導語：如何才能寫好一篇采購策略研究，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：供應鏈；采購管理；變化；策略

隨著經濟的發展，我國企業之間的競爭也越來越激烈，為了獲得良好的發展空間，企業不斷引進新的管理理念，以便提高自身的市場競爭力。供應鏈管理就是在這樣的背景下發展起來的，旨在形成集體競爭優勢，提高企業的競爭力。采購管理是企業供應鏈管理的重要環節，同時也是企業生產運營成本支出的主要部分，其在企業營運過程中的重要性不言而喻。因此，企業可以通過采購管理，降低企業成本支出，從而擴大企業產品的盈利空間，提高企業的競爭力，增強整個供應鏈的盈利水平。

1供應鏈下企業采購管理模式的變化分析

1.1企業與供應商之間的關系發生了變化

在原來的企業采購過程中只是與供應商形成簡單的買賣關系，但是供應鏈下的企業與供應商形成了長期戰略合作關系，這種改變使企業與供應商產生了共同利益，其關系也更加的可靠。企業在采購的過程中改變了以往不斷壓低供應商價格的采購方式，而是在市場中尋找更多的供應商，實現分散管理方法。在供應鏈管理理念下，企業與供應商形成了戰略合作關系，通過分享數據庫信息，在保證企業正常生產的條件下，減少企業庫存，降低企業采購所占用的成本，提高企業資金的利用率。

1.2企業采購驅動發生了變化

企業以往的采購活動主要是依據企業的庫存數量進行的，其主要目的是防止倉庫缺貨。但是供應鏈下的企業采購活動主要是以生產訂單需要為主。在供應鏈管理理念下，企業的生產模式發生了重大變化，主要形成了訂單生產模式。企業根據生產訂單合理確定訂單需求，并且以此作為采購的驅動力，正式開展采購工作，從而有效減少庫存，減低采購部門的成本支出。供應鏈下的企業采購工作與客戶需求相聯系，提高了采購工作的科學性，減低采購成本支出，實現企業效益的最大化。

1.3采購管理重點發生變化

在以往的采購管理過程中存在一些明顯的不足，即企業與供應商之間的聯系不足，沒有對供應商形成科學、合理的管理體系，同時對客戶需求以及市場變化無法快速做出回應。供應鏈管理理念下的采購工作以“適時需要”為準則，改變了過去“為庫存而采購”工作模式，有效提高了企業采購工作應對市場變化和客戶需求的能力。同時，這種采購模式也加強了企業與供應商之間的聯系，最終形成戰略合作伙伴關系，既提升了生產企業的競爭力也有利于實現供應商的利益要求，達到合作共贏的目的。在供應鏈下，利用信息共享的優勢，及時將企業需求反饋給供應商，提高采購產品質量，也可以在新產品設計開發的過程中引入供應商管理理念，從而有效保證新產品的開發進程以及質量。

1.4采購流程發生變化

在企業以往的采購過程中為了降低采購風險，保證企業的利潤，企業采購流程涉及許多不同的職能部門，但是這種采購流程也存在一些明顯的不足：一是采購流程過于煩瑣，在一定程度上降低了采購管理工作的效率；二是采購流程涉及不同的職能部門，但是許多企業內部部門的聯系性不強，信息流通能力較差，會影響采購管理的暢通性，提高采購管理成本。但是供應鏈下的采購管理流程充分應用信息技術，簡化了采購審批流程，提高了采購效率，同時對于降低企業采購成本也具有重要作用。并且供應鏈下，企業與供應商形成了戰略合作關系，供應鏈中的下游企業或是客戶與供應商的聯系加強，有助于提升供應產品質量、保證供貨效率，對于最終產品質量、生產加工質量有重要的促進作用。

1.5庫存管理發生變化

受傳統采購方式的影響，企業與供應商的關系只是獨立的買賣雙方，并沒有形成緊密的聯系，為了保證企業生產活動的順利進行，企業與供應商都會保證一定的庫存來應對市場需求波動的影響。但是，在市場經濟條件下，企業之間的競爭越來越激烈，過大的庫存會給企業的運營帶來負面影響，降低企業的市場競爭力。而供應鏈下的企業庫存，與市場終端、企業生產、供應商都緊密聯系起來，實現適時存儲，在保證企業正產生產的條件下，最大限度地降低企業的庫存成本，提高企業資金利用率，增強企業的市場競爭力。

2基于供應鏈的企業采購管理策略

2.1供應鏈條件下擴展采購職能

首先，科學合理地設置采購結構。企業需根據自身的發展和行業特點的需要，打破傳統觀念中“大而全”的采購局面，設置科學合理的采購組織結構。企業可以利用互聯網在全球范圍內尋找供應商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現效益的最大化。其次，確立基本的采購準則。采購準則的設立是企業規范采購行為的基礎。企業需要日常采購中吸取經驗，逐步將采購過程中的權責落實到位，做到每一項采購工作都責任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監督。再次，提高采購人員的素質。優秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協調、決策層等方面的基本技能。企業要建立跨職能的采購團隊，一批高素質的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續培訓。最后，采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在企業實施，很大程度上取決于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業的創新精神，先進的采購模式很難在企業實施。企業可利用電子載體，實現與供應商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執行。通過電子信息的應用，拋開過去傳統的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應用，優化供應鏈重要環節，實現成本的降低及效率的大幅提高。

2.2加強對供應商的管理

上文中已經提高，在供應鏈管理體系中，企業與供應商之間的聯系更加的緊密，已經成為戰略合作伙伴，雙方存在共同利益，對保證企業生產，降低供應鏈風險具有重要作用。并且企業與供應商形成良好的合作關系，也有利于保證采購產品的質量，從而對產品價格、生產效率以及其他服務都具有重要的意義。在實際的管理過程中為了充分發揮供應鏈的優勢，還需要進一步細分企業的供應商。在對企業的供應商進行分類時，可以依據供應物資的價值以及重要性方面進行合理的分類，以便更好地對供應商進行管理。企業為了降低采購工作的風險，企業必須對供應商的綜合實力以及信用方面進行全面的了解，對于不符合條件的供應商直接排除；其次，還要進一步評價供應商的技術技能、生產水平以及管理能力，并且將最終評判結果作為企業供應商選擇的重要依據。

2.3構建完善的采購信息管理系統

供應鏈管理涉及的內容不僅僅包含單個的生產企業，還涉及供貨公司、運輸體系以及市場終端的管理，供應鏈上擁有多個環節，為了保證各個環節的無縫銜接，必須依靠信息技術，做到信息共享，及時了解企業的狀況。因此構建完善的采購信息管理系統，是保證企業供應鏈高速運轉的基礎，也是供應鏈管理得以實現的基本條件。采購管理信息系統以生產企業為核心，將企業數據與鏈條上游的供應商共享，并且在物流中心以及庫存點建立專門的數據庫，將供應商的供應能力及時地通過信息系統表現出來。同時，完善的采購信息管理系統還能及時體現市場終端的生產需求，將生產企業、供應商以及市場有機聯合起來。

3結語

綜上所述，采購是企業生產運營的重要環節，也是企業成本管理的重要內容，加強采購管理工作一直是企業管理的重中之重。目前，企業為了提升自身的市場競爭力，形成合作競爭優勢，實行供應鏈管理。在供應鏈管理理念下，企業采購管理模式發生了重大變化，并且為了更好地應對這種變化，本文提出了具體的采購管理策略，旨在提高企業物資管理水平、降低企業采購成本，實現供應鏈下企業利益的最優化。

作者:歐陽豐瑞 單位:上海發電設備成套設計研究院

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關鍵詞：采購成本控制；供應商管理；L公司

一、引言

我國中小企業占企業總數99%以上，對國家經濟發展起決定性作用，但因其自身特點及國家相關制度的缺乏，使得此類企業內部控制混亂或無法落實到位。因此，企業必須結合自身特點，建立實用性強的內控體系。作為內控的重要組成部分，采購成本控制的優劣直接影響企業的管控效果。因此，企業應致力于采購成本的控制管理。

本文以從事核級耐輻射復合功能材料研發與生產的中小企業L公司為研究對象，對其采購成本控制現存問題進行了調查分析，并有針對性的提出了改良建議。

二、L公司采購成本控制現存問題分析

（一）采購組織分工設置不合理

L公司規模較小，因而設立的采購部組織結構很簡單，由一名采購總監和三名工作人員組成，后者主要負責原材料采購、設備采購、辦公用品和勞保用品等其他物資采購。這樣的權責分配缺乏科學依據，且只有三名采購人員，要全權負責公司一百多種物料的采購業務及供應商管理，不僅如此，公司沒有專設倉儲管理部門，只調用其他部門的一名員工負責公司所有倉管工作，致使每位員工的工作量都很大，不利于保證工作有效完成。

