導語：如何才能寫好一篇管控服務型財務共享核心，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

諾貝爾經濟學獎得主道格拉斯?諾斯考察了西方近代經濟史以后，認為一個國家在經濟發展的歷程中，制度變遷存在著“路徑依賴”現象，而這也同樣更容易套牢行走在重復度更高的財務之路上的低效者。

對于企業引領者而言，更為期待的是一種統籌優化分工的過程，節省成本，提高運行效率，而對于個人而言，重復性勞動只會造成職業發展的停滯，在這個精辟觀點的催生下，財務共享應運而生，共享服務在中國發展到今天已有20多年的歷史。如今，全世界有40多萬名從業者在共享服務領域內賣力工作，其產業總值超過1000億美元。

相對傳統財務共享專注于提升效率、降低運營成本，局限于服務、效率和規模三個方面，由浪潮集團提出的新型的“管控服務型”財務共享解決方案打破的路徑依賴究竟是何底牌？浪潮國際副總裁魏代森表示，財務管理的智能分配大概是從數據采集到交易處理，到標準化報告，再到績效再到結算，基本上是一個三角形的結構。共享服務中心是把財務管理中標準化、重復化、事務化的工作放到共享服務中心去，降低其在財務人員工作中的占比，提高績效管理、決策支持管理的占比，使得企業在財務管理方面真正能夠去做管理會計。今天的財務共享，已經變成極為重要的是客戶參與感。“客戶是誰？實際上是企業的員工，員工要參與到財務管理中去。原來的財務部門只管做財務業務，現在要引領企業的全員參與、高層參與。參與不只是追求體驗，更要追求便捷和精細：財務部門對員工的服務到位，使得財務管理做真正精細化，這是財務共享最本真的特質，本質是共享中心的組織、設置是可以變化的，而非一個固定不變的模式。”

管控服務型共享

財務共享服務中心的誕生有著目的清晰、流程標準、信息透明、執行速度快、操作靈活、易于管理等特點，成為眾多多點布局的大型企業探尋長遠發展的必修課，而在多年的探尋中，固化模式不一定適合每一個企業，每一個有著鮮活個性的企業，需要根據自身情況結合企業發展戰略，慎重選擇，力求找到一條適合自己的提升運營效率、提升財務部門地位、提升企業風險防控能力的道路。

上世紀八十年代，從福特建立第一個財務共享中心開始，全球絕大多數跨國公司、500強企業均實施不同程度、不同范圍的財務共享服務。反觀國內，從90年代開始引入之后，一直不溫不火，是因為對于中國大型集團企業而言財務共享服務是經濟迅猛發展、企業集團規模迅速擴大、財務監管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來的產物。

財務共享服務帶有較大的“財務集中管控”特征，故其考慮不僅僅局限于對效率提升、規模經濟的追求和成本節約，更主要的是希望藉此加強企業集團的財務管控，以協助其完成戰略擴張或轉型。“要成為制定有效標準的人，而不是被標準套牢的人。”

財務共享服務本來就是經濟發展緩慢和全球化擴張的產物，成本考量是企業推行財務共享服務所考慮的主要因素。面對財務共享全新的時代訴求，浪潮集團越發注意到，當前中國財務共享已經不止于單純的降本增效，加強集團管控是提升國內財務共享服務中心的首要驅動因素，“管控服務型”財務共享更適合國內企業的財務共享服務中心的職能定位。魏代森對互聯網+時代背景下企業的創新與變革介紹說，在“中國制造2025”大勢所趨下，面對財務管理提出的新挑戰，向員工服務的理念已經轉變得越來越深刻，“管控服務型”財務共享對企業分散在各個區域運營單元中易于標準化和規范化的業務進行流程再造與高效標準化，集中處理，降本提效，同時由縱向加強對下屬運營單元的管控力度，由橫向實現財務業務一體化，為集團企業實現有效監管和管理決策提供強有力的技術支撐，管控服務型財務共享已成為大型集團性企業財務共享中心今后戰略定位的必然趨勢。

柔性管理

篇2

財務組織再造是一項綜合性的系統工程。為了保證財務組織戰略職能角色轉型能夠獲得成功，建立一個符合公司戰略發展要求的戰略中心型財務組織，A公司財務組織需要在建立強有力的組織再造領導團隊、持續優化關鍵流程、建立全面預算管理體系、構建財務共享服務中心、建立學習型財務組織和運用BSC推動組織績效等方面做出積極努力。

（一）建立組織再造項目團隊A公司財務組織采用內外結合的方式來組建再造項目團隊，即聘請外部優秀咨詢管理公司與企業的內部財務組織成員共同組建的方式，目的是保證組織再造工作的科學化和專業化，同時在再造的過程中幫助組織發掘和培養各類型人才。

組織再造團隊中各個成員角色的主要職責：（1）指導委員會負責整體項目的開展，調配項目所需資源，解決項目意外問題；（2）項目總監負責協調雙方的高層人員，解決項目意外問題；（3）質量監督人負責監督項目質量；（4）行業實踐專家負責提供先進的行業及財務再造經驗；（5）項目經理負責項目進程，組織項目的實施，解決現場問題；（6）項目組成員負責某項具體的業務，及時反映工作進展，保持雙方的溝通協調。

為了確保組織再造項目能夠持續成功地開展，A公司財務組織在項目團隊的建設過程中可以通過采取以下措施來促成項目團隊形成合力：（1）重塑管理者，實現從組織管理者到再造領導者的角色轉換。再造領導者通過進行自我診斷，分析自身不足并著手改善，明確自身職責，在員工中樹立威信，通過注重對團隊成員之間溝通作用，建立和諧關系。（2）培養團隊成員對組織再造的使命感。項目組通過幫助成員激發熱情和責任感，把適當的人選吸收到再造領導小組中；營造團隊成員之間相互信任的氛圍；在再造過程中對項目組成員和相關業務人員提供相應的培訓，并且通過知識傳遞的方法讓更多的員工分享財務知識與經驗，達到授人以漁的目的。（3）注重培養團隊的創新精神。再造領導通過搭建鼓勵創新的平臺，培養團隊成員開拓創新的進取精神，在再造過程中通過項目的開展不斷引入人才和推出人才，實現再造的良性循環。（4）重視溝通，全員參與。由上而下的指導和自下而上的參與是實現可持續再造的前提和基礎。項目組通過建立一系列的溝通渠道如再造項目動員大會、階段項目日常溝通會議、項目成果論證會議等，在適當的時候向員工傳達適當的信息，同時征求意見和反饋，讓各個層級的人員都積極參與組織再造項目。

（二）持續優化關鍵流程 流程是企業這個有機體的“血液輸送”系統， 流程導向是實現企業整體優化的必經模式。 本文通過分析公司戰略對財務組織的要求和對再造前財務組織存在問題的研究，確定了A公司財務組織六大關鍵流程改進方向，包括交易報告處理、稅務管理、財務分析、成本管理、內部控制和投資管理。

優化該六大關鍵流程不僅能夠改善財務管理的效果，更能夠幫助公司改進整體績效，創造企業價值：（1）推動建立戰略中心型財務組織。通過業務流程和財務流程再造，增加財務和業務之間的協同，幫助實現公司戰略目標。（2）強化集團管控。通過集團層面的政策、數據、流程的統一，為實施財務共享中心提供基礎，強化集團管控職能。（3）提升成本優勢。通過流程再造和優化，每個崗位之間的接口更為標準，流程運轉過程更加高效和透明，提高數據準確性，提升流程效率。（4）提升應變能力。當新客戶或新業務進入時，通過流程管理可以在對客戶或者業務進行需求分析的基礎上迅速選擇現有的業務單元，組合成一種新的服務流程，以此更快更好地響應變化需求。

（三）構建全面預算管理體系 有效的全面預算管理體系具有以下主要特點：（1）結合企業戰略來設計預算。預算編制以公司的發展戰略目標和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構自上而下、自下而上相結合的方式，明確的職責分工以及完善的工作流程為基礎。（2）設計分配資源的程序以促進跨部門協作。財務組織的經理們由于具備財務分析背景而可以在設計資源分配程序中起領導作用，這樣他們可以確保復雜的程序在整個公司內使用，由此加強了財務與業務部門的配合。（3）協調與績效考評的關系。單純實現企業預算目標并不一定實現企業效益的最大化。預算的執行情況應通過績效考核體系中指標的最優化為目標。（4）結合成本控制。精確的成本信息是預算的基礎，大量精確的容易獲得的成本信息將大大提高預算的準確性和預算制訂的速度。（5）設計有彈性的預算。設計有彈性的預算，并及時對差異進行分析調整，從而使企業能夠更好地對市場的變動作出迅速的反應。

為了促進戰略中心型財務組織的建立，同時達到財務組織對公司業務進行整體管控的目的，A公司財務組織作為全面預算管理的組織者需要從企業使命與戰略目標出發，構建全面預算體系：（1）預算組織與人員方面：設立專門的組織結構協調和支撐全面預算工作的開展，負責保證預算一致性、流程的效率和效果等。（2）預算流程方面：梳理全面預算管理流程，搭建全面預算管理體系，增加經營滾動預測的環節。經營滾動預測流程由管理會議推動，通過具體的產品會議、需求會議和供應鏈會議將各部門聯合起來，并通過財務分析和評價使各個部門對公司的經營目標和計劃有統一的認識。（3）預算工具方面：開發SAP系統功能，運用系統支持預算的匯總，預測和實際完成的比較分析，建立健全的支撐全面預算管理體系的管理工具。（4）預算考核方面：圍繞公司目標建立全面預算考核體系，績效考核應更加關注部門對公司整體層面戰略實現的支持度，圍繞當年經營計劃的完成而設定相應的指標，建立全員有責的考核體系。（5）財務組織的作用方面：明確增加財務組織的目標差異分析流程，財務組織應結合關鍵績效指標，根據重要性原則和對戰略實現的影響程度查找業務層面上的根本原因，跟進業務部門的改進措施。

（四）構建財務共享服務中心 財務共享服務中心是一種以客戶為導向的服務型組織形式，為總部、業務單元、客戶、供應商和員工等提供會計處理和信息服務，使財務組織能夠高效運營，實現向服務支持型戰略職能角色的轉換。構建財務共享服務中心目的在于：（1）支持企業集團的發展戰略。財務共享服務模式將分散在不同分（子）公司的共同業務提取出來，放在財務共享服務中心完成，有效地解決了分散式財務管理帶來的問題，從而提高了財務核算的效率，有助于企業集團更快建立新業務。（2）降低財務運營成本。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。通過在共享服務中心建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率。 （3）強化財務內部控制管理。在財務共享服務模式下，服務中心通過制定統一的財務核算標準和核算流程，實時生成各分（子）公司的財務信息， 并通過網絡為各分（子）公司和集團總部管理者對經營業務的實時監控提供支持。 （4）提升財務決策支持能力。財務人員從大量重復性工作中解脫出來，更多關注分析和決策支持職能。

在對A公司目前的規模和后續發展速度的分析之后，筆者認為A公司具備建立財務共享服務中心的初步條件，可以借助集團公司實施SAP項目的時機，通過借鑒國內外優秀企業的經驗，梳理內部各項管理流程并將作為支持流程的會計核算進行標準化和集中化管理，最終形成共享服務中心。實施財務共享服務時的流程再造應遵循六個原則，即財務數據業務化、數據全程共享、財務流程標準化、財務流程模塊化、集成財務信息系統、將基礎業務與財務分析分離。

（五）構建學習型組織 《長壽公司》作者德赫斯指出：“學習和獲取知識是管理活動的核心，未來公司惟一持久的競爭優勢，或許是具備比競爭對手學習得更快的能力。”杰克?韋爾奇亦強調：“組織學習的能力，以及組織變學習為行動的速度，將最終決定企業的競爭優勢。”通過建立學習型財務組織，可以促進組織價值的提升和推動財會人員自身素質的提高，從而推動組織再造的成功實現。構建成功的學習型組織需要：（1）營造以價值創造為中心的財務文化。以價值為中心的文化是高績效企業財務成功的最重要因素。在以價值為核心的公司里，決策、流程及行為都是為了實現同一個目標，即實現價值、保持整體收益率。（2）建立有效的員工培訓機制。財務人才的選拔與培養可以通過能力需求模型來進行評估，并且引入差距分析，建立完善的培訓、激勵相結合的人才培養機制來指導員工的長期職業發展。（3）建立有效的員工績效管理體系。員工的績效目標應與公司的戰略目標保持一致，通過公司BSC和部門BSC分解設計，強調財務部門與業務部門的協作，以及鼓勵員工進行知識的更新；通過對員工進行輔導幫助員工達成績效，促進財務組織戰略職能角色的轉型。（4）重視組織內部的知識管理。知識管理，是把組織中的知識通過識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞、共享、應用與創新等組成一個完整的管理過程，通過管理及技術手段將人與知識充分結合，提升組織核心能力，為企業創造價值。

（六）運用BSC持續提升財務組織再造業績 本文圍繞財務效率和財務有效性兩個戰略主題來設計財務組織BSC相關維度的關鍵成功要素、目標和衡量指標。BSC的每個維度還要根據管理需要由年度分解到月度，實行月度分解跟蹤，通過有效的分解機制可以保證戰略的縱向一致性和橫向的協同，提升財務組織再造業績。在財務維度方面，以企業的經營業績作為財務組織的業績考核的一部分，體現財務作為業務合作伙伴的影響力與專業性。在客戶維度方面，以公司的外部客戶和內部客戶作為財務組織的客戶，建立為客戶服務的意識，提高對內外客戶的服務水平。在內部業務流程維度方面，作為業務流程的重要控制角色，體現財務組織對流程的參與度與引導效果，并以專業身份參與流程制定，提高對業務效率和風險的管控程度。在學習與成長維度方面，注重財務人員專業能力和管理能力的提升，通過建立學習型財務組織為組織再造的持續成功打下堅實的基礎。再造后的財務組織通過建立正式或非正式的跟蹤反饋，總結經驗，分析差距來提升個人、部門和公司的績效水平，實現了組織架構與企業戰略間的管理協同。

