導語：如何才能寫好一篇醫院績效考核細則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】績效考核體系；構建原則；整體價值觀；社會責任導向

企業績效考核體系的構建長期實行以生產層面為主的考核體系，隨著企業的不斷發展，原有的績效考核體系已不適應形勢發展的需要，制約企業進一步發展，必須對原有績效考核體系進行重新構建。才能有效調動企業員工的生產積極性，企業的經濟效益才能逐步提升，打造低投入、高產出，走上良性發展的道路。

一、企業績效考核體系概述

績效考核體系是由一組既相對獨立又相互關聯并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統。績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進行員工考核工作的基礎，也是保證考核結果準確、合理的重要因素。績效考核旨在對企業的生產經營目標進行考核，有效的配置企業資源，明確各自的職責和目標任務，充分調動各方面的積極性，起到激勵和約束作用。構建績效考核體系是一個系統工程，應當建立什么樣的績效考核體系，設置那些考核指標，以及如何實施考核是績效考核體系要解決的主要問題。確立績效考核體系構建的方針是“效率優先、兼顧公平、全面考核、有效激勵”，績效考核目標設計原則：一是目標的橫向合理性，在同級員工中目標的制定要公平合理，二是目標的縱向合理性，企業整體目標的實現依賴于各層目標的實現，三是企業目標與個人目標相協調原則，四是目標的設計讓員工參與原則。主要從考核指標的設置、考核目標的確立、考核辦法、獎懲辦法、考核程序和績效考核體系自我完善幾個方面進行構建。

二、現有企業績效考核體系的構建弊端

隨著中國國內眾多的公司采用西方企業在績效考核方面的方法和理論，常見的有目標管理法、KP關鍵績效法、平衡計分卡方法以及EVA經濟增加值法等，但是國內績效考核體系的構建不統一，制度不完善，考核內容不全面，因此也很難做到公平公正公開，同時還易造成考核對象片面追求指標而忽視企業整體效益的情況，現有的企業績效考核體系構建中存在的弊端主要有以下幾個方面：（1）績效考核的“企業整體”理念缺乏。由于職責特性決定，績效考核工作一般由企業的人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監管，是懲罰，是壓力。存在自我保護的做法，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業整體”理念，是企業績效考核的當務之急。（2）績效考核的全員參與程度不夠。很多企業由于績效考核的意識不到位，沒有實現全員參與制，員工沒有參與到企業考核管理中去，對企業績效考核的目的，以及個人的考核目標不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標的選擇沒有通過職工大會討論；或者因為沒有進行全員溝通，致使設計的考核方法和指標與企業的特性和需要脫節；或者沒有根據企業的發展及時調整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。（3）績效考核的人力資源開發手段滯后。先進企業的經驗告訴我們，員工素質和技能的提高是邊際生產力的支撐點，也是企業的重要財富。企業由于體制等原因，人力資本投資渠道單一，人力資本追加投資相對較少。人力資源的開發主要靠崗位培訓和職務晉升等傳統手段，制約了人力資源配置的創新和效率。（4）績效考核的社會責任導向不足。作為世界上最大的發展中國家，我國在企業社會責任評價制度方面正處于體制轉軌的變革時期，一方面，社會保障體系不健全；另一方面，企業各種行政事業性收費、政府性基金、集資、罰款、攤派，禁而不止。應該看到，產生這種狀況的原因不僅與企業自身社會責任理念相關，而且與政府的相關政策法規及有關部門的評價體系和考核強度有關。建立企業社會責任績效考核體系已經迫在眉睫。

三、企業績效考核體系的構建原則

（1）以樹立企業整體價值觀念為原則。由于職責特性決定，績效考核工作一般由企業的人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。立足實際，全面系統設計指標體系從企業實際出發，改變原有績效考核體系偏重生產層面，指標單一的缺點，基于財務、人力資源、銷售、質量和其它方面6個層面，從效益、效率、中長期發展，提升企業全面管理水平，全方位系統進行指標設計。（2）以促進企業員工之間的有效溝通為原則。溝通在績效考核體系中的作用非常重要，績效考核中出現的諸多問題，大多由于溝通不暢造成。在設計階段的進行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實施過程中的進行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業績和工作困難，做到考核結果的客觀公正；考核結束后及時進行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價，提高效益。企業對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，它是新的績效管理的開始，績效考核的終極目標是提高員工的工作績效，推動企業健康快速發展。（3）以健全人力資源管理機制為原則。績效考核是企業人力資源管理的核心內容，是現代人力資源管理體系的重要組成部分。正確衡量勞動者的勞動數量和質量，是進行“按勞分配”的基本體現，只有這樣才能做到公平分配獎酬。通過考核，管理人員可以對員工進行較為全面的理解，從而對員工的能力和特點進行客觀的判斷，達到人盡其才的目的，同時發現員工的缺陷和不足，從而有針對性的進行培訓，不斷完善自我，增強競爭力。建立完整的績效考核培訓體系，制定科學的培訓計劃。企業人力資源管理者在工作中起到推動的作用，是中堅力量，企業員工作為績效考核的主體，既是績效管理的參與者也是直接受益者。各級管理部門應該認真組織企業員工進行有關績效管理方面的考核培訓，提高企業員工的綜合知識水平。（4）以引入社會責任導向為原則。依據辯證法的聯系發展理論，企業只有做到與其利益相關者和諧相處，才能達到共生共贏、持續經營與發展的戰略目標。共生性原則是企業能否實現可持續的、健康的和共生發展的保證。因此，企業只有積極承擔社會責任，堅持共生性原則，才能實現渴望基業常青的目標。目前我國企業對社會責任的擔負良莠不齊，所以在設定企業社會責任目標值方面，權重的設置也應區別對待。對具有公共企業性質的國有企業適當加大社會責任指標的權重，以加強對公共國有企業履行社會責任情況的監管。而對我國絕大多數的中小型企業來說，可根據相關規定，在企業績效考核期作原則性規定，按照年度實施情況再作調整。

綜上所述，企業作為市場經濟的細胞，是直接創造社會財富的經濟體，在實現企業利潤最大化的過程中，績效考核體系的構建原則無比重要，在完成企業整體價值塑造，全員參與和人力資源體制完善的前提下，應該積極主動地承擔社會責任，獲得社會承認，最終實現利潤最大化的經營目標。在此，我們呼吁中國企業從有序經營的偉大愿景出發，以創造陽光下的利潤為追求，使之成為最受尊敬的和可持續發展的企業。

參考文獻

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關鍵詞：醫院 績效考核體系 績效管理

隨著我國醫療體制的改革與發展逐步進入深水區，醫院的傳統管理模式也已經發生了質的變化，不少醫院開始認識到績效考核工作的重要性。一套科學合理的績效考核體系能夠優化醫院員工的激勵模式，為醫院的可持續發展奠定良好的基礎。值得注意的是，目前仍有一些醫院在績效考核方面存在一些亟待改進的問題，本文對部分醫院績效考核的現狀進行了分析，并給出了進一步完善績效考核機制的策略，具有比較好的理論價值與實踐意義。

一、當前醫院績效考核的不足之處

筆者結合自身的工作實踐，對當前醫院績效考核的不足之處總結如下：

（一）缺乏精準的崗位職責分析

對醫院員工進行績效考核的前提是精準科學的崗位職責分析。醫院的醫護人員與管理者在其工作崗位上應該完成的工作內容、工作量以及完成質量等等，均需要通過對崗位進行科學的分析來進行量化管理。在量化了各個指標的基礎上，制定具有針對性的標準，使醫院員工明確自身崗位所承擔的職責。而現實情況中，一些醫院并未在對每一個崗位進行精準職責分析的基礎上構建自身的績效指標體系，還有一些醫院雖然意識到了崗位分析的重要性，但是分析的方法與分析的精準程度不足。以上這些因素使得醫院所構建的員工績效考核指標難以客觀地反應員工工作實際，失去了績效考核的科學性與客觀性。

（二）缺乏嚴密的績效考核政策

不少醫院在制定具體的績效考核實施方法的時候，績效管理體系的制定者主要來自醫院的內部管理人員，并未將績效管理專家的意見與觀點考慮進去，這就導致所制定的績效考核體系在科學性上不足。一旦在績效考核的實踐中遇到問題，再對考核機制進行人為的改動，績效管理的嚴謹性得不到保證，違背了考核的初衷。在制定具體的考核細則時，一些制定者往往會處于自身部門的利益，向一些科室和專業進行傾斜，加之績效細則制定者往往來自醫院的行政管理人員，容易使一線醫護人員產生抵觸心理。

