績效管理人員的工作量，這是必須面對與解決的問題。首先，公司可成立績效管理小組，小組成員由各部門代表組成，這是推動績效考核的主力軍，同時在各部門設立聯絡人，與績效管理小組接口，落實責任、明確分工。此外，公司各部門可結合實際情況，圍繞整體考核方案制定出有利于本部門實行的考核細則。

3.考核結果透明化

任何制度都不可能十全十美，都存在有待完善的地方，尤其是在推行初期會遇到較多阻礙，例如考核人采取打平均分、輪流坐莊等不負責任的方法，以及被考核者的不滿和抵觸等。為解決這些問題，我們可以讓被考核者更多地參與到制定考核細則的過程中，同時在考核的過程中，廣泛聽取員工意見，增加考核工作的透明度。

四、結語

篇2

納稅籌劃的目的主要有：

——減輕稅收負擔，實現稅后利潤最大化；

——獲取資金時間價值；

——降低辦稅成本，提高辦稅效率；

——維護納稅人合法權益。

偷稅、避稅與納稅籌劃：

納稅籌劃不是偷稅，也不完全等同于避稅。

偷稅：其顯著特征為行為的違法性。

避稅：避稅行為分為兩類：一類是“灰色避稅”，它是通過改變經濟活動的本來面目以達到少繳稅款的目的，常見手法如通過操縱關聯交易價格將銷售增值和營業利潤轉移到低稅率的關聯企業；另一類是“中性避稅”，它主要是利用現行稅制中的漏洞和缺陷，將應稅行為改為非稅行為，將高稅負活動變為低稅負活動。

納稅籌劃的類別和特征：

類別：

——按涉稅行為所處的業務領域，可分為生產經營活動中的納稅籌劃、投資活動中的納稅籌劃、融資活動中的納稅籌劃。

——按籌劃活動涉及的范圍，可分為戰略性納稅籌劃和戰術性納稅籌劃。

戰略性納稅籌劃又包括對長期計稅政策和會計政策的選擇、重大稅制變動前的籌劃和企業重組中的納稅籌劃。

——按稅種分，分為流轉稅、所得稅、財產稅、行為稅的納稅籌劃。

特征：

事先策劃性、非違法性、權利性、規范性等

納稅籌劃的基礎：

客觀基礎：

——現行稅收法規制度賦予納稅人適度的選擇權；

——納稅人生產經營活動的可選擇性；

主觀基礎：

在全面、深入、準確掌握稅收、會計、法律、經營管理等專業知識的基礎上，結合籌劃對象的具體特點，融會貫通，靈活運用。

例1 ：甲公司是一家大型環保設備生產企業，乙公司欠甲公司貨款300萬元兩年多時間了，現乙公司資不抵債，甲公司為了收回欠款，同意乙公司用一批舊設備（環保設備生產線）償還該項債務。設備原價350萬元，賬面價值270萬元，經評估該固定資產市價（含稅）290萬元。甲公司打算先進行債務重組，取得乙公司的抵債資產，然后再將這筆抵債資產作價290萬元與丙公司合資組建丁公司。如此，有關各方的稅負為：

乙公司：

增值稅為零（依據為國稅發[1995]288號）

企業所得稅=（300-270）*33%=99000（元）（依據為國家稅務總局第6號令）

甲公司：

增值稅=290/（1+17%）*17%=421367.52（元）

企業所得稅為零

甲公司產生了較重的增值稅稅負。

有人提出這樣的稅收籌劃思路：

首先由乙公司直接用舊設備與丙公司合資組建丁公司，設備作價290萬元，然后再由甲公司與乙公司簽訂債務重組協議，乙公司用擁有的丁公司的股權抵償甲公司債務300萬元。

上述籌劃建議可行嗎？應如何籌劃？

納稅籌劃的基本要素：

計稅的基本要素包括納稅人、計稅依據、稅率、納稅環節、減免稅、納稅期限等，其中最關鍵的要素為計稅依據和稅率，因為任何一個稅種的應納稅額都等于計稅依據乘以稅率，且該二要素與其他要素間存在著重疊關系，例如減免稅優惠就包括稅基式（即計稅依據）優惠和稅率式優惠。納稅籌劃自然是圍繞上述要素展開的。

本次課程介紹其中的一些主要內容。

第二篇 計稅依據的納稅籌劃

不同稅種的計稅依據是不同的，如流轉稅的計稅依據為銷售額或營業額，所得稅的計稅依據為應納稅所得額，房產稅的計稅依據為房產賬面原值或租金額。

這種方法是納稅人利用市場經濟中經濟主體的自由定價權，以價格的上下浮動作為納稅籌劃的操作空間，或者是利用對成本核算方法的選擇權，從而達到少納稅或推遲納稅義務發生時間的目的。這里的價格既有商品銷售價格，也有勞務供應價格、無形資產使用費價格、租金價格等。

關于計稅依據的納稅籌劃可概括為以下幾個方面：

（一）將計稅依據（稅基）從某個納稅人轉移到另一個納稅人

1、利用享受稅收優惠關聯企業進行籌劃。其目的在于將增值或利潤盡可能地在享受稅收優惠政策或處于低稅率地區的企業實現，有時也會反向操作。這種案例主要發生在享受特定優惠政策（如福利企業）與相關企業之間、外商投資企業與其股東之間、母子公司之間等。從地域范圍上看，既有國際上跨國（地區）間的轉移，也有國內跨地區的轉移。

對這種方法的限制：日益嚴密、嚴格的國際稅制和我國《稅收征收管理法》及有關實體法的規定。

這種方法能夠存在的原因：

——納稅人法定的定價自以及市場的復雜多樣性；

——品牌產品、專利產品等不可比因素的增加；

——衡量無形資產交易價格、特許權使用費等方面的尺度難以掌握；

——二級市場發育的不完善，等等。

在此方面應注意的問題是：

——關聯交易價格應在一定的合理區間內加以靈活運用，不可過度；

——通過企業組織結構的調整，將獲利空間較大的生產環節安排在特定的低稅率地區；

-將正常定價與銷售折扣與折讓相結合；

——合理利用無形資產等交易價格。

——結合必要的預約定價。

（二）將計稅依據（稅基）從某個納稅期間轉移到另一個納稅期間

這種方法存在的基礎一是稅法中有關遞延納稅的直接規定，二是納稅人可利用對會計政策和稅收政策的靈活選擇權，從而調節稅基的期間分布。

一般來說，推遲納稅義務發生時間（即遞延納稅）對納稅人是有利的，但也不盡然。

1、推遲納稅義務發生時間

許多企業向客戶銷售商品時由于未收到貨款，故一般不向客戶開具發票，也不確認會計收入和計稅收入，自然也不反映應納稅款。而按稅法規定，在無特殊合同約定的情況下，納稅義務發生時間為收訖銷售款或取得索取貨款憑據的當天，上述會計處理極易招致稅務機關的處罰。如何合理處理上述問題呢？

——納稅人首先應合理利用稅法中關于賒銷和分期收款發出商品的規定；

——其次，納稅人應妥善處理相關細節問題。

2、結合納稅年度的盈虧情況和應稅狀況選擇收入或所得的實現期間

例：以實物對外投資如何進行籌劃。某公司以一座房屋對外投資，賬面凈值800萬元，投資作價1200萬元。假定該公司可能存在三種情況：（1）四年前，有 300萬元的未彌補虧損；（2）以前無未彌補虧損，當年正常繳稅。（3）當年處于免稅年度。在不同情況下該公司應如何選擇？如果上述企業為國有企業，還可采用何種策略？

本例中產生400萬元的視同銷售所得。

籌劃建議：第1、3種情況下選擇將400萬元計入當年應納稅所得額，在第2種情況下則應盡量選擇分五年計稅。

籌劃依據：有關視同銷售及視同銷售所得計稅的規定，國稅發[2004]80號、82號文等。

3、企業重組中納稅義務發生時間的籌劃問題

為支持企業合理重組，稅法中設計了諸多“遞延納稅”的規定；而企業重組時如果方法得當，也可以推遲納稅義務的發生時間。現以后者為例：

例：Z省的兩個自然人在S省某市設立發一家房地產開發公司甲，注冊資本8000萬元。公司在將所購1億元土地“五通一平”（開發成本及費用約 1000萬元）之后，土地市場評估價格已上漲到1.4億元。現另一家房地產開發公司乙欲得到該宗地塊，如果直接向甲公司購買，則甲公司應納稅款為：