（二）采購人員素質需提高

L公司雖建立了采購制度和采購控制程序，但是很多規定采購人員并未嚴格落實，比如采購控制程序要求采購人員運用ABC分類管理法管理物料，采購人員卻只單純將原材料分為固體與液體兩類管理，產成品和包裝物都未分類保管；而采購制度規定采購人員在采購流程執行過程中需按規范填寫一系列表單，但卻常發生部分表格未填或填寫不規范等現象。

物料采購前，專業的采購人員應對物料進行成本分析，從而了解物料的價格水平，可L公司的采購人員不具備這樣的專業知識，也不向供應商索要價格分析表，用于確定廠家報價的合理性及成本優勢。在與供應商議價時，采購人員只通過簡單的對比和壓價獲得較低價格，而對產品質量等其他因素沒有要求，導致采購總成本得不到有效控制。

由此可見，L公司缺乏工作責任感和專業能力兼備的采購人員，這一方面是因為公司缺乏員工激勵制度，另一方面是由于員工入職門檻低，據企業管理人員所述，L公司招聘員工時，對其學歷、專業技能、工作經驗等沒有嚴格要求，也沒有安排員工參加專業培訓，使得采購人員綜合素質偏低。

（三）供應商缺乏科學管理

盡管L公司制定了供應商管理制度，對供應商的選擇與評價均有規定，且建立了合格供應商檔案。但企業與供應商只有一般的買賣關系，雖然企業自成立以來很少更換供應商，但雙方并未建立長期合作伙伴關系，這主要是因為企業缺乏有效的供應商管理體系。

L公司選擇供應商的測評指標有三個：質量、交貨期及服務、價格，考核內容過于簡單，且這三種指標均為定性分析，缺少定量分析，也沒有建立具體的評分機制，合格與否全憑工作人員的主觀意見。不僅如此，針對不同的供應商，企業使用同一套指標體系，評價方法單一，缺乏戰略性。因此，L公司原有的供應商評價體系無法全面反映供應商的綜合水平，也不能體現供應商的發展前景。

而公司建立的供應商檔案內容過于簡單，只記錄供應商的編號、供應物料、聯系人和聯系方式，且沒有根據物料的重要程度對供應商進行分類管理，不利于企業對供應商的有效管理。

三、L公司采購成本控制優化研究

（一）建立科學分工管理體系

根據L公司的實際情況，本文建議采購部至少增加兩名員工，一名負責供應商管理，一名協助原材料采購人員，因為原材料在所有物料中占比最大，且品種數量最多，如此安排可減輕其他工作人員的負擔，提高采購效率與質量保證。

（二）加強人才建設，提高員工素質

首先，公司招聘采購員工時，應對其成本分析、原料質量識別等專業水平有所要求，以保證采購人員能較好地控制采購過程。其次，公司需制定詳細的考核激勵機制，用于考核采購人員在遵循公司規定、降低采購成本、供應商管理等方面的綜合能力。公司可選擇發放獎金或增加薪水實施獎勵，或者，公司可選擇賦予員工更多決策權、控制權等，使員工更具工作責任感和工作滿意度，從而提高工作績效。再者，采購人員應該接受專業知識和工作技能培訓，增強處理采購流程中突發問題的能力，培訓內容可包括行業知識、產品知識、物料成本分析辦法、價格談判技能等，并通過考試、現場模擬等方式檢驗采購人員的掌握情況，并獎勵成績優異的員工以激勵其他員工。

（三）完善供應商管理體系

實施有效的供應商管理是采購成本有效控制的重要保障。下面就L公司的供應商選擇評價體系建立及供應商關系管理進行優化研究。

1. 更新供應商準入指標

選擇正確供應商的有效手段之一，就是制定一套全面科學的供應商評價指標體系。所選指標應該綜合靜態性和動態性，因此，本文在L公司原有指標體系基礎上進行了改進。

（1）質量

L公司的質量指標下原有三個二級指標：質量體系、質量檢測設備校準情況及質量檢測過程控制，質量體系包括質量管理體系和質量保證體系，因此，質量檢測過程可包含在質量體系指標中。且原有指標均為定性指標，需增加定量指標，其中，產品質量合格率較為有效，這里可具體為該批次的產品質量合格率，更易理解和操作。由于L公司有樣品檢測過程，因此可增加一次樣品合格率。

（2）交貨及服務

L公司將交貨與服務合并為一個指標，但兩者反映的問題并不相同，因此本文建議將其分成兩個一級指標。

交貨指標下增加交貨及時率、交貨周期和訂貨數量水平指標。交貨及時率可反映供應商交貨工作效率，通過供應商準時交貨的數量與交貨總數作比得出；交貨周期是指公司向供貨商提出訂單至供應商將貨物交至公司的時間，該指標可檢測供應商的供貨速度能否滿足企業生產需要；訂貨數量水平結合價格指標可反映供應商所供物料在公司采購物料中的重要程度，便于公司進行供應商分類管理。

在服務指標中，保留原有服務態度指標，增加訂貨滿意率和緊急訂單處理能力指標，不僅反映供應商的服務水平，還可體現企業的應急能力及綜合服務能力。

（3）價格

價格是L公司很關注的指標，用于測試供應商是否注重價格控制及其變動趨勢。本文提議將價格概念擴大化，不僅包含物料價格，還包含采購過程中發生的其他成本費用。在保留降價能力指標基礎上，增加產品價格水平指標，該指標表示產品價格與市場平均價格之比，從定量角度顯示供應商的價格水平。

此外，能夠體現供應商運營能力的財務指標和技術指標也必不可少。供應商技術水平的高低不僅反映供應商能否達到企業的生產水平，還可判斷供應商是否有不斷改進產品的能力，從而滿足企業長遠發展的需要。而財務指標可評價廠家自身運營能力，由此判斷可否與對方長期合作，便于企業進行供應商分類管理。如表1所示。

采購人員可利用層次分析法等方法算出各一級、二級指標的權重，并將評價體系總分設立為100分，從而評估供應商的綜合分數水平。

根據評分結果，將供應商分成三個等級：90～100定為A級供應商，75～89定為B級供應商，60～74定為C級供應商，低于60為不合格供應商。每種物料盡可能選擇A級供應商，最低為C級供應商。普通物料一般選擇1～2個供應商，重要物料可酌情增加。供應商的等級越高，提供物料的數量也越多，供貨比例的參考數值為：A級供應商提供60%～80%，B級供應商提供20%～30%，C級供應商提供0%～15%

2. 加強供應商關系管理

不同類型的物料，供應商的管理方式不同，綜合考慮物料的重要性及可替代性、可選擇供應商數量等供應市場的復雜程度，可將供應商分成戰略型供應商、高價值型供應商、交易型供應商三類。

（1）戰略型供應商

戰略供應商對應的物料特點是采購金額在總采購成本中占比很大，且該類物料的可替代性較弱，供應商可選擇的數量也有限。因此，L公司應與此類供應商建立緊密的戰略合作伙伴關系，且簽訂的合同一般為超長期合同。戰略供應商的測評需達A級。公司可鼓勵此類供應商參與產品研發，從源頭做好成本控制工作。L公司還要制定供應商績效評價體系，對戰略供應商的綜合能力進行客觀測評，并將評價結果中的問題及時反饋給供應商，并督促供應商不斷改進。

（2）高價值型供應商

高價值型供應商所供物料重要程度居中，采購成本在總額中占比相對較大，價值較高，其供應商管理也需重視。雙方簽訂的合同通常為較長期，且需保持穩定的合作伙伴關系。該類供應商的測評結果需在B級以上，也需進行績效測評，以保證供應商的綜合水平符合企業的操作要求。

（3）交易型供應商

此類供應商提供的物料成本低、用料較小、市場容易購得且采購風險低。因此該類物料的重要性不太高，與其供應商通常簽訂短期交易合同并建立一般交易關系。公司應盡量減少該類供應商的數量，其評分等級至少達C級，績效評價結果可以激勵供應商更好的配合公司工作，不滿足條件的可以更換。

四、結論

通過對L公司采購成本控制情況的研究可以發現，合理的組織分工、良好的員工素質和完善的供應商管理對采購成本控制有重大意義。企業應結合先進的成本控制理論，制定合乎自身特色的管控制度，并嚴格落實，努力增強企業競爭力與盈利能力。

參考文獻：

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[關鍵詞] 在線采購； 拍賣； 競爭； 策略； 不可分物品

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 21. 044

[中圖分類號] F713.36 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）21- 0077- 02

0 引 言

采購拍賣，又稱為反向拍賣，是指在互聯網上借助拍賣的形式完成采購。與傳統采購相比，采購拍賣使采購過程更加透明，可以杜絕腐敗，減少企業內部監督成本，降低采購成本，節約資金。基于這些優點，采購拍賣在企業采購中發揮著越來越重要的作用。一般的采購拍賣需等所有的投標均遞交后才做出采購決策，而本文研究的在線采購拍賣則要求采購商在每接到一個投標后立即做出采購決策。