（三）缺乏完善的績效考核體系

首先是在醫院績效考核指標的選取和考核方法的確定上不盡合理。有不少醫院往往將自身的收入作為考核的主要標準，輕視社會效益，注重財務收支。沒有相應的收入與成本核算監督體系，將經濟效益放在了超越社會效益的位置。其次是目前的績效考核標準難以充分激發醫護人員的工作積極性。不少醫院的員工效益收入是結合了每一個科室的收入與成本之后核定的，由于難以對每一名員工的具體績效進行量化，導致醫院科室之間由于利益分配而發生矛盾，影響力醫護人員的工作積極性。

（四）缺乏及時的績效溝通機制

在不少醫院，績效考核機制沿襲了兩級考核的方法，及醫院一級的績效考核與科室一級的績效考核，在一個具體的科室里，常常并不具備一個具體的考核的指標，導致不少醫護人員并不能明確自身被考核的指標范圍，那一確定自身的努力方向。此外，由于不少科室的管理者往往業務繁忙，科室一級的績效考核僅僅在形式上存在，并未能實現醫院二級績效考核的初衷。另外，由于科室績效考核的不完備，導致其考核結果的反饋流程也常常被忽略，不少職工只有在獎金發放時才獲知自身的考核結果，容易引發員工間的矛盾，影響工作積極性。

二、優化醫院績效考核的策略

（一）更新醫院績效考核的觀念

醫院在當前醫療體制改革的大背景之下，應充分認識到員工績效考核的目標和意義。在此基礎上通過系統的考核方法來評估每一位員工崗位的工作業績，從而進一步完善醫院的管理體系，提高醫院的社會效益與經濟效益。應使員工認識到，績效考核不是簡單的獎勵與懲罰，而是借助科學客觀的考核結論，為員工上一階段的工作進行合理化總結和評價，最終實現醫院的整體目標。

（二）建立科學的醫院績效考核體系

只有建立科學、客觀且合理的績效考核體系，才能使醫院工作目層層分解至每一個人，使醫護人員能夠明確自身的工作目標，以量化的工作標準嚴格要求自身。在指標體系的設立上，筆者結合自身的實踐推薦以下3個主要維度。首先是財務指標，從醫院利潤的維度，對資產運營、利潤增長、員工工資等方面進行考核；其次是患者指標，從患者滿意度、社會信譽度等方面進行考核，第三是學習與發展指標，主要針對員工的學習培訓情況進行考核。

（三）確保醫院績效考核的溝通反饋

在醫院績效考核中，不能缺少管理者與醫護人員間的有效常態溝通。首先，醫院所有績效考核指標的設定，均需要管理者與員工進行共同決策；其次，通過及時、充分的溝通反饋機制，使被考核的醫護人員明確績效考核的目標、內容等；此外，在管理者與醫護人員的溝通中，激發出被考核者的工作積極性，提升醫院的管理水平。

（四）充分運用醫院績效考核結果

醫院進行績效考核的歸宿點便是合理而充分地運用考核結果。首先，科學的考核結果能夠為管理者在進行人力資源決策時提供有效的佐證；其次，績效考核的結論可以為每一名員工在進行自我學習與進步時提供客觀的借鑒。此外還可以將績效考核結果用于職工的晉升、薪酬等方面，使之明確自己的優勢與劣勢，有目的的進行職業能力與職業道德的提升。

三、結束語

隨著醫療體制改革的實施，醫院應將自身發展的戰略目標與績效考核管理緊密結合起來，通過科學合理的績效管理實現醫院資源的合理配置，為醫院科學發展打下良好的基礎。

參考文獻：

[1]鄭大喜.新醫改背景下公立醫院實施績效工資的難點與對策[J].中國社會醫學雜志，2011，28（2）：91-96

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【關鍵詞】護士；分層級管理；績效考核

【中圖分類號】R47 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-7484（2013）05-0853-01

建立科學的績效考核機制是醫院開展優質護理服務工作的一項重要工作。2010年來，我院實施院科兩級考核評價系統，護理部結合臨床護士的分層級管理，在全院各科室推行護理單元護士績效考核的評價體系，使臨床護士人人參與病房管理，降低護理成本，保證護理質量，體現護士價值，充分調動了廣大護士的積極性，使“優質護理服務示范工程活動”在我院持續有效地開展，患者的滿意度和護士滿意度明顯提高。

1 資料來源

我院是一家集教學、科研、臨床為一體的三級綜合醫院，具有1400張床，680余名護士，共有36個病房，均為優質護理服務示范病房，各病房均設有護士長1名，11-27名護士，所有的病房在實施護士分層級管理的基礎上，結合各病房的實際情況，建立不同層級護士績效考核的評價體系。

2 主要的方法和思路

2.1 制定護士層級管理的方法：

2.1.1 匯總護理人員信息，為護士分層打基礎：根據技術水平、職稱、學歷、工齡外加護士平時的綜合能力表現等對科內護士進行分層級，并結合科室的實際情況，修改各層級護士的考核標準，再劃分層級的同時結合各自的特長、愛好等對每位護士進行科室管理分工，做到合理應用人才，力求人盡其才。

2.1.2 制定護士分層級的評分細則：①工齡：滿分為15分；1年內記5分，2年內記6分，每增加1年計分增加1分，直至滿分。②職稱：滿分為20分；護士4分，護師8分，主管護師記12分；副主任護師記16分，主任護師20分。③學歷：中專為5分，大專為8分，本科為10分，碩士為12分，博士為15分。④技術水平：20分，由病區評定小組對每名護士進行理論、操作技能考核與評定，根據考核結果打分。⑤綜合能力：30分，綜合病人滿意度、服務態度、教學、科研、開展護理新技術等方面。

2.1.3 確定病房護士的層級及崗位要求：由病區評定小組對每位護士打分，確定護士的層級和相應的崗位要求，得分90分及以上者評定為專科護士，80及以上者評定為高級護士，70分及以上者評定為中級護士，低于70分者評定為初級護士。

2.2 確定病房各層級護士的工作職責

2.2.1專科護士的工作職責：在行使高級責任護士的職責的同時，參加護理部領導的專科護理管理委員會，主管相應專科護理工作小組的工作；組織護理查房，參與危重癥病例、疑難病例討論，分析病人的護理問題，針對護理問題制定護理措施，確保本專科護理質量；掌握本護理學科發展的前沿動態，積極組織本專科的學術活動；有計劃、有目的、高質量地推廣和應用專科護理新成果、新技術、新理論和新方法；培養專業護士。

2.2.2 高級護士工作職責：在護士長指導下主持本專科的全面護理技術工作，負責本科室護理管理、質量控制、護理會診、護理查房及疑難病例討論，負責本科室護理不良事件的鑒定并提出指導性意見，指導下一級護士對本專科的護理工作，組織并參加護理難度大、技術要求高及危重病人的護理。

2.2.3 中級護士職責：在高級或護士長的指導下工作，參與病房的護理管理工作，嚴格準確執行醫囑，按照護理工作流程、規范、技術標準、護理常規等熟練完成各項基礎護理、專科護理及健康教育。指導下初級級護士工作，指導護生的臨床實習。

2.2.4 初級護士工作職責：在責任護士及上一級護士的指導下工作，負責各級病人的治療，在責任護士的指導下進行護理難度大、技術要求高及危重病人的護理，負責病人的健康宣教。

2.3 績效考核的方法

2.3.1 成立績效考評小組。成員主要由護士長、副護士長、科主任、醫生組成。

2.3.2 采用一種主管和客觀相結合的考評辦法：主觀方面，在每月一次的護士會議上，護士個人進行述職和提供相關的資料佐證，由護士長及其他護士進行核查資料的真實性，同時輔以護士長、副護士長、科主任或醫生（問卷調查醫生、護士對被考核護士的滿意度）對護士個人平時工作的考評；客觀方面，根據醫院的第三方服務滿意度調查、護理部護理質量月檢查及晚夜班檢查、護理部每月三基技能考核進行考評。

2.4 績效考核管理原則 績效考核在科學構建“按崗位取酬，按工作量取酬，按服務質量取酬”的分配機制的基礎上「2，建立臨床護士各層級崗位職責和量化考核標準。本著客觀、公平、公正、公開的原則，突出不同層級護士工作的考核重點，實行以護理質量、崗位工作量、護理安全和患者滿意度為主的綜合績效考核。科學、綜合地評價護士所承擔的臨床護理工作，并把考核結果及時反饋，達到及時整改、持續質量改進的目的，提高醫院護理整體管理水平。