營業稅=（1.4億元-1億元）*5%=200（萬元）

（注：有的地方解釋“國稅發[2003]16號”文中差額計稅的規定不適用于房地產開發企業，則營業稅=1.4億元*5%=700萬元。）

土地增值額=15000-10000-600-（10000+600）*5%-180-275-（10000+600）*20%=1295（萬元）

土地增值率=1295/13705=9.45%

土地增值稅=1295*9.45%=388.5（萬元）

企業所得稅=（15000-10000-600-180-320-275-388.5）*33%=1068.045（萬元）

乙公司應繳契稅=15000*3%=450（萬元）

鑒于此項交易中較重的稅負，有位人士為雙方設計了一個“納稅籌劃”方案：由乙公司及乙公司的大股東（系一自然人）按經評估后的甲公司凈資產賬面價值 1.1億元（含土地評估增值5000萬元）受讓甲公司的全部股權，甲公司變更股權后持續經營，并在新股東的主導下進行后續的房地產開發。該人士稱：甲公司股東將全部股權轉讓給乙公司股東時，按“財稅字[2002]191號”文之規定，無需繳納營業稅；另一方面。，乙公司及其大股東系通過收購其股權間接取得了土地使用權，而不是通過資產買賣取得土地使用權，這樣，甲公司無需為土地增值繳納土地增值稅和企業所得稅，可謂“一舉兩得”。

交易雙方遂依計而行，并一次性支付完交易價款，在變更股權的同時，甲公司將土地使用權的賬面價值從1億元調為1.5億元，差額部分記入“資本公積”。甲公司經過兩年房地產開發、銷售，在清盤時進行土地增值稅和企業所得稅清算時，地價成本均按1.5億元計算。

然而，當地主管稅務機關在對甲企業和乙企業進行納稅檢查時，作出了如下處罰決定：

1、根據“國稅發[1997]71號”文和“國稅發 [1998]97號”文的規定：“企業股權重組后的各項資產，在繳納企業所得稅時，不能以企業為實現股權重組而對有關資產等進行評估的價值計價并計提折舊，應按股權重組前企業資產的賬面歷史成本計價和計提折舊。”甲企業的企業所得稅納稅處理違反了上述規定，應予補稅并罰款；

2、根據《土地增值稅暫行條例》及其實施細則的規定，計算土地增值額時扣除項目中的“取得土地使用權所支付的金額”是指：“納稅人為取得土地使用權所支付的地價款和按國家統一規定交納的有關費用”。在股權變更前后，甲公司作為“納稅人”的身份是連續的，故計算土地增值額時能夠扣除的地價只能是最初購入時的成本1億元。因此，甲公司在土地增值方面也構成偷稅，應予補稅和罰款。

乙公司向甲公司原股東支付股權交易價款時，未代扣代繳個人所得稅，應予罰款。

該案例給我們的啟示：

1、稅法中關于企業重組中流轉稅、企業所得稅的規定往往是即時征稅還是遞延征稅的規定，而不是應稅或免稅的規定，故納稅籌劃的著眼點一般是前者而不是后者。

2、在稅制中，流轉稅強調征管鏈條的連續性和完整性，企業所得稅則對獲得所得的納稅人征稅。上例中，甲公司的原股東獲得了收入和所得，本應繳納的稅款最終卻由股權變更后的甲公司繳納，甲公司及其大股東由于對稅法的一知半解和輕信錯誤的“籌劃”意見，并且在股權轉讓協議中未能預見和約定解決此類問題的條款，導致其損失難以挽回。所以，真正意義上的納稅籌劃應是考慮交易活動中各相關利益人的利益，而不是損此益彼。

上述問題是在所有其他類型企業重組的稅收籌劃中都應注意的。

（三）降低或控制計稅依據（稅基）

一般來說，降低稅基必然降低稅額；

而控制計稅依據，則是通過合同、票據等形式，將計稅依據設定在一個合理的水平上，并取得有利的計稅效果。

1、貨物定價“欲高則不達”

例：某企業一臺設備的原值為100萬元，已使用半年，賬面凈值95萬元，現予出售，擬定價100.8萬元。

上述定價合理嗎？應如何定價？

如果上述設備已使用8年，賬面凈值25萬元，該企業擬將其拆廢再將殘料賣給廢物回收公司，估價15萬元，這種方式合理嗎？

2、不要出現較高的、不利的“推定收入”

例：甲企業用一批原值為120萬元、凈值為80萬元、市價（不含稅）為100萬元的設備抵償所欠乙公司的債務140萬元。甲公司作（注：簡化分錄，不通過固定資產清理）：

借：應付賬款 1400000

累計折舊 400000

貸：固定資產 1200000

資本公積 600000

納稅調整：視同銷售所得：100-80=20（萬元）；

債務重組所得：140-100=40（萬元）

乙公司作：

借：固定資產 1400000

貸：應收賬款 1400000

納稅調整：債務重組損失：140-100=40（萬元）

商品計稅成本：100萬元。

如果在債務重組時雙方不約定資產的公允價值，會產生什么結果，應如何作納稅籌劃？

3、合理規避視同銷售收入或所得

視同銷售業務是企業的資產轉移行為不屬于一般意義上的銷售，其本身無現金流入或未取得應收賬款，會計上也不確認會計收入，但稅收上要求確認應稅收入。

例：某企業開展促銷活動，開展“買一贈一”活動，例如凡購其大屏幕彩電（零售價8000元/臺）一臺的，贈送進價為351元（含稅）、市價為500元的電飯堡一只。企業作：

借：營業費用-促銷費 300

貸：庫存商品 300

對于該企業此類促銷行為，按《增值稅暫行條例實施細則》、“國稅發[2003]45號”文規定，不但賣出的貨物本身要全額納稅，而且贈品也要視同銷售，以增值稅為例，每臺電飯堡應補稅：500/（1+17%）*17%=72.65元，主管稅務機關共查補其增值稅、企業所得稅60余萬元，并作了50%的罰款。此類業務應如何進行稅收籌劃？

方案：將“買一贈一”改為折扣銷售。

依據：“國稅發[1993]154號”

籌劃中應注意的其他問題。

4、如何降低應納稅所得額？

在企業所得稅和個人所得稅的稅基籌劃中，不僅要降低或控制收入，還要盡可能增加稅前扣除金額。要達到上述目的，就需要利用稅前扣除項目的不同待遇進行籌劃。

企業所得稅稅前扣除項目的分類：

——據實扣除

——不得扣除

——限額扣除

——加計扣除

——調減扣除

——分期扣除

籌劃思路：規避不得扣除，提高扣除限額，充分利用據實扣除和加計扣除，合理安排分期扣除期限，不放棄調減扣除。

（1）新規下限額扣除與據實扣除轉化時的風險區-差旅費、會議費與個人工薪。差旅費、會議費可在稅前全額扣除，且與個人所得稅無關。個人工薪則既與個人所得稅有關，也涉及稅前限額扣除。

（2）籌劃課題：如何充分利用稅前扣除項目和限額，如：合理降低過高的個人工薪支出？-企業薪酬計劃中個人貨幣收入與其他福利形式的組合方案，如：

保險：補充養老、補充醫療、特定工種險；

房貼：老職工一次性房貼、新職工按月補貼；

汽車：私車公用問題。

實物福利問題。

外籍人員的薪酬籌劃。

（3）加計扣除項目的巧妙利用-技術開發費與無形資產。企業發生的技術開發費在稅前不僅可全額扣除，而且還可按實際發生數加計扣除50%；購入無形資產則要在相當長的時間內攤銷。

例：甲公司急需一項生產技術對工藝進行改造，現了解到某高校正進行相關的技術開發。現有兩種方案可供甲公司進行選擇：一是待該技術研制成功后以200萬元購入；另一方案是支付200萬元給該高校，委托其開發技術，開發成功后甲公司即如約獲得該技術。兩種方案孰優孰劣？籌劃時應注意哪些問題？

