導語：如何才能寫好一篇新媒體運營的流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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運營總監/經理

崗位職責

1、負責公司產品總體運營的協調、規劃、管理工作，針對產品特點以及市場狀況制定產品運營規劃、戰略、布局并實施;

2、負責產品(線上線下)定位、媒體宣傳、市場推廣、渠道建設和客戶服務的整體策略、計劃的制定和實施;

3、負責制訂、完善、貫徹實施(線上線下)運營管理制度、流程、分析各類數據，提出改進方案，對業務流程等的分析和改進，品牌、市場的規劃;

4、與公司其他部門密切配合，組織帶領團隊為公司項目運營、市場拓展及相關研究工作提供專業、系統強有力的支持;

5、建立規范、高效的運營管理體系及流程并不斷優化及完善。

任職要求

1、金融、經濟、市場營銷等相關專業;

2、有較強的分析規劃能力、洞察力、開拓創新能力、應變能力，具有優秀的溝通能力，團隊意識與執行能力;

3、具備從市場到產品、客戶、營銷、推廣等金融產品全程調研、分析能力;

4、具有較強的溝通能力及團隊管理能力，能帶領團隊完成線上活動和線下專題活動策劃，線上線下推廣計劃執行及效果優化;

5、具有較強的市場意識，優秀的職業素養，能及時關注同行業運營情況及市場最新動態。

公關總監/經理

崗位職責

1、負責公司對外PR工作，拓展和維護公司媒體資源，與重點媒體及記者時時溝通，及時反饋媒體合作意向;

2、建立媒體檔案庫，并能根據需求，聯絡、邀請各類媒體，與各界媒體保持良好關系;

3、能根據公司產品，進行新聞點和創意點的策劃、組織，撰寫媒體稿件;

4、建立并維護日常新聞稿件的媒體，監控、評估媒體的宣傳效果;

5、策劃、指導、控制、協調并參與公關活動、市場活動，協調微博、微信等新媒體營銷;

6、建立有效的危機公關體系、機制與應急處理。

任職要求

1、具有很強的營銷創意策劃能力，對傳播有洞察力，有很強的執行力;

2、具有廣泛的財經/互聯網類媒體資源、豐富的人脈資源;

3、文筆好，熟悉公關活動流程及PR運作流程，具有優秀的公關活動項目策劃及執行與拓展能力;

4、能夠獨立組織新聞會、專訪及其它公關活動;

5、擁有優秀的語言表達能力，能夠熟練撰寫新聞稿、發言稿以及其他公關所需文件。

網絡營銷經理

崗位職責

1、負責公司電子商務銷售業務的策劃、執行和監管;

2、及時對同類產品的營銷策略、市場及同業電子商務動態進行調研、分析;

3、負責公司網絡渠道資源的維護、推廣和溝通;

4、負責合作伙伴關系維護，研究了解合作伙伴和主流客戶的需求并持續改進和創新;

5、跟蹤和分析引入的SEO流量以及相關關鍵詞的排名，形成階段性數據報告并提出后續優化方案;

6、不斷開拓網站的外部鏈接，保證網站PR值、alexa排名(網站受歡迎程度、網站排名);

7、分析網站排名，對站點及內鏈進行整體優化;負責制訂網站本身的優化方案、有效達成網站平臺的訪問量等相關推廣指標;

8、利用搜索引擎、相關行業網絡媒體、論壇、bbs、blog、IM等方式開展網站推廣工作，策劃執行軟文、在線活動、病毒式營銷等傳播方案。

任職要求

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可以說，轉型對于南都而言，已經不是一個階段性目標，而是一種伴隨性的成長方式。

關鍵詞：南都 全媒體轉型 發展 品牌

整體思路：先立后破

是“先立后破”還是“先破后立”？所謂“先破后立”，先打破舊有的固定模式，后創造出新的模式。而“先立后破”，是對轉型有全盤的考慮和階段性的推進步驟，根據“優勢資源整合弱勢資源，專業資源整合分散資源，先進模式整合落后模式”的原則來采取更為市場化的推動內部轉型的做法，也就是：不是人為地將新舊截然分開，而是以新融舊、共生發展、復合發展，以新的動作、模式、階段性成果，逼著舊模式不得不做出改變，從而形成一種倒逼機制，形成內部一種主動學習、主動改造、主動參與到轉型中來的氛圍。

一、南都轉型，屬于產業轉型

三網融合是媒介融合的一個大的產業背景和技術背景，IT業與電信業等產業力量全面向傳媒業滲透，更高層次的融合在電信、IT界與傳媒業等相關行業的各類機構大匯流的基礎上出現。因此，真正的媒介融合，不再是之前的局限在媒介范圍內來搞融合，要站在電信產業、傳媒產業、互聯網產業三者融合之上來探討和實踐南都全媒體集群，這樣，確保了南都在更高的格局上布局自身的轉型，起點高、目標遠大，同時在融合中可選擇、可折騰、可合作的空間豁然開朗。

二、南都轉型，屬于整體轉型

1.全盤考慮，重點突破。以南都品牌為驅動力、核心軸、核能源，以全媒體數字信息運營商為目標，同步推進三大支撐戰略，以及十大配套動作，這為轉型指明了方向、擬定了實現路徑，從而避免了誤打誤撞、胡亂試錯，進而提升了轉型成功的可能性。

2.重構內部運行機制。不是對傳統媒體的修修補補，也不是僅僅在傳統媒體之外搞一些新媒體項目、搞一些亮點工程、放一放煙花看起來很熱鬧，而是不回避內部核心問題，依托南都全媒體信息集成中心的建設和研發，實現從報業主導的分散型生產系統遷移到滿足全媒體生產運營需求的南都全媒體信息集成中心平臺，同時推進內部組織流程人才考核等方面的全面再造、內部利益格局內部優勢資源的分解重組、新資源的聚合、新能力的培養，以及通過對外合作新項目、新業務、新平臺、新內容的拓展來推動內部的逐步變革以適應外部的變化，從而構建起全媒體生產關系，提升全媒體運營能力。

關鍵：南都品牌+信息集成中心+網上數字業務平臺

一、南都品牌，是全媒體集群的核心軸、核動力、核能源

南都，曾經是現在也是《南方都市報》的簡稱；但現在已不只是指《南方都市報》，它更是全媒體集群的代稱。同時它也是品牌很強大影響力知名度很高的—個媒體。

怎樣確保在數字化的大潮中，南都這個品牌作為媒體的價值依然存在甚至更為發揚光大？而不是因為報紙的衰微和其他平臺的發展，像國外的百年老報那樣黯然關門，那么我們必須以這個為基礎，再往外延伸。

正如南都全媒體集群方略的核心思路，“圍繞品牌媒體（南都），以其市場占有量為基礎、品牌認同度為起點、價值觀傳播為核心、資源吸附力為樞紐，聚合傳統媒體與新媒體形態、渠道與力量，實現復合傳播與立體覆蓋，并最終打造從市場到品牌的更為縱深立體的、復合運營的傳媒集群”，簡單表述，就是：用品牌驅動南都全媒體集群。

二、信息集成中心，是全媒體生產運營能力的核心要件

重要性：信息集成中心，超越報業主導的生產系統，承載傳統媒體與新媒體的融合運營，承載線索、素材、生產加工、傳播、營銷、運營在內的南都全媒體事業的完整運營模式；全媒體組織流程、考核等再造都可以看作信息集成中心的重要組成部分，沒有信息集成中心的逐步逐期建設成型，全媒體組織流程、考核等再造配套動作實施就失去了依托、支撐。

目標：將以出報為核心目標的生產流程，改造成以數字化產品生產為主要目標、保持并提升報業出版效率的生產流程；將以城市投遞發行為主的報業傳播方式，轉變為以互聯網、移動媒體、廣電、戶外以及平面媒體相融合的信息傳播方式；將以報紙廣告銷售為主的盈利模式，升級為資本運營、品牌運營、技術運營、全媒體廣告運營相結合的全面運營能力。

構成：集成系統與中控臺互為支撐、不可分離。集成系統是中控臺運作的軟件平臺、功能支撐體系，是作為南都全媒體信息集成中心的內在部分，中控臺的功能首先在集成系統中以模塊的方式嵌入，沒有集成系統的支撐，中控臺僅僅是一個物理層面上的辦公環境而無法起到統籌調度的作用；中控臺是集成系統的指揮平臺、功能實現體系，是集成系統的外在顯示、視覺化、功能化。沒有中控臺，集成系統的所有功能就無法對現實的信息生產傳播營銷經營形成支撐、就無法發揮出相應的功能組合效力而呈現出功能渙散、一盤散沙的狀態。

集成系統，分為三期。第一期新聞生產集成，已經于2012年9月上線，所有的《南方都市報》采編人員都依托這個系統來開展工作。有了這個系統，南都新聞報道的格局從原始、低效、粗放、各自為戰的小作坊式生產模式，升級為敏捷、精細、大規模、協同式的集群式生產模式。第二期完成全媒體信息經營集成，在第一期所建立的平臺上完成全媒體產品的品牌推廣、訂單生產、客戶管理等經營流程集成，建立全媒體信息經營人員的績效考評模式，以及全媒體信息經營流程監控模式。第三期完成全媒體信息智能分析集成，充分挖掘平臺中央數據庫的信息價值，建立從點到面到層的立體統計分析模型，建立全媒體營運狀況跟蹤、預警機制，提供全媒體運營決策依據。