目前在線采購拍賣主要應用在線算法和競爭分析理論來進行研究。該方法通過自身算法的設計技巧，以保證最壞狀況下的結果與離線狀態下的最優結果相比差距不大。基于這個特性，該方法在金融、經濟及管理領域受到愈來愈多的關注[1]。該方法在拍賣領域的應用是近10年才開始的，且已有的相關研究都是基于物品連續可分的假設，然而實際生活中很多物品是不能無限分割的，因此，本文研究不可分物品的在線采購拍賣策略。

1 不可分物品在線采購拍賣的策略設計

1.1 問題的提出與假設

本文考慮一種不可分物品的在線采購拍賣，采購商通過互聯網所需購買的物品的基本要求、需求量及拍賣開始和結束時間。供應商在拍賣期間陸續到達并投標，采購商接到每個供應商的投標后需要立即做出采購決策，包括是否購買，以何種價格購買多少。本文將在采購量一定的情況下，設計一個應用于不可分物品采購的在線采購拍賣機制，使得采購商的采購成本相對較優。

針對該問題，本文先給出以下文字和符號定義：

定義1 在不可分物品的采購拍賣過程中，對于供應商的任意投標序列δ1，用C（δ1）表示采購商只知道部分信息的情況下利用在線算法做出實時決策時的總采購成本，COPT1（δ1）表示整個投標序列δ1已知的情況下，利用離線算法得到的最優采購成本。如果存在與δ1無關的常數r，滿足不等式CA1（δ1） ≤ rCOPT1（δ1）（r ≥ 1）則稱不可分在線算法A1是競爭的，競爭比為r。

為了便于討論，在研究前先做如下基本假設：

（1） 供應商的投標范圍為[■，p]，p 為采購商的保留價格。

（2） 投標商僅知道自己的估價，且采購商對不可分物品的需求曲線為：p（q） = p · λ■（q = 1，2，…，q*；λ = ■）。其中，p（q）表示采購商購買第q件物品時的支付價。

（3） 假設供應商按照到達的先后順序進行報價。采購商在接到第i個投標商的報價bi后，立即做出采購與支付決策。

（4） 總采購量q*在采購發生前已經確定，且每個投標商的供貨能力均能滿足采購商的需求。

（5） 采購商的需求曲線是采購商的私有信息，而其支付是基于需求曲線，這一信息是共有信息。

（6） 設供應商的有效投標序列為b* = （b1，b2，…），采購商相對應的支付序列為p* = （p1，p2，…）。

1.2 離散的在線采購拍賣策略

本文對于不可分物品的在線采購拍賣，考慮采購商的需求曲線是離散的這一特殊性，給出離散的在線采購拍賣（Discrete Online Procurement Auctions ，DOPA）策略。

（1） 首先為采購商確定一個基礎價格p0（ ■ ≤ p0 ≤ p），其中p0 = p/r。只有供應商的投標價格低于p0時，才考慮向該供應商采購商品。

（2） 當采購商接到第i個投標者的投標時，若bi < min{p/r，p（qi - 1）}，則稱該投標為有效投標，考慮購進物品，反之不考慮購進物品，除非此供應商為最后一個投標者。

（3） 從投標者購進物品的數量為Δqi = qi - qi - 1，其中qi 表示采購商在接收第i個有效投標者投標之后已采購物品的數量總和，且q0 = 0，當i ≥ 1時滿足qi = [p-1（bi）]。給予投標者i的總支付為：

pi（Δqi） = ■min[p（j），p/r]，i = 2，3，…，n

（4） 整個采購拍賣設定一個時間，在拍賣即將結束且無供應商進行投標時，采購商將以最高價格p 購進剩余物品，為保證策略的激勵相容性。此部分物品將從當前報價最低的供應商那里進行采購。

2 DOPA策略的競爭比分析

在不考慮交易成本的情況下，假設采購商已經購買了數量為q的物品，根據DOPA策略，最壞情形是在購買q物品后無供應商到達或后續投標均為p，一直到采購拍賣即將結束，采購商不得不以最高價格p 購進剩余物品，則總在線成本為：

CDOPA = （q* - q） · p + p1（q1） + ■p（j）

離線情況下為一次性購進所有物品所支付的邊際成本不會低于p（q + 1），則離線成本為COPT1 = p（q + 1） · q*。因此，完全基于該需求曲線的不可分物品網上采購拍賣問題的競爭比為：

r = ■ = ■ ≤ ■

此外，根據DOPA策略可知，購買量為q*時的完全基于需求曲線的在線采購成本不小于以購買量為q時的單位支付價格購進所有物品所需的成本，即：

r = ■ = ■ ≥ ■ = λ■

綜上所述，對于不可分物品的在線采購拍賣，當其完全基于采購商的需求曲線，且其采購量為q*時，基于DOPA策略的競爭比為：

λ■ ≤ r ≤ ■

通過對不可分物品在線采購拍賣策略進行競爭分析，發現其競爭比與采購量和采購商對物品的估價范圍有關。采購商物品下限估價過低，會讓這種在線采購成本的變動幅度增大；對物品上限的估價過低，雖然采購成本有可能下降，但使交易很難達成。所以，采購商在充分了解采購物品的市場行情后要根據自己對分配效率的具體要求和對時間的容忍度來合理地對物品進行估價，設置物品價格合理的上下限。

3 結 論

本文對網絡環境下不可分物品的在線采購拍賣機制進行了研究。通過分析不可分物品的特點，結合在線算法和拍賣理論，給出基于離散的需求曲線的在線采購拍賣策略，并分析了該策略的競爭性能。該策略的競爭比僅與采購量和采購商對投標的估計有關，在采購量一定的情況下，對物品的合理估價可以適當降低競爭比。

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關鍵詞：中國企業全球采購策略

中圖分類號：F272.3 文獻標識碼： A

Strategic Studies of Chinese Enterprises to Cope with Global Procurement

Zhang Hongli Wang Wei

（Henan Industry University）

Abstract: With the deepened liberalization of global trade, the global economy is increasingly becoming integrated, more enterprises are inclined to identify the best suppliers in a global context, the materials procurement of good quality and reasonable price can achieve the efficient allocation of resources. China is favored in the international market because of its great capacity, plentiful labor, lower production costs and cheaper prices of products, Chinese products are "tempting" to all purchasers. This paper presents the causes and status quo that the eyes of the global procurement are focused on China, objectively analyses the impact of the global procurement on Chinese enterprises, and raise the specific strategies of the Chinese enterprises to meet the global procurement.

Key words: Chinese Enterprises Global Procurement Strategies

全球采購，就是指在供應鏈思想的指導下，利用先進的技術和手段，在全世界范圍內尋找供應商，采購質量最好、價格合理的物料，以保證產品的總成本最低。隨著科技的不斷進步和經濟的不斷發展，全球化信息網絡和全球化競爭市場逐漸形成，全球采購已經成為各國企業充分利用分布于世界各地的資源，降低成本，增強企業核心競爭力，爭取最大程度獲取利潤的重要手段。而近年來隨著我國制造業的不斷強大，加之較為豐富的物質資源和較為廉價的勞動力資源，越來越多的跨國公司到我國建立跨國采購中心、研發基地和生產基地。一時間，全球采購在我國迅速發展，規模也不斷擴大。

一、全球采購聚焦中國

經歷了近30年改革開放，中國憑借成功的市場經濟轉型以及充裕的勞動力資源和強大的制造能力，抓住了全球制造業產業結構調整和采購生產網絡重組的戰略機遇，開始在世界產業分工中處于比較有利的地位。2004年以前，跨國公司在華從事采購出口業務雖已有一些渠道，但其相關機構只能從事一些為采購出口提供服務的業務，不能開展實質性的經營業務，無法滿足跨國公司不斷增長的采購需求。隨著中國進一步放寬外商在華采購出口的政策，中國一些背靠生產和加工基地的港口城市，如上海、深圳、天津等，以強大的生產能力為依托，以其便利的交通、完備的設施和配套的服務，進一步成為跨國公司在華采購的切入點，吸引了一批跨國公司采購中心。“中國是全球唯一可生產所有門類商品的國家，沒有一家外國公司不看重中國市場的銷售和采購。”從跨國采購商眾口一詞的解釋中，不難發現，中國商品品種齊全、價格適中、品質優良、創新加快等優勢，對以跨國公司為代表的國際主流市場，已形成難以抗拒的“誘惑”。有統計數據顯示，目前，全球50%的傳統相機、超過1/3的手機、30%的電視、30%的空調、25%的洗衣機、20%的冰箱、17%的數碼相機、20%的DVD均由我國制造或者組裝。對跨國采購商和供應商而言，我國制造業的巨大生產能力不可估量。同時由于我國勞動力充裕，生產成本低，因此產品在市場價格便宜，在國際市場上具有很強的競爭力，從我國采購的商品正日益成為跨國公司重要的利潤來源。

二、全球采購對中國企業的影響

全球采購為我國企業打開了一個在世界上尋找市場份額、尋找合作者與尋找最終消費者的窗口，不僅有力地促進了我國產品的擴大出口，而且有力地提升了我國外貿的整體水平，對我國經濟的進一步發展產生重要的影響，同時對我國企業進一步融入全球經濟產生了巨大的影響。