（4）不得扣除與據實扣除、限額扣除間的轉化-贊助、捐贈與資助。贊助在稅前不得扣除，捐贈則為限額扣除，而對科研院所和非關聯高校的科研資助則可全額扣除。

籌劃課題：

某企業在未來五年內計劃投入高額的員工培訓費用，并且與兩家對口高校建立長期合作培訓關系，但培訓費用將遠遠超過“職工教育經費”的稅前扣除限額，對此應如何進行稅收籌劃？

（5）為縮小稅基創造條件-以增加納稅環節為例

問題：為什么一些業務招待費、廣告費超支較大的工業企業均下設獨立核算的銷售公司？

例：某機械制造企業（內資企業）2002年度收入總額為1億元，廣告費為220萬元，業務宣傳費為80萬元，業務招待費為100萬元。

按現行稅法規定，該企業廣告費超支額為：220萬元-10000萬元×2%=20（萬元）；

業務宣傳費超支額為：80萬元-10000萬元×0.5%=30萬元；

業務招待費超支額為：100萬元-（1500萬元×0.5%+8500×0.3%）=67萬元。

該企業需合計進行納稅調增117萬元。

如果該企業將銷售部門分離出去設立一家銷售公司，制造企業將生產出來的產品銷售給銷售公司，總價為9000萬元，銷售公司再銷售給客戶，總價為1億元。雙方商定廣告費各支付110萬元，業務宣傳費各支付40萬元，業務招待費由雙方各支付50萬元。作此處理后，廣告費和業務宣傳費將不會超支，業務招待費超支情況為：

制造企業業務招待費超支：50萬元-（1500萬元×0.5%+7500×0.3%）=20萬元。

銷售公司業務招待費超支：50萬元-（1500萬元×0.5%+8500×0.3%）=17萬元。

業務招待費合計超支37萬元。

企業分立后，應納稅所得額納稅調增金額由117萬元降至37萬元。

（6）是當期扣除，還是分期扣除？

— 如何處理好固定資產的修理費支出？

劃分日常修理與大修理的原則規定。

日常修理：所耗原材料無需進項稅額轉出；可當期稅前扣除；

（7）合理利用起征點

例：某大學教授王某業余為一企業翻譯外文資料，5個月后交稿，企業一次性應付勞務報酬4000元，按稅法規定應代扣個稅為（4000-800）*20%=640（元）。

籌劃方案：由企業逐月向王某支付800元，由于按稅法規定，勞務報酬計稅系以一個月為單位，且起征點為800元，則該企業無需代扣代繳稅款。

第三篇 稅率籌劃

稅率籌劃的目標是降低應稅行為所適用的稅率，其主要方法是：

1、在累進稅制下對較高級次邊際稅率的回避；

2、通過稅目間的轉換改變適用稅率；

3、通過稅種間的轉換改變適用稅率；

4、利用稅率優惠進行籌劃。

（一）降低邊際稅率

現行稅制中有超額累進稅率（個人所得稅）和超率累進稅率（土地增值稅）兩種，對于前者，可通過控制超額的額度進行稅收籌劃；對于后者，可通過控制增值率進行稅收籌劃。另外，稅法還有起征點的規定，納稅人應合理利用這一規定。

例：甲公司承諾支付張某年薪約57600元，分為按月薪支付和年終獎勵兩部分，張某將取得的收入應如何在兩者之間進行分配呢？

按“國稅發 [2005]9號”文的最新規定，如果甲公司每月支付張某3800元，則每月應納稅所得額為3000元，適用的最高邊際稅率為15%；年終獎12000適用邊際稅率最高為10%（確定稅率的每月應納稅所得額為：12000/12=1000元），且該級次還可再每月增加1000元的應納稅所得額，方才進入 15%的邊際稅率。在這種情況下，顯然應降低月薪標準，加大年終獎份額。

如每月月薪1800元，年終獎36000元，則會出現相反結果。

從規避較高邊際稅率的角度看，理想的分配方案當然是：每月月薪1800元，年終獎24000元。

在實際工作中，對它們的籌劃安排既要考慮個稅籌劃因素，也要考慮其他因素：

1、企事業單位人力資源管理和績效考核的需要。

2、員工及早兌現個人收入的要求。

3、應考慮企業所得稅稅前扣除的工資政策。

（二）通過稅目間的轉換適用低稅率

例：甲企業是職工內部持股的有限公司，一般員工月均工資1800元，當年一般員工預計可人均分紅2萬元，假定張某的個人收入恰好處于平均水平線上。我們將其稱為第一種薪酬方案，其個人所得稅為：工資稅目適用的最高邊際稅率為10%，應納稅額為：[（1800 -800）×10%-25] ×12=900（元）；分紅稅目應納稅款=20000*20%=4000（元），合計應納稅額為4900元。我們可以發現，如果將張某的部分紅利轉化為工資收入，則可按10%、15%的低級次稅率計稅，降低稅負。但是，如果企業在年末時再來回頭補發工資，調整賬務記錄，顯然有避稅之嫌；而如果在年初就增加工資水平，在全年業績尚未確定之前，又有可能導致“大鍋飯”和分配上的矛盾。如果不考慮這些問題，例如每月工資增加到2800元，年終分紅降為8000 元，則工資稅目應納稅額為：[（2800-800）×10%-25] ×12=2100（元）；分紅稅目應納稅款=8000*20%=1600（元），合計應納稅額為3700元，比第一種方案稅負降低1200元。此為第二種薪酬方案。

現在我們設計一個績效考核方案，假定按該方案張某可得年終獎為12000萬元，則全年按月發放的工資應納稅額仍為：[（1800-800）×10% -25] ×12=900（元）；按“國稅發[2005]9號”文的規定，年終獎的應納稅額為：（12000/12×10%-25）×12=900（元）；分紅稅目應納稅款=8000*20%=1600（元），合計應納稅額為3400元。（注：對“國稅發[2005]9號”文中的規定在理解上存在爭議，有人認為例中年終獎的應納稅額為：12000×10%-25=1175（元），則應納稅額合計為3675元。）不管如何理解，實行年終獎制度后的總稅負都低于前兩個方案。

（三）通過稅種間的轉換適用低稅率

1、銷售增值？服務增值？-合理采用代購、代銷方式。稅法對代購、代銷都有嚴格的要求，采用這兩種方式時，應注意是否與稅法要求相符。 代購條件為：受托方不墊付資金；銷售方向購買方開具發票；受托方按發票金額與委托方結賬，并另收手續費。

例：甲公司是一家從事化工產品貿易的公司，現了解到乙公司急購一批化工產品，開價為1200萬元（不含稅）；甲公司的一外省合作伙伴生產該批化工，出廠價（不含稅）為1000萬元。試比較甲公司自購自銷后的稅負，并分析此類納稅籌劃中應注意的問題。

方案一：如果由甲公司自購自銷，則屬于應繳增值稅行為，其收益和稅負為：

毛利=1200-1000=200（萬元）；

增值稅=204-170=34（萬元）；

方案二：如果由甲公司為乙公司代購代銷，則其收益和稅負為：

手續費收入：234萬元；

營業稅=234*5%=11.7（萬元）

營業稅稅后毛利：222.3萬元。

顯然，由于實現了稅種的轉化，甲公司的稅負降低。

問題1：這種方案對乙公司有何影響？它總是可行的嗎？

問題2：在何種情況下代購的可操作性較強？

2、合理適用稅種和稅目，解決好混合銷售與兼營問題

例：某建材生產企業在向客戶銷售建材的同時還提供專業的運輸和安裝服務，一并收取價款，當年銷售收入價稅合計為1170萬元，其中運輸勞務收入585000元，安裝勞務收入468000元。試問應如何進行納稅籌劃？

第四篇 用好用足稅收優惠政策

稅收優惠分為稅基式優惠、稅率式優惠和稅額式優惠。

納稅人應根據所在地區、行業、生產產品等所適用的稅收政策，合理而充分地享受稅收優惠政策，并謀求稅后利益最大化。

1、稅率式優惠政策的合理利用

不管是內資企業還是外資企業，在企業所得稅方面都有一些稅率優惠即定期減免稅的優惠政策，企業應結合自身盈利預測，考慮在該優惠期內，在稅收政策允許的范圍內盡可能多地實現應納稅所得額。

（2）企業獲利的三種常見模式：

——遞增模式；

——遞減模式；

——正態分布模式。

（3）不同模式下納稅籌劃的基本思路-以遞減模式為例。

下圖首先針對無任何所得稅優惠的企業，紅線為收入線，白線為籌劃前的成本線，黃線為籌劃后理想的成本線，陰影部分為籌劃后減少的應稅所得。

為達到上述目標，企業應作戰略性籌劃：

（1）如何選擇固定資產折舊年限？

（2）固定資產應采取何種折舊方法？

（3）房地合一時土地使用權的攤銷籌劃；

（4）如何選擇無形資產攤銷年限；

（5）如何選擇存貨核算方法？

（6）如何籌劃開辦費及其攤銷；如何籌劃修理費用？

（7）如何選擇收入或所得實現的政策？

如果上圖系針對一享受“兩免三減半”甚至更長優惠期的生產性外商投資企業，企業納稅籌劃的思路又應作如何調整？

2、稅基式優惠政策的合理利用

以技術開發費（研究開發經費）為例。納稅人當期投入的研發經費比上年增長10%及其以上的，可在全額扣除的基礎上再加計扣除50%.

