導語：如何才能寫好一篇人力資源戰略規劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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    一、何謂人力資源戰略規劃

    人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一,很多企業相當重視對人力資源的整體規劃,希望通過有效的人力規劃,使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展,保證企業中長期發展戰略的實現。因此,人力資源規劃具有戰略性功能。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點,對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執行成效,最終有效地提升企業總體競爭力。

    惠調艷等(2006)認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎,為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃,企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

    周歡(2007)則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。

    綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰略規劃的意義為:“企業為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值,最終達成組織的任務。”

    二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標

    企業組織制定人力資源戰略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰略的擬定,將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰略(upstream),人力資源單位才是真正的戰略伙伴(strategic partner),而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎(李漢雄,2002)。

    要形成人力資源戰略就需要從企業遠景(vision)以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念來看,就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業戰略規劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等,這些都是人力資源戰略主動的作法。

    那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標:

    1.根據企業戰略發展目標,制定人力資源發展戰略

    企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態,都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。

    2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案

    人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。

    3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發展規劃

    人力規劃的重點是人才的供需平衡,通過規劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。

    4.建立核心人員職業發展體系,打造企業核心人才競爭優勢

    企業對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系,是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業發展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。

    5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善

    為了實現企業人力資源發展戰略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業發展規劃等,人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。

    總結以上的五項重點,作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。

    三、人力資源戰略規劃的流程

    當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后,需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架,并以此框架進行流程規劃說明,如圖2所示。

    1.檢視企業的戰略與目標

    企業戰略及目標是企業經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。

    2.決定人力資源目標

    確定企業整體戰略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析,依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。

    3.內外部的環境評估

    環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素,都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。

    4.擬定人力資源戰略

    人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合,有效協助企業達成目標。

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摘 要 本文通過對電力企業人力資源編制問題研究，分析了影響人力資源規劃的幾大因素，提出了優化編制的幾大舉措，為實現人才就是第一生產力的戰略規劃提供了理論依據。

關鍵詞 人力資源 戰略規劃 編制探究

電力企業在近幾年得到大力發展，隨著電網結構和設備的更新，電力企業作為國有經濟的中流砥柱，在人才應用和人力資源管理上提出了更高的要求。21世紀的新歷史時期，以人才競爭為企業戰略規劃的重要性日益凸顯，當年形勢下企業運籌帷幄致力于培養和儲備優秀人才，依靠人力資源規劃編制把企業的各種資源經過組合合理應用，推動企業發展，并提高企業核心競爭能力，體現企業人文精神和科學發展觀。

一、目的和意義

電力企業要在競爭中取勝，人力資源編制是關鍵所在。現代電力企業在人力資源管理方面并未完全脫離傳統計劃經濟的影響，傳統的電力管理缺乏主動性和靈活性，很大一部分抑制了企業發展活力，而人力資源編制問題能起到人盡其才的作用。尤其處在電力企業的戰略機遇期，把現有的人力資源進行合理配置，一來解決企業內部員工職業生涯的規劃，二來實現企業發展戰略，便可實現建設一支高素質人才隊伍的目標。

企業實現人才資源的優化編制調動了員工的積極性，把員工素質提高和崗位要求進行有機結合調配，鞭策企業內部自我驅動，實現電力企業人才戰略規劃。

二、影響電力企業人力資源規劃編制的因素探究

（一）勞動定員的科學性和原則性

在編制定員方案時存在套用標準的現象，對定員單純依靠經驗估算，沒有進行現場調研，更沒有進行勞動評測，造成機構和崗位設置上的偏差，產生人才浪費和人員忙閑不均勻現象；

對一些發展動力不足素質相對弱的老員工，因顧忌種種原因，企業會若在建設中打著和諧旗號因人設崗，雖然暫時收到穩定員工隊伍的效果，但是如果不對這些問題進行改善和改進措施，往往會傷害企業的長期發展。

人力資源的優化配置的首要前提就是勞動定員是否具備科學性。企業應該放眼于整體最佳績效狀態，結合企業自身，以定遠標準為基礎編制符合自身發展的方案，協調好管理機關和生產系統的配比關系，組織營銷系統和輔助系統的人員協通工作。

（二）職業通道認知差異性

中國人千年來的傳統觀念根深蒂固，只有做到管理階層才是唯一奮斗目標。導致電力企業內部的一線員工和基層員工受用工體制和分配模式的影響，在專業上沒有多大拓展思路，很大一部分精力用在文憑和證書，真正的技能問題成為蒼白一角。尤其是一些高校全日制的畢業生，身在一線實踐卻并不安心本職工作，這不僅是人才資源的浪費，對技術人才的隊伍建設更是起到了阻礙作用。

電力企業應該在規劃職工職業發展方向上起到調和引導作用，激發員工的潛能，設置相應編制讓員工在崗位上得到發揮和創新。[2]