在2013年啟動建設國內第一個金媒體工作的指揮平臺，也就是南都全媒體信息集成中心的中央控制臺，在物理空間上實現一種切實的轉型。中控臺，相較于國外超媒體編輯臺的獨特性，由于受限于現有辦公場所，不能實現備媒體網站記者編輯在一個開放式的空間中集中辦公，而是專注于強化中控臺本身在南都全媒體集群信息生產營銷經營業務開展中統籌調度的功能，通過環繞圓環區即指揮區的六大功能區（信息區、集成區、指揮區、區、監控區、觀測區）的設置、各功能區專員的安排，細化、強化中控臺的功能。

三、網站，是各類型數字業務的樞紐型支撐平臺

新媒體是一個無疆界的組織，三網融合的基礎是放在互聯網上，無論是下一代廣電、下一代電信，最終都是下一代互聯網。在堅守南都媒體屬性、新聞觀和價值觀前提下，為了實現在可控可管中求新發展求新市場，對互聯網市場的謀求是重中之重。

在互聯網上有一個兼具商業屬性與媒體屬性的網站，這將是南部全媒體集群構想實現的重中之重，也是南都全媒體集群這項事業、這盤生意的—個不可或缺的主支撐點，也是南都全媒體集群新聞、資訊信息服務、行業應用服務等數字業務的—個樞紐型的依附平臺。成效：雛形初具

南都全媒體集群目前已經構建起由覆蓋大珠三角區域以及全國重點城市的城市日報群、周報周刊、手機、手持閱讀器終端、廣播電視、戶外LED聯播網、各類型網站、宮微群、自動售報機等構成的這樣～張巨型的、立體的、跨越不同時空的信息終端網絡集群，形成了三大系列全媒體矩陣和多元化的全媒體業務產品線，各組成部分是有機互動而不是拼湊而成、是運營一體化并各自具備相應的盈利能力。

一是形成了以《南方都市報》為旗艦的傳統報刊媒體矩陣，包括：綜合類日報——廣州總部的大珠三角城市日報群《南方都市報》、昆明的《云南信息報》、合肥的《江淮晨報》、清遠的《清遠日報》、泰國的《星暹日報》；行業類周報周刊——《南都周刊》《南都娛樂周刊》《風尚周報》《中國財富》《金融觀察》、地鐵雜志《南都METRO》、空港雜志《南都AIRPORT》、社區報《鵬城通》。并且保持持續增長和盈利的狀況，搶占信息源，不斷鞏固和加強南都全媒體集群在傳統報刊行業品牌龍頭的地位，這為南都轉型奠定了堅實的物質基礎。

需要說明的是，平面媒體僅靠單一傳播渠道收入會急劇下降，報紙廣告的銷售更多取決于全媒體品牌實力、全媒體產品群的多元化規模帶給廣告產品的附加價值大小，《南方都市報》廣告收入增長的勢頭，絕不僅僅來自于報紙本身，而恰恰來自于南都全媒體集群復合傳播、復合運營的效果，不斷增加的廣告收入額指標恰恰在很大程度上體現了南都全媒體集群運營的綜合指標。

《云南信息報》在2007年云南出版集團與南方報業傳媒集團聯合主辦前，已經連續每年虧損2000多萬元好幾年、排名市場最后一位，合作兩年后一舉實現扭虧為盈，從2010年開始每年廣告收入接近2個億、利潤超過3000萬元，市場地位躍升并穩固在第二的位置。

《南都周刊》以都市進程引領者的定位，作為一份以城市為關注對象的新聞類雜志，已經成為城市高端人群的一本高端讀物?！赌隙紛蕵分芸穭t在平面娛樂雜志領域一枝獨秀。

二是以南都安迪文化傳播有限公司、南方都市報經營公司、南都全媒體品牌，汽車/旅游時尚事業中心等作為跨行業業務主體，進行品牌跨界延伸，開發新聞生產、傳播鏈條的上下游資源的行業運營價值，實現從單一版面銷售模式、勞動密集型模式升級為整合復合式、智力型銷售模式，不斷升級現有廣告業務模式，不斷探索廣告收入之外的汽車、旅游時尚、娛樂、體育、文化藝術、公益等行業運營收入模式。

其中，南都安迪公司作為南都增值業務運營機構，2012年總營收超過8000萬元；南都全媒體汽車事業中心作為汽車行業服務的集成商，2012年總營收接近3億元，這個數字位列全國同類媒體前三的位置?！赌隙紛蕵分芸范ㄎ粸閵蕵窢I銷系統方案供應商，成立娛樂事業發展中心、中國娛樂營銷傳播研究中心，推出四項產品或者服務：娛樂營銷咨詢服務、影視營銷、明星公益慈善及各種商業活動、定制音樂會。

三是以南都網為旗艦，通過合作、自建、兼并等方式，在傳統報刊媒體之外，構建以南都網為樞紐的聯通網絡、廣電、無線、移動、戶外的文字、音視頻融合的數字業務主平臺，構建以南都網為樞紐的公益、汽車、旅游、時尚、地產等行業性的數字業務平臺，以大粵網為主構建廣東城市生活數字業務平臺，以凱迪網為主構建輿情數字業務平臺。

其中，南都網（奧-網）定位為：南都全媒體集群數字業務的主平臺，也就是官網、移動終端、無線業務、數字出版等數字業務主平臺。

同時，南都網（奧-網）也是目前集團內市場化屬性最強的網站：從2010年開始實現盈利至今，一舉打破平面媒體所辦網站不能賺錢的宿命，更主要的是通過市場化運營探索出了適合南都全媒體集群發展的運營方向及路徑，2012年總收入接近8000萬元，比2011年增長40%。同時，成功申辦《互聯網視聽服務許可證》，除時政新聞類不能獨立報道外，其他內容都可以自產、自播，徹底解決南都音視頻內容在南都網上播出的合法性問題，為南都發展多媒體業務掃清了障礙。

大粵網定位為：廣東城市生活網絡平臺，以珠三角為核心覆蓋全廣東，面向城市主流消費人群，致力于傳播本地資訊和文化。通過QQ客戶端的定向傳播手段，以本地化的新聞、資訊和生活娛樂產品，為廣東用戶提供一站式在線生活服務。2011年8月上線至今，核心指標均排名廣東區域網站第一名，2011年當年實現盈利，2012年營收6000多萬元，利潤率高達40%。

凱迪網作為南都在網絡上的又一個言論平臺，同時積極探索網絡言論價值產品化、產品商品化，提供以數據產品為核心的增值信息服務，最終打造高附加值的輿情產品銷售，在2011年開始推出“貓眼云情報”輿情系統。

南都官方微博群采取一級+二級官微的矩陣結構，其中@南方都市報目前新浪微博粉絲接近500萬、騰訊微博粉絲接近400萬，頻頻獲獎，如：在中國人民大學輿論研究所、靈思營銷聯合的《2011-2012年媒體微博運維白皮書》中，綜合影響力在全國所有媒體微博中排第一；在人民網2012年9月的《媒體微博影響力周榜》列居第二；在2012年11月新浪媒體影響力排行榜中報紙微博名列第一；而且2013年以來廣告收入已經超過400萬元。另外，@南都周刊新浪微博影響力位居媒體類前十名、近360萬粉絲。

依托于上述報刊媒體、行業業務平臺、數字業務平臺，南都全媒體集群形成了包括媒體、行業營銷、移動應用、音視頻、活動等五大產品線、69個子產品構成的全媒體產品矩陣。

南部的產品，不再是單一的編輯思路的產物，而是集價值觀、技術、用戶需求、內容、資訊、渠道終端特性于—體，以用戶和市場為中心，以技術為驅動，以平臺為根本。

轉型，很持久。不可能一蹴而就，而是+不斷學習、不斷試錯、不斷培育新能力、不斷有陣痛、不斷有收獲的一個過程，需要循序漸進。

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報網交互傳播運營

0引言

報網融合，是時下紙媒行業發展熱詞。跟風者甚多，但真正實現融合的太少。主要原因就是不具備互聯網思維，不符合互聯網傳播規律。

紙媒運營面臨斷崖式坍塌，單一版面運營時代終結，互聯網傳播成為主流，城市紙媒能否依靠品牌優勢，大力發展新媒體，推進報網融合發展，已是事關未來競爭力的關鍵所在。

國內重點城市紙媒都在大力發展新媒體、推進報網融合，建立立體傳播架構。青島日報近幾年構建起“一報一網三端多平臺”豐盈業態，突出探索出一條報網交互傳播運營的全新發展模式，為其他紙媒發展提供了可資借鑒的模本。

1交互傳播運營內涵與模式

1.1什么是交互傳播運營

互聯網傳播的本質是交互，當代傳播能效指數就是交互指數。報網一體化傳播的終極目標，是建立強大而有影響力的傳播平臺，影響力來自交互程度，交互力度越大，則影響力越大，受眾聚集的可能性越高。

報網一體化傳播，關鍵是在互補基礎上實現交互傳播，變過去單一稿件的“靜態傳播”為報網一體的“動態傳播”，增強傳播的體驗性和影響力。

目前，青島日報報網一體化傳播平臺交互傳播運營體現在兩個層面：一方面是在呈現端的報、網互動，即紙端和網端產品的相互傳播交互，報紙資訊資源成為網絡資源，網絡交互資源（反響、調查或互動數據）成為報紙資訊資源。

另一方面是報網一體化傳播平臺與讀者以及客戶、用戶的交互，任何一條資訊或者項目，特別是本報獨家的傳播項目，都力爭與讀者和用戶、客戶的深度交互，以獲取資訊的最大效應，讓資訊成為黏用戶的資源。

1.2建立交互流程機制

1.2.1資訊交互流程機制

各部門及編輯、記者實行全方位信息即時傳送。即時發生的新聞事件或即時獲悉的新聞資訊，通過微博即時傳送，對重要信息，網絡端應按照傳播最大化的目標，迅速提出持續傳播和交互需求，并通知編輯、記者，由編輯、記者迅速按要求整合資源，同時，編輯或記者也可以根據傳播最大化的目標，迅速提出報道交互設想，雙方持續協同交互。