2.5 績效考核細則：

科室考評小組根據護理部、人事科制定的各級各類護士的崗位職責、工作標準及考核方法，結合科室的實際情況制定出各層級護士的考核標準及考核登記表，再依據各項指標的重要性進行排序，如：護士崗位職責履行情況、工作質量指標、專科技能、工作數量指標、病人滿意度等另加入關鍵事件評分等項目，給予不同的權重分值對護理人員進行綜合評價，總分為100分（不含關鍵事件加減分）。詳見附表1.1

3 結果

通過病房對護士的分層級管理，建立護士績效考核的評價體系對護士進行績效考核，應用考核結果測算并實施護士績效資金的分配，為護士評優、晉升、獎懲等提供了依據，進一步調動了護理人員工作的積極性和主動性，達到持續護理質量改進，實現患者、醫院與護士共贏的目標。

4 體會

4.1績效考核促進了護理質量持續改進 對臨床護士分層級管理，定期績效考核，并將考核結果及時反饋到科室，讓科室護士了解目標完成情況，找出工作中存在的不足，提高了護士的業務水平和增強了護士的責任感，促進了護理質量持續改進。

4.2績效考核能充分發揮護士激勵作用 績效考核指標為護士提供客觀、公平、公正、公開的競爭環境，調動了護士工作的積極性和主動性，增強護士執行力，護士的專業價值得以體現，推動護理隊伍人才健康、持續的成長。

4.3績效考核能搭建良好的溝通平臺 績效考核指標體系的建立，均要與護士長、高職稱護士、臨床經驗豐富的專科護士進行溝通，了解指標體系中存在的不足，并逐步完善，使績效管理逐步規范化和標準化。

參考文獻：

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[關鍵詞] 績效考核；激勵機制；人力資源

[中圖分類號]R197.322 [文獻標識碼]B [文章編號]1673-7210（2008）11（b）-076-02

隨著知識經濟時代的到來，醫療市場競爭日趨激烈，有效發揮醫院人力資本，有利于提升醫院核心競爭力。諾貝爾經濟學獎獲得者美國經濟學家舒爾茨于1960 年提出：人力資本是以勞動者的質量或其技術知識、工作能力表現出來的資本，在經濟增長中，人力資本的作用大于物資資本的作用，它對經濟起著重要的生產性作用，能使國民收入增加，是國家財富的重要組成部分[1]。現代人力資源管理的理念逐步引入到醫院管理中來。一是人力資源第一次超過物力、財力資源而成為醫院發展的決定性因素。這與知識經濟的時代要求、公眾文化素質普遍提高和科學技術的迅猛發展等因素分不開。二是人力資源的開發和管理對醫院的經營有著顯著的影響，與醫院的發展融為一體。醫院的服務個性化很強，沒有高素質的醫務人力資源保障，很難有醫院的發展[2]。由此可見，充分利用人力資源是醫院在市場競爭中立于不敗之地的基礎。

1 當前醫院在人力資本管理中沒有建立良好的績效管理機制

1.1 醫院缺乏科學的績效評估體系

現在大部分公立醫院的績效考核仍然在沿用行政事業單位工作人員年度考核制度， 醫院里不論什么專業、什么層次的人員， 都在使用統一的考核標準， 所考核的德、能、勤、績內容也很籠統， 難以反映不同崗位不同人員的業績貢獻。這樣的考核必然會流于形式， 考核結果與醫務人員的技術水平、醫療服務和經營業績難以掛鉤， 不利于調動廣大醫務人員的積極性和主動性。

1.2 醫院缺乏科學的激勵分配機制

近幾年來， 盡管國家出臺了一系列的人事分配制度改革文件， 醫院對打破“鐵飯碗”、“大鍋飯”，進一步拉開收入差距和按業績貢獻取酬的呼聲很高， 有許多醫院也采取了一定的措施， 但絕大部分醫院仍然在沿用過去的等級工資體系、工資結構和工資水平， 還很難談得上做崗位分析、薪酬市場調查、績效考核以及激勵機制等規范化的人力資源管理工作[2]。因此， 醫院現行的分配制度在實質上很難起到激勵醫務人員的工作積極性、主動性和創造性，難以提高醫務人員的工作效率。

2 醫院在人力資本管理中應當建立科學有效的績效激勵機制

激勵是從心理學的角度啟發人的行為動機的心理過程，也就是通過各種客觀因素的刺激來引發和增強人的行為內在驅動力，以此來調動員工的工作積極性和創造性，努力去完成和實現組織目標。醫院激勵機制是否完善可以直接影響醫務人員工作的積極性，從而影響醫院發展。所以必須建立充分體現知識、勞動和人才價值的激勵機制。做到“按勞分配、效益優先、兼顧公平”的原則。建立科學、公正、公開的績效激勵機制，應當從醫院的“社會效益”和“經濟效益”兩個經營目標同時出發， 用一套系統的、規范的程序和方法對員工在醫療服務工作中所表現出來的工作態度、工作能力和工作業績等， 進行以事實為依據的評價， 并使評價以及評價之后的人力資本管理有助于醫院經營目標的實現。建立績效管理是醫院進行人力資本管理的一個非常重要的工具。績效管理的公正與公平， 就是實施績效管理必須在科學的工作分析、工作評價以及績效考核等基礎之上， 真正體現“人力資本價值”的原則。在實際的激勵分配中， 根據不同崗位的責任、技術勞動的復雜性和承擔風險的程度以及工作量的大小等不同情況， 將管理要素、技術要素、責任要素一并納入分配機制中， 即向臨床一線傾斜， 向創收多的科室傾斜， 向關鍵崗位傾斜， 向有突出貢獻的醫務人員傾斜， 從根本上打破過去那種干多干少一個樣、干好干壞一個樣、責任大小一個樣、貢獻大小一個樣的“平均主義分配方法”， 從而使醫院的分配機制對內具有公平性， 對外具有競爭性。

3 醫院在人力資本管理中實施績效管理的幾種方法

3.1 對科室主任和醫院中層以上領導實行年薪制度

以年度科室或醫院主要指標（如：患者收容量、床位使用率、患者平均住院天數、收入增長率、患者服務滿意度）作為考核依據，對中層以上領導實施年度績效工資制度。醫院高級管理人員和業務骨干不同于一般的工作人員，他們在醫院業務活動中至關重要， 因此被很多理論研究者視為人力資本， 他們與貨幣資本的所有者具有類似的屬性。根據委托理論的觀點， 應當通過產權制度的設計形式使這些人力資本參與到產權分配中來， 以完成對人力資本的激勵。行政院長、副院長、行政科主任、行政科副主任、臨床科主任、護士長的年薪， 50%按月發放， 50%在年終綜合目標管理考核達標后按實施細則發放; 其余人員的年薪60 %按月發放，40%在年終綜合目標管理考核達標后按實施細則發放[3]。

3.2建立短期績效考核辦法，按月份或年度核算醫務人員的獎勵額度，實施獎金核算辦法

實施獎金核算辦法最好進行細核算，目的是強化崗位、強化責任、強化風險，充分調動各級人員責任意識，不斷完善醫院內部管理機制。將技術成果、成本控制、職業道德、患者滿意率進行科學量化，以此衡量單元貢獻，形成激勵機制。通過細化能夠促進醫務人員不斷提高醫療技術水平，努力降低醫療成本；以人才培養為核心，實現醫院可持續發展的目標。我院根據工作實際，還制訂了《獎懲細則》、《質量與服務滿意度考評細則》、《合理用藥評估辦法》和《合理檢查評估辦法》，由機關各部門、藥事委員會和器械委員會按分工定期對全院每個醫務人員進行考評，根據考評結果和獎懲意見確定每位醫務人員的考評分，考評分作為獎金分配的權數計算和發放個人獎金[4]。

3.3 建立長期績效考核辦法，按年度對中層以上領導和主要技術骨干進行績效掛賬式期權激勵

以個人業績、科室建設和醫院發展相結合，按年度對中層以上領導和主要技術骨干掛賬式的期權。期權激勵是員工長期激勵的主要方式，在美國，諸如限制性股票所有權計劃、股票期權制度或認股權計劃、虛擬股票形式、延期支付計劃、特定目標激勵計劃、管理層收購等眾多長期激勵方式已經被成功地使用，并且已經從根本上改變了員工的薪酬結構。而特別是在高科技企業中，更是大量使用。其中，使用范圍最廣和激勵效用最強的是期權制度。20多年的醫院改革，盡管醫院激勵制度的設計也不少，如獎金制度，就是著眼于短期激勵。短期激勵雖然能在一定程度上調動醫務人員的工作積極性，但由于醫務人員為追求眼前利益而犧牲醫院長期發展的短期行為，使醫院缺乏長期發展的后勁。在醫務人員的收入構成中，長期報酬的比例很低，所以，設計醫務人員的分配制度，應當把長期激勵與約束作為重點。正因為如此，期權制度將是醫院新的激勵機制的重要方式。