（三）企業人才招聘質量

員工招聘質量直接影響了人力資源編制優劣，在企業的內外招聘上問題上，提出以下幾點：

1.招聘負責人或者工作人員對履歷的審查和人才測評缺乏專業技巧，或者對面試技術不精。

2.上崗人和招聘標準相差太遠，只講究學歷成績并未把企業忠誠度和發展潛力考慮周全。

3.缺乏必要的招聘跟蹤評估手段，錄用完新人就任其自由發展，未對招聘策略和質量進行考量并加以更新。

4.內部招聘往往只重視個人績效和專業能力，未對員工的自身后期的努力及團隊精神進行評估。

（四）用人機制幾點問題

1.忽視員工潛在能力。

企業員工順利完成任務屬于現實能力，培養人才則是企業對員工的潛在能力的挖掘。企業往往只看到員工的現實能力忽略其潛在能力，而潛在能力往往更能體現員工的價值，并在將來勝任重任。如果企業不對這兩項放在同等目標對待，那么就會錯失良機或者隱沒人才。

2.編制存在隨意性

人力資源管理存在脫節現象，一些技能要求高端的團隊，企業在人力編制上配備低素質的人員，這些人在崗卻難履職，加大企業用工成本。

3.分配制度局限性

缺乏人才梯隊建設的有效激勵機制。員工收入只和企業經營利潤有關系，和個人績效無關系，和團隊合作無瓜葛。[3]

三、企業人才資源戰略規劃編制問題堅守原則

（一）能力守衡相應原則

要使人力資源綜合能力強大，就應該把員工能力和崗位要求進行能力守衡考核。每一個崗位的要求和種類進行區分，編制不同級別的位置，安插不同能力的人員。不管是縱向還是橫向比配，都要用一個能級水平層次相對應的配置定位。

（二）實時定位原則

每個人的工作能力是在不斷發展的，即便有先天制約，但是在實踐過程中有后天的努力，人的能力發展會在不同時期呈現出不同的形式：1）可以根據自身的優勢選擇最合適崗位。2）管理人員評估后安置其最易發揮其優勢崗位。

（三）動態調節原則

每個崗位發生變化的時候，企業要對人員進行調配，保證最合適的人在最合適的崗位工作。人和崗位都會發生流動和變化，允許崗位與人的認知和實踐過程，不搞終生崗位制。

（四）挖掘企業內部人才

建立人才開發機制，采用人才激勵機制，各種渠道為培養企業有能力的人才提供機遇。促進企業內部蓬勃繁榮，再從外面招攬人才。

四、電力企業人才資源戰略規劃編制問題舉措

企業的編制問題是一項龐雜的工程，應以人力資源合理配置為核心，實現企業優化目標。

（一）人力資源規劃舉重若輕

人力資源規劃分中長期和年度計劃。企業要把人員配置和工作分析、薪酬績效等資源統一到一起，再進行合理規劃。

（二）做好組織機構和崗位定員工作

要把員工的職業生涯規劃有機結合起來，拓寬他們的發展道路，能看到自己未來的前景并為之努力。

（三）提高招聘質量

對每個招聘崗位有明確要求，用合理的選拔方式，并規范好招聘程序，以此提高招聘質量。

（四）用人機制盡善盡美

公正公平公開對待應聘人員，形成有效機制，并建立長期的激勵制度。

結論：實現人事兩宜是人力資源戰略規劃編制問題的最佳狀態，也是人力資源企業的作用，企業應該選擇一條最合適最高效的人力資源編制方案，為電力企業持續穩定發展提供后備保障。

參考文獻：

[1] 邊劍鋒.電力公司人力資源戰略規劃研究[J].長江大學，2013（05）.

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[摘要]文章對企業人力資源規劃的含義、目的和作用進行了闡述，分析了企業人力資源規劃制定過程中存在的問題，提出了制訂和有效實施人力資源規劃的措施，要明確人力資源規劃戰略目標，建立統籌規劃的工作機制，完善人力資源信息系統，提高人力資源從業人員素質，優化人力資源規劃工作環境。

［關鍵詞］ 人力資源 規劃 探析

人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用，既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排，也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源，實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。

一、人力資源規劃的含義、目的和作用

1.人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。

2.人力資源規劃的目的。人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

3.人力資源規劃的作用。人力資源是第一資源，是企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。

二、企業人力資源規劃存在的問題

1.規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。

2.人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去針對性和可操作性，造成企業所需的人才不能及時供應。

3.人力資源規劃中缺乏溝通與協作。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，缺少深入調研與系統思考，其規劃缺乏論證和可執行性。

4.缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠，缺乏系統的人力資源職業培訓。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出專業的人力資源戰略規劃。

三、制訂實施人力資源規劃的對策措施

1.明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪酬福利等與之相配套。人力資源部門要清楚企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。

2.建立統籌規劃的工作機制。人力資源規劃是一項系統工程，需要企業全員上下協同，上至經理下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、部門經理等協同工作，分工負責完成。企業決策層負責人力資源戰略規劃，與人力資源部門共同制訂規劃方案并組織實施；人力資源部門負責人力資源工作分析和預測，協助決策者制訂規劃方案，并做好方案評價，支持一線部門實施規劃等；部門經理負責人力資源的核心業務，具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。 轉貼于

3.完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。

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關鍵詞：民營中小企業人力資源規劃戰略

隨著經濟的發展，民營中小企業對促進我國國民經濟發展、緩解就業壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業占GDP總量的半壁江山，就業人數占社會就業總數的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業特別是現階段的民營中小企業,真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態。民營企業特別是民營中小企業存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業的生存和發展。在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅占據先導性和戰略性地位，而且在實踐企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層正逐漸認識到人力資源規劃對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。