1.2.2資訊（傳播項目）負責制

由單一稿件傳播轉型到“項目式”傳播，實現鏈式傳播、線性傳播和立體傳播。傳播中，牢牢抓住交互這個核心，堅持黏度交互，堅持擴大受眾，堅持擴大黨報一體化平臺品牌影響。項目傳播，即由一個新聞事件、一件新聞作品，放大為一個持續的、連續的傳播項目，讓單一稿件成為過程傳播，并讓這種傳播放大為資源。

1.2.3交互傳播項目基本流程

第一步：審核立項。項目牽頭人提出初步文案，提交給部門（或總編室）負責人審核，審核通過后，交給編輯部“交互中心”立項。第二步：細化文案?！敖换ブ行摹闭偌邉澣藛T對文案進一步討論、細化、完善。第三步：組建團隊。通過線上招募和線下洽談的方式，迅速組建項目團隊，并成立專門QQ討論組或者微信群。第四步：分配任務。項目牽頭人召集碰頭會，將項目任務板塊分配給每位成員，并明確具體進展時間。第五步：項目啟動。把項目啟動與進展通知，發給報網各端負責人；項目牽頭人統籌做好啟動籌備工作，并進行一體化。第六步：推廣交互。項目牽頭人按照各端的既定實施方案，組織團隊推進項目線上、線下推廣，并進行持續報網交互。第七步：項目收官。項目牽頭人盤點項目總體情況和推選結果，在各端予以。第八步：計值考核。項目一啟動即進入考核計值，由項目牽頭人每月10日統計、提交團隊工作量，交給“交互中心”登記、賦值。

1.3交互傳播的實踐成效

在實施了百余個成功交互案例的基礎上，青島日報報網一體化交互傳播的組織模式已經成熟。以新聞事件和策劃的新聞活動為載體，一種新的交互流程和架構迅速形成，報網一體交互正在形成新的傳播優勢。

例如，開展的“文化‘點亮’青島”――文化‘金點子’征集活動，收到“金點子”1000余篇（項），參與者達28萬人，轉發評論2700余條，受到市主要領導表揚和社會各界贊譽。再如，網絡直播“愛心陪伴空巢老人”平臺大使黃曉明和Angelababy陪伴空巢老人包餃子，一次吸引了千萬受眾。

報網交互的全新傳播方式，釋放了黨報品牌的資源和潛力，有力地擴大了青島日報的傳播力和影響力。目前，青島日報已經形成了包括報紙讀者、網絡受眾、核心粉絲在內的受眾群體已經超過200萬，正在形成了一個不斷龐大的不斷繁衍的交互傳播生態圈。

2交互傳播運營倒逼機制創新

正如互聯網倒逼其他行業徹底變革一樣，交互傳播運營全新理念模式，也正在倒逼傳統紙媒在運行流程、機制體制等方面展開大刀闊斧的改革。

2.1深入推行“三個一體化”

推行報網交互傳播運營，必須實施報網“一體化”?！耙惑w化”是堅持產品特色化、差異化發展的科學選擇，符合互聯網時代傳播運營“去中心、多組合、差異化”的基本特征。

青島日報的報網融合從根本上顛覆了傳統報紙和以往新聞網站及端平臺的運行模式，大膽探索了一體化組織、一體化運行和一體化考核這“三個一體化”。

新媒體團隊不是分立單干的采編和運營部門，而是創新文化、陣地意識等內生驅動出來的傳播平臺，同一個編輯部、同一批采編人員同時運營報網和多個終端，在資訊生產、平臺終端、人才隊伍等方面實現了共享融通，不僅“融”到“你中有我、我中有你”，而且“合”到“我就是你，你就是我”。

2.2組織改革小型化跨界化

一線組織必須直接面向讀者，不再面向版面，生產符合讀者需求的資訊和新聞，而不是為了在報紙版面發表換取稿費的新聞；既然面向讀者必須推進組織小型化，組織越小則越靈活、越專業、越聚焦；組織小型化必須輔之以組織跨界化，所有項目均可跨界，可以成立跨界項目組、可以設立項目組帶頭人。

一切組織必須是互聯網組織，變依托報紙版塊進行組織布局，全面轉向依托網絡平臺進行全新布局。組織突破原行政限制，按照業務需求，以骨干編輯或記者為帶頭人，設立更專業、帶有項目和欄目及頻道特征的業務組織，完全面向讀者和用戶，面向一流新聞資訊制作。

2.3實施全流程考核體系變革

傳統紙媒的考核機制，已經不能反映稿件傳播的現實，不能體現讀者的評價。全面推進報網一體化平臺運營。

首先，必須依據端考核機制進行，看用戶流量（反饋情況）不看稿件大小，看社會反響不看版次前后；二是全面實施項目考核制，變單一的新聞作品考核為作品和項目考核一體化，突出項目考核，特別突出社會效益和經濟效益并重的項目；三是全面建立項目引進和創新制度，建立內部項目創新基金，對創新項目和引進項目進行扶持，全面推進人人創業、人人創客；四是建立部門和個人業績表，全面推進倒逼機制，以全媒體產品采訪為基準，推行“增項增值、減項減值”考核。

2.4“一體化”傳播運營驅動大發展

報網一體化傳播運營，不僅實現了新讀者群體迅速聚集，立體傳播架構擁有了更強的話語空間，紙媒品牌與網絡強勢成功嫁接，有效增強了影響力和競爭力；同時也為傳統紙媒運營開創新模式、拓展新渠道，形成了新業態。

青島日報全面推行報網交互傳播理念，搭建起一個集報紙、網站、微博、微信、客戶端等于一體的融媒體平臺，迎來“一報一網三端多平臺”的豐盈業態，拉長了品牌優勢，完善了傳播鏈條。

目前，青島日報報網傳播平臺高端用戶已突破200萬。新媒體平臺傳播力、影響力不斷放大，引導力、公信力不斷增強，已經成為覆蓋青島、影響半島、輻射全國的主流傳播陣地。其中，青報網是新媒體大本營，現月均瀏覽量58萬，已成為交互平臺與項目的“孵化器”；“青島觀”下載裝機量已突破35萬，今年入駐人民日報客戶端“政務”頻道又新增了35萬訂閱用戶；官方微信用戶數已達到60萬，平均閱讀量穩居山東省第一、全國前十；官方微博粉絲數已達62萬。

3交互傳播運營煥發經營活力

按照報網交互傳播的思維模式，傳統紙媒經營再現新生機，一個個活力十足、前景廣闊的經營傳播平臺迅速成長，并取得初步成效。

3.1營造開放平臺發展環境

傳統媒體的部門設置多呈現條塊化、封閉式的業務形態，而創新、開放、共享理念是新媒體運行的天然法則。這幾年，青島日報在推進報紙和新媒體的融合發展中，最成功的經驗之一就是探索了跨界運行，成立了多個個性化專業平臺。

部門的資源依然是整體資源，不是部門本身的資源，是整體資源就必須整體開放，整體運營。這就是開放的平臺化的部門。部門要實現平臺化，首先，部門本身就是平臺，部門資源服從統一調配，服從整體傳播和運營；其二是所有專業資源、專業分口，實行垂直管理，不分條塊，專業部門都可以介入整合，防止因為非專業和能力受限而浪費；其三，所有平臺型傳播運營項目，部門必須按職責參與，跨界協同運行；其四，特大型傳播業務和項目可以延伸到報社和集團所有對應平臺。

3.2平臺傳播經營初顯成效

青島日報在報網一體化大平臺上，精心打造的青島創客聯盟、青島創客、愛心陪伴、青報讀心等一批個性化平臺，已經成為新的傳播利器。

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與此同時，曾經引領通信業創新的電信運營商已經難以在舞臺中央站穩，不得不面對來自互聯網、新媒體，甚至仍未知的新興產業的“蠶食”和“被管道化”。運營商需要為“數字化”轉身已經是一個不爭的事實。近幾年來，一些先進的運營商，如Telefonica、Telenor、法國電信、中國移動等，都已踏上了數字化轉型的探索和實踐之路，從通信服務向信息服務和信息娛樂轉型是他們的共同特征之一。

近十年來，電信運營商向“互聯網”靠近的過程可分為三個階段。第一個階段，迫于業務創新壓力，運營商復制了一些互聯網企業的應用。第二個階段，一些先進的運營商引入了云化架構等互聯網基因。伴隨著架構的改造和數字化業務的不斷涌現，傳統的業務運營模式已難以滿足市場與客戶的新訴求?？蛻粢阎饾u培養起互聯網化的使用習慣，期待更豐富的商品，更專屬的服務，更簡單的使用。這些因素推動運營商進入了第三個轉型階段——互聯網化的運營。

互聯網化業務運營的關鍵要素

電信運營商的交易、服務特征與純粹的互聯網企業有著天然差別。以互聯網電商為例，它們為客戶提供的服務流程短、交易簡單，絕大部分為一次性購買。而電信運營商提供給客戶的是循環服務，如合同期內月結；伴隨客戶生命周期的延長，做多波次、針對性的營銷和服務，運營流程相對復雜。因此，純粹的互聯網電商并不能完全取代運營商的電信運營，一些優秀的“互聯網”基因可以被運營商借鑒和汲取。