例：某高新技術企業2002年研發經費為100萬元，今后三年計劃投入研發經費500萬元，由于第一年要購置大量設備，故該企業三年的經費分配計劃為：250萬元、125萬元、125萬元。這種計劃合理嗎？

技術開發費的籌劃要點：實現梯級增長。

籌劃課題：如何實現技術開發費的梯級增長？

3、稅額式優惠政策的合理利用

以購買國產設備時的籌劃為例。企業技術改造購買國產設備，可按投資額的40%抵減投資當年比投資前一年的企業所得稅新增稅額。

籌劃課題：某企業2004年計劃投資1000萬元進行技術改造，其中預計設備投資800萬元。該企業應注意處理好哪些方面的涉稅問題？

4、創造條件適用稅收優惠政策

篇3

制度的完善化、培訓的一體化以及考核的多樣化三種打造手段，將幫你在新的市場形勢下實現打造優秀、高效的營銷團隊之夢想。

打造手段一：制度的完善化

執行要點：無情的制度，有情的管理

優秀、高效營銷團隊的建設，離不開相對完善的企業制度，筆者所指的企業制度，不僅指企業的各種相對于人的管理制度這些“根本大法”即“母法”，在這里主要是指針對營銷部門制定的營銷“基本法”，也即“子法”。

2003至2004年，筆者擔任一家食品生產企業的企劃、營銷總監時，為快速扭轉當時的營銷混亂局面，針對營銷人員的現狀和實際，結合公司相關的規章制度，制定了一系列切實有效的管理“法規”：

首先，擬訂了《營銷人員日常行為規范及管理規定》，該規定從營銷人員的精神風貌、服飾儀容、舉止談吐，到出勤規定、請休假規定、市場操行規定、保密制度、會議制度等等都有了一些具體要求，從“無形”到“有形”，從形式到書面，不但全面而且井然有序。此規范及規定的出臺，弘揚了公司好的風尚，約束了個別營銷員的“不自律”行為，很快，一支人心向上、且具有嶄新精神風貌的營銷團隊形成了。

其次，在此規范和規定的基礎上，又制定了《營銷人員量化考核規定》、《營銷人員績效管理制度》等一系列營銷“經典”。這些規范，貼近實際，它從營銷層面上對營銷員的量化考核、績效管理等方方面面進行了具體的要求，并嚴格付諸實施，保障公司營銷工作有“法”可尋，有“法”可依。

制度的制定，關鍵在于執行。“王子犯法，與庶民同罪”，在企業要得到較好的體現。在公司營銷部，上至總監、區域經理，下至片區主管、營銷代表，任何人員違“法”，都將受到處罰。曾有一個“老牌”區域經理，自恃勞苦功高，紀律散漫，一次開會，無故遲到2分鐘，營銷部當即要求內勤下了100元的罰單，并現場接受罰款。此番“殺雞儆猴”，有力地震懾了一些“目無法紀”的營銷人員，他們一看公司動了“真格”，便再也不敢觸犯“朝綱”了。

無情的制度，有情的管理，是營銷部管理營銷人員的主要原則，制度是手段，而不是目的。對違“規”人員，不僅要遵“章”處罰，更重要的是要曉之以理，動之以情，彰顯人性化，“追根溯源”，深刻探究原因，使其不至再犯。

制度的完善化，使整個營銷團隊的面貌煥然一新，營銷部所有人員在“法”的牽引下，心往一處想，勁往一處使，營銷部的工作開始健康有序而蓬勃地開展。

打造手段二：培訓一體化

執行要點：培訓的目的就是激勵

筆者認為，企業吸引人才的方式有兩種：一種是企業良好的福利薪資制度，它富有誘惑力的高薪資水準，能夠吸引一大批現實能力強的人來為企業而“獻身”，這主要是指一些現代化的外企和大型企業。另外一種就是沒有很優厚的福利待遇，但企業有遠景并有著良好的培訓機構及體系的這么一種企業，這主要是指正在發展中的一些初具規模的中小企業。這樣的企業能夠“塑造”一批有潛質、有爆發力、渴望展現的營銷人員，本人更傾向和欣賞于后一種企業和方式。

2003至2004年，本人服務的食品企業面臨著原材料漲價、運費上漲等諸多不穩定因素，企業的發展遭遇“非典”，同樣，營銷人員也存在收入減少，人心思變等不利因素。針對這種現象，2004年初，公司調整營銷思路，提出了“兩手都要抓，兩手都要硬”的應對方針，那就是一手抓市場銷量，一手抓業務培訓。為此，營銷部制定了《升華——2004“雄鷹”培訓計劃》，具體培訓內容包括：

1、《2004——“雄鷹”潛能激發培訓》，此次培訓，歷時三天，且為全封閉式培訓，旨在通過思想觀念的調整，塑造一個全新的精神概念。

2、《成功營銷人員的心理建設》，從“攻心”開始，全面打造心理素質強、能經受風浪的營銷隊伍。

3、《優秀營銷人員所須具備的業務素質》，對營銷部從業人員的業務水準進行了全方位的灌輸，并提出了一些新的要求。

4、《突現自我，開發人生——如何開發新市場》，旨在指導營銷人員“劍走偏鋒”，“于無聲處聽驚雷”，“明修棧道，暗渡陳倉”，避免廠商單向開發與選擇所出現的錯位誤區，達到開拓客戶的最佳結合點。

5、《精耕細作，靈活互動——如何運做市場》，從市場操作層面詮釋運做市場的要領及準則，避免“單打獨斗”，“孤掌難鳴”的不利局面。

6、《以活動激市場，以市場促活動——如何維護市場》，培訓的主旨是市場細分與市場區隔，并闡述“激活”市場的營銷組合策略。

7、《渠道深耕——市場操作技巧解析》，根據哈佛案例教學法，深刻剖析渠道深耕所須具備的市場操作技巧和方法。

除此之外，公司還對營銷人員的基本禮儀、演講技能、思辯能力等相關內容，利用投影儀、VCD等多媒體，進行了詳實而具體的培訓。為增強營銷人員培訓的互動性，公司不但積極組織企業“內訓”，還利用各種時機，通過邀請“外腦”講課、培訓等多種形式，啟迪營銷人員的思路，即增長了見識，又開闊了眼界，最大限度地調動了營銷人員的參與及學習、受訓的積極性。

培訓的目的就是激勵。當時，營銷本部提出了一個口號：“營銷部就是動力部，營銷部就是加油站”，通過培訓，不但增強了營銷人員的凝聚力、向心力，而且，通過培訓，激發了營銷人員的內在潛能，他們觸類旁通，提出了很多的富有創見性的意見和想法，并理論聯系實際，活靈活現地運用在市場上，收到了意想不到的市場效果。

打造手段三：考核的多樣化

執行要點：考核的目的是促進

“不患寡，就患不均”，此為古人的分配意識，引用到現在營銷的激勵考核上就應該是“不患不均，就怕不公”。打造優秀、高效的營銷團隊，不僅分配要“公”，即考核要公平，更重要的是考核要體現多樣化。

考核一：執行力的打造。很多企業的戰略規劃和營銷思路都非常好，但為什么沒有達到預期的收益和效果呢？問題的關鍵往往是企業的執行力出了問題。筆者服務的食品企業在2003年也同樣出現了促銷“截留”、費用落實不到位等很多的“執行難”癥結。