1.促使中國企業走向全球，帶動經濟發展。全球采購活動青睞中國，無疑為中國的企業，特別是那些過去以內銷為主的多數企業提供了一個開拓國際市場、建立穩定的銷售渠道、帶動企業產品出口的機遇。因此，全球采購在我國的迅速發展，將大大擴大我國企業產品的出口，從而實現我國出口經濟的順利進行，進而為我國國民經濟的順利發展做出貢獻。

2.促使中國企業不斷學習，加速技術創新。隨著越來越多的國際知名跨國公司紛紛進入中國，在許多行業領域中國際競爭已趨于國內化，這也迫使跨國公司不得不向中國供應商轉讓較新甚至最新的技術，以增強其在中國市場上的競爭力。這樣有利于我國企業引進跨國公司先進的技術、經驗和管理理念，同時也為中國供應商技術進步提供了動力，為了維持與跨國公司的長期合作而不斷進行自主創新，以跟上國際競爭的腳步。

3.促使中國企業快速“塑身”，適應國際競爭。全球采購環境下，中國企業需要學習和盡快適應全球采購的資源配置方式，從而能夠在與國際對手競爭的過程中建立起全球化的生產網絡和采購網絡，真正提高在國際市場上的競爭能力。中國企業在參與全球采購并與跨國公司或國際企業合作的過程中，不僅能夠建立起穩定的供銷關系，而且能夠促進企業加快自身產品結構的調整和技術的創新，提高自己的產品質量和競爭能力，同時這樣可以使中國企業更加直接和更快地了解國際市場的運行規則和需求，能夠按照國際市場的規則來進行生產、提品。

三、我國企業應對全球采購的策略

面對洶涌而來的全球采購，由于種種原因，我國企業未能充分利用全球采購帶來的機遇。主要原因有：（1）消費習慣和理念不同。雖然我們一些企業的產品在國內很有競爭力，但是受消費習慣、民族文化等的制約，跨國公司并不一定感興趣。（2）經營理念不同。部分中國企業總是想把產品高價賣給國外跨國公司，喜歡做一錘子買賣，缺乏長遠觀念，可是國外跨國公司卻想以盡可能低的價格采購到中國的商品，并喜歡長期合作。（3）我國企業對國際市場的運行規則缺乏了解。大多數中國企業對國外跨國公司的采購程序和國際通用規則了解不夠，導致面對全球采購復雜的準入原則不適應。（4）沒有充分利用政府提供的有利政策。為此，可以采取以下措施：

熟悉與掌握電子商務技術。電子商務的產生，使傳統采購模式發生了根本性的變革。這種采購制度與模式的變化，使企業采購成本和庫存量得以降低、采購人員和供應商數量得以減少、資金流轉速度得以加快。近年來，隨著信息產業和網絡通信技術的飛速發展以及市場競爭的加劇，將物流、資金流和信息流三流合并進行高效運作的供應鏈理念，在發達國家已被提到了前所未有的高度。現代化、集約化的電子采購，正成為跨國公司經營運作的重要流程。很多跨國公司紛紛發展電子商務采購工作，以消除在采購管理過程中的低效率。為了適應全球采購趨勢的發展，我國企業應積極參與這一“網絡流程”，為產品進入國際采購做好準備。

與供應商建立雙贏合作關系。中國企業一方面要把與采購商的合作作為把脈市場的新方式，全球采購不同于一般的需求，其數量大、范圍廣的特征恰恰反映出它是一種代表世界主流購買與消費傾向的有效需求，全球采購對供應商而言，其意義不僅在于賣出了大宗產品，更重要的是透過采購商的購買意向可以最準確地觸摸到全球市場供需波動的脈搏，低成本的迅速地把握商機和行情。另一方面要與采購商相互信任、信息共享，嚴格按照采購商的要求協調自己的生產計劃，低成本的準確的為采購商提供高質量的產品與高水平的服務，實現雙贏。

了解跨國公司的采購程序與國際采購通用的規則。我國企業要進入跨國公司全球采購網絡，就必須了解和熟悉跨國公司的采購程序，加深對采購程序、條件和要求的了解，以形成標準化的采購程序適應國際采購規則。全世界公認的四大采購法則是《聯合國采購示范法》、《WTO采購協議》、《歐盟采購指令》、《世界銀行采購指南》。只有對這些規則有所了解，并努力按規則辦事，才能有效進入跨國公司的全球采購網絡。

作者單位：河南工業大學 管理學院

參考文獻

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[關鍵詞]工程建設項目；采購提前期；壓縮策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.20.047

1 引 言

隨著經濟全球化的迅猛發展以及我國加入世界貿易組織，工程建設項目無論是從規模還是標準上都不斷與國際接軌，面臨著日趨激烈的市場競爭。為適應多變的國內外環境，提升企業迅速響應市場的能力，對工程建設項目進行專業化管理顯得非常重要。據統計，在工程項目建設中，物資成本所占比重較大，一般會占到工程項目總造價的60%～70%。與此同時，由于工程建設項目具有長期性、復雜性、高投資性的特點，物資采購工作往往呈現出采購品項品種繁多、采購與設計的協調難度大、采購周期與項目進度時常沖突、采購物資質量風險問題突出等問題，這些問題導致物資采購工作周期過長而嚴重影響工程項目的進度，阻礙了項目順利完工。為了保證項目按時、按質地完成，需要從采購管理的角度進行優化，通過縮短采購提前期來保證采購物資能夠準時保質保量地供給。

2 工程建設項目中采購提前期問題分析

2.1 采購提前期在工程建設項目中的表現

2.1.1 工程建設項目與采購提前期

工程建設項目是指在具有一定的起止日期、受一定條件約束的、以達到規定要求為目的的相關活動組成的特定過程。根據不同的標準，工程建設項目的分類也比較龐雜。雖然分類多樣，但究其本質，工程建設項目要管理的內容不外乎項目管理中重點強調的對范圍、時間、預算、質量以及風險的管理。因此，保證工程建設項目在規定的時間和預算成本內，以合理的進度以及滿足客戶需求的質量完成是工程建設項目管理的主要目標和工作重點。

通常情況下，工程建設項目可分為四個階段，采購提前期通常出現在工程建設項目的第三個階段――采購與施工階段。

圖1 工程建設項目四階段

提前期是提前期是指在供應鏈的供需環節中下游顧客需要某種產品（或服務）時需上游供應商提前準備該項目的時間長短。一般供應鏈中的提前期，由采購提前期、制造提前期、發運提前期和交貨提前期等構成。而具體到采購提前期（Purchase Lead Time），一般由采購預處理提前期、采購處理提前期、采購后處理提前期三個階段組成。

圖2 采購提前期

采購預處理提前期是決定采購訂單發出之前的處理過程的時間，包括報價、選擇供應商、進行商務談判、訂單簽訂、合同審批等過程。采購處理提前期是從供應商接受訂單及發貨到指定地點的時間，它可能包括采購、制造、發運等提前期。采購后處理提前期是從接收地收貨、點數、檢驗到接受入庫的時間。

2.1.2 采購提前期對項目建設的重要影響

采購提前期對工程建設項目的影響，可以從對項目進度管理、項目質量管理以及成本控制三個方面進行分析。

采購提前期對項目進度管理的影響。進度管理是項目管理的三大任務之一，主要是通過科學合理的方法確定進度目標，編制進度和資源供應計劃，最終目標是保證項目在質量、成本、進度之間達成目標。采購提前期能夠通過控制采購進度進而影響整個工程進度。在工程建設項目中，施工所需的材料、零配件、機械設備等如果不能按時運到施工現場或者到達施工現場后發現質量不符合有關標準的要求，這些情形都是影響施工進度。

傳統的工程建設項目，物資采購工作通常在第三階段即采購與施工階段開始，也就是在完成市場分析、方案設計等過程之后，才開始著手采購工作。但隨著項目管理水平的提升，物資采購工作開始前移，采購提早介入有利于更早明確需求，并根據市場信息提供關于成本上的輔助建議。

圖3 采購在工程建設項目中的表現

采購提前期對項目質量管理的影響。質量是企業的生命，而由于建設工程項目一般具有極強的社會效益，甚至關系到國家安全等，所以對其質量的要求更加嚴格。采購提前期對施工質量的影響主要是通過其對項目進度的影響體現的。如果因為采購提前期延遲而影響到項目進度，企業為了保證項目按時完成以將各方損失降至最低，必然加快施工進度，這對施工質量而言存在很大的風險。

采購提前期對項目成本控制的影響。成本控制是項目管理的另一重要任務。在工業項目成本構成中，采購原材料及零部件成本占項目總成本的比例大體在30%～70%，平均水平在60%以上，這一比例在工程建設項目中表現的更突出。工程的施工進度與成本有著相互影響、相互制約的關系，在工程建設過程中，經常會出現因為采購物資供應不能及時到位或者物資質量問題產生糾紛而使采購提前期延長進而延誤工程進度，最終使得成本超出正常的預算水平的情形。