電商化的營銷與服務。電商化對運營商的重要意義在于降低交易成本、提升服務能力和效率。傳統電信業務(基礎業務+增值業務)具有穩定、交易規模有限的特點。電商業務則不同，2013年11月11日當天，支付寶共完成1.88億筆交易，為達成這些交易，客戶還進行了大量的商品搜索、比較和業務咨詢。但這類典型的互聯網服務成本僅約為傳統服務成本的5%。同樣的交易量，如果用運營商傳統的電話客服和實體店模式支撐，成本頗高。互聯網電商的低成本不僅源于固定資產和人力成本的節省，還源于許多成本由提供商品的第三方承擔了。

同時，由于使用電商平臺，客戶消耗的流量和消費規模將快速提升，但運營商面臨變成啞管道，與客戶之間喪失直接聯系的風險。因此，運營商需要重整自己的銷售平臺，并集結多元化的電信衍生產品，吸引客戶。正如《數字的未來：2013》報告里提到的，750億個網絡連接將帶來無限可能，運營商必須開始布局，除了針對個人消費者的應用，針對垂直行業和企業的應用也具有巨大潛力。

電商化對服務能力的提升重點是在線化和自動化。雖然運營商的服務在線化面臨很大挑戰，但其具備了提供端到端長流程在線服務的潛力，包括：銷售、訂單、支付、賬務、物流、倉儲、安裝、開通、故障受理、投訴等，可通過統一的賬戶管理系統、統一的產品管理系統，以及智能動態編排引擎支持商業流程的實時動態，來實現商業流程的自定義、自適應和自動化。

快速的市場響應?；ヂ摼W企業的致勝法寶之一是快速捕捉市場機會，快速推出新產品。數量巨大的第三方能夠協助其實現快速的市場響應速度，提供多品類的商品和服務。新一代的BSS系統供貨商首先可以通過系統模塊解藕、分層設計，更多地賦予運營商自主響應市場需求的能力，降低引入第三方產品供貨商的難度，減少中間環節成本；其次可為運營商構建支持全品類商品的管理能力，實現“一點部署，任意渠道”；最后可預定義各類商品的定價模式，審批由合作伙伴設計的商品定價、選擇的結算規則，方便合作伙伴實現商品自助式上架。

極致的客戶體驗?？蛻趔w驗由交互的體驗、購買和支付的體驗、服務質量的體驗、服務交付的體驗所構成。

交互體驗涉及兩個方面：對運營商來說，為客戶提供在線的交互方式，并引入社交化、個性化的元素，能夠直接改善客戶的交互感知，提升客戶忠誠度和滿意度；基于客戶社交關系的營銷，如客戶評價與分享，可以提升客戶參與度，擴大價值客戶群。對客戶來說，需要隨時隨地、跨終端接入網絡，享受連續一致的服務體驗，同時可以按需定制、使用產品，按需控制網絡帶寬與IaaS資源的使用。

支付的體驗變化對運營商支撐系統的影響是巨大的，傳統的預付費、后付費的支付方式會發生根本性的變化，移動支付和在線支付有利于將更多的客戶變為實際購買者。

客戶購買服務的流程復雜度對購買體驗有直接的影響。因此，過程的透明性、客戶可跟蹤、可回溯是服務質量和交付體驗提升的重要因素。

延伸的生態系統。第三方合作伙伴是互聯網企業最重要的資源?；ヂ摼W企業具備聚集大量客戶流量的交易門戶，以較低的參與成本吸引合作伙伴紛至踏來；還可將產品管理、銷售、結算、系統集成等各類支撐能力有償提供給第三方，并提供廣告、數據分析、營銷計劃等增值服務。運營商可以借鑒這些基因，采取靈活的商業模式(除傳統B2C模式外，還可運用B2B、B2B2C、C2B等多種模式)，擴展合作價值鏈。

此外，還可引入有業務創新能力、服務能力的第三方伙伴，共同豐富產品種類，提升服務能力，擴大客戶規模與交易規模，從而增加收入。

“免費”的商業模式。互聯網企業最顯著的特征之一是采用“免費”的商業模式，即不收取最終客戶的任何費用，通過廣告費、后向收費、數據增值收費等獲利。這些模式同樣適用于運營商。以后向收費為例，一種模式是利用流量經營類業務，數據流量由第三方伙伴付費，吸引更多的客戶量和使用量，充分利用管道資源。另一種模式是將運營商的部分能力開放給第三方使用并收取費用，比如對開放的API使用收費。

此外，運營商還可基于大數據技術，將所擁有的網絡資產和客戶數據資產用于價值再創造的應用中，不僅有利于運營商主營業務的運營，比如運營指標的監控，個性化營銷方案的設計，營銷效果的回溯、提升；還可將部分數據報表、營銷建議、經營分析等作為增值業務提供給第三方合作伙伴，實現雙贏。

入口爭奪非常重要。內容與媒體業務的消費也能帶動客戶消費規模增長，但是目前運營商還未占領內容與媒體業務的消費入口。運營商可以構建以通信核心能力為基礎的統一業務門戶，以廣泛的電信業務用戶基數和流量為王，基于此展開經營；多點布局，將電信基礎業務、電信增值業務、內容與媒體業務、流量經營業務、電信衍生業務整合到統一入口，多渠道協同；獲取更多的第三方參與，更多的客戶業務數據，更好的市場響應，更大的交易規模。

運營核心的擴展和BSS的重構

在數字時代，一切可被“數字化”的事物都將打上“數字”的烙印。運營商的基礎設施、數據、業務等都將面臨數字化的改造。信息技術的變革推動了企業運營流程的重構。企業的運營流程從封閉走向開放，從單純以客戶體驗為中心，走向讓客戶和伙伴參與的企業架構設計和流程定義。

為此，運營商需要從網絡資產的單核心運營擴展到“網絡資產+客戶資產”的雙核心運營。網絡資產的運營重心從“話音、消息”轉移到“流量、數字資源和服務”。客戶資產這座金礦，有極大的挖掘潛力和價值。發展去網絡標記的新用戶(如運營商電商平臺的用戶)，進入垂直行業擴展業務范圍(如提供水電煤氣賬單)，將平臺開放后帶來的客戶信息資產的增值(如由銷售第三方數字產品形成的新客源和交易量)等，都將為運營商帶來新的收入增長。

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作者簡介：敦文杰（1982― ），國家圖書館副研究館員;楊 戈（1981― ），國廣東方網絡（北京）有限公司海外中心高級經理;李春明（1965― ），國家圖書館研究館員。

* 本文系國家文化創新工程項目“基于互聯網電視平臺的數字圖書館應用與示范”的研究成果之一。]

關鍵詞：互聯網電視;數字圖書館;文化服務

摘 要：文章闡釋了基于互聯網電視的數字圖書館體系結構，介紹了業務平臺架構、播控平臺架構和工作流程以及館藏數字內容在互聯網電視平臺上的審核與過程，探討了數字圖書館互聯網電視服務模式，力圖通過統一的技術平臺，構建資源共建、服務共享的公共文化服務體系。

中圖分類號：G250.76 文獻標識碼：A 文章編號： 1003-1588 （ 2016 ） 01-0005- 04

1 基于互聯網電視的數字圖書館服務概述

數字圖書館是圖書館在信息環境下發展的新形態，是將多種媒體形態的大量文獻信息以規范的數字方式存儲在計算機中，并將信息的存儲、管理、檢索、和產權保護等綜合技術集成在一起，通過網絡為讀者提供信息服務的圖書館[1]。我國自20世紀90 年代末開展數字圖書館建設以來，在網絡平臺建設、關鍵技術研發、標準規范體系建設、數字資源建設和數字圖書館服務等方面均取得了重要進展。以國家數字圖書館為龍頭，覆蓋全國的區域性數字圖書館和行業性數字圖書館的服務體系正在形成[2]。

電視服務是我國數字圖書館文化服務創新的重要方式。2008年以來，各地公共圖書館紛紛開展了各具特色的數字電視服務，取得了良好的社會效益，成為文化服務的新亮點[3-4]。與傳統數字電視相比，互聯網電視采用OTT服務模式，能夠基于開放的互聯網并跨越運營商的基礎網絡開展服務[5]?；ヂ摼W電視廣泛采用國際通用的UPnP規范和基于Web的遠程用戶界面設計技術，通過更為豐富的交互元素更好提升觀感和使用體驗并實現與家庭消費電子設備的互聯互通[6]，用戶可以實現自有內容的統一管理與播放，有助于構建以互聯網電視為中心的家庭文化娛樂體系。

在國家文化創新工程項目“基于互聯網電視平臺的數字圖書館應用與示范”的支持和推動下，國家圖書館與項目共建單位CIBN（中國國際廣播電視網絡臺，China International Broadcasting Network）開展合作，共同打造具有社會影響力的互聯網電視數字圖書館。目前，國家圖書館已通過互聯網電視向海內外超過400萬戶家庭提供服務，取得了顯著的社會效益。筆者依據服務現狀，對基于互聯網電視的數字圖書館體系結構和服務模式做具體闡述。

2 體系結構

2.1 業務平臺架構

國家數字圖書館互聯網電視中央集成播控總平臺負責全國性的內容管理、產品管理、EPG管理和運營數據統計。中央集成播控總平臺可對接全國內容服務提供方，接收其提供的內容，還可以對接集控平臺，分發內容、產品、EPG信息，并收集OTT業務的運營數據。內容集成播控總平臺的系統層級圖見圖1。

圖1 內容集成播控總平臺系統層級圖

如圖1所示，國家圖書館設立集成播控總平臺，各省設立集成播控分平臺，按照統一規劃、統一標準、統一建設、統一運營、統一管理、分級部署的原則實施，方案如下：①統一網絡：實現全國內容統一管理、統一分發。②二級架構：各司其職，中央播控平臺側重運營監管，分平臺側重對接和能力服務。通過中央平臺對全國OTT TV進行監管，全國直播、點播、欄目和增值業務等上線進行審批和控制，根據需要隨時進行上線或者下線調整。各省分平臺側重BOSS對接及提供門戶服務能力。③三條主線：內容主線為所有上線的影視節目都是在播控平臺經過審核的;經營主線為用戶的消費行為都是有記錄，終端行為是可統計可分析的;管控主線為所有欄目、EPG、業務上線都需要在播控平臺進行審批，所有節目可以根據需要隨時強制下線。