為了打造營銷團隊的執行力，營銷部專門制定了一套企劃方案，從產品的雙向選擇，到上市籌備；從終端推廣，到鋪市率的最低要求；從促銷費用的使用，到市場的統一操作等等，都用表格的方式進行了規范而具體的要求，并派出市調人員進行檢查，發現問題，就地處理，很好地保證了“政令”的暢通，公司的營銷政策和營銷策略地也得到了深入的貫徹和落實。

考核二：績效管理。營銷人員作為廠家和經銷商之間的橋梁和紐帶，在市場運做、信息溝通、情感交流等方面，都有著不可替代的作用，但如何擺正廠家和經銷商之間的利益關系，使之既不“偏袒”客戶，維護公司利益，又能充分利用廠家資源，從而有利于客戶的“盈利”，成為困擾很多企業發展的“老大難”問題。筆者所在的食品企業，其中相當一部分營銷人員就不能很好地“權衡”這種利益，他們為了單純地要銷量，掙提成，甚至站在客戶一邊，“鋌而走險”，大肆“犧牲”公司利益，甚至于讓公司“賠錢賺吆喝”，由于生產的方便食品市場競爭激烈，毛利很低，加之原材料物價上漲，致使企業發展后勁不足，出現了“一邊倒”現象。為了改變這種狀況，營銷部制定了績效管理考核細則，營銷中層干部明確產品毛利率，從政策的使用，到促銷的設定，全部公開化，并要求做市場不僅要“績”，更要有“效”，考核方式為：盈利獎勵，虧損受罰。此舉一出，營銷人員的主人翁精神立即得到體現，公司很快扭轉了被動不利的局面，市場由“單贏”走向了“雙贏”的良性循環。

考核三：量化管理。營銷人員的積極性要想最大化的調動起來，關鍵是營銷團隊內部要善于“蓄勢”、“借勢”和“造勢”，營造人人爭先、人人趕超的氣氛和熱潮。

筆者所在的食品企業，為了充分調動營銷人員的主觀能動性，從設立月度開發獎、到年終獎；從銷售冠軍獎，到營銷精英獎；從推廣單品獎，到優秀營銷人員評選獎等等，精神和物質獎勵相結合，都進行了量化的規定和考核。量化考評的出臺，特別是營銷“榜樣”的出現，促使營銷人員“人人攀比”，并化壓力為動力，能力得到了超常的發揮，正象一位區域經理所說的，這種“激情燃燒的歲月”，讓人難忘，它挑起了人內心深處的激情和渴望，讓人如癡如醉，并沉迷其中，心情澎湃。

此外，公司還對營銷人員的諸如日報表、市場信息反饋表、鋪貨日報表等諸多內容，也進行了量化考核，有獎有罰，獎罰分明，在營銷人員當中掀起了一波緊接一波的。考核的目的就是銷售促進，通過考核，營銷人員明白了什么不該做，什么應該做，應該怎樣做，應該如何做等等問題。方向和思路明確了，銷量問題迎刃而解。

篇4

一、公務員平時考核結果使用的途徑

（一）平時考核結果的直接使用

平時考核結果的直接使用，就是不等到年底，在得出平時考核結果之后，就立即使用考核結果。直接使用平時考核結果，有的是在工作日記、周記提交后，有的是在單項或綜合排名出來之后，有的是在季度或半年度的考核等次出來之后。直接使用平時考核結果，能保證平時考核結果使用的時效性，及時糾偏，及時激勵，有利于工作目標的順利完成。一般來看，平時考核結果直接使用在反饋和溝通、公示和備案、工作任務調整、獎懲即時兌現、福利和培訓等方面。

1.反饋和溝通

反饋是由考核部門或主管將平時考核結果反饋給考核對象，使其知曉。平時考核結果的反饋是相互溝通、交換意見、傳遞壓力、提供動力的過程，有利于引導公務員真實表達意見，落實公務員的參與權、知情權和監督權。溝通是由主管領導與考核者就平時考核結果進行面談，肯定成績，分析不足，研討整改、完善或優化的措施。平時考核結果的反饋和溝通，是平時考核結果有效使用的重要途徑，可以由主管進行，也可以由考核部門進行。反饋和溝通的內容，包含工作記實情況、專項排名情況、服務對象反饋情況等。及時的反饋和溝通，可以讓公務員從不同側面了解自己日常工作的評價情況，更加準確認知自我，認識到自身存在的差距，也明確了今后努力的方向，自我增加壓力和動力，達到觸動或激勵的效果。及時的反饋和溝通，可以加強溝通和協調，提高公務員對組織和領導的信任程度，激勵公務員忠于職守，奮發向上，開拓創新；及時的反饋和溝通，可以讓公務員及時了解其崗位履職評價是否客觀公正，進而增強公務員對平時考核的參與程度和配合程度，轉變公務員對平時考核的畏難情緒和抵觸心理，以更加積極的心態參與并配合平時考核工作的開展，表達更加真實的意見，從而有利于改進平時考核方法和測評方式，進一步健全公務員考核機制。

2.公示和備案

公示，就是將公務員平時考核結果以各種方式予以公開，全面通報考評結果，使得公示范圍的人眾所周知。公示的主要目的是確認平時考核的真實性和客觀性，同時用以征詢意見、改善工作，消除平時考核工作的神秘感和封閉化，提高公務員參與平時考核的積極性和真實表達意愿。公示的方式可以是墻面公示、紙面公示或網上公示等。公示具有公開性、周知性、科學性、民主性等特點。公開性指平時考核結果相關信息要向特定范圍的人員公開出來，具有透明度，避免暗箱操作；周知性是促使關注平時考核結果信息的人獲得充分了解，對平時考核有基本判斷，有參與感；科學性指公示形式要合理，公示時間要合理，既要反映公示的過程，也要反映出公示的結果；民主性指公示的過程與結果是公開、公平、公正的，要有群眾參與、監督和認可。公示是變考核結果的內部掌握為在考核范圍的公開，不僅能使公務員工作得到改善，還能促使領導班子和主管領導自我反思、自加壓力、自我提高。

備案，是指向主管機關報告平時考核結果并存案以備查考。我國有的地區建立了專門的公務員考核檔案，作為公務員日常管理、選拔任用提供的依據，使平時考核結果更具使用價值。由于平時考核結果形式多樣，用于備案的平時考核結果要有所甄選，要確定關于公務員平時考核結果備案的規定事項，而不是事無巨細都予以備案。存檔內容可以是公務員填寫的工作記實、完成工作任務、出勤情況及主管領導考核意見等，也可以是專項檢查情況、重大事件的表現、季度或半年度的考核等次等。所備案的平時考核結果要有一定的時效性，在規定時限進行清理，以免日積月累數量太多。我國有的地區創建了公務員考核檔案庫，匯總平時考核以及年度考核資料，長期積累并全面反映公務員考核情況；有的地區專門設計了記錄平時考核結果的備案登記表和備案統計表；有的地區要求年度考核備案時，《平時考核紀實手冊》也要一并提供；有的地區關于公務員“德”的考核建立了專門的“德行檔案”，除記錄公務員的理論素養、理想信念、政治紀律等表現外，還記錄公務員處理與社會、他人、家庭、自然等關系時的品行表現。

3.工作任務調整

依據平時考核結果，會發現一些公務員的優勢和特長，也能了解到一些公務員的崗位工作任務分工不合理和不匹配。因此，主管領導要根據平時考核結果，及時與考核對象溝通，明確公務員在工作中的長處，針對履行職責過程中存在的問題，適當進行工作任務調整，在下一階段的工作安排中用人所長，避人所短，改進日常管理工作。

4.獎懲即時兌現

兌現獎懲是決定平時考核是否有成效的關鍵所在。把平時考核結果與公務員獎懲緊密結合起來，對平時考核表現優秀的公務員及時進行精神激勵和物質獎勵，對工作出色者給予表揚，對業績優良者發放獎金，對平時考核連續為優秀的先進典型直接進行記功和嘉獎，對重點工作中表現突出的個人及時進行宣傳報道和表彰獎勵。同時，對公務員履職履責中存在的問題，及時督促處理；對平時考核表現較差的公務員，實行誡勉談話；對公務員平時考核中發現的不足，要求采取措施進行彌補。平時考核結果與獎金掛鉤，推行以即時獎勵為主的獎金方式，可實行“一事一獎”制度；平時考核結果與津補貼發放掛鉤，將規定的津補貼分為基礎性和考核性兩部分，可體現干好干壞、干多干少不一樣，可增強平時考核的激勵功能，激發公務員的工作活力。