由上所述，采購提前期與項目進度、項目質量和成本之間的關系顯而易見。項目進度對于建設工程項目而言至關重要，施工進度的安排是否合理，直接關系到工程項目的成本工期及質量。而采購提前期作為整個項目的前端階段，在整個項目工期中占據了很大的比例，所以采購提前期的延長和不確定又會給整個建設項目帶來極大的成本、質量風險。

2.2 當前采購提前期問題在工程建設項目中的表現

2.2.1 對采購提前期的重視程度不夠在工程建設項目中，一個很突出的問題就是由于企業沒有意識到采購提前期的重要性，認為采購提前期只是一個供應時間長短的問題，并不會對工程建設目標的實現造成致命影響。這是導致采購提前期經常延誤的主要原因。

2.2.2 采購計劃管理不到位，需求信息不對稱在工程建設項目中，經常會出現使用部門對物資采購隨要隨提、緊急采購、需求計劃不準確等問題，沒有采購提前期意識，造成采購進度壓力大。信息不對稱是影響上下游銜接的致命問題，也在很多情況下影響了采購提前期。

2.2.3 采購物資分類混亂工程建設項目所需的物資品種往往比較繁多，但管理工作卻不規范，導致物資管理秩序混亂。不重要的緊急采購、重要不緊急的延遲采購等問題嚴重影響了采購提前期的穩定性及合理性。

2.2.4 供應商管理不規范供應商的有序管理是保證工程物資及時準確到位的重要條件，但在實際的工程建設過程中，因為需求管理的復雜性和特殊性，導致供應商對正在建設的項目沒有預期性的準備與認識。

3 工程建設項目中縮短采購提前期的策略

由于采購提前期對于工程建設項目而言很重要，所以根據其表現以及存在的問題，提出以下壓縮策略。

3.1 采購品項差異化管理

供應定為模型基于對采購品項的年支出水平和供應影響、機會、風險兩個因素權衡采購品項的相對重要性，將采購物資和原材料分為四個品項：常規型、杠桿型、瓶頸型和關鍵型。針對不同類型的采購品項實施不同的采購管理策略，這在建設工程項目中同樣適用。

圖4 供應定位模型

3.1.1 常規采購品項

常規品項是指影響/機會/風險級別和支出水平都很低的采購物資，這類產品和服務一般都擁有大量供應源。所以，對于此類品項，公司在管理上可以花費最小的精力，可采取外包給第三方進行集中采購的方式，通過增加采購支出來提高供應商的重視程度，從而形成伙伴關系。

3.1.2 瓶頸采購品項

瓶頸品項是采購提前期壓縮策略中需要重點解決的問題。在采購管理工作過程中，一方面要增加供應渠道；另一方面要通過技術支持尋找替代品。從博弈角度而言，此類品項供應商占主動地位，為了保證供應，企業最后做一個“好顧客”，與供應商簽訂定期合同開減少風險。

3.1.3 杠桿采購品項

杠桿型品項是風險級別低但是支出水平高，也就是說采購量較大但對產品重要性不高。因為杠桿品項這種高價值和低風險的特點，價格就顯得尤為重要。對于這種品項，要區分情形加以對待。供應商的數量、合作類型、合同類型等變量要根據該類產品在市場上資源供應情況確定。同時注意，要積極利用電子商務和互聯網的幫助。

3.1.4 關鍵采購品項

關鍵品項具有高價值高風險的特點，這是企業物資管理的重點。對于這類物資，在項目方案設計時就應給予足夠的重視，最好能夠通過價值分析/價值工程等方法聯合供應商進行技術改進和開發，并對流程進行再造和優化。與供應商應保持長期合作的關系，并積極進行學習和溝通。

3.2 供應商早期介入

供應商的早期介入，是指在產品開發設計階段，供應商就能參與其中。在建設工程項目中，可以通過讓供應商在設計階段就進行相關信息的分享，對某些問題提出專業性建議來縮短采購提前期。項目開發小組吸收供應商的工程師參加，將采購納入設計程序的管理，不僅有利于設計部門與采購部門在設備、材料的采購工作中協作，而且還可以縮短采購提前期進而縮短工程建設周期，因為供應商不必等到產品設計完，就可以提前為該項目所需的關鍵物資計劃供應。

3.3 電子平臺的應用

建立雙方能進行信息共享的平臺，是減少采購方和供應商之間矛盾的有力措施。在工程建設項目中，企業可以利用自身已有的或者與項目高度相關的利益相關者的電子商務平臺進行采購管理，這樣，供方對于項目的采購需求數量、采購產品的技術要求、項目的實施進度等信息有充分及時的了解；同樣承包商對于供方的供應能力、規模、產品質量、生產進度等信息也了如指掌。雙方的進度計劃及項目的設計變更等關鍵信息能夠在供應鏈中保持透明。

3.4 價值分析/價值工程

價值分析（VA）和價值工程（VE）是一種結構性問題解決方法，它用于對特定問題或需求，它通過對產品的功能分析，研究如何以最低的成本去實現產品的必要功能。

價值（V）=功能（F）/ 成本（C）

應用VA/VE，既要研究技術，又要研究經濟，主要從以下兩個角度展開。一是對建設工程項目的設計方案進行分析，重點分析建筑因素、結構因素以及設備因素，剔除不必要的輔助功能，尋找現有方案的優化方案或者替代方案。二是對建筑工程項目所需的原材料、零部件以及機械設備等物資進行優化分析，尋找能夠帶來更多價值的物資，比如哪種材料被另一種替換更加合適，而替換的后的材料能夠在不增加成本的情況下有更更多的供應商可以選擇或者該材料正是分銷商在原廠話語權比較大的，這也可以降低供貨風險，進而縮短采購提前期。但是，必須要注意的是，方案的優化或者原材料的替換不能以犧牲質量為代價，必須在保證質量的前提下尋找縮短采購提前期的方法。

3.5 供應商管理庫存

現在很多企業都在竭盡所力地降低庫存以減少資金占用，但對于建設工程項目來說，需求物資品種繁多，零庫存是不現實的。尤其是涉及影響生產的關鍵物資，一旦供應不上，將直接導致生產的中斷。不過，過早的囤積施工時領用的做法也不再是最理想的狀態，如何能夠在不占用過多庫存空間和現金流量的情況下，保障采購物資及時供應是一個值得思考的問題。供應商管理庫存（VMI）并不是一個新鮮產物，具體做法是，供應商在下游企業的允許下設立庫存，下游企業將商品數據的變化隨時傳遞給供應商，供應商根據這些數據決定未來的貨物需求數量、庫存水平和補給策略。在建設工程項目中，通過供應商管理庫存能夠有效的降低“牛鞭效應”，減少信息不對稱，降低企業的存貨庫存，縮短采購提前期。在實際應用中，下游企業可以從自己的倉庫中隔離出一部分作為在建項目的VMI庫，而且這種方式最好有信息技術作為支撐。

4 結 論

工程建設項目有其自身的特殊性，在選擇采購提前期的縮短策略是應該根據具體項目的情形進行側重，不能一蹴而就。從縮短采購提前期入手能夠更好地確保項目進度，從而增強企業在變幻莫測的市場中保持競爭力。

參考文獻：

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[3]甘泉.石化工程建設項目采購管理存在的問題及改善措施[J].現代商業，2013（2）.

篇6

關鍵詞：工業園區 財政體系 策略 研究 分析

改革開放以來，經濟的快速發展以及積極的適應地方性特色，工業園區由此紛紛建立起來。而相關的工業園區作為國家經濟的載體，其承擔了科技、工業和就業的多重角色，也是國家財政收入的財源之一，同時也給我國的經濟建設與發展帶來了前所未有的推動作用。本文對如何去建立一個合理的工業園區財政體系做了分析探討，希望就此可以給相關人士提供參考。

一、要積極推進有關工業財政的指導方向

（一）要建立一個產學研究機制

對工業園區來說，高等教育和社會發展是經濟發展中的必然產物。要充分的利用相關的財政手段來促進工業和科研院所進行積極地參與和合作，進一步推進工業園區的發展。這樣的機制強烈地要求相關的學校教學去改變教育人才的模式，而對于相關的科研項目就可以依據市場的發展為導向，來促使各個學科之間的相互融合，給相關企業提供技術性的參考。這種產學的研究機制相互協調了大學、企業以及相關政府之間關系，還充分促使了工業園區的快速發展。所以，要想充分的促進相關的工業園區更好的發展，就需要用好相關的財政手段來促進該機制的發展。

（二）發展自主創新的意識

在相關財政的指引下，要積極推進相關企業的自主創新意識，要逐步向高新園區發展。因為在新興工業園區的創立面存在很多困難，比如：資金短缺和相關的管理經驗不足，在市場的占有率也比較小。所以，國家政策要給相關的工業產業提供更好的發展環境。在工業行業的快速發展中，要提供更加優惠的財政政策，積極的完善產品研發過程和基礎設施，為工業財政企業提供更加有力的競爭，來促進工業更好的發展。