五、A公司戰略中心型財務組織再造效果分析

財務組織再造不僅僅是一種技術，更是一種藝術。怎樣將這種藝術具體化，實現組織再造各階段的成功，促進經營業績的持續增長，是對再造項目組領導團隊的巨大考驗。A公司財務組織通過一年（2009年3月~2010年2月）來的努力，在公司高層的鼎立支持和業務部門的通力配合下取得了預期的階段成果，這極大地鼓舞了財務組織的各層級人員。

財務組織通過戰略職能角色定位、組織架構重構、關鍵流程梳理和SAP大型信息的成功實施，將原來占財務組織總體工作時間85%的交易處理職能活動初步壓縮到了50%，戰略中心型財務組織的三大戰略職能角色逐漸變得清晰，財務組織逐步成為業務部門卓越的業務伙伴，組織結構與公司戰略的契合度不斷得到增強。依據BSC的四個維度分析，財務組織再造取得的階段性效果主要表現為：

（一）財務指標方面 （1）2009年在全球宏觀經濟環境困難和行業遭遇低谷的時期，公司成功超越百億目標；銷售收入年度增長率36%，遠遠超過年均13%的行業增長水平。（2）主要品類的市場占有率穩步提升。根據第三方的統計結果，2009年A公司主要產品市場品牌占有率為38.3%，繼續穩居行業第一的排名。（3）2009年集團合并報表的凈資產收益率達到12.3%，較去年同期增長40%，剔除行業原材料降低幅度大等因素，仍遠遠超過行業同期可比上市公司的水平。（4）財務組織的2009年的年度部門費用控制率為91.6%，低于去年同期98.9%的控制水平。（5）截至2010年2月，通過供應鏈財務的專業分析，向采購部門提出采購改進建議，直接降低采購成本605萬元。（6）截至2010年2月，通過與銀行的談判，采用集中收付和包月服務的功能，財務費用較去年同期節省147萬元。

（二）客戶指標方面（1）截至2010年2月，實現了每月在12日前向集團董事會提交合并財務報告的目標，較去年同期縮短了5天； （2）截至2010年2月， 實現了每月向包括銷售中心、 市場品牌中心和供應鏈運營中心等業務部門提供業務分析報告的目標，建立了定期溝通機制，定期為業務部門提供業績回顧分析報告；（3）截至2010年2月， 財務組織向業務部門遞交了12份業務發展建議， 被業務采納的有10份；（4）截至2010年2月，通過人力資源部專項滿意度跟蹤調查結果顯示： 有87%的非財務人員被訪者認為財務組織對所在業務部門的發展已經有了越來越明顯的支持作用。

（三）內部流程方面 （1）2009年12月SAP軟件成功上線運行，提前完成ERP項目的一期建設工作，創造了行業內從立項到成功上線運營的最快記錄，同時系統的運營保持了良好的穩定性。財務組織通過與SAP項目組的合作，完成了包括FI模塊和CO模塊在內的 54個SAP財務流程，大大提升財務報表的及時準確程度和內部管理表的適用性。（2）截至2010年2月，財務組織成功梳理了包括資金管理、稅務管理等在內的六大關鍵流程，促進了業務流程和財務流程的成功對接，有效地提升了財務組織在驅動業務增值的職能角色。（3）通過在內部流程建設方面取得的成績，財務組織獲得了集團公司2009年度優秀組織協同獎，取得了集團公司高層和業務部門的認可。（4）財務組織作為領導部門，組織相關部門制定了2009年和2010年集團公司各部門激勵方案共30個，大大提升了各部門員工的工作積極性，為實現集團公司的年度目標提供了堅實的保障，同時也提高了財務組織在集團管理層中的領導地位。

（四）學習與成長方面 （1）通過建立再造溝通機制，加強對財務組織內各個層級人員的溝通，截至2010年2月，由于組織再造引起的員工流失人數為零；減少了再造的障礙。（2）通過建立員工能力模型和人才培養規劃，將財務人員分為管理類和專家類，建立了清晰的財務人員職業發展規劃，提高了員工對企業及財務組織的認同感和忠誠度。由于組織再造新增的分析管理崗位有75%是通過內部競聘的方式提拔補充，增加了員工對組織未來的信心。（3）利用組織再造強化對財務人員的在崗培訓，截至2010年2月，再造項目組主導培訓的大小培訓課程達52次，覆蓋到財務組織的各個層級，大大提升了財務人員的各項能力。（4）建立了會計核算處理知識平臺和稅務管理知識平臺，將組織內知識共享固化到公司內部信息平臺，促進學習型組織的建設。

六、結論

A公司財務組織通過持續優化內部流程、構建共享服務平臺、建立學習型組織和運用BSC提升再造績效，實現了快速高效的財務運營，與業務部門建立了增值型伙伴關系，三大戰略職能角色有了積極的突破，逐漸清晰化和體系化，財務組織四個維度的指標表現優異。財務組織再造取得成功的因素可以總結為以下六點：

（一）集團高層領導的支持 對公司來說，創造一個戰略中心型組織，需要強調的不僅僅是流程和工具。大量經驗表明，轉型需要取得集團高層領導的重視和支持，這是組織再造成功的前提。在此次財務組織再造的過程中，A公司集團領導能夠在關鍵問題上從集團全局角度出發給予方向性指引，為組織再造取得成功提供了保障。

（二）清晰有效的授權體系A公司管理層通過授權清除那些影響人們根據組織既定的愿景采取行動的障礙。集團對財務部門、總部財務對下屬各級財務授予適度的權利，并通過有效的控制體系監控權利的運用和被授權者的行為，由此增強了決策的效率和水平，有效地控制了組織再造風險，同時也激勵了員工。

（三）有效的溝通與宣傳A公司財務組織再造項目團隊通過對財務管理轉型進行宣講，在適當的時間向各級利益相關人員傳遞適當的信息，征求他們的意見和反饋，了解他們的需求與期望，取得了各級人員對組織再造工程的理解與支持。

（四）樹立客戶導向的思想 成功推動財務組織再造，單靠高層的推動、強壓是不行的，還必須有客戶導向的思想。A公司財務組織再造項目團隊通過幫助業務部門解決問題，為其創造價值，讓業務部門從財務組織再造中獲得收益，實現了財務組織與其他部門的組織協同。

（五）高效的組織再造項目領導團隊 財務組織要主動迎接組織再造，需要完善財務人員的能力結構。A公司財務組織通過教育與培訓提高了財務人員的知識與技能，提升了財務人員整體素質，鼓勵發展創造型的財務管理人才，以滿足持續再造的需要。

（六）專業的再造業績考核A公司圍繞財務效率和財務有效性兩個戰略主題來設計財務組織BSC相關維度的關鍵成功要素、目標和衡量指標。并通過建立正式或非正式的跟蹤反饋，提升個人、部門和公司的績效水平， 實現了組織架構與企業戰略間的協同。

A公司財務組織再造工程取得階段性成效證明，通過運用BSC構建戰略中心型財務組織，可以提升財務組織與公司戰略的契合度，實現財務組織職能角色的成功轉型。A公司財務組織再造經驗，也為處于成長期力求財務組織成功轉型的企業管理者提供了相應的借鑒。

［本文系國家自然科學基金重點項目《中國企業管理會計理論與方法研究》（項目批準號：71032006）、國家社科基金項目《節約型經濟增長模式下企業成本管理理論與方法研究》（項目批準號：07BJY022）、2008年度教育部直屬高校聘請外籍教師重點項目《節約型經濟增長模式下成本管理理論與方法國際合作研究――基于廣東企業的經驗》（項目號：外［2007］50）階段性研究成果］

參考文獻：

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篇3

關鍵詞：知識鏈 知識鏈模型 業務流程 制造企業

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2011）06-020-03

一、知識鏈模型

國內知識鏈模型基本源于兩派，一派源于Richard的知識鏈模型，另一派源于Holsapple的知識鏈模型。Richard的知識鏈模型的基本理念是，企業將從外部環境中學到的知識和自身已有的知識融合，并最終轉化為產品或服務，從而實現價值。C.W.Holsapple是從提高企業競爭力的角度，構建知識鏈模型。模型分為基本過程和輔助活動兩個部分。基本過程包括：知識獲得、知識選擇、知識生成、知識內化和知識外化；輔助活動包括：領導、合作、控制和測量(如圖1所示)。國內學者構建的知識鏈模型多數是對此模型的改進。

綜合國內眾多學者的知識鏈模型進行比較，筆者認為國內大多數學者在構建知識鏈模型時多數參考了C.W.Holsapple的知識鏈模型，知識鏈的知識活動過程基本上包括知識獲取、知識組織、知識共享、知識應用與知識創新等環節構成。根據知識鏈構建目的與機理的不同，可將其歸納為以下5個方面的知識鏈模型。

1.提高組織競爭力。美國學者C.W.Holsapple和M.Singh從組織核心競爭力與知識管理的結合角度第一次提出了基于組織競爭力的知識鏈模型；國內學者劉冀生提出具有反饋的改進知識鏈模型；張志亮等提出了基于相圖理論的知識鏈模型；徐建鎖提出了人的重要性，指出人在知識活動的作用。基于此目的構建的知識鏈模型，從理論上強調了知識管理對提高組織核心競爭力的作用，但對于組織實施知識管理的意義不大。

2.與業務流程的結合。國內的何柳提出了基于工作流的知識鏈模型，徐煥良等又將知識鏈模型分為知識生產鏈和知識供應鏈。基于此目的構建的知識鏈模型，彌補了知識管理與業務流程脫鉤的不足，強調了知識來源于業務流程，應用于業務流程，但其知識鏈模型中沒有考慮組織環境、人員、組織制度和文化等因素。

3.面向電子商務環境的知識鏈模型。隨著網絡技術與電子商務的發展，劉春茂和蘇海分別提出了網絡環境下的知識鏈模型，蘇海從知識地圖的角度構建知識鏈模型，對面向電子商務環境的企業實施知識管理提供理論模型。

4.面向企業供應鏈。國內的劉勇軍和吳冰等從供應鏈的角度，提出了基于核心企業的知識鏈模型，其強調的是基于知識供應鏈的知識聯盟，知識在不同實體間的流動，從而實現創新，但其忽略了對組織內部知識的獲取、應用與創新。

5.國家創新體系。國內溫有奎和等從宏觀層次提出了國家創新體系的知識鏈模型，尤其是將產學研應用在知識鏈模型的構建中，但均沒有說明知識管理與國家創新之間的耦合關系。

通過上述知識鏈模型的分析，筆者認為目前知識鏈模型存在兩個問題：一是沒有考慮到知識管理與業務流程的融合，這必然導致知識管理與企業實際業務脫鉤，不能實現在正確的時間將正確的知識送到需要的人；二是構建知識鏈模型時沒有考慮當組織類型不同或行業類型不同時，企業實施知識管理時其知識鏈組成要素的異同。

因此，筆者認為針對制造企業構建基于業務流程的知識鏈模型有助于制造企業實施知識管理，提高我國制造企業的知識創新能力。

二、基于業務流程制造企業知識鏈模型的基礎分析

制造企業的運行通常是基于業務流程和管理流程的，流程是員工執行任務的切入點，同時流程中蘊含著企業的知識資源。員工的隱性知識和組織中的顯性知識構成了企業的知識資源。企業如何有效獲取、管理企業知識資源對實施知識管理顯得尤為重要。

1.制造企業業務流程的關鍵知識資源分析。本文的目的是基于業務流程的知識鏈的構建，因此，對于制造企業的知識資源應從企業的業務流程分析，通過梳理流程，從而確定每個流程的關鍵知識資源。每個流程在具備了關鍵知識資源才能順利執行。筆者將制造企業的業務流程分為如下幾個方面：生產業務流程、財務會計流程、銷售業務流程、采購供應業務流程、質量管控業務流程、客戶關系處理流程和人力資源業務流程。

（1）生產業務流程知識資源分析。該業務流程主要包括：生產計劃子流程、產品研發子流程、技術工業流程、設備管理子流程、安全生產子流程、質量控制子流程。每個子流程分成若干項任務，筆者以生產計劃制定流程為例（如圖2所示），分析流程中的所需的關鍵知識資源（如表1所示）。（2）銷售業務流程知識資源分析。銷售業務流程主要包括：銷售計劃業務子流程、促銷廣告業務子流程、渠道調研開拓子流程、合同簽訂執行業務子流程、退換貨業務子流程、銷售匯款業務子流程、銷售考核業務子流程、售后服務業子流程。（3）采購供應業務流程知識資源分析。采購業務流程主要包括如下子流程：采購計劃預算業務子流程、供應商選擇業務子流程、采購執行業務子流程、采購控制評估子流程。（4）質量管控業務流程知識資源分析。質量管控業務主要包括如下子流程：原料檢驗控制流程、制程檢驗控制子流程、成品檢驗控制子流程、質量改進控制子流程、質量成敗控制子流程、質量體系控制子流程。（5）財務會計流程知識資源分析。財務會計流程在企業中屬于管理流程范圍，其主要包括：財務預算業務子流程、資金存款業務子流程、應收賬款與存貨業務子流程、固定與無形資產業務子流程、成本費用控制業務子流程、籌投資業務子流程、審計稅務業務子流程和財務分析與報告編制子流程。（6）客戶關系處理流程知識資源分析。客戶關系處理主要包括如下子流程：客戶信息處理子流程、客戶關系維護子流程、客戶劃分與信用評估子流程、大客戶業務子流程與新客戶開發子流程。（7）人力資源業務流程知識資源分析。人力資源業務主要包括如下子流程：人力資源規劃子流程、人力資源招聘子流程、人員培訓業務子流程、績效考核業務子流程、薪酬福利業務子流程、晉升離職業務子流程和勞動關系業務子流程。