5.福利和培訓

平時考核結果在福利方面的使用，著眼于滿足公務員自身豐富化以及多樣化的需求。平時考核結果與福利掛鉤，主要體現為對考核結果優秀的公務員給予福利獎勵，包括健康、休假、療養等。

平時考核結果在培訓方面的使用，著眼于公務員的能力提升和素質提高。對考核優秀的公務員提供學習、考察等培訓機會，滿足公務員完善自我、提升素質的需求；對表現較差的公務員，針對存在的問題和不足開展有針對性的培訓，促使公務員認識不足、修正缺點，分析問題、改進工作。

（二）平時考核結果的間接使用

平時考核結果在年度考核中體現，通過年度考核結果的使用，平時考核結果可以間接得到使用。平時考核的主要目的是為年度考核提供事實依據，“一考定全年”的年度考核方式容易導致公務員考核的主觀化，導致考核走過場。平時考核結果在年度考核中體現，可以有效避免公務員考核的形式化和片面化，有利于年度考核目標的實現。

年度考核的結果作為調整公務員職務、級別、工資及公務員獎勵、辭退的依據，與個人獎懲、晉升、榮譽等激勵措施相掛鉤。在考核實踐中，通常使用在溝通反饋、工資調整、獎金、獎勵表彰、培訓、職務晉升、級別調整、辭退等方面。年度考核結果也使用在工作任務調整、崗位調整、休假或旅游等福利待遇等方面。

1.為年度考核的等次評定提供依據

平時考核是定期考核的基礎，在確定年度考核等次時，需要充分考慮平時考核結果，平時考核結果是確定年度考核評定等次的主要依據，平時考核結果直接影響年度考核等次。平時考核結果作為年度考核等次評定的主要依據，主要有兩種做法，一是平時考核結果在年度考核中直接占有一定的分值和權重，如在年度考核綜合評分時，將平時考核結果直接設定為應占年度考核百分之幾的權重。二是通過一些特殊規定，將平時考核結果與年度考核結果等次相聯動。目前年度考核結果為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次，設定一些特殊規定，將平時考核結果與這些等次評定相聯系，我國各地各部門探索出一系列有效做法。

與年度考核“優秀”等次評定掛鉤。平時考核成為年度考核評先樹優的重要依據，平時考核結果可以影響評優比例，為年度榮譽稱號的授予提供參考，消除一些部門在年度考核中簡單地以民主評議測評票決定“優秀”的方式。具體聯動方法有可以評為“優秀”等次的條件設定和不能評為“優秀”等次的條件設定等。

與年度考核“稱職”等次評定掛鉤。公務員年度考核結果中，一般情況下大多數為“稱職”等次。平時考核結果與年度考核結果聯動時，重點在于區分“優秀”“基本稱職”和“不稱職”，所以，關于“稱職”的掛鉤主要集中在是否“達標”方面。

與年度考核“基本稱職”等次評定掛鉤。平時考核結果體現在年度考核“基本稱職”的等次中，在一定程度上可以達到“治庸治懶”的效果，避免能力一般、工作平平的公務員在日常工作中得過且過，不求有功、但求無過。

與年度考核“不稱職”等次評定掛鉤。平時考核結果與年度考核“不稱職”等次評定掛鉤，可以嚴肅日常公務紀律，明顯改善工作作風。

2.為年度考核結果在獎懲方面的使用提供參考

獎勵與懲罰作為強化激勵的手段，有必要及時實施，賞立信、罰立威，達到日常管理防微杜漸、工作行為過程控制的效果。否則，一旦時過境遷，獎懲措施的正激勵和負激勵作用就會被弱化，難以發揮應有的效果。公務員平時考核結果直接使用在獎懲方面就具有這種立竿見影的作用。這種效應在年度考核結果使用中進一步延伸并強化：平時考核中表現優秀獲得獎勵的公務員，獲得年度考核獎的可能性較高，連續評為優秀等次，還會獲得獎金、休假、考察、工資調級等獎勵，獲得嘉獎、記三等功等表彰；一些小錯不斷、大錯不犯公務員經過平時考核之后，其工作狀況會在平時考核結果中體現，這些結果會成為年度考核結果獎懲措施的重要參考，直接影響到這些公務員的年度考核獎；平時考核中因錯誤受到警告或處分的公務員，在年度考核結果使用中，有可能進一步受到通報批評、停職、降職、延緩晉級、提前退休、辭退等方面的懲罰。

3.為年度考核結果在合理用人方面的使用提供基礎

平時考核結果與年度考核的結合，可以為人事意見提供參考。平時考核結果可以提供平時表現的基礎資料，作為公務員崗位變動、調整職務、選拔任用、競爭上崗等的依據，促使公務部門適時適度地進行用人調整，消除人員管理方面的疏漏，合理優化崗位配置，達到人事相宜，最大限度地實現人盡其才，才盡其用。

平時考核是在公務部門發現和選拔優秀人才的基本途徑。基于平時考核結果，可以優先選拔使用那些作風正派、能力突出、服務一流、成績顯著的公務員。把平時考核結果優秀作為職務晉升的依據或提拔領導干部的必要條件，可以有效調動那些默默無聞、踏實工作、無私奉獻的優秀公務員的積極性。在這方面有一些很好的實踐，例如，有的部門規定，公務員三年內有一次年度考核優秀的，競爭上崗加分；有的部門規定，連續三年優秀的，可以縮短職務晉升的任職年限要求；有的地區規定，年度考核連續兩年優秀、表現突出的，競爭上崗時予以適當放寬職務晉升的資格條件等。

4.為年度考核結果在培訓方面的使用提供參照

平時考核結果與年度考核相結合，運用在公務員教育培訓中，有利于促進人才培養和公務員素質提升。圍繞崗位職責和要求，公務員對照考核結果，發現差距，正視自己的不足，自覺地學習新知識，掌握新業務，運用新方法，持續改進自己的工作。使用考核結果，可以更好地引導公務員培訓工作，通過對公務員分門別類的培訓，促進其成長和發展。

平時考核結果可作為業務性培訓設置的參考。平時考核結果可及時反映公務員隊伍中存在的普遍問題，為公務員培訓課程的設置提供依據。培訓課程可依據平時考核等次設置：對于能力突出的公務員，可提供優良的教育機會，提供經費資助其出國學習、接受高級別教育培訓，不斷開發公務員的個人潛能；對工作表現欠佳和不符合要求的公務員，進行素質教育和修正培訓，提供“公務員基本素質”培訓課程，或由主管領導提出工作改進意見，實施在崗培訓，以提高公務員的工作能力。

二、完善公務員平時考核結果使用的對策思考

完善公務員平時考核結果的使用機制，加強和落實平時考核結果的使用效力，需要進一步進行實踐探索和深入研究，著眼于創新和突破，確保平時考核結果使用的公平性，建立主管領導談心制度、考核回訪制度和申訴救濟制度。

（一）平時考核結果使用要確保公平性

平時考核結果的使用重在改進，而不是單純的獎懲，要獲得改進，需要公務員認同平時考核結果以及結果使用情況。首先，平時考核結果必須全面、準確、客觀、公正。全面性是指平時考核結果要覆蓋全面，要避免以偏概全。根據公務員的崗位，明確其在業務系統內同類公務員中的位置，根據同類業務的平均值、同類單位的平均值以及近年測評情況進行分析比較，既有標準值，又有排名和差距，還有群眾評價和評價變化情況，清楚地反映公務員平時工作和能力素質結構狀況。準確性是指工作記實要準確，相關評價要準確，評價結果要準確。客觀性是指了解和評價公務員的綜合表現要科學、客觀，要尊重事實，避免主觀臆斷。公正性是指平時考核結果要公正。其次，要確保平時考核結果使用的公平性。平時考核結果和結果使用的相關信息和材料要公開，促使公務員認同其真實性和準確性；要讓公務員了解考核標準和評測情況；考核結論要以適當方式向考核對象反饋；結果使用要信賞必罰、公平公正，用當其時、恰到好處。在確保公平性的基礎上，針對平時考核結果所反映的問題，主管領導與公務員提出切實可行的改進方案，有針對性地進行整改，實現平時考核的改善功能。