（三）加強相關網絡平臺的構建

要利用財政的支持繼續推進工業園區的建設平臺。工業園區建立，就是一種區域性的網絡平臺。對于工業園區的發展和構建，是一個網絡發展與組成的過程。對于網絡平臺的發展來說其不僅促進著工業園區的服務和控制，同時也將各個信息相互連成一個整體。

二、建立一個比較合理的工業財政管理體系

（一）相關工業園區的基本建設情況

有關工業園區基本建設的程序來說，是指工業園區在整個過程中比較熟悉的工作內容和相關的發展方向，是按照怎樣的順序進行的。對于工業園區的建設，要嚴格的按照相關的辦事規定進行。在整個過程中，財政人員要積極的參與并提供相關的知識內容。

（二）有關工業園區財政管理內容

有關工業園區相關的預算管理。審核并制定出相關科學支出的預算方法，當實際的方案可以正常進行時，就要進行嚴格的預算支出。這樣可以使工業園區的預算保持平衡，在相關資金的分配和使用上也比較合理。

工業園區建設是政府一直重點支持的項目，資金屬于相關的財政撥款，在實際的使用情況下會將其列入到財政支持一欄中。在所有的工作中，采購工程和相關貨物都屬于政府的采購范圍。

為了更加方便財政的透明和審核，相關的部門要積極的參與合同的簽訂，并對于合同的每一項條款進行分析和審查，同時也要實際跟蹤相關財物的使用情況。

對于相關項目的使用成本可以進行嚴格的控制，同時對各項項目資金的管理也要進一步加強，相關資金要進行單獨報賬和核算。與此同時，也要對財政的相關制度進行完善，進一步提高財政人員在工業方面的知識，從而讓他們可以積極掌握有關質量上的問題。在提高相關人員素質的同時要對人員的財務道德進行考核，來充分避免舞弊的事件發生。

（三）有關財政核算

當財政核算建設完成之后，財政部門要進行項目資金的核算，這充分有利于資金的合理使用。如果對于事業的工業項目來說，沒有一個準確的核算方案，相應的工業園區就要參照相關的標準去執行。

三、有關工業財政建設財政監督的內容

第一，要提高相關財政監督中可能出現的舉報工作的認識；第二，就是要積極的建立比較健全的舉報監督機制。對于舉報來說是一項比較復雜的執法過程，它充分的體現了國家的意志。因此在進行舉報工作時，就要從一開始就去完善相關機制的法制性特點；第三就是要切實的對財政監督工作者素質的提高。根據實際的性質和相關特點對相關舉報人員在業務和政治素質上進行提高；第四，要進一步加強案件的審結和督辦以及核查的工作。對于上級交辦的或者是需要轉辦的案件，相關的政府部門要專門地派人去督辦和溝通；第五就是要加強司法和其他監督部門之間的聯系，努力加大相關的審查工作力度，財政監督與其他的部門要一起承擔相應的責任，為園區財政的構建做好基礎，使其更好的發展。

四、結束語

總而言之，隨著市場經濟的完善和確立，促使國家的財政已經向更加宏觀的管理進行轉變。因此，本文對工業園區的財政體系做了分析和探討，希望可以給有關人士提供參考。

參考文獻：

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[2]陳敏.論科技工業園區基本建設財政財務管理體系的建立與完善[J].現代經濟信息，2010（24）

[3]金榮學.現代服務業集聚功能園區發展的財稅政策建議[J].商業時代，2008（10）

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【關鍵詞】文化創意產業；人才培養；發展策略

一、吉林省文化創意產業創新人才培養問題的提出背景

1.國際背景

英國是第一個定義創意產業的國家。1997年5月，英國首相布萊爾提出兵成立創意產業工作小組。此后，于1998年和2001年的研究報告中，詳細的分析出其創意產業的問題及發展策略。英國將創意產業定義為：“源自個人創意、技巧及才華，通過知識產權的開發和運用，具有創造財富和就業潛力的行業”。隨后，日本將其定為感性產業；美國、加拿大等國將創意產業與版權產業聯系在一起，開始對其進行發展。聯合國教科文組織稱，文化創意產業包含內容有文化產品、文化服務和智能產權。而近10年中，各國文化創意產業的發展都基于對其文化創意產業人才的培養。

2.國內背景

我國對文化創意產業引起了高度重視。第一次正式提出發展文化創意產業是在2000年十五屆五中全會。2006年出臺了《國家“十一五”時期文化發展規劃綱要》，標志著我國文化創意發展的新時期。2009年，國務院頒布了《文化產業振興規劃》，是對《“十一五”發展規劃綱要》的延伸。其中提出了文化產業的主要任務、戰略目標和發展方向，對文化產業的發展構建出框架，因此，這將標志著我國文化產業發展以上升為國家層面。2010年，我國“十二五”規劃中的建議是“推動文化產業成為國民經濟支柱性產業”，為文化產業發展確立了目標。

二、對吉林省文化創意產業政策體系的發展建議

1.完善基礎工作

對吉林省文化創意產業的基礎工作進行完善，建立專門機構，對文化創意產業的理論部分進行深入研究，要明確其概念與分類，針對不同類型要進行歸納與分類，采取不同措施與對策。通過對其深入掌握后，要找出弱點與盲點，進而完善其相關工作，盡早出臺相應政策，形成體系。要建立顧問團，對項目、規劃、政策、資金等問題進行商討，得出結論，發揮出專家的專業作用。

2.對文化創意人才的發掘

首先要引進相應人才，并對其進行培養與管理，制定出完善的留人政策，達到扭轉吉林省文化創意人才不足的局勢；其次通過對人才的發掘后，制定出優惠政策，讓其在所在部門崗位中發揮其應有的價值與能力；第三要加快對人才的培養，結合地方高校，制定出發展創意產業人才培養方案，校企合作，建立產學研人才實習基地、培養基地，支持省外院校和機構進行交流學習。第四要加快對文化創意產業人的發展，形成人才評價體系和資源信息系統。

三、構建高校創新人才培養模式與策略

1.創新教學模式與學生創新意識

（1）培養學生個性發展，開發其創新思維

教師要因材施教，學生們都有其各自的思維方式與特點，應利于好其優勢，揚長避短，發揮出每個學生的獨有創造性。使學生能夠從被動接受知識層面上轉化到主動學習知識上來，如果對學生的要求過于呆板，講授知識不夠豐富，會影響學生的創新意識與創造能力。因此要培養出學生個人特點，而文化創意產業人才較為匱乏，所以社會更加需要學生們畢業后投身文化創意產業事業。

（2）開設創新思維及相關課程

各高校應結合文化創意人才培養模式，開設相關創新思維課程，提高學生們的創意能力和創新思維。要具有良好的專業功底和思維模式。各高校課程如只開設和專業知識相關課程是不夠的，應適當開設能夠鍛煉創新思維的創新課程，從心理、思維、方法等方面來幫助學生找尋、引導創造性思維方式與方法。

（3）改善評價機制與方法

不要僅僅通過考試來評價學生的專業水平和能力，在新的發展形式下會被慢慢的退出舞臺。文化創意產業人才的培養要注重其專業知識能力與創造性思維模式，因此對學生的評價機制應適當加入其進入考評范圍內，并且此項機制能夠更好的激發學生的創新思維與創造能力。

2.提高學生的實踐與產業化能力，完善實踐機制

（1）增設文化創意產業相關課程，拓寬學生知識視野

從課程內容設置上，必修課和選修課等各種形式都應讓學生接觸到文化創意產業相關知識。課程的開設方式可由具體的課程內容而定，依據具體需要，從實際情況出發，為實際相關人才的培養奠定良好的理論基礎。應培養出專業知識過硬的文化創意產業人才。

（2）提高學生的實踐能力

實踐這部分的能力一直是高校學生步入社會后最缺少的能力之一，在各高校培養方案中應加到實踐教學環節，提高學生的實踐能力，至關重要。而文化創意產業的特殊性，其發展趨勢使得學生們在學習中更加全面，設計的知識點更加豐富，對此能力要求也提高。

（3）增加學生實踐經驗，完善實踐機制

我省大力發展文化創意產業，且其是走在時代、走在社會的前沿新興產業。故而，學校應加大校企合作、校校合作的力度，使學生今早投身于實踐崗位中進行歷練，使企業能夠為學生們提供平臺與契機、平臺，增長適應社會的能力、文化創意實踐能力。為培養具有專業能力強、實踐能力強、綜合素質強的“三強”型人才奠定基礎。

3.加強師資隊伍建設

一線教師是各高校培養人才的有力保證，而作為對高校教師的管理與培養是至關重要的。一方面要提高現有老師的綜合水平，自身業務能力要不斷提高，還要保障教師對專業的敏銳度。另一方面從師資結構上可聘請專業能力、職稱較高的教師擔任兼職教師；聘請學術水平較高的人才進行知識講座、對動態前沿信息能夠較好的把握；從管理層面上，可聘請文化創意產業相關專業高級人才進行專業的管理化，帶動高校自有教師的管理水平與專業性。

參考文獻

[1]張京成.中國創意產業發展報告[M].中國經濟出版社，2008.