一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因

（一）對人力資源規劃的認識不全面

人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃――人力資源規劃――人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。

（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清

由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。

（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才

人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力資源規劃缺乏系統性

隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。

(五)企業缺乏培訓體系

民營中小企業缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業本身缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力; 3.企業對員工的培訓持消極態度，在中小型民營企業中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極態度。

(六)激勵措施缺乏科學性規范性

中小企業的激勵措施或行為隨意性較大，常根據老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業內部工資結構不能體現出崗位的價值，表現在工資收入與業績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差，導致企業優秀員工離職。即激勵措施規劃不合理，執行后達不到預期效果。

二、對民營中小企業人力資源規劃的建議

（一）充分認識人力資源戰略規劃在企業生存發展中的突出地位

企業的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創新的載體，是企業生存和發展最重要的動力。民營中小企業因其性質、結構，在資金、產品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰略規劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

（二）制定適合本公司發展的戰略

美國管理學大師德魯克指出：“民營企業的成功依賴于它在一個小的生態領域內的優先地位。”就是說，民營企業應根據自身的實力，選擇一個可以發揮自己特長、適合自身發展的經營領域。但是，不少公司的戰略是由老板拍腦袋產生的，經過調查考察的不多。根據波特的理論，一個公司的戰略應是富于競爭的戰略，而富于競爭的戰略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產業的機會與威脅（經濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發展.。應全面分析公司內外環境，制定出適合本公司的較長時期的發展戰略。

（三）制定彈性的人力資源規劃

在知識經濟時代，中小企業面臨的經營環境日漸復雜，充滿變數的同時又存在著無限商機。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性， 以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化的局面，妨礙企業發展。要進一步強化人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見。

（四）建立三維立體人力資源管理模式

三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務并進行相應的協作的管理模式。切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據中小企業人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰略規劃的制定與實施。

總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃，支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務，協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。

（五）培養企業的核心人力資源

中小企業應當避免過高的人員流動率。根據我國人力資源專家彭劍鋒的觀點，核心人力資源因具備了價值性、稀缺性、獨特性、難以模仿性、組織化的特征，在現代企業中成為支撐企業核心能力的一個重要因素，是決定企業生存發展能力的關鍵所在。因此，企業要制定合適的招聘計劃、激勵機制、教育培訓計劃，設計合適的職業生涯計劃，以確保核心人力資源群體量的擴充和質量的提高，并盡可能地使企業的核心人才能長期的駐留于企業。

人力資源戰略規劃的制定是關系到企業興旺與否的重要舉措，相比于大型民營企業，人力資源對中小民營企業更重要。因此，民營中小企業要重視人力資源管理，要根據自身的特點，細心扎實地做好規劃的制定，這是企業實現生存與發展戰略最重要、最核心的因素，是中小企業構筑核心競爭力的關鍵。

參考文獻：

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[4 ]邁克爾?波特.競爭戰略 [M]，華夏出版社，2001（1）.

篇5

論文關鍵詞：小型IT企業；人力資源管理；薪酬管理

一、小型IT企業的概念

首先，界定一下“小企業”這一概念。“小企業”是相對而言的，從時間、空間兩方面來看，企業處于初創期，其年齡偏小；與此相對應，其規模偏小，實力偏弱。小型IT企業大概可以分為：硬件、軟件銷售開發、網絡集成、數碼技術、通信、市場營銷和IT類培訓等幾類。IT企業的部門大致劃分為：研發部、市場部、行政部和工程部，有的企業還有產品部。盡管并非所有小型IT企業都做得成大企業，但只要理念正確，目標遠大且孜孜以求，就會有機會不斷發展壯大，在經濟大潮中找到自已的出路。

二、小型IT企業人力資源管理工作存在的問題

1．缺乏科學的人力資源投資戰略

為解決“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的應付式管理問題，不少小型IT企業管理者都請專業的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業戰略規劃以及人力資源規劃，但由于在初創和成長期，企業有限的資源更多地是向生產和銷售傾斜。小型IT企業照抄照搬大企業的人力資源管理模式，管理較隨意。缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。雖然以人為中心的理念已被多數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多地是將“人情”與“人性”混淆。據對廣東省中小企業調查，在回答“制約企業發展最重要的資源”是什么時，有63％企業主認為是融資，有47％回答是產品銷售，有38％認為是市場開拓，只有33％的企業主認為人才和內部人力資源是迫切需要解決的問題。同時，由于小型IT企業用人多是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資，缺乏長效、科學的人力資源投資戰略。

2．用人機制有待進一步健全和規范

小型IT企業在管理方面突出的問題便是家族式管理，這也是中小型IT企業目前普遍采用的管理形式。2002年完成的

3．人力資源管理機構設置與人員配備專業化程度偏低

目前，有的中小企業人事管理的職能僅承擔行政人事事務和勞資福利，其他職能不到位；有的由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作，專職人力資源管理人員配備少，分工不明確，大多未受過專業訓練，多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理上，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。

4．缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

IT行業中，高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動頻繁，如覺得薪資不合理，便會嘗試新的機會。此外，小型IT企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量的，由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，僅以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業“一心一意，白頭到老”了。