中央播控平臺內部由節目服務平臺、集成播控平臺、傳輸服務網絡、CDN接口和終端應用服務幾個部分組成。主要結構與內容流轉流程見圖2。

圖2 中央播控平臺主要構成與內容流轉結構

①節目服務平臺：主要由媒資管理、媒資制作、媒資管理系統與成片管理系統組成。②集成播控平臺：主要由內容集成系統CIS、運營管理系統OMS、業務支撐系統BSS三大主要模塊組成。另外，為了支持業務系統的運行，還包括內容媒體服務、CDN管理系統、EPG管理服務、終端管理TMS服務幾個模塊。③傳輸服務網絡：該部分包括到CDN網絡的接口、EPG分發服務系統和終端管理分布式系統幾個模塊組成。④第三方內容服務CDN：包括CDN分發網絡和CDN預處理系統等。⑤終端應用服務：該部分為運行在機頂盒終端內的主要模塊，包括業務APK、播放器、CDN模塊、業務中間件等。

2.2 播控平臺主要子系統

互聯網電視播控系統主要包含：內容集成系統、運營管理系統、業務支撐系統、媒資管理系統、EPG門戶等。系統體系結構示意圖見圖3。

圖3 數字圖書館互聯網電視子系統

2.2.1 內容集成系統。內容引入是集成播控平臺對接、聚合、管理各個節目服務平臺所提供內容的中間系統，是對自有的媒資管理系統（CMS）或第三方節目服務平臺內容進行集成，統一格式，推送至運營管理系統進行審核。處理過程包括手動和自動兩種方式，可對內容按一定規則進行過濾。內容引入的范圍包括對節目服務平臺內容管理系統CMS的接口，海量內容存儲和處理系統以及對運營管理系統的接口。內容引入包括內容獲取、內容篩選、內容推送。

2.2.2 運營管理系統。運營管理系統主要包含內容審核、內容分發、內容上下線、欄目管理、欄目維護上下線管理、EPG分組管理、EPG模板管理、EPG制作管理、EPG元數據管理等。運營管理主要負責內容的審核、組織、打包、上下線審核等工作。

2.2.3 業務支撐系統。業務支撐系統包括終端管理、用戶管理、賬戶管理、產品打包、定價策略、綜合套餐等。在這樣一種運營環境下，為了滿足對互聯網電視更豐富業務的支持和更精細化的運營的需要，在核心播控系統可以選擇性建設一系列的擴展運營系統，提升互聯網電視業務運營能力和運營水平。

2.2.4 媒資管理系統。媒資管理是對節目生產環節產生的節目進行統一管理，涉及節目管理、存儲管理、檢索、統計、日志、配置、權限及工作流的系統化管理。媒資管理系統包括：內容管理、存儲管理、統計管理、檢索管理、日志管理、工作流管理、配置管理等。

2.2.5 EPG門戶管理。EPG系統的目的是EPG將節目信息展現給最終用戶，以便最終用戶可以方便地瀏覽、選擇和搜索需要的節目，提高用戶與平臺的交互特性。因此，EPG系統應提供全部內容、產品、服務的元數據信息統一管理，為不同的使用人群提供不同的EPG樣式與為特定的用戶展示不同的EPG內容能力，同時還需要提供EPG模版管理功能和用戶與系統交互的功能。

2.3 核心播控系統

集成播控平臺是安全、可靠、可管、可控的系統平臺，集成播控平臺是實現業務有序運營、安全播控保障的重要部分，可以實現內容節目的安全有效的播出控制管理、相關的運營支撐功能、對平臺的增值業務接入與應用進行管理控制。

圖4 互聯網電視集成播控平臺

互聯網電視集成播控平臺架構見圖4，其主要功能如下。

2.3.1 節目審核。節目審核流程如下：①內容從節目服務平臺或內容管理系統引入后，首先進入節目初審流程，節目初審流程對節目的視頻內容、編目信息、海報圖片等內容相關文字、圖片、視頻信息進行審核。②審核通過以后進行節目組織過程，在運營管理系統可以根據需要對節目服務平臺的節目與頻道的組織關系進行調整。③節目定價過程對節目的價格進行設置，根據業務支撐系統定義的產品包和價格計劃進行節目價格設置。④節目預處理過程調用內容加密與預處理子系統的流程，根據分配的密鑰信息進行內容加密和預處理，返回已經加密完成的內容文件。⑤節目分發根據內容分發規劃，調用各傳輸服務網絡的分發接口，對內容進行網絡分發，返回節目內容分發完成以后的網絡地址。以上流程進行完畢后，對節目進行預，到終審服務器，可以在終端上實際看到內容呈現和播放的效果，進行內容終審。終審不通過則返回節目審核流程。⑥審核通過則進行EPG，將節目內容的EPG信息到終端。

2.3.2 頻道審核。頻道審核流程如下： ①頻道從節目服務平臺或內容管理系統引入后，首先進入頻道審核流程，頻道審核流程對頻道的內容規劃、名稱信息、海報圖片、所屬頻道等內容相關文字、圖片、視頻信息進行審核。②審核通過以后進行頻道組織過程，在運營管理系統可以根據需要對節目服務平臺的頻道的上下級組織關系進行調整。③以上流程進行完畢后，對頻道進行預，到終審服務器，可以在終端上實際看到頻道呈現效果，進行頻道終審。終審不通過則返回頻道審核流程。④審核通過則進行EPG，將頻道的EPG信息到終端。

2.3.3 內容應急上下線。內容應急上下線流程如下：①根據需要上下線的節目與頻道在運營管理系統中進行選擇，對節目與頻道進行上下線處理。②節目與頻道上下線處理需要與全網的EPG系統服務進行同步，處理失敗則返回上一流程，查看處理異常信息。③全網EPG同步完成以后，上下線處理完成。

2.3.4 內容分發。內容分發流程如下：①根據業務策略設備分發規則將需要分發的內容實體文件地址引入到分發流程中。②對實體文件分發進行流程管理，調用傳輸服務網絡的分發服務進行內容分發，并等待分發結果。③內容分發系統全網CDN分發成功以后，向運營管理系統回傳內容分發成功消息與CDN文件地址。

2.3.5 終端認證。終端認證流程如下：①根據http消息獲取請求終端的MAC值。②根據終端串號查找合法的終端設備信息，無法找到設備信息，認證流程結束。③如果終端設備信息存在，根據終端設備信息中的MAC屬性驗證獲取的MAC值正確，如果MAC值不正確，終端認證流程結束。④如果MAC正確，根據終端設備信息中的設備型號屬性驗證設備型號正確。⑤終端認證流程結束。

2.3.6 用戶認證。用戶認證過程如下：①解密認證的登錄名和登錄密碼信息。②根據登錄名查找合法的用戶信息，無法找到用戶信息，認證流程結束。③如果用戶信息存在，根據用戶信息中的密碼屬性驗證密碼正確，如果密碼不正確，認證流程結束。④如果密碼正確，根據用戶信息相關屬性關聯查找用戶的EPG模板，返回用戶EPG模板。

3 服務模式

互聯網電視以寬帶網絡為載體，為以電視為媒介的內容傳播帶來了更多的可能性，從信息流通渠道和技術應用開發兩方面為互動個性化鋪平道路。在互聯網電視服務上，應當吸收前期已開展的電視服務成果，結合互聯網電視的平臺優勢為全國數字圖書館搭建共建共享的公共文化新媒體服務模式開辟新的視角。

3.1 高度共享資源建設與服務

文化部、財政部共同實施的“數字圖書館推廣工程”，“十二五”期間已經在全國全面鋪開，已實現全國33家省級公共圖書館、473家市級公共圖書館的全覆蓋。國家數字圖書館的數字資源建設總量截至2014年底已經達到1，024TB，成為世界最大的中文數字信息保存與服務基地。海量豐富的資源成果需要創新多樣的服務渠道來支撐?；ヂ摼W電視服務作為互聯網環境下公共數字文化服務網絡布局的具體應用，也是充分發揮互聯網新媒體的交互性、便捷性、集成化優勢的示范內容，將數字圖書館推廣工程的資源建設成果在全國范圍內甚至海內外形成圖書館特色的電視內容服務體系，為社會公眾提供較高生命力、優質優量的公共文化資源服務，將對以圖書館為代表的公共文化服務機構在新環境下占領媒體融合新陣地帶來重要參考價值。

3.2 高效展示圖書館資源整合成果

互聯網大潮的到來，促使讀者的閱讀習慣、信息需求和學習模式都在發生變化[7]。圖書館作為公共文化服務體系的重要一環，擔負著傳承中華優秀傳統文化、促進社會公共閱讀、提高公眾科學人文素質的使命[8]。圖書館的館藏資源是圖書館開展服務的根本，基于互聯網電視平臺的公共文化服務內容應保持圖書館優勢資源特色，重點對自有版權資源進行整合加工和規劃建設，將圖書館館藏中所蘊含的經典文化資源進行深度挖掘、開發、利用和弘揚。當前面向數字資源和傳統資源的統一管理與整合是數字圖書館工作的重要內容，對圖書館經典資源進行有序組織，并基于知識組織和知識挖掘技術，將知識單元按統一規則有機地組織起來，是實現提升圖書館數字館藏資源的社會認知度與利用率的有效途徑。數字圖書館經過深層加工的知識型數據，可為圖書館開展互聯網電視服務提供充足的關聯性資源支持。

3.3 服務形式與服務手段多樣化

在服務的形式上，圖書館可根據受眾對象的收視習慣、年齡層次、文化程度等確定節目的表現形式，以圖文、視頻等節目形式，專題片、講壇、訪談等多種表現手段構成富有活力和表現力的電視畫面。圖書館在利用互聯網電視平臺進行服務時，其內容選題可涵蓋傳統文化、歷史文化、文化人物、文化信息及其他與電視圖書館定位相符的主題內容。節目形式上，在視頻節目制作中，圖書館應大力發揮公共文化服務主力軍的作用，內容應簡練易懂、結構鮮明，具有較強的知識性。

在服務手段上，可以圍繞各級圖書館、博物館、美術館、文化館、群藝館等文化機構整合文化資源，將傳統線下文化資源轉化為數字信息，并與數字文化資源等精品內容形成關聯，依托互聯網向公眾進行全方位、立體式、多角度的文化內容推送，從而形成國家級公共數字文化資源和公眾周邊文化服務資源的線上展示和線下參與的O2O模式。

參考文獻：

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[S].