2.業務流程與知識活動的匹配度分析。筆者認為雖然每個業務流程在執行過程包含多個知識活動，然而根據業務流程與業務流程所需知識的特點，每個業務流程應該有最關鍵的知識活動，這就是業務流程與知識活動之間的匹配關系（如圖3所示）。

業務流程與知識活動的匹配可按知識的廣度、深度和非結構性三維結構進行劃分。（1）知識的廣度。知識的廣度越大，即業務過程涉及的知識范圍越廣，這時需要考慮如何支持有效的知識共享和知識集成。（2）知識的深度。知識的深度越深，即業務過程涉及的知識內容越深、越新。這時需要考慮如何支持有效的知識創新。（3）知識的非結構性。知識的非結構性越高，即業務過程涉及的知識中隱性知識內容越多，這時需要考慮如何支持有效的隱性知識的管理，實施有效的知識共享。

確定每個業務流程與知識鏈中的知識活動的匹配關系，對基于業務流程知識鏈管理系統的實施具有一定的指導意義。可以針對每個業務流程的關鍵知識活動采取不同的方法、技術與實施策略，保證在實施知識管理時，真正做到在正確的時間采取正確的知識活動將正確的知識送到需要的人。

制造企業的業務流程基本有三個環節：產―供―銷，通過這三個業務環節的不同流程的運作，可以為顧客創造直接價值和附加價值，保證企業自身經營目標的實現。以制造企業的產品生產流程和產品研發流程為例。產品生產流程是制造企業的核心流程，包括生產計劃制訂子流程、安全生產子流程和質量控制子流程。生產計劃制訂子流程：生產部根據組織發展戰略、經營目標和訂單等信息制訂年度生產計劃。所需知識資源可從銷售部、生產車間等獲得，并且屬于顯性知識資源，因此，該子流程的關鍵知識活動是知識獲取。產品研發是制造企業的核心流程，并且是知識型流程，包括產品研發立項子流程、產品研發管理子流程和產品研發驗收子流程。該流程必須在擁有大量數據和信息的基礎上，綜合運用復雜的知識來完成。因此，該流程的關鍵知識活動是知識獲取、知識創新和知識保護。

三、基于業務流程制造企業知識鏈模型

筆者構建的基于業務流程制造企業知識鏈模型，分為知識活動、支撐要素、驅動要素和反饋四個方面，四者結合構成了完整的知識管理實施的概念模型（如圖4所示）。

1.知識活動分析。綜合不同的觀點，筆者認為基于業務流程的知識鏈的知識活動應包括：知識審計、知識獲取、知識選擇、知識儲存、知識共享、知識應用、知識創新和知識保護。它們之間的關系如圖5所示。

2.支撐要素分析。（1）組織結構的變革。筆者認為，可從三個方面改變制造企業的組織結構：建立面向流程的組織結構；設立知識管理與流程管理的綜合部門，做到流程管理與知識流管理的融合；改變傳統的流程運作方式，以知識鏈各環節為核心，建立“銷―產―供”的流程組合方式，這同時符合了以顧客需求為中心的經營模式。（2）文化與制度。企業實施知識管理的失敗的最大原因在于文化與制度，所以企業實施知識管理的關鍵是員工知識共享與創新的認知與配合，激勵制度的建立。筆者認為制造企業應構建面向知識管理的文化，企業文化=共享+學習+創新，即共享的氛圍、學習的氛圍和創新的氛圍。激勵制度同樣可以應用在對組織員工的知識共享方面，知識管理領域常用的激勵方式有：物質激勵、目標激勵、榮譽激勵和個人發展激勵。（3）信息技術。知識活動的每個環節都需要信息技術的支持才能實現。例如，利用搜索引擎實現知識的獲取；建立知識庫、知識地圖；利用群件、討論板等實現知識共享，企業在實施知識管理時要將各種信息系統與知識管理系統集成。

3.驅動要素分析。

（1）組織戰略驅動知識管理戰略。運用SWOT戰略分析法能夠較客觀而準確地分析和研究一個企業現實情況。內部環境分析分成內部優勢S(Strength)和內部劣勢W(Weakness)，外部環境分析分成外部機遇O(Opportunity)和外部威脅T(Threat)。形成四種戰略形式：S-O、S-T、W-O和W-T，依據不同的企業戰略尋找知識缺口，確定知識需求，從而分析、制定企業知識管理戰略。

（2）以顧客需求為中心。制造業已經從生產型逐漸轉變為生產服務型制造企業，這表明了在知識經濟時代，重視顧客是知識型制造企業的發展要求。

顧客是整個知識鏈的起點也是終點，企業了解顧客對其產品或服務不斷變化的需求，這些常是企業改進產品或服務、合理確定企業目標所必須的關鍵信息，有利于提高企業的行業競爭力。

4.反饋機制分析。制造企業實施知識管理應該將業務流程與知識流融合管理，在業務流程評價和優化時應考慮知識因素。因此，反饋的目的是對知識回報率（ROK，Return on Knowledge）低的業務流程及時的診斷、調整及優化。通過實施知識管理對業務流程的反饋，一方面使知識管理能夠順利進行，從而使知識順利增值，提高企業的核心競爭力。另一方面，對知識回報率低的業務流程進行優化，對組織結構進行變革，甚至調整企業的戰略定位。

四、結語

筆者在分析了制造企業業務流程的關鍵知識資源的基礎上，提出了知識管理與業務流程融合的關鍵是業務流程與和知識鏈中知識活動的匹配關系。并構建了基于業務流程的制造企業知識鏈模型，分析了模型中的四個組成要素，對制造企業實施知識管理具有一定的參考價值。

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篇4

關鍵詞：高職高專 學生 實訓基地

一、高職高專會計實訓基地建設狀況

縱觀我國高職高專學校發展建設會計實訓基地狀況，不難發現，較多區域對實訓教學給予了充分的重視，并令基地建設取得了一定成效，然而卻仍舊包含一些弊端問題。首先存在重復建設狀況，令設備利用水平受到影響。一些高職高專學校在建設學生會計實訓基地階段中，創立了基礎會計、財務會計、管理、審計、電算化、成本管理、綜合技能實訓中心，對學生記賬、審核、財會管理能力展開全面培訓，令其具備查賬、賬目分析、資料管理、科學處置會計信息等能力。然而基于功能創建的會計實訓中心，卻呈現出重復建設弊端，令實習資料面臨重復應用等不良問題，實訓室之中配備的硬件以及軟件設施則存在利用率不高的現狀。同時創建會計實訓基地中則存在功能不全面的問題。較多高職高專學校建設會計實訓基地并沒有由根本層面實現教學實訓轉向科學的實訓教學，并令基地建設長期停留于理論教學服務階段中。由整體層面來講，則包含開發實訓教學項目不充分、欠缺系統設計規劃等現狀問題。配設實訓教學的相關硬件、軟件設施則包含不充分的問題。一些高職高專學校無法跟上會計工作管理實際，投建的會計實訓基地中僅配備了少量的計算機設施、演示版以及印章及憑證模擬，令會計理論教學同實訓學習不良脫鉤，學生則無法全面掌握接觸到真實的會計經濟業務。編制實訓資料階段中則包含素材有限、資料內容重復等不良問題。一些高職高專學校由于建設會計實訓中心過于簡單，令其利用效率水平不高，無法開展優質、高效、特色化的實訓教學，令學生豐富實習需求沒有得到根本的滿足，對其后續發展造成了抑制影響。實踐管理階段中，則由于缺乏實訓專職師資力量，令實訓基地無法發揮良好效用價值，呈現出管理機構重疊、隊伍龐大、工作人員人浮于事的不良局面。加之管理機制欠缺，固定資產、共享設備應用、管理績效考核等層面欠缺有效規章體制，令高職高專學生會計實訓基地建設效果受到了不良影響。

二、 高職高專學生會計實訓基地科學建設策略

（一）明確建設目標

高職高專學校建設會計學生實訓基地應基于就業導向，提升主動服務意識，面向社會經濟發展，樹立服務學校會計教學課程的科學目標，并做好社會培訓以及他類學校專業培訓的有效兼顧，促進實訓基地、環境設施建設的良好優化。應令其逐步發展為學生實習教學、畢業實踐的核心基地，令課堂教學有效實現同實踐培訓的良好結合。同時應全面將會計實訓基地打造為創新科研基地，令其成為師生互動學習、全面創新的場所，真正推進高職高專學校實現產學研的全面一體化發展。另外應令會計實訓基地向著對外服務型科學發展，應努力將其打造為本區域會計人員以及企業的培訓管理基地，進而全面發揮其職業測試、科學鑒定、綜合培養的良好職能。

（二）做好技能培養、服務區域經濟，全面拓展教育功能

基地建設階段中，應全面遵循會計職業教育及技能培養核心需求，令實訓基地建設、設施配備、項目規劃設計均面向提升學生綜合職業技能服務。同時應服務區域經濟，強化高職高專學校同會計行業、社會企業的有效合作，創建綜合實訓場所，體現自我特色與辦學優勢。應立足教學、教育、科研、技能鑒定以及再教育培訓的科學目標，全面拓展實訓基地功能，將其打造為多功能性一體化的培訓教育中心，提升基地全面利用水平。

（三）管理及建設并行，優化課程結構設計

基地建設階段中，應注重軟件與硬件配設規劃，強化管控力度，激發實訓基地效用價值。應基于學生實踐培訓需求，打造仿真教育環境，令學生真正接觸職業服務環境狀態，進而接受會計循環階段中的整體工作鍛煉培訓，履行工作職責，提升職業水平及適應能力。應基于企業會計單位特色進行基地建設，打造高仿真實踐環境。同時應全面滿足會計審計、電算化、手工、財務管理綜合實訓教育需求。還應做好課程結構的優化調整，基于工作流全面再現會計核算、報賬等實踐過程。應基于具體崗位特點促進課程教學同實際服務崗位的全面對接，令學生親身經歷、自主操作，團隊協作，完成單位核算。同時應依據財務部門工作內容，設計存貨、采購、費用、出納以及固定資產管理、工資管理、采購銷售等會計崗位，并依據實踐工作任務量，基于內控標準訓練學生掌握工作技能。可履行定期崗位輪換機制，令各位學生掌握了解豐富會計業務類型，進而提升崗位綜合能力與實踐技能，強化職業勝任能力，并最終實現可持續的全面發展。

三、結語

總之，針對高職高專學校建設學生會計實訓基地階段中存在的現實問題，我們只有制定科學有效的應對策略，明確建設目標、做好技能培養、拓展教育功能、促進建設及管理的科學并行，優化課程結構設計，方能全面提升會計實訓基地建設水平，激發其核心教育應用價值，提升實訓效率，進而培養出綜合素質全面的會計行業人才。

參考文獻：

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兩化融合是走新型工業化道路的必由之路

“兩化融合”就是在信息技術廣泛應用和滲透的基礎之上，信息化各要素與工業領域各要素經過相互之間的全面滲透與融合，通過對工業領域要素的全面改造、變革與創新，進而促進工業領域整體產業結構的轉型升級與行業經濟效能的充分發揮，形成新型工業體系、錘煉工業素質、大幅提升工業能力的過程。工業領域“兩化融合”的本質就是工業能力的提升和工業體系的建立過程。

兩化融合對工業體系、工業要素的全面變革，主要體現在以下幾個方面：

第一，產生先進工業技術。信息技術與傳統工業技術的融合，改造和變革了傳統工業技術，產生了支撐現代工業發展的先進工業技術，比如，虛擬設計技術、現代集成制造技術、精益管理技術、先進工藝技術、虛擬仿真與驗證技術、質量與可靠性保障等。

第二，打造了新型工業裝備。工業裝備是一直處于工業體系的中心。工業裝備的技術水平體現了工業化的進程和高度，使得機械化、規模化、自動化、智能化等工業化的特征能夠實現，很大程度上決定了工業體系所具有的工業能力和整體素質。兩化融合促使支撐現代工業體系的新型工業裝備初現。

第三，變革工業活動業務模式。信息技術對工業活動的處理方式產生了深刻的變革和創新，形成了數字化設計、虛擬仿真、數字化制造、基于知識的管理決策等方式，由傳統的方式向虛擬化、智能化和網絡化方向發展。

第四，創新了企業協作模式。信息化拓展了工業活動的范圍和半徑，基于網絡企業間協作范圍和空間不斷擴大，企業間協作、產業鏈協同等跨企業業務協作模式廣泛應用，改變了傳統工業活動范圍，使得業務協同從企業內向跨企業甚至跨國界協同發展成為可能。

第五，提升了工業產品性能。信息技術與傳統工業產品的融合，改造、變革、創新和提升了工業產品，使得工業產品的數字化、網絡化、智能化程度顯著增加，信息技術已經成為工業產品的核心支撐技術之一，極大地提升了產品的質量、性能、檔次和附加值。

信息化要素在工業領域經歷了簡單應用、逐步結合滲透、最終融合發展的歷程，這也正是信息化逐步改造、變革、創新和提升工業要素，再造和重構工業體系的過程，是提升工業能力和工業素質的過程。信息化與工業化全面融合發展，是我國走新型工業化道路的必由之路。

我國工業企業兩化融合的現狀分析

總體來看，我國兩化融合進程進一步加快，兩化融合已從以單項離散化為特征的獨立應用階段，發展到了以綜合一體化為特征的集成應用階段，目前正逐步向以全面協同化為特征的融合應用階段過度；國產軟件和工具不斷成熟，信息化的裝備和產品不斷涌現；信息化支撐下的新型研發設計、生產制造、經營管理模式已現雛形；信息化的基礎保障體系已初步形成；兩化融合已經全面展開。