（二）要建立主管領導談心制度

主管領導談心制度是公務員平時考核結果反饋溝通機制的重要一環，反饋溝通機制的建立，對完善平時考核工作有重要促進作用。平時考核結果確定之后，在結果公開的同時，主管領導要與所屬的公務員進行談心，結合平時考核的情況，深入交換意見、溝通思想。主管領導談心要掌握平時考核結果反饋的方法和技巧。根據考核對象的具體情況，選擇談心的時間、地點、方式、環境、態度等，形成相對寬松的氛圍；向公務員反饋平時考核相關意見，分析特點、肯定成績和優點、指出不足，促使公務員對個人工作表現有一個客觀的認識，要注意形成互動氛圍，鼓勵公務員發表自己的意見和看法，力求達成共識；要結合組織目標提出公務員發展的階段性目標及長期發展規劃，引導公務員利用平時考核結果反饋的重要契機，揚長補短，發揚優點，克服不足，不斷成長。

（三）要建立平時考核回訪機制

所謂考核回訪，就是在平時考核結果使用之后，經過一段時間的工作，對公務員進行回訪的機制。平時考核回訪制度，采取發放反饋表、個別談話、召開民主生活會、電子郵件、電話回訪、短信詢問等形式，了解公務員對平時考核結果使用的基本想法，征詢公務員對平時考核結果使用的主要成效、主要影響、存在問題、完善建議等方面的看法，用于完善平時考核結果使用機制，為調整政策措施提供依據，進而實現對公務員的激勵和鞭策。

（四）要建立平時考核結果的救濟制度

在平時考核結果使用過程中，建立救濟制度、設置救濟途徑、規定救濟程序和方法等操作規范，保障被考核人的權益。若有關事實與結論同本人實際明顯不相符的，要給被考核者一個解釋說明的機會，當事人對自己的考核等次和評價或對他人的獎勵有不服的，可以申請說明、復核或申訴。被考核者可以對一些有出入甚至不符合事實的情況進行補充說明，從而使平時考核結果更準確一些，更全面一些。保障公務員權益，健全平時考核結果的使用機制，要強化組織監督。為促使公務員平時考核使用工作落到實處，公務員主管部門要堅持定期督查，檢查平時考核結果使用情況，針對發現的問題，進行現場通報、現場指導并限期加以完善和提高。

（五）要加大平時考核結果使用的力度

只有正確運用考核結果，做到獎罰分明、從嚴治政，才能發揮公務員平時考核的功能。一是激勵適當，落實獎金。變年終一次考核獎勵為平時獎、即時獎加年終獎，切實提升公務員的工作積極性。兌現獎勵外，要在職務晉升、評選表彰等工作真正起到激勵先進的作用。二是處罰有度。對那些品德表現差、精神渙散、工作實績不佳、政策水平和業務能力很低、紀律性和責任心不強的不稱職人員，既要及時批評教育，不可姑息遷就，也要敢于在待遇和職務的升降上進行處罰。提高平時考核結果使用的針對性和有效性，有必要加大平時考核結果在年度考核中使用的權重，形成“全年皆考核”的氛圍和壓力。堅持獎優、罰劣、治庸相結合，在獎優罰劣、獎勤罰懶的同時，要注重治庸，保證平時考核的作用和效果。三是制度制約。將平時考核與行政問責制、過錯追究制和公務員行為規范投訴查處機制相結合，在平時考核中強調制度的剛性制約。抓緊制定公務員問責、責令辭職、辭退的具體實施細則，從政策、監督機制上對表現欠佳的人員應給予一定的懲處措施。

（六）要進行平時考核結果的深加工和再利用

平時考核結果有多種表現形式，如工作記實、評語、排名、考核等次等。同時，隨著考核方式方法的不斷豐富和擴展，平時考核過程中積累的資料和資源也日益豐富，這些都可以進行深加工和再利用。如工作記實可以用來進行工作分析和流程再造，考核評語可以用于制定改進目標和方案，考核指標的評價或排名可以確定參照標桿和業務標準等。有必要鼓勵各地區各部門基于自身條件對平時考核結果的深加工和再利用，通過公務員平時考核結果的科學分析，探索符合各自實際的工作管理辦法和人員管理辦法，進而進一步創新和完善公務員平時考核結果使用辦法。

（七）要開展公務員平時考核結果使用的培訓

篇5

企業薪酬管理實施辦法第一章 總則

第一條 目的

本中心為貫徹同工同酬、勞資兩利的原則，以達到實行公平合理、簡單確切的工資管理辦法的目的，特制定本制度。

第二條 薪資原則

員工薪金是以社會經濟水平、公司支薪能力以及個人工作能力、工作經驗、工齡、學歷等作為依據發放。凡本中心員工的工資待遇，除有特殊情況之外，均應依照本制度辦理。

第三條 薪資構成(建議分類：崗位工資《基本工資+績效工資》/津貼《住房、工齡》/獎金《全勤獎、年終雙薪、年終獎金》/加班《非法定節假日加班費、法定節假日》

員工薪資由基本工資和績效工資兩部分構成，其中基本工資占月工資的70%，績效工資占月工資的30%。

1. 基本工資是根據職務價值確定給付的范圍，在此范圍內再依個人職能核給固定工資。

2. 績效工資是根據職務價值確定給付標準，再依個人工作績效核給變動工資。

第四條 薪資形態

員工工資以月薪制度為標準。

第五條 薪資結算日

基本工資與績效工資的計算期間以月底最后一天為結算日。

第六條 薪資支付日

1. 薪資之給付原則在每月的15日支付，工資支付日遇休假日或星期例假日時，則提早于前一日發放，但若遇連續兩日以上的休假時，則在銷假上班后第一日發放。

2. 中心因不得已的理由而無法按期支付工資時，應于支付日的前五日早上公告通知員工。

第七條 薪資之扣除

除依據法令之扣除額外，其住宿方面之相關費用也由薪資中扣除。

第二章 工資等級標準

管理、技術、行政部分(建議分管理、技術兩類，管理包含行政)

第一條 初任工資

1. 新進應屆畢業生，原則上以進入公司時員工的最高學歷來定級，其薪資等級按下列標準執行：

2. 非應屆畢業生，則需綜合考慮其所擔任的職務，來公司以前的工作經歷、能力、工齡(相關崗位工齡)等因素后確定。

第二條 職務工資

中心工資按職務分四個層次九個等，每等有五個級，等級標準如下：

第三條 上表工資不包括補貼及獎金

第四條 職位提升人員的工資不得低于原支給工資額

銷售部分

第一條 中心根據各銷售員的銷售能力、工作業績、出勤狀況、工作態度等要素，將銷售人員劃分為一級、二級、三級三個等級。等級劃分首先由銷售經理考核，再呈報公司總經理確定。

一級：能夠協助上級工作，對其他員工能起指導、監督作用的，具備優秀品格的模范員工。一級銷售人員要有三年以上從事銷售工作的經驗，并且在近半年的銷售工作中取得優異的成績。

二級：有一年以上銷售工作經驗，工作努力，經驗豐富，勇于承擔責任的業務骨干。

三級：經過短期培訓的其他員工。

第二條 銷售人員薪資由基本工資(具體多少要列出來)+績效工資+提成三部分構成

第三條 薪資的支付時間和方法(見 )

第三章 崗位工資定級、轉崗與調薪

第一條 公司視員工的工作表現于每年12月31日起實施提薪，原則上若無特別需要時，則不會監時提薪。以下三種情況不受上述時間限制：

1) 因試用期合格后轉為正式員工的工資定級;

2) 因工作變動試用期后工資調整的;