[7] 《國家圖書館數字戰略研究》課題組.國家圖書館數字戰略研究[M].北京：國家圖書館出版社，2011：27-40.

篇6

多業務運營的內涵

在模擬電視時代，只有單一包月制業務處于市場壟斷地位，因而市場的拓展實際上是一種簡單的銷售過程。在數字化時代，技術的發展促使業務多樣化。而正是由于數字技術成果的廣泛應用，數字化媒體在各個數字化網絡間自由傳播和使用，因此，在數字化時代，在內部多業務經營環境和外部競爭環境的雙重作用下，產生了真正意義的業務運營。

1.業務運營是一個平臺，產業鏈的各個環節在此平臺上實現各自的價值，同時，它應該是一個開放的運營平臺，以方便資源共享、應用、業務接入及運營。

2.業務運營源自“以客戶為中心”的服務理念。其出發點是幫助客戶實現消費價值。以客戶為中心，站在客戶立場為客戶提供服務。只有使客戶實現其消費價值，運營商才能實現其業務價值。

3.業務運營來自網絡運營商的管理理念，在先進的管理理念下，須整合運營商自身的資源，建立涵蓋技術、網絡、維護、服務及營收等環節的快捷有效的內部業務流程，按照風險共擔、價值共享的市場原則，廣泛吸納具備市場價值的外部合作伙伴，齊心協力，為用戶提供服務。

4.業務運營須迎/應市場變化和客戶不斷提高的需求，不斷改進和創新。

5.運營是不斷革新的過程。隨著技術的進步和市場機制的完善，提供視頻服務的網絡運營商將打破當前的格局，在激烈的市場競爭中重新劃分各自的優勢領域，在動態變化中取得新的平衡。

6.運營源自競爭的壓力及發展的客觀要求，在數字化、網絡化時代，競爭的手段逐漸從異質競爭轉向異質和同質競爭并舉，從網絡競爭轉向服務競爭，從局部競爭轉向全面競爭，從用戶數量的競爭轉向用戶數量和質量的同時競爭，而競爭中也必然存在相互合作的機會和空間。

隨著IT技術的發展，可以通過構建支持業務運營的技術系統實現上述業務運營的功能技術要求。

數字化時代的業務模式

在有線電視網絡數字化進程中，基于IP的寬帶技術和數字電視技術的迅速發展和推廣應用，提供了更多的業務和應用實現機會。有線網絡逐漸成為一個多業務共存的綜合業務網絡，可以提供的業務將包括：（1）基本業務，即基本收視維護費包含的業務；（2）按期業務，即按時間周期（月、年）購買的業務，如NVOD/VOD、付費頻道（包）、證券信息、Internet接入、VPN等業務；（3）實時業務，即隨時發生的業務，如IPPV/VOD、VOIP等業務；（4）按次業務，即依據使用次數收費的業務，如游戲、教育、即時信息、IPPV/VOD等業務；（5）按量業務，即按使用網絡資源或媒體資源的數量收費的業務，如Internet接入（按流量計費）、VOD等業務；（6）優惠業務，即業務推廣、宣傳或促銷產生的有一定時間和條件限制的業務模式；（7）捆綁業務，即關系銷售方式產生的兩種或以上業務的捆綁業務，也受一定的時間和條件限制。

業務運營支撐系統的目標和組成

在數字電視多業務時代，BOSS是有線網絡公司業務支撐系統的核心，以廣大數字電視運營商的實際需求為基礎，以創造更多價值為出發點，積極地借鑒電信業務運營支撐系統的成熟思想，采用先進的J2EE技術體系架構，并融合了客戶關系管理（CRM）的先進營銷管理思想。

從BOSS實現的功能或扮演的角色考慮，BOSS通常包含6個部分：

1.計費及結算系統。計費系統用于收集用戶使用有線電視網絡、內容及其他資源的基礎數據，校驗和轉換后計算出各種業務資費；結算系統用于處理有線網絡運營商和內容供應商之間、運營商與運營商之間的業務，可能的結算方式包括按月結算和聯機結算等。

2.營業與帳務系統。營業系統負責接收和處理用戶提出的業務請求；帳務系統則用于匯總用戶使用有線電視網絡及其他資源的費用，并生成帳單。3.客戶服務系統。為客戶提供多種接入渠道和服務項目，通過識別客戶身份為客戶提供個性化服務和有針對性的營銷，并主動與客戶溝通而實現交互式服務。

4.辦公自動化管理系統。為面向客戶的內部業務流程管理和處理系統，包括事件的發起、生成、流程處理、反饋、評估等各個環節，并且應綜合事件的發起環境（內部或外部）、時限要求、質量等各種因素構建業務流程。

5.資源管理系統。包括網絡、器材、媒體、人力等有形和無形資源的狀態、移動、處理、分配及告警等各種形式的管理。

6.決策支持系統。其目的是通過動態的、有選擇性的數據采集及整理、分析、模擬等，向決策者提供科學的分析報告，幫助運營商制定正確的市場應對策略。

基于J2EE的BOSS技術體系和應用功能接口

通常，運營支撐系統需要不斷適應新增的應用和業務功能，這意味著它需要預留接口以適應業務和管理需求的變化。而靈活的技術體系和一套符合標準的接口是實現應用和功能擴展的重要基礎，是能否實現業務、市場、客戶需求和服務的實時響應的關鍵。現代BOSS系統軟件體系結構通常定義了基本的BOSS構件(Component)和接口，同時支持中間件(Middleware)技術；通過基于業界標準的中間件(如J2EE)提供的基本功能(如應用模型、組件、事務控制、消息通信、數據存儲和安全等)，可以構造BOSS中間件特有的功能(如網絡資源管理、網絡拓撲管理等)，而不依賴硬件結構和運行環境。

篇7

對于全省發行的晚報都市報來說，其官方微信究竟是如何運營的？訂閱量處于什么水平？日常如何推廣？用戶在地域上是如何分布的？內容團隊有幾個人？內容推送流程有哪些？內容來源有哪些？微信團隊在采編系統中受重視嗎？如何推廣官方微信？這些日常運營中的問題，都直接影響了其官方微信的傳播力與影響力。

筆者選取發行覆蓋全省的晚報都市報作為研究對象，發放調查問卷，詢問2014年度的相關情況和數據，最終獲得燕趙都市報、齊魯晚報、京華時報、大河報、遼沈晚報、三湘都市報、重慶晚報、山西晚報等8家省級晚報都市報的第一手資料?？傮w看，這8家晚報都市報既有代表性又有差異性，其運營官方微信的水平基本代表了當今我國晚報都市報官方微信的運營水平。筆者在基本情況、內容運營、運營團隊、創收運營等方面展開研究，梳理8家省級晚報都市報官方微信的運營模式，探尋運營中存在的問題，并提出改進建議。

基本情況

微信2011年1月21日正式，微信公眾平臺2012年8月23日正式上線。8家省級晚報都市報中，山西晚報早在2012年9月就開通了官方微信，另有4家也是2012年開通的，有3家是2013年開通的。由此可見，省級晚報都市報多數反應迅速，積極開通了官方微信。

在微信公眾號訂閱量上，有3家沒給數據。截至2014年底，京華時報訂閱量最多，達到17萬；其次是齊魯晚報，有16萬；重慶晚報10萬；燕趙都市報8萬；山西晚報則有近4.4萬。

8家晚報都市報官方微信的訂閱粉絲，在地域分布上，省內訂閱90%以上的有3家，80%以上的有3家，另有兩家的省內訂閱量低于80%。省內讀者仍是官方微信的主要服務對象。

內容運營

在官方微信內容來源上，選擇“微信編輯部自己策劃”與“本報見報內容摘編”的分別都有7家，有5家選擇了網絡信息權威來源，這仍屬于傳統媒體思維在微信內容運營上的延伸。

筆者認為，微信用戶主要是年輕群體，紙媒讀者主體則是中年人，兩者具有明顯不同的受眾特征，這也決定了微信語言與紙媒語言應有截然不同的風格。將見報內容摘編作為微信內容的主要來源，需要進行語言風格轉換，否則將會削弱官方微信的傳播力與影響力。

對官方微信運營團隊放權較大的僅有3家，允許刊發本報采編部門采寫但尚未見報的內容。

“用戶生產內容”是互聯網時代媒體刊登內容的重要來源，跟上這一趨勢，允許刊發用戶撰寫內容的僅有3家。晚報都市報運營官方微信，在內容來源上，還應該進一步解放思想，強化微信編輯的策劃、采編作用，增加未見報內容的推送比重；在“用戶生產內容”上，既要積極采納，又要發揮主導作用。如此一來，官方微信才會有自身的獨立價值，才不會淪為紙媒的附庸。