各行業企業研發設計信息化、生產過程信息化和經營管理信息化水平差異較大，流程行業生產過程信息化、生產設備信息化和經營管理信息化程度普遍高于離散行業。從環節情況來看，離散行業研發設計和經營管理信息化水平較高，生產設備和生產過程信息化相對較差，流程行業雖然生產過程、生產設備和經營管理信息化水平較高，但管控一體化程度需要進一步加強。

CAD/CAM/CAE/PDM等軟件工具應用普及，增強了工業產品的研發設計和創新能力。離散行業大量應用了CAPP、生產計劃、物料管理、質量管理以及MES等軟件；流程行業底層信息化程度高，MES應用廣泛，部分企業實現了管控一體化和產銷一體化。人財物產供銷等管理業務系統應用廣泛，ERP應用實施較廣，SCM、CRM等系統在汽車、家電等部分行業應用普遍。

在復雜產品行業產品全三維建模、數字樣機、虛擬仿真、協同設計等新型研發設計模式得到了初步應用。信息技術支撐下的模塊化設計、量身訂做、按需研發等個性化定制模式，已開始在服裝、家具、家電等行業中應用。部分行業企業在廣泛應用工具軟件的基礎上，需要業務流程的變革與優化，實現業務流程、管理思想與軟件的融合，建立企業管理業務能力平臺，形成一體化管理模式，提升企業的經營管理能力。汽車、家電、紡織等行業，圍繞龍頭企業重構與優化供應鏈結構，在信息化支撐下建立新型供應鏈整體運行模式，提高供應鏈的整體競爭力。

在我國離散工業行業，通過先進設備引進和傳統設備改造，生產設備信息化程度有了顯著提高，逐步由單機應用向網絡化和集成化的系統應用發展。在我國流程工業行業，生產設備自動化程度高，綜合自動化控制系統初步建成，信息技術促進節能減排的作用日益顯現。

生產裝備、工程機械等產品中信息技術應用普遍，提高了這些產品的功能、性能和質量。電子信息技術、計算機控制技術等先進技術在交通運輸設備的應用日益廣泛。微處理器、網絡技術、控制技術等高新技術的應用促進了網絡家電。

離散行業大部分企業仍處在部門內業務集成階段，利用PDM和ERP實現了數據共享和軟件功能集成。離散行業少數企業實現了內部業務過程的企業集成，極少數做到了面向產品全生命周期的企業間集成。流程行業MES軟件應用廣泛，不少企業實現了管控一體化，部分鋼鐵、石化企業實現了MES與ERP的綜合集成，建立了產銷一體化系統。

但是也必須看到，目前我國兩化融合普遍存在著信息系統和業務流程之間缺乏深度集成和融合，沒有促進業務模式的創新和變革，信息化整體效能發揮不足，信息化基礎工作薄弱，標準規范體系不夠完善，生產設備信息化應用層次低，產品信息化核心系統自主研發能力弱等諸多問題，兩化融合之路依然任重而道遠。

推動兩化深度融合的著力點

針對當前兩化融合的現狀和問題，明確工業領域兩化融合的抓手和切入點，聚焦我國工業領域兩化融合發展的八項重點任務，包括推進研發設計環節信息化、生產過程環節信息化、經營管理環節信息化、綜合集成信息化、工業產品信息化和生產設備信息化，促進工業軟裝備開發與推廣，夯實信息化基礎。

強力推進研發設計環節信息化，促進工業企業向產業鏈前端躍升。推進企業研發流程優化變革，加強設計軟件、流程、知識、標準等要素的集成與融合，加快構建數字化研發設計能力平臺，提升研發設計創新能力，促進企業產品升級換代。

加快推進生產過程環節信息化，提高工業企業現代化生產水平。在離散行業和流程行業，圍繞制造執行系統的應用、數字化生產線建設以及先進生產模式應用。開展生產設備的信息化改造和聯網運行，加強重要資源的編碼、標識和狀態采集；開展生產過程、車間管理模式和組織機構的變革，增強與底層控制設備之間的信息交換能力。

穩步推進經營管理環節信息化，提高工業企業現代化管理水平。推進企業以ERP為主的管理軟件的實施與應用，再造和優化管理流程，變革和重組組織機構，加快財務、生產、質量、采購及銷售、人力資源、設備等管理業務流程與信息系統集成與融合，構建支撐企業業務運作的一體化經營管理平臺，提升企業管理效率和水平。

努力推進綜合集成信息化，提升工業企業整體競爭實力和實現產業鏈良性協調發展。推動企業內部設計、制造、管理一體化綜合集成，建立企業業務處理綜合集成能力平臺，實現設計、制造和管理的數據共享，過程協同和功能集成。

大力推進工業產品信息化，促進產品升級換代。組織與安排傳感器技術、信息傳輸和處理技術、嵌入式軟件技術、分布式故障預報和診斷技術、網絡化遠程故障監測技術等產品信息化關鍵共性技術攻關；重點發展高檔智能型開放式數控系統、汽車電子系統、高檔自動控制系統、高速機車計算機控制系統、飛機航電系統、遠程智能化控制系統等高端產品關鍵軟裝備系統，徹底改變產品信息化核心系統受制于人的局面。

持續推進生產設備信息化，保障工業企業技術改造。推進設備的信息化改造，利用數字控制器、交互終端、嵌入式軟件、信息交換接口（PLC、SCDA、PCS）等技術手段，提高設備的通訊和信息反饋功能，實現底層設備狀態的實施采集，為生產過程信息化提供支撐。

加強兩化融合軟裝備的開發與推廣，打造自主工業軟裝備產業。引導扶持國產軟件企業，針對不同的研發設計、生產模式和管理模式的需求，開發擴展性、靈活性和定制性強的產品數據管理系統、制造執行系統、企業資源管理系統等集成軟件平臺。

篇6

關鍵詞：經濟新常態 財務會計轉型

一、引言

2014年我國首次提出“新常態”一詞，表明中國的經濟在這一階段已經開始呈現出新的特征，即產業結構調整、創新成為導向、市場競爭注重品牌特色，要打造經濟更加平穩發展、社會分工更加合理、產業結構更加科學的經濟發展模式。隨著我國改革開放的不斷深化、經濟全球化的進一步深入，新型的經濟形式不停涌現，給企業帶來機會的同時，也帶來了許多挑戰。企業要想應對經濟新常態，就必須進行相應的轉型升級。因此，研究新經濟常態下的財務會計的改革具有較強的現實意義。

二、經濟新常態的涵義

經濟“新常態”的涵義主要可從三方面理解：一、社會主義市場經濟的發展使得目前中國的經濟正在逐步形成新的市場經濟體制以及新的市場結構和模式。二、政府職能進一步轉變，真正變為服務型政府。同時，企業也要把握機遇，爭取提升自主創新能力。三、要充分認識資源和環境的重要，經濟發展不再單純以GDP為主，切實轉變經濟發展模式，推動經濟產業結構不斷升級改造。

三、新形勢下財務會計面臨的環境

（一）經濟環境

在經濟新常態的大背景下，財務會計面臨的經濟環境也越來越復雜。過去我國一直采用的是擴充產能為主的和規模經濟的粗放型的經濟發展方式，但隨著經濟全球化的深入，政府正在積極轉變政府職能，減少過度干預，經濟增長率從高速增長轉變為中高速增長。同時，在發展社會主義市場經濟的過程中，更多地依靠市場自身來實現資源的合理配置。此外，國家為了推進財稅體制改革，減少納稅環節，減輕企業稅收負擔，全面推行了營改增的稅收政策。企業要適應新常態，轉變增長模式，轉型與升級是必然選擇，通過企業轉型可以提升企業產品核心競爭力，爭取更多的市場份額。企業轉型所涉及的組織轉型和業務轉型需要有效的財務管理作為重要的支撐手段，以實現資源的有效分配促使企業戰略目標有效實現。

（二）法律環境

隨著我國依法治國政策的全面推行，市場規則也愈發完善。為了適應這樣的法律環境，我國的會計行業也制定了一系列法律，對會計準則、會計核算程序等設置嚴格的標準，推動了會計處理的規范化和法制化。

（三）科學技術環境

經濟新常態下憑借大數據、云計算、“互聯網+”的創新思維與科學技術，使傳統行業和互聯網融為一體，進而導致了商業模式與經營活動的深刻變革，給管理會計創新和制度建設孕育了新的生機和活力。

四、我國財務會計的實際情況

（一）財務會計現狀及存在的問題

1、崗位重視度不夠

一些企業由于過分追求經濟利益，而忽視了財務會計的重要性，使得財務會計只是發揮了記錄和核算經濟活動的基礎作用，并沒有充分發揮預測、決策、預算、分析和考核等深層次功能。此外，絕大多數企業雖然引進了現代化的管理方式，但是基本形同虛設，這樣既浪費了金錢，也是對會計人才的浪費和對企業自身的不負責任，更是不利于企業在經濟新常態大背景下的長遠發展。

2、基礎薄弱

在我國私營企業占據較大的比重，且其中大部分是小型微型企業，這類企業往往缺乏較大的資本規模，缺少健全的會計制度，甚至不設立專門的財務部門，在制定重大方針政策的時候不進行集體討論，而是由企業所有者自行決定。同時，受到企業資金的制約，這些企業在招聘會計人員時降低門檻，即便沒有相關資質也將其放在重要的會計崗位上。這直接或者間接地導致在進行專業的會計處理時不可避免地出現各種差錯和紕漏，沒有精確的分析，阻礙了企業的發展。

3、人員能力有限

財務會計人員沒有定期學習專業知識來提升自己的專業技能，因而缺乏與時俱進的知識儲備。更有甚者，一些財務會計人員缺乏誠信意識和責任感，挪用公款、虛報賬目、私設小金庫的事情時有發生，對企業聲譽和經濟利益造成了嚴重損害。

（二）財務會計問題形成的主要因素

1、會計法律法規不健全

雖然我國監管部門加大了對財務違法違規行為的處罰，但由于財務會計行業法律法規不夠完善，會計法律法規的制訂存在一定的滯后性，以及較低的違法成本都是造成我國財務會計舞弊案件高發的重要原因。

2、企業監管體系不健全

由于對企業財務會計的內外部監管體系不健全，使得一些企業在利益的驅動下，屢屢在財務上弄虛作假。目前，我國現代企業制度尚未完全建立，在此基礎上財務人員工作的獨立性、客觀性均受到很大影響。有一些企業甚至沒有相應的財務監督制度，或者流于形式。同時，外部監管由于缺乏協同性，也沒有起到應有的效果。

五、經濟新常態下我國財務會計問題的解決辦法

我們在認清財務會計現狀和問題的同時，也要結合具體情況具體分析，針對性地采取措施，為提升財務會計水平提供保障。

（一）加強社會主義市場經濟體制建設

繼續堅持以經濟建設為中心、大力發展生產力的戰略決策，形成獨具特色的經濟組織，實現公平競爭。在經濟新常態的背景下，國家要積極融入到經濟全球化的浪潮之中，經濟增長由高速增長轉變為中高速增長，推動產業結構優化升級。

（二）進一步加強法制建設

國家要與時俱進，制定適合經濟新常態背景下的法律法規、會計準則，增減及時。既要維護好企業的權利，也要維護好投資者、債權人的權益。各個地區可以結合當地經濟、企業發展的特點，有針對性地制定規章制度。同時，也要加強對財務會計人員的思想道德建設，弘揚社會主義核心價值觀。

（三）轉變觀念，打造多層次的財務人才體系

財務轉型是整個企業的系統工程，涉及到企業全體員工的觀念轉變。企業要充分認識到財務轉型對價值運營的重要性，重視對創新財務團隊的建設和財務人員的培養，打造出全方位、多層次的財務人才體系。

（四）建立預算管理制度

預算管理是企業實現價值最大化的基本控制手段，對提升企業價值具有十分重要作用，是財務管理的根基。全面建立基于價值管理導向的預算管理制度，有效發揮價值創造對企業各項經營活動的指引作用。

（五）推動財務創新

創新財務支撐，轉變以核算、記賬為主的基本支撐職能，向為企業提供戰略管理、市場營銷、客戶價值等多領域支撐服務，為企業變革轉型、新興業務發展提供全方位的決策信息。隨著財務信息系統的建立及完善，企業可以通過建立財務共享服務中心，使財務流程、人員和數據信息規范、整合，降低了管理費用的同時提高了工作效率，并有效降低企業財務風險和運營風險。集中的資金管控和支付，通過企業內部資金池靈活調配資金，提升資金使用效率，節約融籌資費用。創新財務支撐需要以拓展財務職能為基礎，參與企業戰略管理，通過財務規劃、資源配置等手段保障企業戰略有效實施，保障各項價值活動的開展。

（六）加強內控體系建設

在今后開展財務會計的工作過程中，要嚴格落實內部規章制度，不斷完善會計崗位的設置，各項分工堅持互相不兼容的崗位分離原則。同時，要建立會計人員崗位監督責任制，將責任落實到人，防止貪污舞弊的發生。特別是在經濟新常態的背景下，可以成立風險評估小組，制定完善的風險評估機制，發現企業可能面臨的風險，采用相應的策略來降低風險。加強對內部審計人員的培訓，提升他們的綜合素質，確保內部審計的獨立性，各監督部門要加強信息上的溝通，完善考核機制。

六、結束語

綜上所述，經濟新常態時代的到來，對現行的會計制度和模式都是巨大的挑戰，我們必須積極應對。因此，經濟新常態下對財務會計創新途徑的探討具有十分重大意義。目前，我國的市場經濟水平正在逐步發展完善，更多的企業將面對日趨猛烈的市場競爭，企業只有持續強化自身在財務會計方面的創新能力，切實地推進財務會計向管理會計的轉型，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，進而在很大程度上提高企業自身的市場競爭力，改進企業財務會計部門的水平，從而營造一個公正、合理、健康的運營環境，最終實現企業的可持續發展。