作者簡介

張紀堯，長春建筑學院公共藝術學院，講師，設計藝術學專業，碩士。

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[關鍵詞]供應鏈；采購管理；戰略伙伴

[中圖分類號]F251 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02

企業的競爭力要求隨著時代變遷也出現了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現在對市場需求的反應速度上，企業必須按照要求進行快速生產，提高客戶的滿意度。而作為采購供應部門在這種瞬息萬變的需求環境中擔任著保障供應的艱巨任務，使企業從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應的持續穩定性。

1 供應鏈管理的概念

企業置身于市場經濟的大環境下，不可能脫離其他企業而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關系，充分利用資源來參與競爭。供應鏈管理成為實現增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業保持著緊密的合作關系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發揮各自的能力。這代表著競爭已從企業之間升級到了供應鏈之間，供應鏈的出現是集成管理思想的體現。由此可將供應鏈定義為以核心企業為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網絡的模式。

值得注意的是，供應鏈管理涉及的不僅僅是所銷產品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關系管理，根據每個企業的特點和競爭力來進行環節分配和資源整合，實現雙贏。對參與企業的意義在于降低了采購成本，縮短周轉時間，節約交易成本，提高生產效率，最終實現利潤增長。

2 供應鏈管理模式下采購管理的地位變化

供應鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發生深刻變化，逐漸上升到供應鏈管理的層次上。采購管理作為供應鏈模式中的一個關鍵性的環節，已經受到了企業的重視，由采購在供應中的決定性地位而使供應鏈的優化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業利潤。另外采購產品的耐用程度和消耗量都會影響生產質量，耐用的產品產出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質量，那么就使采購對企業利潤產生的助益白白流失了。

由此可以看出采購管理在供應鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應鏈管理的支持。加快供應鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應鏈的管理模式來對采購現狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應鏈上的戰略作用得以充分發揮。

3 供應鏈管理模式下采購管理的策略

3.1 全面采購策略

全面采購策略是從25項次策略中歸納總結出來的。可用3種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應策略、確保供應策略以及環境變動策略。其中支持供應策略是指在企業和供應商之間建立起良好的溝通關系，在供需發生變化時能夠通過電話、網絡等及時溝通，在產品更新換代的時候邀請供應商參加企業舉行的講座、培訓等，使供應商供應的材料能夠始終符合企業的水準要求；確保供應策略是指采購工作能夠跟上企業對生產物料的需求，并保證這種供應是經濟有效的，影響供應策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環境變動策略中涉及的環境因素包括經濟、政策、法律及企業利益等，采購工作要應對這些變化就必須具有預見能力，感知到環境因素會對工作產生的影響，積極采取措施予以規避。

3.2 分層采購策略

分層采購戰略的提出者是知名學者史培曼，這種戰略的觀點是企業內不同階層會對采購有不同的任務。從公司的管理階層出發，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現利潤最大化。而事業部階層關注的則是特定事業的競爭力，他們的工作著力于進行供應商及產品價值分析，對各部門進行協調，采用系統策略來予以監管。再深入到部門階層，就是績效策略在發揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。

3.3 競爭導向策略

供應商與采購者之間的對抗會催生三種結果：采購者居主導、供應商居主導、兩者勢均力敵。由此發展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當供過于求時，供應商受到壓力而不得不接受降價的現實，從而使得采購企業獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優勢對供應商過度壓榨，以免破壞長期供應關系；多角化策略是供應商實施的一種防御性的策略，憑借優勢抬高供應價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應商或是替代材料；平衡策略是當兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協商價格和存貨量，保證材料的持續供給。

4 供應鏈管理模式下采購管理的實施方法

4.1 選擇合適的供應商

企業的物料需求較大，很多供應商都希望成為企業的合作伙伴，對于企業來說，確定好關鍵材料后就要進行最適宜供應商的選擇。企業可以將所有部門都調動起來，成立一個小組，涉及采購、研發、生產、質檢等多個方面。此聯合小組要將供應商的成本控制、生產運作、技術開發等信息都集中起來，依靠這些信息對供應商做出評價，看供應商是否符合企業制定的合作標準。假如供應商的各方面條件可以達到標準要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關系，保證材料供應的及時性和高質量。

4.2 加強對采購物料的分類管理

長期合作關系并非適用于所有的物料供應，因為企業在生產中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業可以對物料進行分類，根據類別來確定是否需要建立合作關系。分類時要考慮材料對企業的重要程度，供應市場是否存在風險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業和供應商之間的力量對比等，以這些因素為依據進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應商建立長期合作。

4.3 培養長期合作伙伴關系

企業要將目光放長遠，與優秀的材料供應商建立良好的伙伴關系，當然關系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結構改進和文化塑造，以適應對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現雙方的利益最大化。

總而言之，在市場經濟的大環境下，企業不能忽略任何一個環節的把握，只有每個部分都健康持續地運行才能帶來企業總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業要擴展視野，廣開言路，為供應鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。

參考文獻：

[1]李靜宇，李冰漪.流程、人和技術優化的藝術——業內人士談供應鏈[J].中國儲運，2011（8）.

[2]胡斌，柴旻.“夯實施工企業‘十二五’發展之基”系列之八——怎樣贏在供應鏈[J].施工企業管理，2011（19）.

[3]張東梅.供應鏈環境下零售企業采購模式的優化對策研究[J].商品與質量，2011（S6）.

[4]李志勇.供應鏈管理的實施要點與運行思考[A].第四屆全國高校物流教學研討會論文集[C].2010（4）.

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關鍵詞：生產策略；反向拍賣；供應鏈

一、前言

隨著物流行業的多年發展與日趨成熟，物流逐漸成為現代制造企業業務外包的首選，特別是

庫存業務的外包。生產廠商在采購或外包庫存服務時出現多家倉儲企業同時競爭的情況，如何有效選擇倉儲企業并分配庫存服務業務是這些生產廠商需要考慮的問題。傳統的解決辦法是詢價談判采購和比質比價等兩種方式，這兩種方法對于生產廠商的庫存業務外包發揮了較好的支持作用。但是，由于在解決倉儲供應商與生產廠商之間的信息溝通和成本節約等方面具有一定的局限性，所以，近幾年來，反向拍賣逐漸取而代之而成為生產廠商庫存業務外包的主要交易方式，由于能夠在成本節約等方面為采購方和供應方帶來巨大好處而在市場交易中得到廣泛的應用，如制造商采購零配件，分銷商采購產成品和政府采購服務等。

反向拍賣簡稱RAs，有時又被稱為“拍購”或“拍買”，它與一般的拍賣過程相反，只有一個買方和多個賣方，買方在交易中占主動地位，而賣方則處于競爭狀態；賣方之間相互由高價逐級向下競價，最后競爭到最低價時買方與之成交。對于反向拍賣方式的應用研究，最早源于McAfee.R.P.and J.McMillan研究委托理論中的商競爭策略分析和政府采購數學模型；隨后，Dasgupta.S.and D.F.Spulber分析了采購管理的反向拍賣策略問題，Robert.G.Hansen探討價格與數量均為內生變量的采購拍賣行為等；Fangruo Chen則通過前述研究基礎上總結了反向拍賣中的數量和價格拍賣的策略均衡等，并且對不同拍賣機制的效率進行對比分析。

本文應用反向拍賣理論研究庫存業務的采購管理，探討一家生產某一類型獨立需求產品的生產廠商在面臨單周期市場需求時采用反向拍賣方式從多家倉儲企業采購庫存服務業務而順利組織生產的運作過程，從而建立倉儲企和業生產企業利益最大化的競價與產量決策的數學模型；最后分析策略模型求得最優策略結果。