從內容流程上看，都有紙媒傳統運作模式的影子，微信的內容需由微信團隊負責人簽發或者分管領導簽發。這個環節的加入，是紙媒編輯出版流程在微信運營領域的體現。

在內容呈現上，8家官方微信都推送了音頻。在流程上，對記者的自仍然限制很大，6家不允許記者直接，1家允許，1家在重大突發新聞情況下允許。

既然訂閱量主要來自省內，為更好地服務本地讀者，8家報紙全部推送了更多與本地讀者相關的服務類信息，6家推送了更多本地新聞，5家設置了具有本地特色的欄目。業界經驗表明，在增強讀者黏性方面，推送服務信息比推送本地新聞更有效。

為發揮微信的讀者互動功能，8家官方微信全部通過各類活動強化了與讀者的互動，這實際上也彌補了紙媒與讀者互動不足的難題。

8家官方微信采用最多的辦法，不是“在內容上設置了讀者互動欄目”，而是“借助互動發放福利”。這種互動辦法，抓住了讀者的興趣點和利益點，是最有效的互動方式，也是應該大力推廣的互動方式。

具體分析，6家選擇了借助營銷活動為讀者發放線上或線下的福利；選擇舉辦讀者線下見面活動與在內容上設置讀者互動欄目的各有4家，有3家發起了線上的基于特定興趣的讀者部落。發起興趣部落的辦法，順應了互聯網時代的用戶特征，增強了紙媒官方微信的用戶黏性，今后應該加強。

運營團隊

8家微信團隊，有5家的團隊規模都是4個人，燕趙都市報團隊人數最多，有6個人；大河報僅有1個人。三湘都市報沒有提供數據。各報的微信運營團隊主要是年輕人，從平均年齡看，有2家團隊是25歲以下，5家團隊是30歲以下，1家是35歲以下。

從工資收入指標看，在相同職稱、工齡情況下，微信團隊編輯與報紙版面編輯工資持平的有5家，工資偏低的有2家，另有1家沒有作答。

從微信團隊的隸屬部門看，有一家為微信運營團隊專門成立了新的獨立部門，其他有6家隸屬于新媒體部，1家隸屬于其他部門。

微信團隊在各家報紙領導眼中的分量，有一定的差異。就誰是分管領導來看，由總編輯直接分管的有一家，由兼任編委的部門主任分管的有1家，而其余6家都是由所屬部門的主任分管。部門主任是不是編委，明確體現了該部門的重要與否，總體看，新媒體部在報社各部門中尚處于弱勢地位。

創收運營

紙媒發行量與廣告刊登額已經進入下降通道，難以擺脫當前的經營困境。開通官方微信，一方面是希望擴大紙媒自身在網絡上的影響力，另一方面希望開拓創收渠道，以彌補報紙廣告的下滑。

篇8

【關鍵詞】全媒體　出版集團　研究綜述

【中圖分類號】G237　【文獻標識碼】A　【文章編號】1009-5853(2012)03-0030-04

隨著現代信息技術的發展和網絡環境的形成，傳統圖書的生產、出版和發行方式發生了革命性變化，新型媒介以傳統媒介難以比擬的優勢，逐漸成為出版集團信息化建設的主體，新媒介環境下傳統出版向數字化出版轉型成為出版集團信息化建設的關鍵。在2007年11月的《新聞出版業“十一五”發展規劃綱要》中，以官方文件的形式提出“全媒體”概念，確立“國家數字復合出版系統工程”的發展規劃，該工程包括“全媒體資源服務平臺”“全媒體經營管理技術支撐平臺”“全媒體應用整合平臺”等項目建設，以此推動利用數字技術改造傳統新聞出版業的生產、管理和傳播方式，建設數字出版綜合業務平臺，提升出版產業的整體實力和核心競爭力，構建國家全媒體發展戰略。

1　全媒體概念的提出

全媒體(omnimedia)源自美國Martha StewartLiving Omnimedia公司。該公司通過雜志、書籍、報紙專欄、電視節目、廣播節目、網站等“全媒體”傳播其家政服務和產品。隨著新媒體技術的發展，“全媒體”內涵日益豐富，國內學者開始逐漸重視并對此展開研究。彭蘭較早從媒介運營角度出發，指出全媒體是一種業務運作的整體模式與策略，即運用所有媒體手段和平臺構建全方位的報道體系，報紙、廣播、電視與網絡是這個報道體系的共同組成部分。煙臺日報集團社長鄭強則從傳播途徑和傳播媒介來解釋全媒體，認為它是媒體形態的一種復合，包括報紙、廣播、網絡、手機、戶外視頻、電子移動報等多種媒體形態。李敬坡和周洋認為全媒體來自傳媒業界的應用面，是媒體走向融合后“跨媒介”的產物。具體而言，是指綜合運用各種表現形式，如文、圖、聲、光、電，從而全方位、立體地展示傳播內容，同時通過文字、聲像、網絡、通信等傳播手段來傳輸的一種新的傳播形態。羅鑫認為，“傳播形態說”更符合“全媒體”的內涵。全媒體在發展中往往受到信息技術和通訊技術的限制，它并不是一種一成不變的單一模式，它是一個開放系統。全媒體通過提供多種方式和多種層次的傳播形態來滿足受眾細分需求，使受眾獲得更及時、更多角度、更多聽覺和視覺滿足的媒體體驗。姚君喜和劉春娟進一步完善該理論，認為全媒體概念有廣義和狹義之別，廣義上的全媒體是指媒介形態、媒介生產和傳播的整合性應用；狹義的全媒體是指立足于現代技術發展和媒介融合的傳播觀念，綜合傳統媒體與新興媒體，在媒介內容生產、媒介形態、傳播渠道和傳播方式、媒介運營模式、媒介營銷觀念等方面的整合性運用。

2　出版集團全媒體環境形成的動因與機制變革

2.1　出版集團全媒體環境形成的動因

全媒體技術的發展使得傳統媒介邊界走向消解，各種信息內容在電視、計算機、手機等各種具有兼容性的數字化媒介終端上實現流動共享。何婭妮在分析當今傳媒領域的發展趨勢時指出，媒介融合是由各種因素共同作用形成的：技術是先決條件，競爭是直接推力，政策是外在推力，受眾需求是內在驅動力。李孝嫻認為數字網絡技術、傳媒體制改革、出版集團的資源優勢以及市場化運作都使得出版集團進行全媒體化運作具備了可能性。王汐則從出版內容出發，認為出版集團全媒體化的主要因素在于數字融合導致內容主體的大規模協作和內容表現形式的全方位交互行為促成。郜書鍇指出全媒體環境下報業集團數字化的形成動因在于傳播形式的廣泛性、新聞報道的組合性、受眾參與的互動性、新聞的及時性和新聞獲取的個性化五個方面。

2.2　全媒體環境下出版集團運行機制的變革

出版集團全媒體化的建設與發展，離不開全媒體機制的變革，組織結構的調整和變革是集團全媒體化發展的必要前提。黃宗治從政策層面出發，分析指出全媒體環境下的出版集團體制改革受制于三個方面：一是跨媒介的制約；二是跨地域的制約；三是跨資本的制約。鄭強則認為全媒體運作成敗的關鍵是能否處理好集團各媒體之間的利益關系。他指出，出版集團開展全媒體運作前必須形成集團辦報的組織架構，所有媒體都納入到統一的管理矩陣；通過改革薪酬制度調整利益格局：利用績效管理來實現對職工漸進式的引導。由此可見，以內容中心、渠道中心和營銷中心的全媒體運作結構已成為出版發行價值鏈的組織保障：媒介機構的劃分方式將從傳統的橫向模式轉向垂直模式，即傳統的媒介機構區分為獨立的內容生產與集成機構、渠道運營機構和終端運營機構。它們都具有媒介屬性，相互影響，相互制約，形成信息社會的大媒介環境。

3　出版集團全媒體發展模式研究

全媒體環境下出版集團的科學發展，涉及發展模式總結和創新的問題。有關這方面的研究，可以歸納為技術整合模式、媒介融合模式、資本組合模式三個方面。

3.1　技術整合模式

出版產業的全媒體發展模式是建立在技術整合基礎上的電信、傳媒和出版產業之間的融合。陳少波認為推進出版行業轉型的核心是全媒體技術整合，包括內容數字化是基本前提和重要基礎；形態數字化是內容數字化的表現形式；流程數字化是內容數字化與形態數字化的技術要求和必然結果：而手段數字化是內容數字化的裝備支持。李法寶提出全媒體技術整合的對象為數字出版產業鏈中的橫向數字內容出版商，加強集成研發，通過實現數字出版產品數據格式的標準化，防止重復研發和資源浪費。鮑立泉和吳廷俊則進一步提出全媒體技術解決方案包括跨媒體的內容生產、全媒體的傳播渠道以及用戶的信息終端三個階段，并分別提出包括智能計算機技術、網絡通信技術和多媒體解碼技術等解決路徑。

3.2　資本組合模式

傳統出版發行模式主要依靠出版營銷獲得收入，而全媒體出版則帶來電子書銷售、內容收費、內容微支付、手機信息費分成、廣告費分成、數字電視收視費分成等新盈利模式。但目前出版集團全媒體業務處于運營的初級階段，受通信運營供應商管控，盈利微薄。為此，全媒體環境下出版集團的發展必須以市場需求為導向、以資本為紐帶，建立現代數字出版產業集團，對現有出版企業采用聯合重組和兼并等形式進行股份制改造，充分利用國有、民營和外資三種資本，打破條塊分割、地區壟斷、渠道不暢的格局，實現全媒體出版企業產權結構的多樣化和投資主體的多元化。