參考文獻：

[1]魏春紅.中國經濟新常態下財務轉型探討[J].中國總會計，2015，（5）：36-37

篇7

為了使構建的衛星通信業務基本框架符合企業運營流程管理邏輯，支撐衛星網絡規劃建設，提供面向客戶的運營服務和保障，衛星通信業務基本框架采用自頂向下的方法，對衛星通信服務進行模塊劃分、描述和定義，力爭構建起一個涵蓋衛星通信業務建設、運營、管理完整業務鏈、全面系統的基本框架。

1.1基本框架的模塊設計思路

對于衛星通信企業來說，衛星通信業務是其最根本的核心產品，衛星通信企業是通過向客戶銷售衛星通信業務產品，以實現滿足客戶需求、增加客戶價值和公司盈利發展。因此，我們首先選取衛星通信業務為切入點，希望采用價值鏈分析方法對衛星通信業務產品的全生命周期進行細化分解，力爭能夠理清、認識、理解各組成環節要素及其相互關系，為基礎框架的設計奠定基礎。如圖1所示，在一個衛星通信業務的全生命周期中，主要包括了前期客戶需求調查研究、業務規劃、產品設計、能力建設，中期的市場營銷、業務開通、服務保障、運行維護，以及后期的業務產品退出或轉型升級等各環節要素；另外在其各個環節實施過程中還需要企業人力、財務、質量管理、知識管理、品牌建設等運作管理環節進行基礎支撐保障。從圖1可以看出，衛星通信業務的全生命周期基本上分為兩個階段，第一階段為前期衛星通信業務規劃和能力建設，其主要完成了由戰略和業務目標驅動，進行基礎設施建設和形成業務產品或服務能力；第二階段為中后期的衛星通信業務的運營和服務，主要承擔了對業務產品進行運營管理并形成服務能力和產生收益。兩個階段之間相互關聯、協同發展。業務規劃與能力建設工作是運營與服務工作的前提和條件。只有設計出滿足市場需求的業務產品，并能夠及時具備能力并推出市場，才能夠向客戶提供滿意的服務和可靠地運營保障；另一方面，運營與服務工作是業務規劃和能力建設的實現和發展。業務規劃和能力建設工作完成之后，必須通過運營和服務來實現產品銷售和客戶價值增加，在給客戶提供服務的過程中不斷發現和挖掘客戶需求，并能夠及時反饋給業務規劃與能力建設進行業務產品的改進、提升和開發，從而形成最令用戶滿意、最具競爭力的優質服務產品。與此同時，兩個階段的各個環節都需要企業管理來進行支撐和保障。對于運營服務型企業來說，其更加關注運營與服務，所有業務規劃與建設以及企業管理工作，都是企業為了通過運營服務產生價值、滿足客戶需求所需不同層面的服務保障工作。因此，為了在基礎框架中突出強調衛星通信業務的規劃建設和運營服務支撐的兩個關鍵環節，同時體現出企業管理的基礎支撐和保障作用，我們從總體上將衛星通信業務基本框架分為三大模塊，即，戰略與基礎設施模塊、運營與服務模塊和企業管理模塊，如圖2所示。

1.2基本框架的層次設計思路

客戶的衛星通信業務需求分類多種多樣，我們可從市場、產品、資源和組織四個關鍵因素進行分析研究。客戶購買的是衛星通信業務產品，而衛星通信企業的核心基礎設施所能支撐的僅是企業向客戶提品所需要的資源能力，要想將資源能力轉化為客戶需求實現，還需要通過衛星通信業務產品進行有效銜接。對于衛星通信企業而言就是對各種衛星通信資源和服務能力進行規劃、設計和組裝，形成了可以獨立計價和運維支撐的業務產品。此外，客戶所需業務產品多樣，衛星通信服務商還需要結合供應商或者合作伙伴的基礎設施資源進行有效組合使用，以發揮核心資源的最大效能和滿足客戶需求實現。因此，客戶需求的實現主要由衛星通信企業的市場、業務、資源和供應商等關鍵因素協同完成。另外一方面，在基本框架的設計中，我們希望構建起能夠面向客戶的端到端運營服務支撐體系，即以客戶需求為引導，業務實現為手段，資源、供應商和組織管理流程為保障的運營服務體系。主要經過市場需求的挖掘、提煉與轉達，業務的開發、集成與實施，調動內外部資源，最終實現業務并反饋給用戶的過程，如圖3所示。該過程中，輸入端是市場，輸出端也是市場，形成的是一個從市場到市場的端到端的閉環，從而最終實現為客戶提供最為優質和滿意的服務。綜上所述，為了表明客戶需求實現過程中四個關鍵要素及其之間的相互支撐關系，并強調打造端到端的高效運營服務體系，我們在三大模塊基礎上，又將衛星通信業務基本框架劃分為四個層次，包括市場層、業務層、資源層和供應鏈層，如圖4所示。如圖4的層次設計，將市場層放在最高層客戶緊鄰的第一位，突出強調企業是從客戶需求出發，以客戶需求為根本依據的理念；逐級向下的各層分別為業務層、資源層和供應鏈層，充分體現了客戶需求實現是通過具體業務來實現，業務產品需要資源提供支撐，最底層的供應商和合作伙伴為企業提供除核心資源以外所需配套資源的各要素協同關系。這種層次設計充分體現出衛星通信企業的以客戶為中心為市場服務的運營理念。

2基本框架各模塊的設計

根據前述基本框架結構設計思路，我們對衛星通信業務基本框架各模塊進行進一步設計和定義，各模塊功能描述如下。戰略與基礎設施模塊設計戰略與基礎設施模塊主要負責指導和支撐運營服務。包括市場戰略、資源戰略的制定、基礎設施規劃、基礎設施的構筑、產品和服務的開發和管理以及供應鏈/價值鏈的開發和管理。其中，基礎設施不僅包括空間衛星資源的規劃、建造、測控、運營和退役的全生命周期管理，還包括支撐產品運營服務的其他硬資源和軟資源，如地面測控系統、客戶關系管理、知識共享庫，等等。運營與服務模塊設計運營與服務模塊主要負責客戶需求實現和服務保障。包括日常的服務提供、運營支撐準備、質量保障以及銷售管理和供應商/合作伙伴關系管理等，其包含所有由客戶驅動的直接面向客戶的運行和管理工作。組織管理模塊設計組織管理模塊為完成戰略與基礎設施模塊和運營與服務模塊所需進行的公司內部機構組建，包括了任何商業運行所必須的基本的企業或商務支持。

3基本框架各層次的設計

3.1市場層設計

市場層主要包括客戶需求挖掘、分析、客戶細分、銷售和渠道管理、市場營銷管理、服務產品和定價管理，以及客戶關系管理、問題處理、服務等級協議管理和計費等。在戰略與基礎設施模塊內，市場層提供對企業核心業務產品的規劃開發管理，包括制定戰略、開發新產品服務、管理現有資源、實施市場及戰略等所需職能。在運營與服務模塊內，客戶關系管理集中考慮客戶需求的基礎情況和管理。

3.2業務層設計

業務層包括業務的設計開發、業務配置、業務問題管理、質量分析以及業務使用量的計費等。在戰略與基礎設施模塊中的服務開發與管理就是為運營與服務模塊提供所需產品或服務能力的規劃、開發和建設，它包括服務戰略制定、服務的性能管理和評估、確保未來服務需求能力等所必須的功能。在運營與服務模塊中業務運行管理聚焦于對客戶服務的提供，包括客戶需求分析、服務方案設計、和服務保障等客戶服務所需的功能性需要。本層的焦點是服務提供和管理，面向客戶提供個性化服務。

3.3資源層設計

資源層主要包括基礎設施的規劃設計、建設和管理，是為支持衛星通信運營服務所需的衛星資源、地面基礎設施和軟資源等的規劃、開發和交付，主要包括衛星資源、衛星測控站、業務監測站、運營服務網絡平臺、IT系統、知識共享庫等，以及新技術的引入與現有資源技術的互相作用、現有資源性能管理和評估，確保滿足未來服務需求的能力等所必須的功能。資源管理和運行主要負責衛星資源管控（衛星性能監視、分析和控制）和其他地面基礎設資源的運維管理等所有功能性責任，確保各類基礎設施資源平穩運轉，能夠為客戶提供所需的端到端服務能力，并直接或間接地響應服務、客戶和員工的需求。同時也包括對資源的功能集成、關聯和實時數據統計，以便進行信息綜合管理和采取提質增效措施。

3.4供應鏈層設計

供應鏈層主要包括處理與衛星建造商、設備提供商、集成商和工程服務商等合作伙伴的交互，它既包括基礎設施的供應鏈管理，也包括與供應商和合作伙伴之間關于日常運營的接口管理。

4基本框架的整體設計

綜合上述分析，衛星通信業務基本框架模型一方面突出衛星服務商的基礎設施規劃建設和運營服務支撐的核心重要性，另一方面強調面向客戶、聚焦前端提供端到端的服務交付能力，從而我們可以得出衛星通信業務基本框架的整體結構設計，如圖5所示。如圖5所示，箭頭以上半部分代表從衛星通信業務的全生命周期管理和客戶需求實現兩個維度進行的三個模塊、四個層次結構設計思路；箭頭的下半部分表示抽象化、可視化的衛星通信業務基本框架結構設計。該基本框架從頂層將衛星通信業務服務商劃分為戰略與基礎設施、運營與服務和組織管理三大模塊，并在框架布局上體現出面向客戶的服務中戰略與基礎設施是前提先導，運營與服務是關鍵實施，組織管理是全過程支撐的運營特點；該框架自上而下的四個層次架構設計，充分體現出衛星通信企業是以客戶需求為引導，以業務實現為手段，以資源和供應商為保障的層次遞進關系，各層次環環相扣，緊密鏈接。這種以客戶為中心，面向市場的層次設計，確保企業在享用客戶需求時更迅速、策略更靈活，大大提供客戶滿意度，同時能夠更優化企業內外部軟硬資源的工作效能，以最高效的方式為客戶提供最適當的信息服務，真正做到讓大市場來主導企業的流程架構。

5結束語

篇8

[關鍵詞]ITIL　電子政務　運維管理

[分類號]G311

1　引言

20世紀80年代以來，我國政府投入了幾千億資金進行電子政務建設，特別是“兩網、一站、四庫、十二金”等大型項目的階段化建設，表明我國的電子政務建設已經取得了初步成效，政府管理和公共服務對信息化的依存度大幅增加，公眾對政府的信息服務需求日趨迫切。到目前為止，投資建設的大量信息系統已進入應用維護階段，能否持續可靠地提供應用服務的風險已經凸顯，電子政務工作沿用建設階段的管理思路與目前的發展階段已不相適應，粗放型的外包管理與政府業務風險防范要求亦不相適應，這將對政府管理和公共服務構成嚴峻挑戰，已經成為影響電子政務系統應用效果的重要因素和深入發展的主要瓶頸。如何在有限的投入下盡快建立高效、規范的電子政務運維體系，提高IT管理水平，改善政務系統的運行質量，已經成為當前各級政府信息化主管面臨的重要問題。ITIL作為起源于政府自身IT管理需求、政府自主開發的標準，和電子政務運維有著天然的聯系，對改善我國電子政務運行質量和應用效果具有很好的參考意義。

2　電子政務運維管理現狀與發展趨勢

2.1我國電子政務運維管理現狀

我國的電子政務建設從上個世紀80年代中期起，至今大體上經歷了三個重要的發展階段，即80年代的起步階段，90年代的重點推進階段和進入新世紀后的加速發展階段。目前，電子政務工作的重點已從大規模網絡、平臺、業務系統的建設轉向深化應用的運行與維護，電子政務發展正處在由建設向運維轉型的時期。隨著社會信息化的不斷深入，社會公眾和政府公務部門對電子政務應用系統運行質量的要求越來越高。政府核心工作越來越依賴各種IT系統和基礎設施環境。在最近幾年，還出現了政務核心應用(如海關、稅務等)全國大集中的趨勢，更加大了系統運行保障的壓力。目前的電子政務運維管理中，尚缺乏規范、高效的IT運行維護體系和資源。各級政府的電子政務投入著重解決從無到有的基礎設施和系統的構建，忽視了系統建設完成以后的運行維護。長期持續建設的慣性導致對運行維護工作投入嚴重不足，認識不到高效的運行維護與系統應用效果和產出效益的關聯性。運維資金投入失衡，導致運行維護成為電子政務系統生命周期中的短板，制約了電子政務系統性能的有效發揮。如何在復雜的異構IT環境中利用有限的人力資源與資金來管理服務等級；在保持高可靠性和高可用性的前提下提高資源利用率，降低運維成本，管理不斷增長的風險，是電子政務運維工作面臨的主要挑戰。

2.2電子政務運維的發展趨勢

電子政務運維在新的ICT技術與IT服務管理思想的驅動下，呈現如下發展趨勢：①由面向IT基礎設施轉向面向服務。運維部門逐漸調整以前單純面向網絡、面向網元設備的運行維護管理方式，開始向面向業務、面向用戶的方向發展。②由分散式維護作業走向相對集中式、高度集中式。運維管理方式與ICT技術的發展密切相關，每一次技術手段的進步都將影響運行維護管理的組織方式。主要經歷了如下三個階段：分散管理、分散維護階段；集中管理、分散維護階段；集中管理、集中維護階段。③運維管理的科學化、規范化、自動化、信息化。運行維護部門既要保證運行維護質量，又要提高工作效益，需要建立一套規范、科學的運維組織管理體系，采用先進的信息技術，并制定合理的工作流程，規范運行維護的各個環節，以有利于提高業務提供能力、有利于提高故障響應能力、有利于提高電子政務系統的運行質量、有利于運行維護低成本運作。④運行維護管理組織機構設置和建設的扁平化。信息技術的發展和運維管理支撐系統的建設完善，使運行維護組織管理的扁平化成為可能，管理的扁平化可以簡化生產作業流程和管理流程，增強運行維護工作的靈活性和適應性，提高工作效率，降低運行維護成本。⑤由單純追求IT網絡服務質量(Quality of Serv―ice)轉向注重用戶體驗(Quality of Experience)的服務交付。⑥從粗放式管理轉向集約化、精細化管理，由職能管理轉向流程管理，提高運維效益。