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關鍵詞：積極性；改革；績效工資；職工

眾所周知，醫院崗位設置多而雜，上到院長、主任醫師等，下到后勤工作者，每個崗位的工資標準均不同，績效考核標準也有區別，但如何既保證崗位績效工資設置的合理性，又確保每個崗位間績效工資的差距在合理范圍內，是醫院績效工資改革的重點內容，醫院要實行以崗定薪制、崗內薪水提升制和薪隨崗變制，健全臨床、護理、行政、后勤等崗位的績效工資分配標準，并建立一套完整的績效考核體系。

一、績效工資改革面臨的突出問題

（一）確保績效考核及分配的公平、公正。醫院內部制定績效考核標準時是否能保證勞動成果與收益相匹配是衡量績效考核的重要標準。在制定績效考核標準的過程中，很可能會出現的不公正、不客觀的現象，領導濫用權力，照顧自己人的現象。

（二）確保績效工資改革落到實處。政策的巨大變化需要職工在理解的基礎上適應并接受，不然勢必會影響職工情緒穩定。績效工資改革的實施需要具體執行者的正確理解和準確執行。

（三）績效工資改革時保證內部穩定。績效工資改革會帶來人事制度改革，改變現行的利益分配方式，必定會觸動部分職工原有的利益，造成既得利益者的抵觸心理，從各方面抵制績效工資改革，可能會給單位穩定發展帶來不穩定的因素。

二、實施績效考核對職工的積極影響

從長遠利益來看實行績效工資改革可以提高職工的工作積極性及效率。醫院發展與進步需要由廣大工作人員來完成，通過他們的不懈努力與辛勤工作，才能實現醫院預定的工作任務和各項診療指標，才能建設更具競爭力的現代化醫院。能否進一步提高醫院職工隊伍的工作積極性，不斷增強職工隊伍的效率與質量將關系到醫院的建設與發展，也關系到企業能否真正成為具有發展潛力的新型醫院。

三、績效工資改革的相關策略

（一）合理設置崗位及做好崗位評價與分析。崗位是選人與用人的基礎，而崗位評價與分析是實現科學設崗的重要依據。醫院要達到合理改革績效工資的目的，就必須讓所有的工作人員參與崗位評價。首先，進一步加強和完善崗位研究，崗位設置過程中做到權責對等，分析研究各崗位的性質、任務、承擔本崗位所需的資格條件，編寫崗位說明書；其次，根據崗位說明書對崗位考核指標進行量化，以利于后期的績效考核；最后，應將所有崗位在單位內部公示，使全體職工對各自崗位的職責范圍、責任大小、晉升途徑都有準確的了解，對薪酬、績效考核有正確的理解，對自己的職業生涯有合理的預期。

（二）確保科學、量化、公平的考核制度。嚴格績效管理是體現職工實績和貢獻的重要途徑，是實施績效工資的基礎和前提。一，各單位應按精簡高效的原則定崗設崗，明確崗位職責，實行崗位聘任、競聘上崗。根據不同科室、崗位的工作目標和任務制定崗位責任書，應先明確整體目標責任，然后按各科室崗位責任將目標責任逐級分解，轉化為各科室、個人的分目標；二，既要搞好專項考核，又要搞好季度考核、年中考核和年度考核：以年度考核為主，在一個年度考核中授權考核人應關注被考核人的工作情況，動態發展，并與其進行溝通，觀察、調整被考核人的思維方式、行為方式等，使其順利實現年度考核目標。

（三）加強對績效工資改革的監督管理。第一，對負責績效工資改革的部門人員進行專業指導和培訓，確保結合醫院的具體發展情況，制定適合本單位的績效工資改革操作細則；第二，聯合相關紀檢財務部門檢查醫院績效工資改革執行情況，對于違規發放津補貼等違反績效工資改革政策的行為進行嚴格處理；第三，建立職工監督機制，接受廣大職工的意見和建議，提高績效工資改革的公開性和透明性。

（四）強化醫改力度并完善績效工資分配體制。其一，建立科學的醫務人員工作業績考核標準。建立科學的醫院考核評價標準，優化考核技術，確保考核結果的公正、客觀，真正反映出醫療從業人員的勞動價值，為醫院薪酬分配提供合理的客觀依據。完善醫院臨床、醫技、護理、行政、后勤等崗位的績效工資分配標準，主要是實行以崗定薪制、崗內薪水提升制和薪隨崗變制；其二，建立有效的醫務人員工作業績考核體系。設計出一整套完整的科學的績效考核體系，是實施績效管理，推進績效工資改革的基礎和前提。在考核內容上，可以“根據不同科室、崗位的工作目標和任務制定崗位責任書，應先明確整體目標責任，然后按各科室崗位責任將目標責任逐級分解，轉化為各科室、個人的分目標”。在考核方式上，要實行有專項動態考核；其三，建立專業、獨立、權威的醫務人員工作業績考核機構，要加強醫院績效考核評價機構建設。

四、結語

綜上所述，t院績效工資考核的改革與完善，是醫院規范化管理的必然要求，通過改革績效工資，既提高了職工工作的積極性，又對醫院的資金資源進行了合理配置，本著人性化、靈活機動的分配原則，確保績效工資改革的科學性。

參考文獻：

[1]鄭長蓉.績效工資改革對職工工作積極性影響解析[J].勞動保障世界，2016，09：3.

篇6

關鍵詞：基層醫療衛生機構；績效工資；績效考核體系；實踐與探索

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-02

舟山市普陀區從2010年2月25日起，作為浙江省第一批醫改試點縣區之一，以實施國家基本藥物制度為引擎，大力推進基層醫療衛生體制機制綜合改革，全面實施基層醫療衛生機構績效工資制度，積極探索績效考核體系建設，不斷建立有效的激勵約束機制，確保了基層醫療衛生機構的良性運行，充分調動了醫務人員的工作積極性，取得了“群眾得實惠、衛生得發展、政府得民心”的效果。

一、基本情況

（一）基本區情

舟山市普陀區位于浙江省東北部，舟山群島東南部，因境內佛教勝地普陀山而得名。下轄3鄉4鎮5街道，現有戶籍人口32萬，流動人口約15萬。主要產業為臨港工業、現代漁業、水產加工、旅游業等。2012年全區地區生產總值273.98億元，預算內財政總收入32.06億元， 其中地方財政一般預算收入21.15億元。

（二）衛生機構及人員情況

全區共有各級各類醫療衛生機構222家，其中區級醫院3家，專業公共衛生單位4家，社區衛生服務中心5家，建制鄉鎮衛生院7家，社區衛生服務站53家，村衛生室71家，民營醫院5家，其它醫療機構74家。截至2012年底，全區衛生技術人員1803名，基層醫療衛生機構工作人員631名，其中正式在編職工303名，合同制職工328名。

二、具體做法

（一）明確績效工資標準

根據區人力社保局、區衛生局、區財政局三家聯合制定的績效工資實施意見，基層醫療衛生機構在編職工績效工資總量按照上年度12月份基本工資的額度和規范后的津補貼確定，并與公務員績效工資水平相銜接，其中基礎性績效工資占60%、獎勵性績效工資占40%。區衛生局提取獎勵性績效工資的30%作為區級獎勵性績效工資統籌部分，實行全區統籌調劑。單位獎勵性績效工資統籌部分占獎勵性績效工資的70%，由各社區衛生服務中心考核后發放。

（二）建立績效考核體系

通過逐級分層方式對基層醫療衛生機構和工作人員實施績效考核，基本形成了符合我區實際比較完善的績效考核體系。一是對機構考核。由區衛生局牽頭，區財政局等有關部門參與，從區級層面負責對社區衛生服務中心（鄉鎮衛生院）的績效考核，一般一年二次；由社區衛生服務中心（鄉鎮衛生院）負責對轄區內一體化管理的社區衛生服務站（村衛生室）的績效考核，一般一年四次。二是對人員考核。由區衛生局績效考核小組負責從區級層面對社區衛生服務中心（鄉鎮衛生院）領導班子實施績效考核，一般一年二次；社區衛生服務中心（鄉鎮衛生院）負責做好單位內部工作人員（包括中層干部）的績效考核，一般一月一次。

（三）突出關鍵指標考核

在制定績效考核細則中，重點突出服務質量、服務數量和滿意度等關鍵指標的考核。機構考核指標主要包括：機構管理指標，占20%；基本醫療指標，占35%；公共衛生服務指標，占35%；滿意度指標（居民滿意度、員工滿意度、社區干部滿意度、病人滿意度等），占10%。人員考核指標主要包括：共性指標（勞動紀律、崗位職責等），占20%；工作數量指標，占40%；工作質量指標，占30%；滿意度指標，占10%。