二、問題描述

說討論的供應鏈只有一家生產廠商和多家倉儲企業，生產廠商的業務是生產和銷售某一類型獨立需求的產品；倉儲企業則是對生產廠商生產的超過市場實際需求的剩余產品提供庫存服務。在單周期市場需求中，供應鏈中的生產廠商通過反向拍賣方式聯合其中一家倉儲企業一起互相合作、互利互惠，生產廠商決定產品的生產數量，倉儲企業確定其在競價中提供給生產企業的庫存租金價格，從而在滿足市場需求的同時使各自利益最大化。具體的經營決策過程為：產品銷售旺季來臨之前，沒有庫存功能的生產廠商為了防止產量大于實際需求而造成生產浪費確定需要采購庫存服務，于是召開項目啟動會議制定一個采購方案；然后在倉儲行業中尋找盡可能多的倉儲企業，并向這些倉儲企業發放信息征詢表要求他們填寫，按反饋的信息征詢表選出合格的參與競價的倉儲企業；同時針對所采購的庫存服務提出相關的條款，如由于產品特性需要所提供的庫存服務應該達到什么樣的要求等，并強調競價不能高于某一最高庫存租金價格，制定出標書并要求倉儲企業在規定的時間分別到反向拍賣采購競價平臺異地同時匿名參與庫存租金競價，符合標書條款和租金不高于生產廠商規定的最高價的而且在競價中價格最低的倉儲企業贏得合同；最后生產廠商根據這一庫存租金并考慮市場需求做出產量決策；銷售旺季產生后，生產廠商銷售生產的產品，由于需求的隨機性，存在市場實際需求量大于或小于產量兩種情況，前者造成短缺，后者形成剩余；若存在剩余，生產廠商將剩余產品移交給獲得標的的倉儲企業進行儲存，倉儲企業提供庫存服務。在整個管理決策過程中，生產廠商獲得銷售收入，但要付出生產成本和造成短缺時的缺貨成本以及存在產品剩余時支付給倉儲企業的庫存服務傭金；而贏得合同的倉儲企業的收入是生產廠商支付的傭金，需要付出的是產品庫存保管費用。根據問題具體情況，我們對整個供應鏈的運作環境作以下假設：1.供應鏈每個成員是完全理性和風險中性的，即追求各自利益最大化且沒有任何個性偏好；2.生產廠商的生產能力和倉儲企業的庫存能力沒有限制；3.所有倉儲企業可以做出任何低于生產廠商規定的最高價格下的庫存租金報價，且報價是其庫存成本的嚴格增函數，報價函數都一樣；4.在反向拍賣過程中所有倉儲企業都是匿名而且獨立的；倉儲企業的庫存成本是私人信息，但所有倉儲企業庫存成本都服從某一共同值域的函數分布，生產廠商的收益函數為共同知識；5.存在均衡策略，所有倉儲企業的庫存租金報價策略均為其單位庫存成本的函數；6.除了所提到的交易成本，其它所發生的交易費用均為零，且在產品需求期之前，供應鏈沒有產品庫存。

三、模型建立與解算

從上文描述可知，這是一個兩階段的不完全信息動態博弈決策問題：第一階段，倉儲企業依據自身庫存成本和知道的共同的庫存成本分布函數、報價函數和生產廠商的收益函數進行庫存租金決策；第二階段，生產廠商根據倉儲企業租金報價決定最優生產產量。

為便于模型建立，我們設置相關的常量和變量(內因變量和外因變量)如下：

分析結果可知，倉儲企業的庫存業務報價是其庫存成本的增函數，與假設一致，且參與競價的企業越多，贏得合同的業務報價就越低；相反，對應生產廠商的生產數量則是倉儲企業庫存成本的減函數，而且參與競價的倉儲企業越多，生產廠商拍買單位庫存業務的價格就越低，從而能夠做出較大的產量生產決策，獲取更大的利潤收益。對于市場需求和庫存成本概率分布屬于其它類型時，倉儲企業的報價和生產廠商的產量決策基本上遵循以上所述規律，但具體準確值根據不同的概率分布函數有所不同，甚至存在較大的差別，本文限于篇幅不再贅述，有興趣的讀者可深入探討。

四、結束語

在現代物流行業成熟發展情形下，生產企業的專業化發展橫向一體化過程必然導致大量業務外包&采購，從而帶來業務外包和采購中的交易決策問題，如何處理分散決策的供應鏈效率優化是目前研究的熱點也是難點問題。本文討論一家現代生產廠商面臨一次市場機會時通過反向拍賣方式在多家倉儲企業中選擇一家采購其庫存服務的兩階段決策過程，通過分析相關變量收益函數等建立其數學模型，并對模型進行分析和解算得到相應的策略均衡以及生產廠商的生產策略。文章探討的主要是不完全信息和風險中性等情況下的反向拍賣形式的策略均衡，而對其它情形下(如風險規避等)的反向拍賣的生產庫存策略問題未作詳細論述，有興趣的讀者可深入研究。

本文系華南農業大學校長基金項目(編號：4700-K07465)

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關鍵詞 跨國企業 戰略采購 企業經營

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

在經濟一體化的全球統一采購的模式下，采購與供應部門決定實施供應鏈決策，包括他們將從哪采購資源，將開發哪些供應商及整個決策都要符合企業的全球策略。在傳統的采購中分為與原材料相關的直接物料采購和與原材料無關的間接物料采購（或稱為非生產性原材料采購）。對于電氣制造類企業而言，由于制造商將收入 1 美元中的 50%以上用于貨物和服務，因此，采購是一個潛在的節約成本的主要領域，在通貨快速膨脹的今天，要單靠壓榨直接原材料供應商的供貨價格來為企業節約成本，困難是不言而喻的，甚至在某些原材料上是完全不可行了。因此，企業通過運用戰略采購策略，建立有效的外部供應市場，為企業競爭力的維持和創造帶來重要的戰略意義。

一、跨國企業戰略采購的定義與內涵

跨國戰略采購的概念是由Carr和Smeltzer在1997年提出，它是指計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，其目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高公司能力展開，以實現公司遠景計劃。學術上嚴格的戰略采購定義由著名咨詢企業科爾尼（AT. Kearney）于20世紀80年代首次提出。他們總結出戰略采購其實就是“計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，其最主要的目的就是促使采購部門的所有活動都必須達到提高公司能力的要求，只有這樣才能夠實現公司的遠景計劃”。大衛?波特經過研究認為，戰略采購是為了幫助公司持續地改善與供應商之間的流程這樣一個過程，簡而言之就是，在理解了采購的內部與外部市場的基礎上，多多地向雙方組織學習，以成為雙方之間的媒介，最終的目的是為了捕捉信息并用于改進關系，這就是戰略采購。戰略采購的關鍵是與供應商之間保持密切的合作關系，其合作關系必須堅持雙贏原則。

二、目前企業戰略采購存在的問題

當前我國的大多數企業， 在采購管理上還沒有形成成熟的管理模式，管理方法還比較粗放， 具體表現為沒有明確的采購策略和計劃， 不注重長期供應商關系管理， 沒有把采購管理上升到戰略性高度考慮， 集團公司的采購權力過于分散，缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、 評估、分析和智能化決策等等，這很不利于國內企業競爭力的提高。部分實證研究也發現：企業自身管理能力不足、對采購人員授權有限、與供應商的關系風險、員工的抵觸心理、 信任因素和信息技術的利用等因素構成了國內企業實施戰略采購的主要問題。

因此，概括來說，目前企業實施戰略采購的主要問題有：公司對采購管理的戰略性認識不夠。采購管理沒有上升到戰略高度，關注部分成本，忽視總成本；忽視戰略伙伴關系合作機制的建立以及供應商的能力培育；采購組織分工不合理，跨部門的采購決策團隊的組織形式沒有組建起來，采購流程不通暢；采購方式單一，采購手段落后，采購效率低；沒有建立采購價格標桿來評估采購部門成本指標，沒有一致的采購技術和標準，采購成本高。

三、跨國企業戰略采購的實施策略

基于上文對實施戰略采購的意義及存在問題分析，本文從戰略采購計劃、供應商的選擇和管理、采購組織與業務流程再造及戰略采購目標管理體系四個角度提出戰略采購的實施策略。戰略采購實施的方法，不同企業之間根據自身特點而有不同的認識，一般包括集中采購、夸大供應商基礎、優化采購流程、產品與服務的統一等實施辦法。

其中，集中采購是指通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰略采購方式。目前雖有企業建立集中采購部門進行集中采購規劃和采購管理，以期減少采購物品的差異性，提高采購服務的標準化，減少了后期管理的工作量。

通過擴大供應商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應商等來降低采購成本是非常有效的戰略采購方法，它不僅可以幫助企業尋找到最優的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業的水準。

制定明確的購流程有助于企業實現對采購的控制，通過控制環節（要素）避免漏洞，實現戰略采購的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競爭，發揮公開-招標中供應商間的博棄機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商。

在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新換代等環節的運作成本，致力于提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體采購優化的充分體現。

戰略采購是集成企業內部和外部供應商的戰略性活動，它涉及的采購業務數據量龐大，管理程序復雜，借助信息技術是提高戰略采購效率的重要手段，有利于采購職能的集成和采購流程的貫通，并且信息技術能優化采購決策及其采購績效有積極的影響。采購部門不僅可以利用互聯網方便快捷地搜尋合適的供應商以及相關采購信息，而且可以利用采購管理數據庫系統和軟件分析工具有效地管理和處理數據。因此，企業要有效實施戰略采購，應該建立統一的采購管理平臺，該平臺包括供應商管理信息系統，采購流程管理信息系統和供應商戰略關系管理系統等。信息化的采購管理平臺能使得采購人員利用信息技術參與企業不同的采購活動，甚至采用電子采購等電子商務手段來優化采購方式，提高采購效率，節約采購成本。

（作者：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011春季班，戰略采購方向）

參考文獻：

[1]何韋.C公司戰略采購策略優化的研究[D].吉林大學碩士學位論文，2010，10.

[2]盧蓉.企業戰略采購機理及其應用研究[D].浙江大學博士學位論文，2006，4.