3　電子政務運維管理實施ITIL的價值分析

3.1 ITIL的背景、概念與體系結構

IT運維(服務)管理全球最佳實踐ITIL(IT Infra- structure Library，IT基礎設施庫)是由英國政府于20世紀80年代為提升政府IT運維管理水平和解決“IT服務質量不佳”，總結各政府單位和先進企業IT運維管理的最佳實踐而形成的。到90年代中期，ITIL已經成為世界IT運維服務管理領域內事實上的標準。ITIL為政府單位和企業提供了一個客觀、嚴謹、可量化的標準和規范，組織的IT部門和最終用戶可以根據自己的能力、需求定義以及所要求的不同服務水平，參考ITIL來規劃和制定其IT基礎架構及服務管理，從而確保IT運維管理能為組織的業務運作提供更好的支持。目前，ITIL已經成為世界范圍內最廣泛使用的提供和支持IT運維服務以及基礎架構的管理方案。ITIL為組織基于IT基礎設施的所有活動提供了一個通用框架，在框架中，這些活動被劃分為不同的流程，并協同運作，使組織的IT服務管理更加成熟。ITIL實施不需要組織重建其所有的IT管理部門和職能，它提供了一個指導性框架，可以保留組織現有的IT管理方法和技術中的合理部分，同時增加必要的方法和技術，方便和加強各種TT職能間的溝通和協調，如圖1所示：

3.2電子政務運維實施ITIL的必要性

優秀的運維管理，是保障政府部門獲得可信賴IT服務的基礎。隨著信息技術的不斷發展和信息應用的不斷深入，構建于日益龐大的IT基礎設施上的電子政務系統的運營維護不再是以前人們所認為的簡單的設備更換、數據備份等單純的技術問題，而是一種以服務為中心、以流程為基礎、以用戶滿意和服務品質為核心的管理體系，是具有通用性、客觀性和實用性的IT管理方法，能讓IT資源發揮最大效能，并協助IT部門由傳統的操作導向升級為服務導向。運維管理的重點不再強調技術而是更加強調同業務管理和過程的整體要求進行綜合集成。ITIL作為IT運維與服務管理領域的共同語言和標準語法，是一種起源于政府自身IT管理需求、政府自主開發的標準，和電子政務運維有著天然的聯系，對于提高電子政務IT部門的運維管理經驗和規范化運作，促進IT運營與業務的融合，支持業務發展目標，具有很好的提升意義和借鑒意義。

通過在電子政務運維中實施ITIL，可以收到以下效果：①顯著優化電子政務系統的IT基礎設施，使得IT運維的管理與實施以及對已有或預期的應用需求的

支持更加有效；②在顯著降低電子政務系統運營和服務成本的同時獲得更高的IT服務體驗；③確保IT流程支持業務流程，提高電子政務系統的整體業務運營與服務交付的質量，提高對用戶請求或抱怨的響應速度，增強用戶的關注度和滿意度，提高運維服務部門的領先行動能力以及對業務流程不斷變化的需求的響應能力，實現IT對業務支持的精確性和前瞻性；④推進IT部門和業務部門的溝通，增進IT部門與業務部門的相互融合，促使IT部門由成本中心向價值中心轉變；⑤更好地實施IT基礎設施的管理與控制，有效減少冗余和重復性工作，提高電子政務系統的生產效率。

3.3國外電子政務運雛實施ITIL的實踐參照

英國政府是ITIL的制訂者，也是政府機構應用ITIL最廣泛、最富有成效的國家。就世界范圍來看，英聯邦國家，如澳大利亞、加拿大等，ITIL應用較早，也比較普遍。在這些國家，ITIL不僅作為政府機構自己管理大型數據中心運行管理的實踐標準，還在電子政務運維外包合同談判時，被作為評價服務提供商資格和服務能力的強制準入標準。2004年7月，澳大利亞把ITIL作為國家ICT服務管理標準，是英國之后第一個采用ITIL作為標準的國家。在美國，ITIL的應用起步較晚，2000年以后才被廣泛關注和認可，并得到了快速的推廣。2005年8月，美國州政府CIO協會NA―SCIO了針對本國政府機構IT治理和管理的指導框架：《成功之道：IT管理框架》，將ITIL作為IT運行維護管理領域的惟一推薦標準。可見，在世界范圍內，ITIL已經普遍成為政府提高IT服務質量和管理IT運維外包的“最佳實踐”和首選標準，這為我國各級政府持續有效地提升電子政務服務的運行質量、提高產出效益提供了實踐樣例，具有較強的參照意義。

4.1制訂運維管理規范

在借鑒國內外電子政務運維管理最佳實踐和國際標準的基礎上，制訂符合我國服務型政府電子政務運維管理實際情況的管理規范。規范要面向政府單位，結合政府單位的特點與需求，解決國際最佳實踐和國際標準在我國“水土不服”的現象以及已建、在建及新建項目的關系和業務銜接問題，形成一套統一規范的電子政務資金預算、運行、維護管理制度和績效評估制度，使我國的電子政務運維管理從粗放和分散式的管理逐步過渡到科學、規范和專業化的管理。2008年11月，中國IT治理研究中心在國家相關主管部門的支持下，聯合相關政府部門和國內外相關學研機構，在借鑒國內外電子政務運維管理最佳實踐和國際標準的基礎上，研究制訂了《中國服務型政府電子政務運維管理規范》；北京市信息化協會也了《北京市電子政務IT運維服務支持系統規范》；等等。這些都是在這方面做出的有益探索。

4.2構建運維管理體系

要提升運維工作的科學化、規范化、專業化水平，需要系統地建立電子政務運維管理體系。科學的電子政務運維服務管理體系規定了電子政務運維活動涉及的各類實體以及這些實體間的相互關系。相關的實體按照運維服務管理體系進行有機組織，并協調工作，按照服務協議要求提供不同級別的電子政務運維服務。參照國外電子政務運維實施ITIL實踐的基礎上，可將IT運維服務管理體系的實體劃分為運維服務管理對象、運維活動角色及運維管理組織結構、運維服務管理流程、運維服務支撐系統和運維服務五個要素。通過對電子政務運維管理體系構成五要素的科學調配與組合實施，實現對電子政務系統的網絡設備、服務器、中間件、數據庫及應用軟件等資源的統一管理和對工作狀態、性能的監控，真正地達到政務系統運行維護工作的規范化、標準化和流程化，使運維管理系統實現對系統、流程、知識、人員的全面整合，為電子政務系統的可靠運行提供全面有效的保障。

4.3轉變運維管理架構

為了在電子政務運維中實施高效的IT運維管理流程，運維部門組織的變革不可避免。如何基于ITIL規范革新運維部門組織，實現以流程為導向的運維部門組織結構，對于運維管理與服務的順利實施至關重要。傳統的IT管理組織主要是“職能式”的，即它由不同的部門組成，每個部門只負責整體工作的一部分，出于專業化分工的需要，整個任務被分解，在各個階段上由擁有專門技能的人員完成相應部分的工作，容易造成IT部門與業務部門形成某種程度上的界限，導致一些無效工作的存在。由于運維服務具有無形性、場所的選擇取決于用戶、服務的生產與使用同時發生以及用戶參與服務過程等特性，職能式的組織結構難以有效地滿足要求。信息技術的發展和運維管理體系的建設完善，使運維組織管理的扁平化成為可能，管理的扁平化可以簡化生產作業流程和管理流程，增強運行維護工作的靈活性和適應性，提高工作效率，降低運行維護成本。在設計組織機構時，應遵循如下原則：效率最高、成本最低、責權一致、任務均衡，以最終建立起一個組織結構合理、運轉體系科學、職責明確、賦予足夠職權的運維管理部門。

4.4構建運維知識庫

運維知識庫是整個運維管理體系的基礎支撐模塊，負責儲存整個運維工作的基礎數據，包括各種事件流程信息，系統配置信息，各系統歷史監控數據，每個運維事件的發生、處理、解決、回訪全過程以及可以共享的疑難問題等。系統的知識庫工具允許以故障單的記錄作為知識基礎，形成相關的知識，經管理人員提交至知識庫。運維知識庫的管理與使用，包括知識輸入系統、知識、知識查詢、清理過期知識一系列操作。知識庫還記錄知識和解決的故障之間的關系，可以雙向檢索。知識庫是提高運維工作效率的關鍵，除了能夠為后續相似的運維事件提供處理依據外，還可以將每次孤立的事件聯系起來，使運維管理人員能對系統進行綜合分析評價并做出適當處理，對意外事件的發生起到預防作用，降低運維工作量。知識庫模塊還可以依據歷史數據提供統計分析報表功能，方便管理員了解系統長期運行的情況，進而有針對性地開展工作。通過運維知識庫管理的實施和持續維護更新，最終可實現知識的傳遞、共享和轉化，避免知識流失，提高運維響應速度和質量，通過挖掘、分析知識庫應用信息，使運維部門發現潛在問題，進行趨勢分析，并為工作量的考核提供參考依據。

4.5實施運維績效管理

為實現運維精細化的管理目標，提高運維管理水平與運維能力，增強運維管理規范和管理流程的執行力，績效考核是非常重要的管理手段。實施績效管理的前提是要構建出完整的績效指標體系，擁有完整的指標體系，能確保績效管理的有效實施，增強運維管理的服務效力與影響力。任何績效管理體系的運用和改進都必須基于詳細的實際工作的相關記錄、計劃和報告。作為IT運維管理的國際最佳實踐，ITIL為IT運維績效管理體系提供了一致的系統化的管理流程，便于各種記錄和報告的追蹤與分析。在確定運維績效考核關鍵指標時，根據運維部門兼有服務部門和成本中心的特質，可以從財務、運營績效、用戶滿意和人才與創新四個方面人手。在財務方面對電子政務運維進行管控，以促進運維資金使用的合理化，降低運維服務成本。電子政務運維的職責與目標在于給用戶提供優質可靠的IT服務，運維的考核也應該考慮到用戶角度，主要從用戶滿意、服務的效率來分析。對運維服務工作的績效考核，主要應體現在服務保障上，確保服務的可用性、安全性。運維人員與創新部分的關鍵績效指標主要包括運維人員的專業素質(知識背景、專業技能、問題解決能力)、業務素質(性格特征、服務意識、溝通能力)、服務素質(工作經驗、業務認識)、培訓與發展。

篇9

今天召開的全區國稅系統稅收征管工作會議，目的是通過現場的經驗交流，總結一年來全區稅收征管工作，明確和布置今年征管工作任務，動員全區各級國稅機關進一步統一思想，提高認識、扎實工作，全面提高我區稅收征管質量和效率。下面我先講三點意見，稍候王局長還要作重要講話。

一、一年來全區征管工作回顧

**年，全區各級國稅機關堅定不移地按照國家稅務總局科學化、精細化管理的要求和區局黨組“一二三八”工作部署，以“質量、效率、落實”為主線，穩步實施稅收征管信息化“三步走戰略”，按照緊握“一個抓手、實現兩大突破、破解三大難題”的工作思路，狠抓工作落實，圓滿實現了區局黨組提出的兩大目標之一——稅收征管工作跨入全國先進行列。主要表現在：

(一)完善整體構架，征管信息化再上新臺階

**年7月1日，我區綜合征管軟件成功上線，實現了省級數據集中。在此基礎上，**年，我們開發、推廣了網上申報系統和稅庫銀聯網系統，其中網上申報系統還獲得了自治區科技進步三等獎和×××科技進步二等獎。兩大系統的推廣使用，標志我區以綜合征管軟件為主體，以網上申報系統、稅庫銀聯網系統為兩翼的征管信息化“一主兩翼”整體構架已經建成，全區征管信息化大飛機開始起飛，實現了征管工作的重大突破。這個基于全區數據大集中既精簡又科學的構架，是×××國稅征管信息化建設的一個突出亮點，標志著我們征管信息化整體構架在全國稅務系統的先進性。

(二)強化稅源管理，稅收征管能力顯著增強

根據區局的統一部署，各級國稅機關落實工作職責、加強績效考核，認真抓好落實稅收管理員制度示范點工作。絕大多數單位都能按區局的布置，召開現場會，推廣工作經驗，以點帶面，全面落實稅收管理員制度。各單位還重點抓住戶籍、申報、發票和欠稅等關鍵環節，強化稅源管理，取得了明顯的成效。

××強化戶籍管理，打牢稅源基礎。與公安部門比對、核實企業法定代表人、財務負責人和辦稅人的身份證，把好稅務登記關。以換證為契機，全面清理漏征漏管戶共×××戶，補繳稅款×××萬元。補充采集、修正納稅人行業及明細、注冊資金等信息,提高數據的完整性。發揮數據集中的優勢，在全區范圍內開展走逃戶異地辦證經營專項檢查，加強非正常戶的管理，打擊偷、逃國家稅款的行為，提高稅法遵從度。

××深化申報管理，提高稅收征收率。綜合征管軟件上線后，通過數據分析發現，我區各類企業的增值稅零負申報率超過了×××，并且月月如此，這就意味著全區有一半以上的企業不納稅，這個比例在全國是偏高的。面對這樣的形勢，要做到讓納稅人交足稅，首先更應讓應交未交稅的納稅人先交稅。按照這一思路，各級國稅機關加強了零負申報的管理。到去年12月，全區增值稅一般納稅人零負申報率降至×××，小規模企業零申報率降至××%，比**年年底分別下降20和×××個百分點，而且是在年初反彈后，從4月起逐月下降的，大大超過區局要求下降×××個百分點的目標。通過深化申報管理，全區宏觀稅負和稅收彈性系數穩中有升。