（四）強化考核結果應用

在績效考核中嚴格做到“五個掛鉤”，確保績效考核取得實實在在的效果。一是與機構考核獎分配和單位評先評優掛鉤；二是與社區衛生服務中心（鄉鎮衛生院）領導班子獎勵經費分配及領導提拔任免掛鉤；三是與職工職稱評定聘用和個人評優爭先掛鉤；四是與人事制度改革如轉崗分流、下崗待聘、聘用合同續簽和解除、人員調動等掛鉤；五是與個人月度及年度獎勵性績效工資分配掛鉤。

（五）完善輔助支撐政策

為更好地調動基層醫療衛生機構和醫務人員的工作積極性，在實施過程中逐步完善了相關的輔助支撐政策。一是在社區衛生服務中心層面，按照各單位的上一年度醫療收入水平核定其下一年的醫療收入完成基數，超過核定基數部分，40%部分用于彌補衛生耗材和公用經費，30%部分用于事業發展，30%部分作為獎勵性績效工資的補充可以獎勵分配。二是在社區衛生服務站（村衛生室）層面，規定醫療收入扣除成本后的90%部分可以納入到社區衛生服務站（村衛生室）的獎勵性績效工資分配。三是會同區財政局開展專項資金績效評估工作，加強經費管理使用，績效評估與基層醫療機構的專項經費撥付掛鉤。四是在區級層面我們設置了海島地區津貼，同時積極支持鄉鎮（街道）建立基層醫務人員補貼政策，鼓勵醫務人員服務基層扎根海島。

三、初步成效

1.調動了基層醫療衛生機構和醫務人員的工作積極性。實施績效工資制度和建立績效考核體系以來，基層醫療衛生機構服務數量明顯增加，2012年門診診療人次與實施前增加57%，占全區門診人次的比例提高了16%，門診均次費用下降了46.92%。群眾對基層醫療衛生機構的滿意度達98%以上。

2.確保了基本醫療和公共衛生各項工作的圓滿完成。在績效考核工作中始終把基本醫療和公共衛生這兩塊內容列入考核的重點，全區基本公共衛生服務項目得到全面較好落實，各項重大公共衛生服務項目均按計劃進度實施，群眾基本醫療服務得到有效保障，“責任醫生進網格，健康服務到家庭”工作取得明顯成效。

3.規范了基層醫務人員醫療行為，進一步提升了醫療服務質量。醫療服務質量是醫療衛生工作的“生命線”，也是績效考核工作的“根本點”，更是提高群眾滿意度的“關鍵點”。在績效考核細則制定中明顯突出了醫療服務質量和服務規范，實施優績厚酬，積極引導醫務人員科學施治、合理用藥。

四、困難與問題

1.獎勵性績效工資所占比例不高，不能有效調動工作積極性。目前基層醫療衛生機構獎勵性績效工資僅占績效工資總額的40%，扣除區級統籌部分月人均只有一千元左右進入單位內部獎勵性績效工資的再分配，調動醫務人員工作積極性的作用比較有限。

2.績效考核工作量較大，管理考核成本過高。目前基層醫療衛生機構績效考核軟件還沒有開發應用，尤其是我區地處海島，交通不便，實施全面的績效考核比較費力費錢費時。

五、體會與思考

1.在績效考核中應正確處理好公益性與積極性之間的關系。開展績效考核是平衡基層醫療衛生機構公益性和積極性、效益和效率之間關系的有效途徑。既要通過基層醫療衛生體制機制改革切實維持基層醫療衛生機構的公益性、可及性和公平性，確保城鄉居民享受到基本公共醫療衛生服務，又要通過績效考核切實調動基層醫療衛生機構和醫務人員的積極性、主動性和創造性，努力提高工作效率[1]。

2.應建立合理的收入增長機制，逐步提高獎勵性績效工資比例。基層醫務人員應參照公務員收入水平實行同步增長，職工收入增量部分要全部納入到獎勵性績效工資總量中，以逐步提高獎勵性績效工資所占比例，并主要依據績效考核結果實施分配，合理拉開職工收入差距，更好地發揮績效考核作用，進一步提高機構和醫務人員的工作積極性。

3.應不斷完善績效考核管理辦法，逐步規范和簡化考核程序與手段。要根據形勢和任務的變化，結合績效考核中發現的問題，對績效考核辦法和績效考核細則應不斷予以完善，加快建立完善符合工作要求和海島實際的績效考核體系，切實提高績效考核的實用性及可操作性。

4.突出居民健康改善指標內容，更加注重考核結果的應用。居民健康改善指標是衛生工作中的出發點和落腳點，應將這方面指標更多地體現在績效考核內容中，努力提高城鄉居民的健康素質[2]。要引入PDCA工作機制，將績效考核結果納入持續改進體系的重要環節，促進基層醫療衛生機構持續規范運行。同時要更加密切績效考核結果與醫務人員和領導班子的晉升晉職、評先評優、工作調動等掛鉤，使其發揮更大的作用和效能。

參考文獻：

[1]寧博，李士雪，馬立新，等.基本藥物制度對基層醫療機構績效工資改革的影響[J].醫學與哲學，2012，2（33）：49-50.

篇7

部門考核細則一一、作息時間

1、公司實行每周單休

工作時間為上午八點整到晚六點，日工作時間8小時。在辦公期間不得隨意喧嘩，不得在室內吸煙以免影響他人工作，保持辦公室安靜和衛生。

2、在公司辦公室以外的工作場所：工作人員必須在約定的時間的前問分鐘內到達制定地點。

二、違紀界定員工違紀分為：遲到、早退、曠工、脫崗和睡崗等五中，管理程序如下：

1、遲到：指未按規定達到工作崗位(或工作地點)遲到10分鐘以內的，每次扣10元;遲到10分鐘以上的，每次扣30元;遲到30分鐘以上的扣50元;遲到一小時的扣全天工資，每月超過2次遲到的，再遲到每次50元/次，超過3次以上的，本月遲到都以50元一次計算。

2、早退：指提前離開工作崗位下班，早退3分鐘以內，每次扣罰10元：30分鐘以上按曠工半天處理。

3、曠工：指未經過同意或按規定程序辦理請假手續而未正常上班的，曠工半天扣一天工資;曠工一天扣罰2天工資;一月內連續曠工3天或累計曠工5天的，自動按半薪處理;全年累計曠工7天的作開除處理，造成重大損失的，由責任人自行承擔。

4、脫崗：指員工在上班期間未履行任何手續擅自離開工作崗位的，脫肛一次罰款20元。

5、睡崗：指員工在上班期間打瞌睡的，睡崗一次罰款20元，造成重大損失的，由責任人自行承擔。

三、請假制度

1、假分別為：病假、事假、婚假、喪假等。凡發生以上假者取消當月全勤獎。

2、病假：指員工生病必須進行治療而請的假別，病假必須持縣級以上醫院證明，無有效證明按曠工處理;超過2天按事假扣薪。

3、事假指員工因事必須親自辦理而請的假別，但全年事假累計不得超過15天，超過天數按曠工處理，事假按實際天數扣罰日薪。

4、婚假：指員工達到法定結婚年齡并辦理結婚證明而請的假別。

5、喪假：給假3天需要有效證明。

四、批準權限

1、所以假別都必須由本人書面填寫請假單，并按規定程序履行簽字手續后方為有效假別;特殊情況必須來電、函請示，并于事后一日內補辦手續方為有效假別;未按照規定執行一律視為曠工。

五、外出

1、員工上班直接在外公干的，提前請示，待返回公司時必須進行登記，并交相關負責人簽字確認;上班后外出公干的。外出前先由相關負責人同意簽字后方可外出，如沒有得到相關負責人確認而外出的，視為曠工。

2、員工未請假卻不到崗或雖已事先知會公司但事后不按照規定補辦請假手續的視為曠工。

六、出差

1、員工出差，應事先填寫《出差申請表》，由部門經理知會辦公室以便聯絡。《出差申請表》進行備案。

七、班制度自公司之日起執行。

八、本制度解釋權歸本公司所有。

20xx年4月1日

部門考核細則二一、績效考核的功能

1. 績效考評是一種控制手段，是制定人事決策的依據，通過考評結果，決定獎懲、升降、淘汰，達到調整控制的目的。

2. 績效考評是進行薪酬管理的重要依據，可用績效考評結果調整薪酬，激勵員工達到提高工作績效的目的。

3. 績效考評可以確定培訓需求，考評中不足之處正需要培訓工作補充，經過培訓提高后再通過績效考評檢驗培訓計劃與措施的實際效果。

4. 績效考評可以發現人才，整合現有人員，為員工提供上升空間。

5. 績效考評可以促進溝通，通過考評結果反饋，可以促進上下級之間的溝通，可以提高工作績效。

二、績效考核的步驟

1. 定義績效：讓員工明白自己的目標，這是績效考核的基礎。

2. 考評績效：定義業績之后，應判定考評方案，包括考核內容、考評方法、考評程序、 考評結果的統計處理。

3. 反饋績效：向員工本人反饋對其工作績效的考評結果，使為了讓員工了解自己的工作情況。客觀合理的考評結果可以真實的說明員工達到組織所期望的標準程度，可成為有針對性的培訓要求。