3) 對公司發展有突出貢獻經總經理批準的。

第二條 提薪可分為二類：晉升提薪、年終提薪

第三條 新進員工試用期按該崗位工資的最低工資起薪，試用期三個月，試用期滿合格則執行該崗位工資的上一檔或二檔工資，不合格則延長試用期或予以解除勞動關系。

第四條 新進員工試用期如果在工作中有突出表現，需要提前結束試用期的，由主管部門上交書面材料至人事行政科，人事行政科負責審定匯總，交公司總經理審核批準后方可執行。

第五條 崗位異動動人員，由現部門提交有調動原因及原部門簽署意見的書面材料至人事行政科，人事行政科負責審核匯總。調動核準程序按文件灰頂執行。

第六條 當出現下列情況之一者，喪失提薪資格：

1. 錄用不滿一年;

2. 因公之外的原因而缺勤合計數達45天以上者;

3. 該年度受懲戒處分者;

4. 正在提退職(含辭退、辭職、開除、自動離職)申請者;

5. 其他經人事行政科評定認為不具備提薪資格者。

第四條 提薪標準

第四章 薪資保密管理

第一條 本中心為鼓勵各級員工恪盡職守，且能為中心盈利與發展積極作貢獻，實施以貢獻、工作能力論酬的薪資制度，為培養以貢獻爭取高薪的風氣，以及避免優秀人員遭嫉妒，特推行薪資保密管理辦法。

第二條 各級領導應要求所屬人員不探詢他人薪資，不評論他人薪資，以工作表現爭取高薪。

第三條 各級人員的薪資除人事行政科主辦核薪人員、發薪人員和各級直屬領導外，一律保密，如有違反，處罰如下：

1. 主辦核薪及發薪人員，非經批準，不得私自外泄任何人薪資，如有泄漏事件，另調他職;

2. 探詢他人薪資者，扣發當月1/3績效工資;

3. 吐露本身薪資或評論他人薪資者，扣發當月2/3績效工資，如因而招惹是非者視情節嚴重性扣發當月獎金或予以停職處分。

第四條 薪資計算如有不明之處，報經直屬主管向人事行政科查明處理，不得自行理論。

第五章 附則

第一條 本細則與國家有關法律不符的，以國家法律法規為準。

第二條 本制度自公布之日實施，執行中的有關問題由人事行政科負責解釋。

如何提高薪酬管理的滿意度

員工對薪酬管理的滿意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要標準。讓員工對薪酬滿意，使其能更好地為公司工作，是進行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果越明顯，員工就會更好的工作，于是就會得到更高的薪酬，這是一種正向循環;如果員工對薪酬的滿意度較低，則會陷入負向循環，長此以往，會造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度，取決于薪酬的社會平均比較和公正度。

社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業同等崗位的薪酬進行比較，如果發現自己的薪酬高于平均水平，則滿意度會提高，如果發現自己的薪酬低于平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標準。

公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進行比較之后感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點。實際上，人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平后，降低對薪酬管理公平度的認同。另外，如果沒有對公平度的認同，員工也會很難認同薪酬與績效間的聯系，從而降低績效考評的效果。

提高薪酬管理的滿意度可以從與社會平均水平比較和提高公平度兩個方面進行。可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高于同行業同崗位的薪酬水平之上，這樣有利于員工的穩定和招募。

公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。當然，薪酬制度在不適應公司發展的需要時，可以進行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上，人力資源部門應該將注意力集中在薪酬管理的過程中，而不是薪酬管理的結果上。

比如，在制定薪酬制度時，我們可以讓員工參與進來。實踐證明，員工參與決策能使決策更易于推行。一些老板和管理者擔心，員工參與薪酬制度的制定會極大的促使政策傾向于員工自身的利益，而不顧及公司的利益。這個問題在現實中是存在的，但解決辦法是讓老板、管理者和員工一起來討論分歧點，求得各自利益的平衡。實際上，員工不會因為自身的利益而導致不負責任的決策。

員工參與或不參與的區別僅在于：如果員工參與，在政策制定之彰就會發現并解決問題;如果員工不參與，當政策執行時，同樣會暴露出問題，但這時往往已喪失了解決問題的時機。

另外，人力資源部門還要促使老板、管理者和員工建立起經常性的關于薪酬管理的溝通，促進他們之間的相互信任。總之，溝通、參與與信任會顯著影響員工對薪酬管理的看法，從而提高對薪酬管理的滿意度。

薪酬管理的誤區

1.高估作為一種獨立系統存在的薪酬的作用

從總體管理流程來看，薪酬管理屬于企業人力資源管理的一個末端環節，它位于一系列人力資源管理職能之后，尤其是在職位分析與評價以及績效管理等完成之后才能得到的一個結果。但是，薪酬管理的作用絕不僅僅是分蛋糕或者是論功行賞，薪酬分配本身既是一種結果，同時也是一種過程。進而言之，薪酬系統本身所規定的分配方式、分配基準、分配規則以及最終的分配結果，會反過來對進入價值創造過程的人的來源以及價值創造過程本身產生影響。也就是說，薪酬分配的過程及其結果所傳遞的信息有可能會導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學習與創新的愿望，也有可能導致員工工作懶散、缺乏學習與進取的動力。

目前，我國相當一部分企業將薪酬當做對員工進行激勵的惟一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，只要工資高，一切都好辦;只要支付了足夠的薪水，企業在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩，比如更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職，以及更便于向員工施加努力工作的壓力等等。在這些企業中，薪酬往往成為企業激勵員工的一個撒手銅，加薪成為解決人的問題的一種最得心應手的手段。

根據赫茲伯格的雙因素理論，薪酬主要屬于一種保健因素而非激勵因素。即高的薪酬水平可能會保證員工不會產生不滿感，但是并不能自然導致員工產生滿意感。事實上，這種情況在我國許多企業員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現得非常充分。勞動力市場上很多人為了個人的能力發揮，以及尋求適應自己的企業文化和領導風格而辭去高薪酬的工作，寧愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實上，很多時候，當員工抱怨對于企業的薪酬水平不滿時，真正的原因并不一定是薪酬本身有問題，很可能是員工對于企業人力資源管理系統的其他方面有意見，只不過是借薪酬說事罷了。這時，加薪僅僅是對員工在其他方面不滿所導致的心理損失提供一種補償，卻絲毫不會產生企業所期望的激勵效果。

2.薪酬結構零散，基本薪酬的決定基礎混亂

從我國很多企業的工資表上，你都能看到多達五六項、七八項甚至十幾項的工資構成，看上去甚是復雜。究其原因，就在于許多企業的薪酬體系設計是一種機械式的設計思路，認為薪酬中應當體現的某種因素比如崗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活費用等等，都必須在薪酬結構中單獨設立這么一個板塊。事實上，很多時候，企業的薪酬構成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現，因為既然你單獨設立一個薪酬項目，那么大家必然要多多少少都拿一點。不僅如此，薪酬構成板塊過多還會造成另外一個不利的后果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚決定自己的工資與他人的差異主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業的薪酬系統鼓勵什么，與企業的戰略之間是一個什么樣的關系。

從我國企業的實際狀況來看，對于管理類、事務類以及生產類的員工來說，以職位為基礎的基本薪酬決定方式起碼在現階段是比較適用的。但是，需要指出的一點是，即使是在我國一些明確實行了崗位工資的企業中，在崗位的界定和評價方面仍然存在很多誤區。在我國的許多企業中，作為基本薪酬決定依據的與其說是崗位，不如說是行政級別或者是人員類別，而不是真正意義上的經過分析和評價之后確定的崗位。比如說，很多企業的部門經理都拿基本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實上，不同部門經理所承受的壓力以及對企業戰略目標的貢獻差異非常大，你可以說他們是在同一個行政級別上，卻不能說他們屬于同一個等級的崗位。對一些規模較大的電信企業以及保險企業中進行實際量化職位評價的結果表明，不同的部門經理職位通常可以被劃分為三到四個不同的崗位等級。

對企業來說，對技術類人員實行以技能為基礎的基本薪酬決定方式，可能是比較合理也比較有利的。只不過在實行技能工資制的情況下，企業必須制定出明確的技能等級評價以及再評價的方案，而不能搞成變相的論資排輩。目前我國企業單純依賴國家的職稱評定系統來界定技術類人員技能等級的做法，已經遠遠適應不了人力資源管理的需要，企業必須自行研究制定適用于本企業技能資格的等級標準，并定期進行評價和重新評價，這樣才能保證技能工資制真正落到實處。

3.薪酬系統的激勵手段單一，激勵效果較差