××細化發票管理，實施以票控稅。充實發票管理窗口職能，設定三大預警指標，定期發票預警數據，完善發票預警監控聯動機制，實施以票控稅。全年共下發×××戶發票預警企業清單，經納稅評估補稅×××萬元，核減上期留抵×××萬元。各市國稅局還結合實際，開展增值稅進項抵扣憑證檢查。如×××國稅局針對大量增值稅專用發票抵扣聯滯留在企業不認證抵扣的現象，開展深入的核查，發現涉及×××家企業的×××份發票，開票金額300×××多萬元，企業既沒有入帳，也不申請抵扣認證，而是通過帳外經營，隱瞞銷售收入，偷逃國家稅款。該局依法對此作了處理，并及時完善管理措施，堵塞管理漏洞。

××硬化欠稅管理，體現稅法剛性。廣泛開展欠稅公告，按照《欠稅公告辦法》，區、市、縣三級稅務機關分別進行了欠稅公告；開展未錄入綜合征管軟件欠稅(系統外欠稅)的調查核實，建立欠稅臺帳，加強歷史欠稅管理；嚴格滯納金制度和延期繳納稅款審批制度，大力清繳陳欠，嚴格控制新欠。

××貫徹屬地原則，落實分類管理。在全面掌握整體稅源的基礎上，根據納稅人的行業、規模、經營特點等加以分類，實施科學合理的分類管理，這是提高管理效能的有效途徑。如×××國稅局，對重點稅源企業，安排局領導聯系，指定財會知識較豐富的稅收管理員專管；對具有代表性的行業，安排熟悉行業營銷特點、掌握一定市場營銷知識的稅收管理員，實施行業管理；對個體工商業戶和農村零散稅收，安排有豐富社會經驗的稅收管理員分片管理。區局在總結各地分類管理經驗的基礎上，選擇管理辦法相對成熟的×××個行業，編寫《稅源行業管理指南(一)》，指導基層實施分類管理。

××加強數據應用，構建“雙層四級”納稅評估體系。全區國稅系統逐步建立起具有×××特色的“雙層四級”納稅評估新模式，努力挖掘稅源管理的深度，不斷提高稅收征收率。如×××國稅局抽調×××人組成納稅評估工作組，集中辦公，專職從事間接層納稅評估，指導稅收管理員開展直接層評估。×××國稅局提請市人民政府轉發《從第三方取得涉稅信息工作的意見》，定期從財政、工商、交通、電力等×××個單位獲取涉稅信息，并有效利用這些數據，開展納稅評估和稅源監控，取得了良好的效果。**年全區共完成納稅評估×××戶(次)，追補增值稅稅額×××萬元，調減留抵稅額×××萬元，調增企業所得稅應稅所得額×××萬元，追補所得稅稅額×××萬元。

(三)優化納稅服務，納稅服務水平不斷提高。

各級稅務機關堅持以人為本，文明辦稅，提高了社會滿意度。在由各地政府組織的行風評議活動中，社會各界對國稅機關的滿意率均名列前茅。據《×××日報》開展的問卷調查，全區有×××的納稅人反映國稅系統的辦稅效率和納稅服務水平比上年有明顯提高。

××推行網上申報。全面開發、推行全區統一的網上申報軟件，供納稅人免費使用，使納稅人足不出戶就可以完成申報納稅，既減少了納稅人的排隊現象，降低了辦稅成本，又減輕了稅務機關數據采集的工作量。**年底，全區已有×××的增值稅一般納稅人使用網上申報系統申報納稅。

××試點稅庫銀聯網。為了解決納稅人交稅多次跑等問題，積極試點稅庫銀聯網系統，使電子申報與電子繳稅有機地結合起來。納稅人只要輕點鼠標，就可以完成納稅申報和稅款入庫，實現了稅款征收入庫方式的歷史性變革。

××優化征管流程。對×××個方面×××個項目的稅收征管流程進行優化，通過實行涉稅事項一窗辦結、簡并表證單書、取消部分行政審批等，進一步提高工作效率，方便納稅人。如小規模納稅人申請代開普通發票業務，按原流程需要經過稅款預征、發票代開、收取工本費多個環節和多個窗口，納稅人需要多次排隊。實行一窗辦結后，納稅人辦理時間由原來的40分鐘減少到15分鐘，

工作效率明顯提高。

××減輕納稅人負擔。大幅度減少稅務登記證工本費收費，整套稅務登記證費用由×××元調整為×××元。簡并要求納稅人報送的報表資料，避免重復報送。減少需要納稅人報送的資質證明材料復印件，實行一次提交，反復使用。

一年來，全區國稅系統還通過建立征管質量分析制度、完善征管質量考核機制等各方面的工作，促進了征管質量和效率的提高。在國家稅務總局對全國×××個省、市、自治區、計劃單列市的征管“六率”考核評比中，我區在上半年取得第×××名的基礎上，全年的總成績又前進2位，排名第9，圓滿地實現了黨組提出的目標。

過去的一年是征管工作取得顯著成績的一年，稅收征管工作進入全國的先進行列，可喜可賀！但是，在成績面前，我們務必保持清醒的頭腦，看到工作中存在的問題和不足：一是個別單位對區局的工作要求沒有認真落實，敷衍了事，導致一些涉稅案件的發生。如盡管區局三令五申，要求加強專用發票開票限額和收購發票的管理，但某縣國稅局沒有抓落實，在對納稅人專用發票開票限額許可和收購發票用量審批過程中，稅收管理員我行我素，不僅沒有深入企業調查核實，而且編造調查報告，為企業虛開增值稅專用發票提供可乘之機。二是抓不住稅源管理的重點，把稅源管理簡單地理解為“三催”即催報、催繳、催辦這些簡單的事務，為此花費了大量人力、物力，撿了芝麻、丟了西瓜。三是涉稅數據的采集還不全面，只采集了納稅申報表和部分財務報表，產品產量、價格、庫存、能耗、物耗等與稅收密切相關數據特別是第三方數據沒有采集，數據分析處理和納稅評估受到明顯的制約。四是稅源管理部門之間的協調配合有待加強，管理合力還需進一步發揮。各部門多頭下達任務問題還比較嚴重，稅收管理員只能疲于應付，工作質量難以提高。五是稅收管理員整體素質還不高，部分稅收管理員缺乏財務知識，不懂計算機操作，更不善于從數據中發現問題。六是納稅服務手段還不完善，服務水平還有待提高，有的辦稅服務廳排長隊的問題還沒有得到有效解決。這些問題都需要我們認真加以解決。

二、2007年征管工作思路和主要目標

總結過去的工作和不足，目的是為了找準我們現在工作的基點。到去年年底，我們大約用了兩年半的時間，完成了“三步走戰略”第一步、第二步并開始了第三步的起步，稅收征管工作進入全國的先進行列。今年年初，區局黨組提出的五大工作目標，都和稅收征管工作密切相關，要完成這些目標，就必須進一步理順思路，抓住工作的重點、難點和熱點，求實創新，狠抓落實，實現稅收征管工作的新跨越。

今年稅收征管工作思路是：按照國家稅務總局的工作部署，圍繞提高稅收征管質量和效率這個中心，強化稅源管理，優化納稅服務，全面實現征管信息化“三步走戰略”，夯基礎，攻重點，破難點，抓熱點，使全區稅收征管工作再上新臺階。

具體的工作目標是：

××推廣“四大軟件系統”，即稅收管理員工作平臺、輔助決策支持系統、稅收執法管理信息系統、網上申報系統。

××建立“四位一體”互動機制，即建立稅收經濟分析、企業納稅評估、稅源監控和稅務稽查“四位一體”良性互動機制。

××完善“雙層四級”評估體系，即直接層、間接層兩層和區、市、縣、稅收管理員四級納稅評估。

××推進“四管齊下”納稅服務，即通過整合優化業務、完善服務制度、加強宣傳輔導、落實辦稅公開四條措施，提高納稅服務水平。

——基礎不牢，地動山搖。夯實稅收征管基礎是稅收工作永恒的課題。推廣四大系統，就是通過創新管理手段，進一步夯實征管基礎，這是推進我區稅收征管工作再上新臺階的基點。

——建立稅收經濟分析、企業納稅評估、稅源監控和稅務稽查“四位一體”良性互動機制是推進稅源管理機制創新的重要方面，是加強國稅機關各部門協調配合、發揮稅源管理合力的重要手段，是今年稅收征管工作的重點。

——納稅評估是申報管理的主要內容，是強化稅源管理的核心工作和提高稅收征收率的主要手段。完善“雙層四級”納稅評估體系，是×××稅源管理的一大特色，也是今年稅收征管工作的難點。

——優化納稅服務，為納稅人提供公平、公正、公開的稅收環境和優質高效的服務，是稅務機關的法定義務，是改善我區政務軟環境的重要組成部分，是轉變機關工作作風，加強行政效能建設的核心目標，各級黨委、政府對此極其關注并寄予厚望，是今年稅收征管工作的熱點。

簡單地說，今年稅收征管工作的思路和目標是：“一個中心、兩個基本點、三步走、四個著力點。”

三、夯基礎、攻重點、破難點、抓熱點，努力完成全年工作任務

(一)夯基礎，進一步夯實業務和數據兩個基礎

去年，我們以落實稅收管理員制度為抓手，強化戶籍管理、深化申報管理、細化發票管理、硬化欠稅管理，深化數據應用，取得了明顯的成效。這些工作，貫穿于稅收征管的全過程，分別在不同的環節、從不同的角度對稅源實施控管，是稅收征管的基礎工作，要堅持不懈地做深、做實、做細。在此基礎上，要更加注重依托信息化手段，以技術創新推動管理創新，通過推廣“四大應用系統”即稅收管理員工作平臺、輔助決策支持系統、稅收執法管理信息系統和網上申報系統，以新的手段，促進各項工作的落實，不斷夯實稅收征管基礎。

一是面向稅收管理員，推廣稅收管理員平臺。利用稅收管理員平臺，按照統一工作內容、統一工作標準、統一工作程序和統一績效考核的要求，規范和固化工作任務，實現自動分配任務，自動記錄工作結果、自動提示完成狀態，自動考核工作績效，著力解決稅收管理員“該干什么、該怎么干、干到什么程度，干不好怎么辦”等問題。要完善“一戶式”管理，為稅收管理員提供強大的數據查詢和分析工具，做好稅收管理員的“電子小秘書”。要在4月底以前完成試點，爭取上半年推廣到位，確有特殊困難的，也不能晚于10月份。

二是面向管理決策層，開發輔助決策支持系統，建立區、市、縣三級監控管理機制。建立和完善全區稅收數據分析指標體系，加強區、市、縣三級監控管理機制，是今年必須突出抓好的“十項工作”之一。開發輔助決策支持系統，是抓好這項工作一個重要而有效的措施。通過輔助決策支持系統，利用數據集中的優勢，為區、市、縣三級領導提供宏觀和微觀稅收指標的實時狀態和變化情況，幫助他們分析工作中存在的問題和薄弱環節，逐步樹立用數據說話的理念，切實改變以往那種單純憑經驗、拍腦袋指揮工作的做法，不斷提高科學指揮稅收征管工作的能力和水平。

三是面向全體執法人員，推行稅收執法管理信息系統。要徹底解決“淡化責任、疏于管理”的問題，就必須建立嚴格的稅收執法責任制，將執法責任分解落實到每一個執法部門、執法崗位和執法人員。借助稅收執法管理信息系統，實現對執法情況自動跟蹤和考核，達到明確工作職責、規范工作流程，嚴格責任追究的目的。只有做到了這一點，科學化、精細化管理的措施和辦法才能真正落到實處。

四是面向一般納稅人，推廣網上申報系統。年初，

區局對網上申報系統作了優化，增加了納稅人產品、產量、庫存、價格、能耗、物耗等生產經營明細數據的報送功能，完善了與企業財務核算軟件的接口，減小企業的數據錄入工作量。要采取積極的措施，在10月之前推廣到位。要特別注意工作的方法和策略，作好宣傳和輔導，避免納稅人怕麻煩而產生抵觸情緒，把紙質報表一報了之，要引導納稅人報送電子數據并逐步形成習慣。

推行以上四大系統的任務十分艱巨和繁重，在各系統推行的具體階段，還要作專門布置。隨著各軟件的推廣應用，我們更要重視數據的質量管理。數據是稅收征管業務在信息化條件下的量化形式，稅收征管的業務發展水平通過數據來記載和反映。真實準確的數據是開展稅收分析和納稅評估的基礎。如果質量不能保證，就會降低數據的利用價值，既導致分析結果的錯誤，又造成信息化資源的浪費。所以，要加強數據質量管理，狠下決心，長抓不懈。一要把好錄入關。要規范各具體表證單書的錄入流程，對常見和已發生過的采集錯誤要及時歸納和公布，減少錯誤重復發生。二要把好監控關。區局目前在后臺進行數據質量監控的指標從去年初的×××多個已增加到×××多個，今年計劃增加到×××個。各地對區局下發的問題數據清單要及時核實、補正。三要把好考核關。對于已明確錯誤類型的指標，要加強責任管理和考核。

(二)攻重點，建立“四位一體”良性互動機制

建立“四位一體”良性互動機制，是強化稅源管理的核心戰略，既是今年全區稅收征管工作的重點，也是我們要重點探索的課題。在今年召開的全區稅收工作會議上，王局長對此作了強調，并親自擔任領導小組組長，足見區局黨組對這項工作的重視。

建立“四位一體”良性互動機制的實質，就是要在稅務機關各職能部門之間構建信息共享、良性互動、有機統一的工作格局，有效發揮各部門的職能作用，形成管理合力。稅收分析、納稅評估、稅源監控和稅務稽查工作都很重要，都應該做好。但是，從全局的角度考慮，由于機構和人員配備上的相對獨立，各部門的目標只是局部最優，不是整體最優，整體最優不是各局部最優的簡單疊加。因此，構建“四位一體”良性互動機制的核心就是通過加強各部門的溝通配合，形成一個以稅收分析指導評估和稽查，評估為稽查提供有效案源，稽查保證評估疑案的有效落實，評估與稽查反饋結果改進評估分析和稅收分析工作的機制，實現整體最優。