三、考核制度

1)目的：

為了提高勞動生產率，增強企業的活力，調動員工工作積極性，特制定考核制度。

2)適應范圍：

公司全體人員

3)考核方法：

自上而下、自下而上全面考核，即360度考核。也就是說：不僅上級進行考核，同級和下級也要對其進行考核。

員工的考核，主要采取上級主管考核及員工互評的綜合評定方法。每季度一次，每季度的1-5日為集中考核日，對上一季度進行考評，并以此為基礎，給出年度綜合評判。

員工要進行個人自我評價，總結季度述職報告。人力資源部將綜合后做出評價。

(4)考核結果公布：

季度績效考核結束后，由直接上級安排對下屬的績效考核面談，面談時間應在績效考核后一周內由上級主管安排，并將面談結果報人力資源部備案。

考核表格：(后附表)

五、獎懲制度

1)目的：鼓勵員工奮發向上，做出更大成績，防止和糾正員工的違規失職行為，保證順利達成工作目標。

2)適用范圍：公司全體員工。

3)獎勵制度：

公司對在各自的崗位上努力工作，表現突出者，設定了下列獎勵： 獎勵辦法：

1)提前轉正。(適合于試用期員工)

2)職務晉升或晉級。

3)獎金或獎品。

4)獲獎證書及通報表揚。

懲罰制度：

1)職務降級或開除

2)現金處罰

3)不予轉正(適合于試用期員工)

***公司

部門考核細則三第一章 總則

第一條 考核目的及考核依據

1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高員工工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。

2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。

3、根據《公司各部門倒計時工作計劃》相關內容，特制定本辦法。

第二條 考核的原則

1、以提高員工績效為導向原則。

2、關鍵業績指標考核，考核崗位主要的工作(KPI關鍵業績指標)，其它按照公司相關《管理制度》、《職位說明書》及工作計劃進行日常獎懲。

3、遵循激發員工個人潛能，促進公司各崗位能力的持續提高的原則。

4、遵循公正、公平、公開的原則，實施一崗一表的原則。

第三條 適用范圍

本制度適用于房地產公司所有員工(不含營銷策劃部中層干部以下員工)。

第二章 考核體制

第四條 公司員工考核

員工績效考核是根據《職位說明書》及工作計劃等相關內容進行考核，員工考核每月一次。

根據員工的工作性質分成四類，分別采取以下考核方式，如下表所示。

第五條 考核形式及考核內容

一、基礎績效工資考核形式及兌現時間

基礎績效工資是員工每月按照工作完成情況對其實施的考核工資，實行當月考核當月兌現政策。

二、業績績效工資考核形式及兌現時間

1、公司副董事長、總經理工資的30%作為公司績效考核工資，實施年度考核及業績績效工

資年度發放制度，根據與其簽訂的《20xx年度經濟目標責任書》及工作計劃等相關內容，進行完成業績指標比例考核。

績效工資=完成利潤指標*完成指標的百分比(中途離職者公司不予兌現30%績效工資)。

2、公司財務總監、營銷副總經理、總經理助理工資的25%作為公司績效考核工資，實施每

月進行績效評分管理，業績績效工資年度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。

績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比(中途離職者公司不予兌現25%績效工

資)。

3、工程技術部長、成本管理部部長的20%作為公司績效考核工資，實施每月進行績效評分

管理，業績績效工資年度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。

績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比(中途離職者公司不予兌現20%績效工資)。

4、人事行政事務部長、開發部長工資的10%作為公司績效考核工資，實施每月進行績效評

分管理，業績績效工資年度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。

績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比(中途離職者公司不予兌現10%績效工資)。

5、公司土建造價師、電氣造價師、水暖造價師、土建工程師、水暖工程師、電氣工程師工資的20%作為公司績效考核工資，實施月度考核管理，業績績效工資月度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。

績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比。

6、其他管理服務人員工資的10%作為公司績效考核工資，實施月度考核管理，業績績效工

資月度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。

績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比。

三、績效考核內容

公司實施百分制考核，包括業績考核、能力考核及態度考核。

員工業績考核占工資的70%，主要內容為被考核人當月工作計劃完成情況及管理工作完成情況兩個方面。

員工能力考核占20%，主要內容為公司中層以上員工分為：管理能力、個人能力、團隊協作

三個方面;公司高級技術人員及管理類員工分為：工作能力、個人能力、團隊協作三個方面。

員工態度考核占10%，主要內容包括員工執行公司規章制度情況及考勤情況兩個方面。

1、高層管理者考核內容

對高層管理者的考核實際上就是對各系統經營與管理狀況進行的全面系統的檢討，因此，對于高層管理者的考核采取述職報告形式。

經營目標完成的考核重點集中在基于策略重點落實而制定財務指標、內部運營指標等完成情況。其考核內容見《20xx年度經濟目標責任書》。

2、中層以上管理者考核內容

部門目標的達成作為中層管理者的主要考核點，其主要考核形式是員工述職報告(形式同高層管理人員述職報告)配合以KPI為核心的績效考核。其內容詳見員工《績效考核表》。

3、管理人員績效考核內容

對管理人員的考核主要是考核本職工作完成程度以及在工作完成過程中表現的工作行為。其

內容詳見員工《績效考核表》。

四、業績績效考核權限及評分原則

公司總監級、副總級及中層管理干部以上人員績效考核，每月由總經理對其主要業績指標考

核及能力考核評估得分的60%，加副董事長對其主要業績指標考核及能力復評得分的40%，由人事行政事務部根據其當月制度執行情況及考勤情況進行打分，最終計算總得分。

公司高級技術管理人員及管理人員績效考核，每月由部門負責人對其主要業績指標考核及能

力考核評估得分的70%，加總經理對其主要業績指標考核及能力考核復評得分的30%，由人事行政事務部根據其當月制度執行情況及考勤情況進行打分，最終計算總得分。

五、評分原則及獎勵辦法

1、評分原則

要求公司各部門嚴格按照公司《考核管理辦法》條款進行實施，秉承公平、公正、公開、透明的原則，要求考核部門負責人實事求是，堅持原則，數據真實，不要夾雜個人感情及情感。

2、獎勵辦法

1、被考核人應按照得分乘以績效工資為當月實際發放金額，績效得分90分為合格，全額發放績效工資;低于90分按照績效工資乘以得分比例，由公司人事行政事務部計算績效考核工資。

2、考核得分低于75分，高于50分公司將給予警告，員工連續3個月考核得分低于75分，公司將給予辭退處理。

3、員工考核分數一次低于50分，公司將給予辭退處理。

4、績效考核得分高于90分，按照高于分數的比例乘以績效工資，公司所有員工實施當月發放獎金政策。

5、公司員工在日常工作中做出突出的成績并取得了明顯的經濟效益，為公司做出了重大貢獻，視情況由考核小組合議后對被考核人在當月績效評分中按照利益大小進行加分。

6、在工作中有創新、有成效，工作效率及結果極高，在本部門能夠帶領團隊或本人能夠超額完成工作任務，業績突出者。

7、上述人員公司人力資源部配合其主管作為重點考查對象，并對其職業做出詳盡的發展規劃，并根據企業實際情況安排其晉升崗位。

8、因不可抗拒原因及其他原因，工作未按時完成，被考核人可詳盡描述工作未完成情況說明，考核人可根據實際情況進行權衡打分。

六、公司銷售人員考核不適用于本考核辦法。

第六條 考核職責

1、公司考核管理小組職責

由公司副董事長、總經理、總經理助理(兼資金部長)、財務總監、營銷副總經理、人事行政事務部長組成。其職責包括以下內容。

(1)負責制定高管人員的考核細則。

(2)負責中層管理人員業績評價。

(3)審閱公司中層以下員工的年度考核結果。

(4)員工考核申訴的最終裁決。

2、公司人事行政事務部職責

作為公司考核工作具體組織執行機構，主要承擔以下職責。

(1)制定員工考核管理實施細則。

(2)就各考核實施的各項工作對相關人員進行培訓與指導，并為各部門提供相關咨詢。

(3)對考核過程進行監督與檢查，對考核過程中不規范行為進行糾正與處罰。

(4)協調、處理考核申訴的具體工作。

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1.1成立績效管理領導小組

績效管理領導小組應由院長牽頭成立，主抓協調和管理事務。績效管理的具體工作由副院長執行，比如組織各科室的相關負責人制定績效管理的方案和目標，并以書面的形式上報給院長，院長簽字同意后就可進入執行環節。各科室的負責人負責收集績效考核的資料，在科室進行初步的整理和核算后交由績效管理領導小組進行復核，領導小組確認后再下發給各科室，并由各科室負責審核結果的公布。