三、建立小型IT企業人力資源管理三維立體模式

三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工，負責人力資源管理的各項業務，并進行相應的協作。總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃，支持人力資源管理部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務(如大量的人力資源管理標準建設和事務)和協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源管理部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。

1．三維立體模式的第一維

在人力資源管理系統中，由企業決策層負責人力資源的戰略規劃。人力資源戰略規劃的基本工作程序是：人力資源供求預測——人力資源戰略決策——制定人力資源規劃方案——執行與評價人力資源戰略規劃。決策層主要是解決戰略性問題，而此前的大量人力資源供求預測工作由人力資源管理部門和一線經理來負責，此后的人力資源戰略規劃方案是由人力資源管理部門來制定，而人力資源戰略規劃的執行由一線經理來擔任。對規劃的評價則是在決策層的領導下，由決策層、人力資源部門和一線經理三方共同完成。

2．三維立體模式的第二維

一線經理負責各項人力資源管理核心業務的關鍵環節(招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等)，而其他工作則由人力資源部門提供支持。例如，招聘工作的基本程序是：招募——選拔——錄用——評估，其中最關鍵的環節即選拔環節由一線經理完成，招募、錄用環節則由人力資源部門提供服務，而招聘評估工作則由人力資源部門與一線經理共同進行。培訓工作的基本程序是：培訓需求評估——培訓計劃制定——培訓計劃實施——培訓結果評估，其中最關鍵的環節是各崗位的員工培訓需求評估，應由一線經理把關。同時，一線經理還要同人力資源部門共同制定培訓計劃和評估培訓結果，而培訓計劃的實施過程一般則由人力資源部門來組織。員工績效考核工作的基本程序是：考績方法和標準的制定——考績實施(考績面談、評分等)——考績結果反饋與評估。在這里，關鍵環節是考績實施和反饋，由一線經理來執行，并同人力資源部門一起進行考績方法與標準的制定以及考績工作評估。薪酬管理工作主要包括確定與調整企業的薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數量。一線經理完成以下工作：充分考慮企業戰略發展，通過薪酬調查來做薪酬定位；逐漸建立規范的薪酬支付制度，并輔以其他方式；結合公司經營目標，考慮職位本身所具有的特性(比如職位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等)進行職位分析和職位評價；設計合理的薪酬結構，適當拉開薪酬差距，在職位工資、技能工資和績效工資的基礎上，加大薪資差異和創新獎勵，甚至還包括收益提成、利潤分享和企業股票認購。

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關鍵詞：民營企業 人力資源 目標管理控制

1、人力資源管理控制理念

1.1、戰略控制

戰略控制主要是指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準相比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差使企業戰略目標得以實現。

人力資源管理的戰略控制實際上是依附于企業戰略規劃控制的，只是在具體的內容上完全體現了人力資源管理的可操作性方面，但同時也與企業的發展規劃進行完整的結合。由此，人力資源控制中的戰略控制步驟可以類推到以下幾個步驟：

（1）制定人力資源管理發展目標。在目標制定時，需要與企業的經營利益以及發展利益進行雙重結合。要考慮企業通過人力資源管理可能實現的收益、降低的成本以及對企業產生的潛在推動力。

（2）人力資源管理發展目標衡量標準的量化方案，并基于此方案進行評價。對具體的目標指標進行量化標準的制定，從而判斷實際發展結果與預期結果之間的差異，并分析成效和缺陷。

（3）基于評價結果的計劃變更和及時修正。在完成量化評價后，可以判斷實際效果與預期的差距，根據權重系數來判斷某一項缺陷的重要性，從而制定有優先級的改善策略，在企業內部實現良性傳導。