××要以稅收分析引導納稅評估。要充分利用稅收分析成果，提高納稅評估工作的準確性。要按照“面、線、點”梯次推進的辦法，首先開展宏觀稅收分析，對本地區整體稅源進行面的掃描，及時找出影響本單位宏觀稅負、行業稅負、稅收彈性的主要行業，再針對重點的行業，利用同業稅負分析等方法，對稅源進行“線”的剖析，準確定位存在疑點和問題的企業，有針對性地開展企業納稅評估，對稅源進行“點”的挖掘。納稅評估工作結束后，要把驗證結果及時反饋給分析部門，促進分析水平的提高。

××要加強納稅評估與稅務稽查協作配合。實踐證明，納稅評估對強化稅源管理，降低稅收風險，減少稅款流失，發揮了重要的作用。但絕不能因此以納稅評估代替稅務稽查，對涉嫌偷稅的案件，必須移送稽查部門依法查處，不能一補了之，以補代罰，同時也要克服不加甄別地把所有存在疑點的案件全部移送稽查環節，使稽查部門難以應付。要密切協作配合，確保應移送的案件全部移送，稽查的結果能及時反饋，形成以管助查、以查促管的良性互動關系。

××要建立三項工作制度，推進良性互動。一是建立領導小組例會制度，加強信息交流和反饋，提高各環節的工作水平。二是建立個案處理應急制度，對典型的個案，各部門要密切協作，及時處理。三是建立考核監督辦法，把“四位一體”良性互動機制運行結果納入各市履職責任考核范圍，確保機制的有效運行。

(三)破難點，完善“雙層四級”納稅評估體系

納稅評估是申報管理的主要內容，是強化稅源管理的核心工作，同時也是各級稅務機關需要提高的基本功。這就要求我們的稅收管理員，要時刻盤算納稅人交的稅是否和它的生產經營規模相匹配。去年，我們根據全區稅源的分布狀況，并結合稅收管理員的素質、能力、水平，提出了“雙層四級”納稅評估體系。所謂“雙層四級”，一是直接層，是指稅收管理員那一級，是依據納稅人的活情況、活資料開展的納稅評估；二是間接層，包括三級，是指區、市、縣級國稅機關依據掌握的經濟信息數據，通過人工或計算機分析、處理、測算等手段開展的納稅評估。說到底，無論直接層評估還是間接層評估，都是要分析納稅人是否真正交足稅，這是稅源管理的核心所在。完善“雙層四級”納稅評估體系，必須著力解決以下問題：

××優化人力資源配置，實現人盡其才。納稅評估是一項涉及面廣、政策性強的綜合性工作，要求每個稅收管理員都能利用經濟指標、財務指標開展納稅評估，確有一定的困難。各地可以抽調業務素質高、責任心強，有一定經驗的人員成立納稅評估小組，專職開展間接層納稅評估，并指導稅收管理員開展直接層納稅評估，做到“專”“群”結合，起到事半功倍的效果。一般來說，規模較小的增值稅一般納稅人、小規模企業，應當由稅收管理員根據掌握的企業規模、能耗、成本、庫存等活情況、活資料開展直接層評估。對規模較大的增值稅一般納稅人，要特別強調區、市、縣三級稅務機關的間接層評估與直接層評估緊密配合。各縣(市)的增值稅一般納稅人相對較少，要把兩層評估結合起來，減少中間環節，提高工作效率。

××改進納稅評估辦法，提高評估成效。納稅評估是實踐性很強的工作，僅僅從書本上是無法學到和掌握評估技能和技巧的，它必須源于實踐經驗的不斷累積，要組織評估人員開展講評會、交流會等形式的實戰交流培訓，不斷提高評估水平。要在實踐的基礎上，深入研究各行業的經營特點，總結行業評估經驗，完善評估指標體系。要善于利用其他政府職能部門和相關行業管理部門的信息，檢驗納稅人申報的真實性和準確性。

××加強部門協調配合，實行扎口管理。市、縣局要整合納稅評估工作，各部門不能各自為政，多頭下達任務。扎口管理的相關人員一定要定期召開會議，共同研究討論，要結合上級單位的工作部署和本局的工作任務，統一工作指令。作為四級納稅評估的一級，區局將統一評估對象清單，各地要認真落實，如期反饋。

××建立評估長效機制，增強評估剛性。一定要解決納稅人為了應付稅務機關，在評估期內把稅交足，在評估過后又把稅負降下來的問題。要建立納稅評估檔案，把每次評估的原由、問題、處理結果記錄在案，對屢犯不改的，要依法從重處罰，對典型案例，要在辦稅服務廳公開曝光，或者集中通報案情，發揮警示作用。

(四)抓熱點，提高辦事效率，優化納稅服務

加強和優化納稅服務，是稅務部門法定的責任，也是行政效能建設需要重點加強的工作。要轉變服務理念，強化服務意識，實現稅收服務從職業道德向法定職能的轉變，從管理監督型向管理服務型轉變，從以自我為中心向以納稅人為中心轉變，從向納稅人提供一張笑臉、一杯熱茶的低層次服務向著力為納稅人提供高效快捷的服務、創造公平競爭的法制環境，切實維護和保障納稅

人合法權益的高層次服務轉變。要以提高稅法遵從度和方便納稅人及時足額納稅為目標，“四管齊下”，加強和改進納稅服務工作，堅持公正執法、文明服務，切實維護納稅人合法權益，營造和諧融洽的稅收環境。

第

一、要加強辦稅服務廳業務整合，下大力解決排長隊問題。辦稅服務廳是稅務機關為納稅人辦理涉稅事項，提供納稅服務的主要場所，其工作的質量直接影響稅務機關的形象，要徹底解決辦事效率不高，讓納稅人多次跑、排長隊等問題，確保實現涉稅投訴零發生。一是要進一步整合窗口設置，培養復合型人才，實施“大一窗”服務，實行涉稅事項一窗辦結，減少納稅人重復排隊。二是要靈活調整服務窗口和人員，實行人性化管理。在納稅申報期、增值稅專用發票認證等辦事高峰期，要及時增加窗口數量，在工作量相對較少的時候，可以安排窗口人員協助其他工作或參加學習培訓。辦稅服務廳主要負責人要靠前指揮，根據現場情況及時調度。三是要創新服務方式，大力推廣網上認證，適時開通網上辦稅服務廳，實行網上預審批，減小辦稅服務廳工作壓力。

第

二、要完善落實制度，統一規范服務行為。一是要按照轉變干部作風，加強機關行政效能建設的工作要求，制定全區統一的首問負責制、限時辦結制和責任追究制，促進稅務機關及工作人員轉變作風、規范行為。二是要深入落實國家稅務總局《納稅服務規范》，按照統

一、精簡、規范的要求，進一步優化稅收征管流程，簡化辦事程序，提高辦事效率，大力推行全程服務、預約服務、提醒服務，方便納稅人。

第

三、要落實辦稅公開，維護納稅人合法權益。要進一步落實文明辦稅“八公開”制度，使納稅人能夠及時了解和掌握各項稅收法律、法規，明確自身的權利和義務，切實保證國家法律賦予納稅人的權利得到落實。要大力推行“陽光作業”，杜絕“暗箱操作”。特別是發票發售、出口退稅、增值稅一般納稅人認定、減免稅審批及“雙定”業戶稅額核定等關鍵崗位和環節，要及時將辦理的標準、程序、結果向社會公開，自覺接受納稅人的監督。

第

篇10

摘 要 事業單位是當今社會中的一個十分重要的組成部分，主要分布在科、教、文、衛等領域，是保障國家政治、經濟、文化生活正常進行的重要社會系統，具有公益性和知識密集型等特點。隨著事業單位管理體制改革的推進，其內部人力資源管理的質量，對于推進政府職能轉變、建設服務型政府、提高事業單位公益服務水平和加快各項社會事業的發展具有至關重要的作用。傳統的事業單位人力資源管理模式已經難以滿足新時期的發展要求，基于此，應在事業單位中開展人力資源管理信息化建設，以促進事業單位人力資源管理效率和質量的提升，進而促進我國公共事業快速發展，更好地滿足社會需求。

關鍵詞 事業單位 人力資源管理 信息化建設

隨著社會發展速度的不斷加快和事業單位管理體制改革的推進，事業單位人力資源管理面臨著越來越大的壓力。我國當前很多事業單位的人力資源管理水平有限，信息化水平不足，難以很好的滿足現階段事業單位的發展要求。因此，應當基于信息化技術，在事業單位中開展人力資源管理信息化建設，提升事業單位人力資源管理的整體水平。

一、事業單位人力資源管理信息化建設的意義

開展事業單位人力資源管理信息化建設，對于轉變傳統管理理念、推進當前事業單位管理體制改革具有重要意義，能夠為事業單位人力資源管理提供大量新的觀點、資訊，從而促進人力資源管理理念的轉變和優化，滿足不同事業單位的人力資源戰略需求。人力資源信息化管理和傳統的人力資源管理模式相比，具有較多的優勢[1]。其能夠通過運用現代化的信息技術，使人力資源管理的效率、質量得到有效提升。通過運用精確的現代化信息技術，能夠降低人力資源管理工作中發生錯誤的幾率。信息化建設對于事業單位內部決策速度的提升，也有著較大的幫助，通過將人力資源信息資料進行電子歸檔，在制定決策的過程中，能夠快速的進行調用，使得管理層的決策質量、決策效率都能得到較大的提升。

二、事業單位人力資源管理信息化建設的問題

在我國當前事業單位人力資源管理信息化建設當中，仍然存在著一些問題，嚴重的阻礙了信息化建設的進程。有的事業單位人力資源管理理念較為落后，只注重技術、物質、資金等方面的內容，而對于其真正的工作內涵，卻普遍較為忽視，因而容易導致事業單位當中的崗位設置、人員配置等方面，容易出現一些問題和不足，影響事業單位的運轉效率和工作質量[2]。一些事業單位領導層及管理層，對于人力資源管理信息化建設缺乏應有的重視程度，仍然停留在傳統的管理理念上，只對事業單位的社會效益比較重視，相對忽視事業單位內部人力資源管理等問題。

同時，很多事業單位領導年齡較大，對于現代信息技術等新興事務的認識程度較低，接受度和認可度不足。事業單位管理層人員對信息技術缺乏正確的認識，因而信息化技術的引進和信息化設備的購買受到阻礙，使得事業單位人力資源管理信息化程度始終無法得到真正的提升，從而導致事業單位的公共服務水平大大降低，對于未來的遠期發展較為不利。另外，當前事業單位對于現代信息技術的應用缺乏全面性，雖然都是用了計算機作為辦公設備，但是對于計算機的使用，還只是停留在基礎日常辦公階段，在人力資源管理信息化建設上仍然采用傳統的方法進行。

三、事業單位人力資源管理信息化建設的措施

基于以上問題，在事業單位人力資源管理信息化建設當中，要及時轉變觀念，依托先進的人力資源管理信息技術，全面梳理事業單位人力資源管理業務，有效支持人事、工資、財務等日常業務工作，最終實現對事業單位人力資源的科學管理和有效監督，實現各個層級之間業務的有效協同，為人事管理、學習培訓、工資福利等提供技術支撐。同時，對各部門之間的相關資料及數據信息進行有效的共享，提升人力資源部門資料信息獲取的真實性和完整性，從而使人力資源管理的準確性得到提高，為單位發展提供更大的助力[3]。事業單位中的人力資源管理部門應當對傳統的管理理念進行轉變，對自身的工作職責、工作任務等進行重新明確，細致的分析和研究單位內部的崗位和人員情況，從而更加合理的分配和使用人力資源。對于事業單位的管理層和領導層人員來說，應當對人力資源管理信息化建設進行重新的認識，并提供充足的支持和幫助。

事業單位的領導干部，特別是主要領導干部，要與時俱進及時更新觀念，進一步強化“以人為本”的人力資源管理理念，深入的學習和了解人力資源管理信息化建設的相關知識，明確信息化建設對事業單位人力資源管理的重要意義。把人力資源管理作為事業單位提高服務水平和綜合能力的基礎，進一步強化“人”是事業單位管理工作的核心和動力的思想觀念，積極借鑒現代人力資源管理信息化建設的先進理論和優秀成果，結合當前事業單位管理體制改革工作的推M和具體業務工作實際，落實到單位決策和日常管理中。同時，從領導層面自上而下將人力資源管理信息化建設理念在干部職工中推廣開來，逐步建立符合當前事業單位管理實際的人力資源管理信息化建設新模式。

最后，針對當前事業單位中人才資源配置的現狀，應當注重加強對人力資源管理信息化建設復合型人才的培養和儲備。除了信息化技術的引進和信息化設備的購置之外，事業單位還應配備多名能夠熟練使用和維護信息技術及信息設備的專業人才，從而使這些技術和設備能夠發揮出更大的作用和價值[4]。事業單位還應當注重對復合型人才的培養和引進，建立一支同時掌握現代化管理科學理論知識、技術技能的綜合性人才隊伍，從而使信息技術的利用效率得到提高，更好的應用于事業單位人力資源管理工作，實現事業單位人力資源管理工作效率、工作質量的全面提升。

四、結語

事業單位在當前社會發展中發揮著重要作用，人力資源是其發展的最為重要的資源之一。隨著信息技術的發展，為事業單位人力資源管理改革提供了方向。開展人力資源管理信息化建設，能夠極大的提高事業單位人力資源管理工作的效率和質量，促進事業單位更好的發展。

參考文獻：

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[2] 王娜. 淺談事業單位人力資源管理――對如何建設高素質照明隊伍的思考[J].中小企業管理與科技（下旬刊），2012.07：10-11.