1.2建立完善的績效考核方法

衛生院效率低的直接原因是醫務人員的工作積極性較差。原有的工資分配方法繁雜、不透明，沒有充分發揮工資的杠桿作用。對于工作量的考核，應根據醫務人員的工作類別進行分配，重要程度越高、可替代性越低的工作其工資應越高。由于不同工作的難易程度、所需時間、技術高低、勞動強度存有差異，具有不宜量化的特點，對比應對合理分配權重，權重越高完成一件工作后分值就越高。比如，勞動強度可分為4個等級，分別是低、較低、較高、非常高，那么各等級的權重分值可設為1、2、4、6；技術高低可分為3個等級，分別是低、中、高，那么各等級的權重分值可設為1、3、7；那么一個醫務人員完成一個技術要求高、勞動強度較低的工作項目后其獲得分值就是9。權重分值的設立應根據衛生院的實際情況，如果對專業技術需求較大，可加大技術的權重分值，促進醫務人員積極學習，提升衛生院的技術水平；如果基礎工作人員緊缺，可提升勞動強度的分值比重，充分調動基礎工作人員的積極性，緩解人員的緊缺。對于工作質量的考核，應實行科室負責人評價—患者評價—工作特性的考核機制。首先，科室負責人對醫務人員工作質量進行打分，滿分100，分數越高醫務人員的最終分值得分就越高，比如科室負責人的評分是85，那么醫務人員的最終分值=總分值×85%。患者評價主要是通過問卷調查、回訪的方法進行，患者評價只影響醫務人員單次工作的分值，患者評價分為不滿意、一般、滿意，非常滿意，可把評分分別設為20、40、80、100，那么醫務人員單次工作的最終分值=工作比重總分值×（20、40、80、100）%。

1.3考核結果的運用

醫務人員的工資由基礎工資、績效工資、獎金組成，而績效工資由體現經濟發展水平、物價水平、崗位職責、社會公益的績效工資組成。對于考核結果在工資上應用，可根據最終的分值，把醫務人員的績效考核結果分成A、B、C、D4個等級。A級醫務人員的工資=基礎工資+績效工資+獎金100%；B級醫務人員的工資=基礎工+資績效工資+獎金50%；C級醫務人員的工資=基礎工資+體現經濟發展水平和物價水平的績效工資+體現崗位職責和社會公益的績效工資50%。D醫務人員的工資=基礎工資+績效工資50%。然后把扣除的獎金以及績效工作獎勵先進的集體或個人。此外，考核結果也應在醫務人員的人事任免調動、晉升晉級、評先評優以及職業成長上。

2實行績效管理注意事項

2.1建立由領導小組對科室、科室對醫務人員的兩級績效考核體系

由院長、副院長、各科室負責人組成的績效管理領導小組對科室進行一級管理，指導科室具體的考核工作，使科室考核嚴格遵循既定的績效管理方案，避免績效考核隨意性。由科室負責人、患者對醫務人員進行二級考核，這是實施績效管理的目的。一級管理和二級考核兩者相輔相成，一級管理是導向，向二級考核提供技術支撐；二級考核是落腳點，向一級管理提供數據支撐。

2.2績效考核要素的選擇

一是權重的分配要秉承公正、公平、公開的原則，既要充分考慮衛生院的公益性和公共性，避免引發趨利性，又要引導資源的優化配置，實現衛生院服務質量、工作效率的提高。二是考核內容的定期調整，根據年度、季度衛生工作的重點，適當調整醫療服務、滿意度調查、公共衛生服務、綜合管理的基礎權重分值。三是考核周期，衛生院的考核周期分為月度考核、季度考核、年中考核以及年末考核。考核周期的選擇應突出衛生院考核的重點。四是《崗位權重分值對比細則》的制定，在實施細則的過程中若發現與實際需要不匹配的情況應及時進行調整，確保細則的實用性和有效性。五是不斷規范考核程序，考核資料的收集、評價結果的復核、公示方式以及時間的選擇、醫院人員的申訴等考核程序一定要合乎規范，確保考核程序具備一定的糾錯能力。

2.3注重考核結果的應用

績效考核結果的應用是績效管理的末梢環節，也是實施績效管理的意義所在。無論多么合理科學的績效考核，如果不能把最終的考核結果應用在薪資的分配、人事管理上，那么依舊無法改變“吃大鍋飯”的現象，也就不能真正實現服務質量、工作效率的提升。所以，考核結果的應用非常關鍵，根據考核結果來進行薪資的分配、人事的調動及任免上，能有效激發醫務人員工作的積極性，確保良好激勵機制的建立。

2.4強調持續溝通和適時調整

績效管理是一個動態的反饋機制，反饋機制的一端是被考核人員，另一端是考核人員，他們之間通過不斷溝通和調整形成一種相互制約、相互平衡的狀態，確保績效管理不斷向前發展。如果沒有溝通和調整，被考核成員處在絕對被動、絕對弱勢的定位上，那么績效管理將逐步喪失意義，對衛生院的組織結構造成更深層次的破壞。所以在實施績效管理的過程中，要強調持續溝通和適時調整。在溝通中要認識到考核人員與被考核人員處于平等地位，給予普通醫務人員足夠的話語權，建立友好的對話、溝通渠道，及時聽取被考核人員的意見和建議，減少實施績效管理的阻力。把握好溝通的重點和內容，考核人員應引導被考核人員把溝通的內容放在機構考核方案、考核結果公布方式、績效管理辦法以及指標體系，注重溝通的重點，避免泛泛而談。溝通形式有績效分析輔導、集體性溝通、專題討論會議、留言信箱、一對一溝通，應結合使用以上溝通方式，確保溝通方式的多樣性，充分聽取被考核人員的意見和建議。同時對績效管理的對象和方法進行調整，根據難度或季度工程的重心來調整績效管理的對象，確保績效管理的有效覆蓋。隨著績效管理的深入，應及時調整績效管理的方法，刪除效率低，引進更加專業、科學的績效管理方法。此外，對于上級交辦的比較重要任務應適當調整其權重分值，確保任務的貫徹和落實。

3實施效果

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 （一）2018年繼續開展優質護理服務，各科室以不同形式，不同方法繼續開展送溫暖活動，各科室在端午節，中秋節、重陽節分別舉行了送溫暖主題活動，特別是中秋節，開展了“濃情中秋、心系患者”主題活動，各項活動得到了患者及社會的高度認可和評價。

 （二）透析室于9月16月開展了第三屆戶外腎友聯誼會，此次腎友會各位腎友欣賞了大自然的風光，利用游戲環節進行疾病知識的宣教，增加了透析患者的依從性。

二、護理培訓：

 （一）11月護理部主任參加農墾總院舉辦的“護理學術交流會”，學到了新的護理管理理念和管理方法，并落實在護理管理工作中。

 （二）專科護理培訓：1、胃鏡室護士王婉秋7-9月到建三江醫院胃鏡室學習，配合醫生使醫院胃鏡檢查順利開展。2、11月透析室護士崔麗麗到哈醫大參加省里舉辦的血液凈化控制培訓，提高了專科護士的能力。

 （三）護理技能培訓：2018年全院護士實行了護理分層培訓，N0-N1 一年護士每月一項共進行護理技能培訓、考核12項，N1 兩年-N4護士全年護理技能培訓、考核8項；并規范了11項護理操作流程同時進行了規范化的視頻制作，使培訓更加直觀，標準更加規范統一，護理技能質量更加提高。

 （四）護理理論考核：護理部下半年推薦E答平臺理論考試，采用手機答題的方式，解決閱卷難，出卷難、判卷難的問題，杜絕護士在考試中作弊行為。在考試結束后，準確、快速打印出護士理論考試成績。