1.2、規范控制

規范控制，在企業人力資源管理中，存在一種普遍現象，即部門間存在不同程度的績效評價標準或者工作規范不一致現象，導致員工內部容易形成矛盾問題。

對于企業人力資源管理而言，可以通過分級的標準和規范原則，上級方案采用更為寬泛但適用于所有部門的評價標準和工作規范，在部門內部在進行細化指標評價。

1.3、人力資源發展規劃

從更廣泛的角度來看，企業發展規劃是企業所有各類人力資源規劃的總稱。企業人力資源發展規劃的內容主要包括以下幾個方面：

（1）人力資源的總體發展。總體發展不僅限于人數的增加，還包括了吸收優秀員工、員工個人發展、員工自然更替、基于企業發展需求的員工更替四個方面。

（2）保證人才的合理利用。企業應該注重人力資源的均衡分配，保證用人到位。

（3）控制人力資源成本。合理的控制人力資源成本，是使人力資源效能充分發揮，降低人力資源在成本中所占的比率。

2、民營中小企業人力資源管理控制要素淺論

民營中小企業在管理控制上存在實效性不足的問題。筆者針對這一問題也提出了以下幾個方面的建議：

2.1、戰略目標控制

2.1.1、制定戰略控制規劃。控制戰略規劃的制定為控制管理的實施提供最為基礎的參照指標。

2.1.2、明確和完善管理規范，保證人力資源管理工作落實到位。其中包括了人力資源管理部門的工作以及其他職能部門工作的規范。

2.1.3、明確和完善聘用與晉升制度。這一目標就是要輔助實現人力資源管理部門對人力資源的有效控制。

2.1.4、控制人力資源成本。是企業在人力資源控制中最后的工作內容。有效的控制管理成本也能夠為企業運作成本的節約提供幫助。

2.2、確定用人和管理控制規范

通過加強人才的自我儲備、專人專用、規避“家族特性”等措施。提高企業人力資源的穩定性，有效發揮人才價值。

2.3、優化人才引進方案和發展計劃

2.3.1、合理優化公司部門的職能分工和人才聘用

民營企業當中職能部門數量相對較少，因此，在職能分配的優化方面，更要注意做到整體統籌、合理劃分，不斷完善以適應不同時期的需要。

2.3.2、管理權力下移

這里所指的去哪里下移有兩個方面的內容：

其一，在人力資源部門構建完成后，企業高層要將歸屬于人力資源管理的權力完全下放。

其二，傳統人力資源管理部門的管理權限下移至職能部門，下移的權限主要包括績效評價、職能監督、個人職能規劃幾個方面。權力下移，主要下移與部門職能相關的評價內容，保留企業內部無差異的評價和工作規范制定權力。

2.4、制定長期穩定的培訓計劃

企業提供內部員工培訓平臺，不但使員工收益，實際上也是對企業人力資源進行改善的有效途徑。民營中小企業在培訓計劃的制定方面，要保證穩定、持續開展，同時不能夠忽略一般員工的發展。

2.5、完善薪酬、福利、評價體系

績效考評控制是對所屬單位及個人占有、使用、管理與配置企業經濟資源的效果進行的評價。績效考評控制的主要環節有：確定績效考評目標；設置考核指標體系；選擇考核評價標準；形成評價結果；制定獎懲措施。

通過對以上目標的制定、采取的具體措施、達到的效果與計劃目標進行比較，及時揭示成果與目標之間的差異及其原因，進行定性、定量分析，做出客觀平評估，以便高層采取有效的補救措施，更好地實現企業的目標。

3、總結

除上述常見控制措施外，企業還需建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制，明確風險預警標準，對可能發生的重大風險或突發事件，制定應急預案，明確責任人員、規范處理程序，確保突發事件得到及時妥善處理。

參考文獻：

[1]于紹君.中小企業如何吸引和留住人才[J].企業家天地（理論版）.2010（10）.

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一、實現人力資源管理的專業化

人力資源管理需要很強的專業素質和知識，稱職的人力資源管理者應該熱愛工作、具備專業知識、人際關系良好、善于與人溝通、知人善任等。具體來說，企業要實現人力資源管理的專業化，要求人力資源管理者掌握以下企業發展必需的核心技能。

第一，人力資源管理知識。

人力資源管理者要掌握人力資源管理的基本技能，包括：結合企業總體發展計劃，在與各部門充分溝通的基礎上，設計人力資源中、長期規劃；制定職務說明書；與業務部門合作設計實施招聘方案；設計合理的薪酬，實行有效的激勵；培訓方案的設計與實施。

第二，良好的人際關系能力、問題解決能力和創新能力。

人力資源管理者作為對企業內部第一資源――人力資源的管理者，要做好工作，良好的人際關系能力是必備的。人力資源管理是一個復雜的管理課題，各企業都有自己的不同問題，新問題會層出不窮，而發現問題、尋找解決方案是人力資源管理者提高自身管理素質并推動企業管理水平不斷提高的重要途徑。現在已經有不少企業開始重視人力資源管理隊伍的專業化這一問題，并采取相應的策略來加強這一工作，通過吸引、接納受過專門教育的專業性人才，或者加強對人力資源管理者的專業培訓來實現企業人力資源管理的專業化。

二、實現人力資源的戰略規劃

人力資源規劃作為一種戰略規劃，著眼于為組織未來的經營或運作預先準備人力，持續和系統地分析組織在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發制定出與組織長期效益相適應的人事政策。只有根據企業發展戰略，制訂中長期人力資源規劃，有計劃地開展人力資源開發、培訓和考核，形成企業人力“階梯型結構，才能滿足不同發展時期對人才的需要。企業需要根據企業人力資源需求和供給的平衡分析來實現企業人力資源的戰略規劃。

三、加強人力資源培訓工作

培訓能使員工以學習、訓練等方式提高工作能力、知識水平和潛能發揮，最大限度地使員工的個人素質和工作需求相匹配，進而促進員工現在和將來工作績效的提高。因此，呵以說培訓是一系統化的行為改變過程，這個行為改變過程的最終目的足通過工作能力、知識水平的提高及個人潛能的發揮，明顯地表現出工作上的績效特征，員工工作績效的有效提高就是培訓投資的回報。有效解決企業的人力資源培訓問題，需要全體員工的努力和配合，從管理者、培訓部門和員工個人三方面綜合入手，把培訓理論靈活運用到實際工作當中，真正落實企業的培訓計劃，將計劃付諸實施，避免培訓流于形式。

四、完善企業用人與激勵機制

企業在做好企業招聘、培訓工作，并合理使用人才的基礎上，更重要的是要采取措施來留住人才，以完整的人力資源管理來為企業的發展提供人力資源的保證。企業要做到有效留住人才，根據企業的現狀，主要可從以下三個方面人手。

第一，制定有效的薪酬策略。

對企業員工來說，薪酬在一定程度上是成功的標志、地位的象征和才能的體現。企業要想留住人才，必須采取有效的薪酬策略。具體包括以下幾個方面：第一，薪酬設計要科學合理。在設計薪酬制度時，要能表明薪酬的全部價值，使人才了解自己所得的依據。薪酬多寡應與個人業績掛鉤，切實做到按勞取酬，公正合理；第二，引進現代激勵機制，即以美國為代表的股票期權制度。股票期權是企業所有者給予特殊員工（包括各種專業人才和高層管理者）的一種權利，他們可以在約定的期限內，以某一預先約定的價格購買本企業股票；第三，還要注重工資和福利的協調發展。

第二，工作激勵。

激勵是人力資源管理上的一個極其重要的功能，同時也是一種重要的工作手段，以往民營企業都更多的采用物質激勵的方式，忽略精神激勵的價值，而事實上，人的需要和追求是多方面、多層次的，更高、更深層次的需求大多體現在精神方面。我國企業的情況雖與發達國家的企業有很大差異，如報酬激勵的重要性和有效性更大一些，但各類人才同樣把具有挑戰性的工作看得很重，希望在較少羈絆、效率更高的企業施展抱負，并且不斷提高自己的專業水平。這就要求企業全面了解各類人才的精神和事業追求，了解他們實現自身事業發展所需要的物質條件、時間安排及精神激勵，不僅提供恰當的工作及良好的支持環境，而且提供培訓、專題討論、參加會議等了解專業發展動態，獲得提高水平的機會，還要注重人才在企業里的聲望定位，并通過適當的形式及時將這種聲望定位推及社會。

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論文摘要：戰略人力資源管理是現代企業人力資管理發展的必然方向。本文對企業戰略人力資源管理的定義，特征與如何實施，并部分結合了大型地質勘察單位展開了探討。

一、戰略人力資源管理的涵義

戰略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解，對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。

在內涵上，戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢，進行系統地設計與實施，以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動。”其特征有：（1）人力資源的戰略性，即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源；（2）人力資源管理的系統性，即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統；（3）人力資源管理的戰略性；（4）人力資源管理的目標導向性，即促進組織績效最大化。

作為一種新的人力資源管理模式，戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現今，實施戰略人力資源管理，對于大型地質勘察單位意義重大。

二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別

戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別，具體表現為：

1．功能作用上的區別

傳統的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業的高層戰略決策，此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據上風，同時，這種思維慣性依然發揮著作用。

戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者，它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者，人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位，通過強化和支持企業的經營活動，諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等，有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現，

2．指導思想上的區別

傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。

戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門，突出強調自身的“顧客”和“產品”，強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言，將十分有益。

3．投資戰略上的區別

傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資；戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。

在日常經營管理中，大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人，也就是各位員工的業務管理人員身上。因此，無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工，他們的積極性與創造性都能充分調動起來。

三、企業如何實施戰略人力資源管理

實質上，企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系，明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：

1．目標與組織條件

戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中，構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是，為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢，引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。

為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能，首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員；其次，企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權，對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告，并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威，才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。

此外，戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。

2．實施原則

戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式，實施中應遵循以下原則：

第一，動態性原則，當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業的戰略也隨之發生變化，那么，企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致，這也是其基本的原則。

第二，合作性原則，在戰略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰略能否有效實施，需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能發揮最佳的效能。

第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求，即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。

總之，隨著市場競爭的日益激烈，現代企業在人力資源管理中應與時俱進，注重風險意識，要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系，以此來應對國際國內競爭。

參考文獻：

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一、人力資源管理在現代企業中的主要運用

（一）人力資源戰略規劃

人力資源戰略規劃需要協同企業發展戰略，能夠支持企業生產經營的各個關鍵環節，其包括在企業中規劃每個部門的工作職責，并且對履行這些工作職責的員工數量及能力進行提出標準，提供資格申請人應聘的機會。人力資源規劃工作要對企業的人力供求進行預測及規劃，對不同部門流失員工的崗位進行規劃，并做好招聘計劃。

（二）人才招聘

招聘是根據企業內部工作任務的需要，運用一定的方法及技術，吸引合適人選的過程。其主要目的就是在合理的成本下選拔出符合企業需要的員工。員工、品牌、效益、利潤是企業的四大元素，而員工占主導地位，員工質量決定企業的效益跟利潤。所以人力資源部門的任務是招聘一個合格的、符合企業需要的員工。

（三）人員績效考評

員工的工作結果、表現通過量化的崗位責任及工作成果進行考評，并區分優劣，為薪資分配及員工發展提供重要依據。通過設計績效考評體制、指標及方法保證結果公平合理，獎罰有度，做好考評可以提高員工工作的積極性，考評工作是人力資源管理的重要手段。

（四）人力資源開發

開發是指對員工的專業理論知識、崗位技能水平及綜合素質能力通過多樣的方式及手段進行提升，增強員工的工作能力，引導員工個性發展。通過對新招聘的員工進行崗前培訓，對某崗位的特殊要求訓練和培養各級管理人員，樹立學習型企業文化，使員工養成良好的學?習慣，已達到適應崗位工作的需要。