（五）新入職試用護士崗前培訓，按計劃、標準規范培訓，適用臨床護理工作，體現了八五二醫院規范嚴格的護理工作。

（六）加大了胸痛中心工作的培訓力度：心內科及門診全年急診急救培訓45次，提高核心科室護理人員的應急能力。

三、護理技能比武：

   9月份，按照護理計劃組織了《經鼻口腔吸痰技術》護理技能比武，先由科室進行比武，人人都要參加，最后選出決賽人員參加院里比武。

四、護理大會

4月份召開了全院護理大會，總結2017年護理工作及2018年工作計劃，并對2017年滿意護士、護士創新能手、創新先進科室給與表彰，使全體護士明確護理工作目標，形成了護理人員爭優、創新的良好工作氛圍，促使我院護理工作更上一個臺階。

五、護理創新:

  2018年繼續開展護理創新活動，共創新項目65項，并將每一項護理創新運用到臨床護理中，提高服務質量的同時更能提高服務效率。

六、護理分層管理

（一）今年護理管理實施了護理分層管理，按護理分層培訓與績效考核掛鉤。充分發揮不同層次護士的作用，構建護士能級對應等級制度和相應的競爭、評價、激勵機制。

七、5S管理

加強護理安全，做好5S管理工作，對各科室護士站、治療室、搶救室、值班室、及小庫房持續進行5S管理檢查、使各科室5S管理常態化，規范了行為，提高了工作效率。

八、護理考核：

 （一）2018年4月護理部重新制定各科室護理工作考核細則,護理各項檢查全面認真，全年護理績效考核扣分1325.5分，查出的問題反饋到科室，并復查整改效果，確保護理質量的提高。

 （二）2018年護理部對有責任嚴重的護理不良事件、護理投訴給予處罰，全年有責任嚴重的護理不良事件4例處罰①扣現金1600元②停護理工作7天、無工資③扣績效考核55分；護理投訴2例，處罰①扣現金1100元②分別扣科室當月護理零投訴5分。

九、加強護理管理：

（一）加強對護士長的管理和考核，制定了《護士長的考核細則》加大對護士長的考核力度，尤其是年輕護士長的管理和考核，提升護士長管理能力、增加了責任意識、安全意識。

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【摘要】 根據兒科門診輸液間工作性質及需求，把兒科門診臨床崗位分為：輸液責任崗、巡回責任崗、藥療崗、霧化責任崗、夜班崗等，制定各崗位職責、工作流程及考核細則，完善績效考核方案等，進行崗位管理。實施崗位管理，提高了病人滿意率，提升了護理質量。

關鍵詞 兒科；門診；輸液間；護士；崗位管理

護士崗位管理是優質護理服務工作持續發展的重要保證，是目前護理工作發展的現實需要。2013年，陜西省人民醫院制定并下發《護士崗位管理試行方案》。兒童病院依據文件要求，結合兒科門診輸液間工作性質及需求，進行護士崗位設置，開展崗位管理研究，取得了較好成效。

1 主要做法

兒童病院門診是集門急診、輸液、霧化、健康教育等于一體的綜合性門診，設獨立的掛號收費窗口、藥房、化驗室等。全年日門診量300人次~ 800人次，日輸液量1 50人次~ 450人次，霧化80人次~ 250人次。有護士共12人~15人，包括1名護士長，N4級護士1人，N3級護士1人，N2級護士5人，N1級護士5人~8人。配備可同時為4名患兒輸液的穿刺臺；1號輸液大廳設巡回臺，共45個輸液座椅；2號輸液間共35個輸液座椅；霧化中心可同時容納23人。

1.1 崗位設置

根據“按需設崗，因崗設人”宗旨，門診患者輸液霧化程序為：就診一皮試一取藥一交藥一輸液、霧化一離開，護士工作流程為：皮試一收藥一加藥一穿刺一更換續藥一拔針。結合輸液間工作性質和要求，經多次討論、核實、演示，并考慮到小兒輸液的特殊性，把門診輸液間的臨床護理崗位設置為護理管理崗、急救責任崗、輸液責任崗、巡回責任崗、霧化責任崗（主班崗）、藥療責任崗、夜班崗。在病人量增加（大于300人次）的情況下，增加各崗位護士人數。

1.2修訂并完善崗位管理內容

按照醫院指導方案，結合科室特點，根據設定的護士崗位制定各崗位細則，包括崗位任職資格、崗位職責、崗位培訓計劃、實施方法、晉級條件等。組織所有護士學習崗位管理內容，簽訂崗位責任書，增強護士責任感。根據輸液穿刺成功率及急救能力考核結果，結合工作年限，急救責任崗由N2級及以上護士承擔，輸液責任崗由N2級及N1級高級護士承擔，巡回責任崗由N1級低年資護士承擔。

1.3加強崗位培訓

PDCA循環和目標管理相結合，小組培訓和1對1帶教相結合，根據培訓計劃，由高年資護士對新人科護士進行集中突擊培訓、小組討論、實踐分析總結等培訓，充分調動護士積極性，同時加強主動培訓和被動培訓。

1.4實行動態排班

根據門診病人輸液特點，靈活安排各崗位上班時間，確保病人集中階段的護士人力，尤其保證9:00~ 13：00、17：00~21:00高峰階段的護士人力。日輸液大于200人次設定8人崗，急救責任1班(8:00~12：00、13：00~17：00)，主要負責輸液、急救；輸液責任2班(9:00~13：00、16:00~20:00)主要負責輸液；責任3班( 10:00~14:00、17：00~21:00)主要負責上午和晚上的輸液；巡回1班(8：00~1 2：00、13:00~17:00)主要負責皮試、更換液體、拔針、巡視等；巡回2班(10：00~14：00、17：00~21:00)責任同巡1；夜班（17：00~次日8:00）及主班(8:00~12：00、13：00~17：00)主要負責霧化室及加藥；藥療班(9:00~13:00、14：00～18:00)主要負責收藥、加藥。根據病人量隨時進行人員及時間調整，同時做好高峰時段及突發事件應急工作。

1.5完善績效考核制度并嚴格執行

根據工作風險、技術含量、工作量，細化崗位及個人勞動量考核細則，建立并完善與崗位相適應的績效考核制度，充分體現多勞多得、優勞優酬原則。個人綜合績效考核采取崗位系數60%、崗位工作量量化考核30%和工作時間10%相結合的原則。不同崗位、不同能級設置不同崗位系數。實行零缺陷管理，對于患者提名表揚的護士給予獎勵，對于提名批評的護士、出現不良事件、投訴服務態度等進行相應扣罰，把患者滿意度作為金標準，低于90%扣除優護專項基金。

2成效

采用護理部設計的患者對護士崗位管理評價調查表，分別從護士工作責任心、技術操作、服務態度、處理問題、綜合業務水平、康復指導、病區管理等7方面進行評價。于2014年6月進行隨機調查，每天發放調查表20份，連續發放5天。共發放調查表100份，回收有效調查表100份，有效回收率為100 %。同時，根據醫院制定的輸液間護理質量質控組檢查表，每周檢查1次，連續檢查4周，對檢查結果進行統計描述。

結果表明，有3位家長因多次穿刺對護士技術操作不滿意，但對其余6項滿意；對護士服務態度和處理問題非常滿意，滿意率為97%。質控組護理質量檢查結果均在90分以上（滿分100分），突出表現為：對門診輸液病人主動問好，熱情接待，耐心解釋，查對意識強，學習培訓意識強，較好地掌握了核心制度；巡回崗護士能時刻關注區域環境及設施衛生與安全情況，能及時解決問題，主動做好疾病健康指導、飲食指導等。共發生2例護理不良事件，已解決；未發生1例護理重大差錯事故；多名護士多次受到患兒家屬的提名表揚。

3結論

崗位管理是根據實際工作任務設定崗位，充分體現了“以病人為中心”，同時明確了各崗位護士的職責。輸液間以輸液為主，尤其是小兒輸液，難度高，風險大。設置輸液責任崗，增強了護士的職業成就感，輸液質量明顯提高；設置巡回責任崗，及時更換液體，及時拔針，及時發現病人問題并解決，并能及時發現不安全因素，保證了病人輸液安全，提高了病人滿意度。

動態排班尤為重要，直接關系到護士的工作狀態、輸液量的完成情況以及護理安全等。為保證護士休息，輸液間護士工作模式為：上班4小時一休息一上班4小時，既保證了休息又保證了高峰時段的人力配備，減輕了護士壓力，提高了護士積極性，保證了護理質量，提高了病人滿意度。

崗位管理根據任職資格聘用上崗人員，根據崗位職責和工作標準進行績效考核，根據崗位測評和考核結果發放薪酬，實現了以“崗位設人”的管理模式，突破了傳統的以“人定崗位”的管理模式，引入了競爭機制，調動了護士積極性，加強了崗位間的互相協作意識，促使護士在工作中主動學習，提高了自身工作能力，保證了臨床護理質量。

參考文獻

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通信作者：

牛倩：陜西省人民醫院兒童病院護士長，副主任護師

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