（五）人員調配

為了滿足職位所需要的技能及素質要求而進行動態的人員科學合理配置。對表現突出、成績顯著的員工晉升，對工作拖沓、效率低下的員工采取末位淘汰，形成崗位競爭機制，激發企業內部人員活力，以提高整體績效水平。

二、人力資源在企業的價值作用

（一）人力資源戰略是企業戰略的核心

隨著經濟的發展，企業的競爭越來越激烈，目前企業的競爭歸根到底是人才的競爭，人力資源戰略是企業戰略的核心。企業戰略決策的制定決定著企業的發展，而企業的發展目標和行動方案的制定是企業戰略決策的根基，最終，企業擁有高素質人才的數量決定企業的發展目標及行動方案的成果。只有最大限度地挖掘管理技術人才的才能與企業發展戰略有機結合，才能促使企業戰略的實施，推動企業的飛速發展。

（二）人力資源管理可有效提高企業績效

員工績效是企業效益的基本保障。企業員工有效地向顧客提品和服務過程中才能實現企業績效。通過組織提高企業績效的活動，對企業作出貢獻是人力資源的重要目標之一。過去人力資源管理主要考慮做什么，以活動為宗旨，而不對成本和人力的需求進行考慮。現在，經濟發展從資源經濟轉身知識型經濟，因此，人力資源管理也要進行戰略性的轉變。

（三）擴展人力資本，形成持續競爭優勢

企業競爭愈演愈烈及全球經濟一體化，沒有企業能夠持有不變的競爭優勢。競爭對手在短時間內對企業形成的競爭優勢迅速模仿并超越，因此人力資源戰略的正確引導才能保證企業保持持續的競爭優勢。利用企業內部優勢及員工才能吸引外部優秀人才的加入，擴展人力成本是企業戰略的一部分。人力資源工作使各個工作崗位得到所需的人力供給，并且通過培訓及開發來要求這些人員具備符合崗位需要的技能；通過設計薪酬體制、福利待遇、培訓計劃及為員工設計職業生涯規劃等與企業戰略目標一致的方法來強企業人力資本的競爭力，使人力資本得到擴展，形成持續的競爭優勢的目的。

（四）有利于現代企業制度的建立

科學的企業管理制度是現代企業管理的重要內容，而人力資源管理又是企業管理的重要組成部分，優秀的企業要擁有一流的人才，就要有一流的計劃、組織及領導，進而充分掌握一流的技術，創造出優質的產品。否則，即使企業有先進的設備及技術沒有優秀的管理者及勞動者也只是一種擺設而已。在現代企業管理過程中要充分認識到人力資源的重要性，推進人才引進體系及人力資源管理制度的建設，使人力資源管理體系得到完善并推動人力資源管理工作的開展，使其在規范下促進企業各項活動順利開展同時提高企業綜合技術水平及綜合管理水平，使企業綜合市場競爭力得到提高并可持續發展。

三、人力資源管理現存的問題

人力資源的開發與管理是近幾十年來才逐漸形成并迅速普及的新概念、新術語，隨著改革開放的深入和社會主義市場經濟的不斷完善和發展，我國人力資源的開發與管理取得了明顯進步，但仍然存在不少問題，在人力資源開發管理理念上，許多人還沒有真正意識到人力資源開發與管理的重要性和緊迫性，沒有把人力資源開發與管理作為一項重要工作來抓，仍然沿用傳統的人事管理，甚至存在將人力資源開發與管理同傳統人事管理等同起來的現象。具體說來，存在以下主要問題。

（一）對人力資源管理理念的理解過于狹隘

傳統的人力資源管理只是被當作一種事務性工作，常常與企業的總體戰略目標相脫節，對于總體戰略目標的實現極為不利。人力資源部門無法統籌管理整個企業的人力資源，無法將企業總體戰略和部門戰略與人力資源戰略統一結合，這注定了人力資源部門無法成為一個企業的軸心部門。

（二）員工和管理者素質偏低

企業只關注自身的發展，而忽略了對員工和管理者知識技能的提高，這不符合組織和個人全面發展的要求。在傳統觀念中，人們往往認為人力資源管理只是負責把人招進來，不需要什么專業知識，因此對人力資源管理人員的素質要求較低。他們不了解企業的業務流程及對業務人員的資格要求，導致企業無法招到符合要求的人才。企業內部人事安排混亂，缺乏完善的學習機制，員工知識技能僵化，致使生產率低下，嚴重影響企業的擴大再生產。

（三）缺乏合理有效的招聘體制及激勵機制

企業的人力資源儲備不足，發展就缺乏后勁，這不符合科學發展觀“可持續”發展的要求。目前，我國許多企業人力資源管理機制不健全，人力資源的整體效應未能有效地發揮，企業沒有建立有效的激勵機制，也沒有形成良好的文化環境和工作氛圍，損害了員工的工作熱情，致使企業內部優秀人才不斷流失的同時，也無法吸引外來人才的加入，不利于企業的長遠發展。我國人力資源管理現狀不容樂觀，改革迫在眉睫。根據科學發展觀的內涵與實質，人力資源管理必須強化“以人為本”，全面、協調、可持續發展理念。這既是現代企業管理者的必然選擇，也是落實科學發展觀的重要保證。

四、做好人力資源管理的對策與措施

目前企業人力資源管理綜合素質與市場發展程度不相匹配，管理方式、理念無法適應經濟增長的需要，這就要將原來的以任務為中心的管理，轉向“以人為本”的管理，提高人力資源管理服務意識，通過提高人力資源在管理流程中的地位，發掘人員潛力，增強企業實力。以下是針對人力資源開發與管理存在的問題，提出的的應對策略與措施。

（一）根據企業戰略目標， 做好人力資源戰略規劃

人力資源戰略從屬于企業整體戰略，只有在明確整體戰略以及企業戰略布置的基礎上，才能對企業人力資源管理做出戰略規劃。對于企業，必須明確自身使命是什么，企業中長期發展目標是什么，企業當前的任務是什么等一系列問題，然后規劃出短期人力資源需求計劃，長期人力資源儲備計劃，當然企業更須清楚現在急需的人才數量和素質要求。

（二）加大培訓投入力度，提高人員綜合素質

員工的培訓應適應公司發展的需求，應立足于崗位，針對不同群體實施分級培訓。一是通過舉辦干部培訓班、聘請職業培訓機構、視頻培訓、集中學習、自學、考察、交流等形式，組織一系列有針對性內容的培訓，切實提高中層干部的知識面、領導能力、團隊建設能力和管理能力，初步形成專業配套、結構合理、素質優良、經驗豐富，懂管理、會經營、視野開闊，具有開拓精神和駕馭市場能力的中堅力量；二是通過業務自學、參加培訓機構專業培訓、視頻培訓、專業技術講座、技能比武、職業技能鑒定等形式，以崗位專業技術、業務能力為基礎，塑造一批業務精通、精干高效的一般管理人才隊伍，儲備一批具有發展潛力和技術創新能力的專業技術人才隊伍，培養一批愛崗敬業、技藝精湛的技能人才隊伍。

（三）完善考核錄用制度，合理配置人員

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在全面人才戰的背景下，吸引、留住人才，成為企業面臨的重大挑戰，由此產生的人力資源管理成為企業近年來高度關注的企業發展戰略之一。

與此同時，現代人力資源管理呈現從專注成本到關注價值的轉變，如果沒有戰略整合人才管理軟件系統的支撐，人力資源部門很難從“支持型人事功能”角色成功轉型為“戰略業務伙伴”，成為價值創造部門。

近日，東軟集團正式推出了“東軟慧鼎戰略人才資本管理系統(TalentBase HCM)”，正是為了幫助企業解決這些人力資源管理難題。

人力資源管理進入轉型時代

跨國企業人力資源管理經歷了勞動人事管理、戰略人力資源管理、戰略人才管理幾個階段后，已跨入到最新一代的戰略整合人才資本管理時代。而中國企業的人力資源管理模式擁有其獨特性：同一時空不同的發展階段并存，大部分企業正經歷從第二代到第三代的快速轉型時期。

據悉，TalentBase HCM在設計之初，便融入了中國特色、完全支持人才差異化戰略、基于能力的全部四代人才資本管理e化解決方案，將人才供應鏈、組織能力建設、高績效組織、高效員工關系以及核心人力資源五大板塊合為一體，且擁有人才資本效能檢測系統，能夠充分滿足企業未來5～10年人力資源發展的需要。

整合人才、戰略與執行

據介紹，TalentBase HCM人才供應鏈管理由組織管理、職務職位管理、人才招聘、繼任管理等部件構成。支持外招與內建兩大人才供應舉措，幫助企業構建健康的人才供應生態鏈。

核心人力資源管理則能夠幫助企業建立統一、穩定、準確的人力資源信息平臺，更好的梳理、規范、優化人力資源工作流程，提高HR數據的可靠性、完整性、安全性和共享性。提高人力資源工作質量和效率，合理管控，提供實時、準確的決策支持。

組織能力管理板塊能夠幫助企業體系化地提升關鍵組織能力和業務關鍵績效驅動力，最終確保經營成果達成。

高績效組織管理由戰略績效管理、人才資本積分卡組成。戰略績效管理是連接戰略與結果的橋梁，是戰略整合人才資本管理系統的中樞與關鍵，能夠幫助企業更好地鏈接人才流程與商業戰略流程，暢通企業戰略管理、人才戰略管理兩大循環，打造卓越的個人、團隊與組織執行力。

TalentBase HCM的高效員工關系管理包含勞動合同/協議管理、員工調查（滿意度、敬業度等）管理、員工溝通管理、員工獎懲管理等四個組件，從而為人力資源部門創造價值。

人力資本衡量大師Jac Fitz-enz曾說過：“缺乏衡量標準，就無法衡量人力資源管理與開發的有效性；沒有數據，我們就只會武斷地解決問題。” TalentBase HCM的人才資本報告與分析e化解決方案建立在戰略整合人才資本管理系統平臺上，專門提供高結構化的、常規度量與戰略度量型報告與分析，為用戶提供實時、準確的人才資本決策分析報告，充分挖掘系統內海量數據的價值，為企業戰略與人才資本決策大提速。

新一代特色為中西合璧