3.3　媒介融合模式

美國傳播學家Roger.Federer認為，新媒介并不是自發和獨立產生的――它們從舊媒介的形態變化

中逐漸產生，當新媒介形式出現時，舊媒介通常不會死亡，它們會繼續演進和適應。全媒體環境下的出版發行業已形成了電影、電視、廣播、音像、報紙和雜志等新舊媒介融合的發展模式。2008年，中文在線和長江文藝出版社聯合推出的《非誠勿擾》，作為全國第一部全媒體出版的圖書引起廣泛關注；在2009年3月份，中文在線又和作家出版社聯合推出了《貧民窟的百萬富翁》全媒體出版圖書，實現我國第一次引進版圖書的多渠道全媒體同步出版。這種以媒介融合為基礎的多元化經營戰略，能最大限度地將出版產品多渠道推向市場，從而使得集團獲得最大化效益。

綜上所述，技術融合是全媒體出版產業發展的技術保障；資本整合體現了市場的力量，并發揮紐帶作用；媒介融合則建構起全媒體出版的傳播平臺；而技術融合、資本整合和媒介融合三者的市場化整合則直接推動全媒體出版產業的發展。

4　出版集團全媒體管理路徑探索

出版集團全媒體發展必須以整體系統理念來完善其動態管理。綜合而言，國內關于全媒體環境下出版集團的研究集中在以下四個方面。

4.1　全媒體運營戰略

出版集團要想獲取范圍經濟利益，必須以核心能力和資源為主導、符合市場需求和成本限制、相互匹配關系，制定合理的多元化全媒體產品戰略。鄭強指出要順利實施全媒體戰略，贏得傳統媒體與新媒體的終極融合，聚合更多的信息消費終端客戶，實現全媒體內容生產與價值增值的良性互動，需要構建全媒體化數字信息平臺，提升全媒體運營的傳播力和影響力、拓展全媒體營銷服務平臺；同時需要避免全媒體內容與傳統媒體的同質化，結合集團實際情況融合組織、產權和產業以達到用戶群體的擴張，資本收益、品牌升值的戰略目的。支庭榮認為，傳統媒體轉型為內容提供商是全媒體發展的第一步，實現與用戶互聯網化的互動交流；整合重組潛在的戰略性業務單元；與更多市場力量合作共贏；面向用戶體驗的全媒體互動營銷平臺的拓展都是全媒體運營的必要手段。

4.2　全媒體資源整合

出版集團全媒體發展涉及跨媒體、跨地區、跨行業的運作，全媒體資源的整合配置必須以標準化格式實現信息資源共享，集成各業務流程子系統的互聯接口，以加強各業務系統間互聯互通以提高工作效率。在此基礎上，陳志雄提出全媒體資源庫解決方案，包括全媒體資源多渠道采集、統一的專業化資源加工、全方位業務系統支撐、多渠道資源增值應用和基礎內容管理等部分，實現內容資源的整合和內容的一次生產、多次出版、多渠道。曹學均認為面向報業的全媒體資源服務平臺可分為四個層面：基礎設施層、基礎平臺層、應用層和用戶界面層，提供全媒體數字內容資源的多渠道采集、專業化加工，實現各種數字內容和產品的統一存儲和管理，同時對內可以為全媒體內容生產平臺以及經營管理技術支撐平臺提供資源服務，對外又可以進行內容增值業務拓展。

4.3　全媒體流程再造

尹明華總結解放日報報業集團推進全媒體流程再造經驗為三個方面的內容：一是內容領域中的價值體現，目前正在推進的新聞搜索和分析平臺，即是在不打破體制機制的情況下變動流程，采編隊伍擁有一個強大的新聞匯集和搜索平臺：二是多通道復合數字出版平臺，使新老媒體之間具有通暢的數據交換通道，多樣式地生成新媒體內容產品：三是智能手機新聞互動服務平臺，通過商務性互動實現平面媒體內容的個性化和視頻化展現。

4.4　全媒體營銷策略

曹峰從營銷組合策略“4PS”理論(Product、Price、Place和Promotion)出發，指出全媒體競爭格局下，傳統媒體的“內容為王”是出版集團競爭的首要策略。黃升民和劉珊進一步完善理論，認為以三網融合的媒體網絡和技術為基礎建立起一個海量數據信息庫對受眾和消費者信息進行大規?？陀^普查，再以網絡社區的概念對受眾進行信息反饋的主動引導和互動討論，從而形成客觀信息與主動反饋的有效結合稱之為“全媒體營銷”。在此理論基礎上，進一步提出全媒體營銷的新型營銷模式，即以信息數據庫和互動平臺作為“全媒體營銷鏈”。

4.5　全媒體人才培養

徐詩榮認為在全媒體出版時代，由于圖書形態的多元化、出版領域的擴展以及出版流程的改變，編輯所承擔的職責與工作內容發生了巨大變化，從而對編輯的能力和素養提出了更高要求，編輯在信息收集與整合，文本內容的組織、開發與編校，圖書形態的設計以及全方位的宣傳策劃等方面，都必須具備深厚的專業素養和實際操作能力。張蘇敏通過對杭州日報報業集團的分析認為，目前全媒體人才戰略存在的不足包括全媒體記者面臨深度報道的困惑；培養全媒體人才的投入和產出比例失衡；全媒體人才管理制度不健全三個方面，并指出加強出版集團全媒體人才隊伍建設包括全媒體人才培養重心前移，完善全媒體人才激勵制度和建立健全全媒體人才保健機制等措施。

5　研究不足

綜上所述，有關全媒體環境下出版集團的研究可劃分為社會視角研究、商務視角研究、發展研究、應用研究和方法論研究等方面。從文獻數量上，學術界從管理學、社會學視角研究的論文數量最多。從研究內容而言，探討全媒體環境下出版集團的體制變革、發展模式、技術創新等內容。目前，對全媒體環境下出版集團的研究，在有關分類以及運行管理機制上，已有一定的基礎，但對于全媒體環境下出版集團發展至關重要的全媒體資源的利用、知識產權的保護以及盈利模式的推廣，尚未建立具有解釋力的分析架構。具體而言，包括以下幾點不足。

首先，全媒體特性有待挖掘。全媒體出版僅僅是同一作品內容的跨媒體平移，雖有豐富的傳播工具和技術的更新，卻沒有針對各種數字媒介的特性，在原有內容資源的基礎上為其量身定做一些新的文體，全媒體的特性并沒有充分挖掘出來。

篇9

論文關健詞：IMS應用發展

當前，通信技術進人了嶄新的發展階段，由運營商的重組帶來全業務運營，固定網與移動網正逐步走向融合;隨著1P技術在電信網、計算機網和廣電網的普遍應用，三網融合也已經開始實踐;而通信技術與信息技術的加速融合，ICT業務融合也將逐步深人并得到廣泛應用。IMS作為核心網絡將日趨成熟，必將在融合的大潮中發揮不可替代的作用。

1．IMS應用在全業務運首中的特點

運營商專門組織了IP多媒體子系統IMS網絡基本功能的測試，由于IMS具有與接入無關性，可以實現不論用戶使用什么設備、在何地接人IMS網絡，都可以使用歸屬地的業務;統一的業務觸發機制，無論固定接人還是移動接人都可以使用IMS中定義的業務觸發機制實現統一觸發;統一的路由機制，所有和用戶相關的業務也必須經過用戶的歸屬地;統一用戶數據庫，對IMS中所定義的數據庫來講完全是透明數據的概念，屏蔽了固定和移動用戶在業務屬性上的差異;充分考慮了運營商實際運營的需求，在網絡框架、QoS、安全、計費以及和其他網絡的互通方面都制定了相關規范?；谌獻P的IMS網絡，既能夠充分利用移動、固網等多種接人方式，義能不斷提供新業務，引起了運營商的重視。首先是在移動網絡的應用，這類應用是移動運營商為了豐富移動網絡的業務而開展的，主要是在移動網絡的基礎上用IMS來提供PoC,即時消息、視頻共享等多媒體增值業務。應用重點集中在給企業客戶提供IPCENTREX和公眾客戶的VoIP第二線業務。其次是固定運營商出于網絡演進和業務的需要，通過IMS為企業用戶提供融合的企業的應用(IPCENTREX業務)，以及向固定寬帶用戶(例如ADSL用戶)提供VoIP應用。第三種典型的應用主要體現在WLAN和3G的融合，以實現語音業務的連續性。目前，這種方案的商用較少，但是許多運營商都在進行測試。

2IMS網絡在網，層面的功能

在網管領域，為方便運維管理，以往設備生產廠家將按照網絡類型或網元類型提供操作維護網管。不論是在移動還是固網的網絡中，一般情況下，一種網絡需要配多套OMC網管。既浪費了資源，又增加人力成本。因為原來分屬于不同領域的網元，由不同OMC或EMS網元管理系統進行網元管理層的管理。而在IMS網絡中，將變為統一的OMC或EMS,可以由統一的維護人員進行維護。這樣既從根本上改變各領域網元相互之間的隔離、互無關聯的情況。又減少了設備投人，促進人力資源的解放，從而提高設備運行效率。其次，IMS網絡是有機整體，具有各項統計和維護報表，業務支撐BOSS體統，以及更加強大的網管功能。

3IMS網絡在eTOM與ITIL勝合中的作用

信息技術基礎設施庫ITIL，最初是為提高英國政府部門IT服務質量而開發的，是一個探討如何交付高質量IT服務最佳實踐的方法框架。以服務管理為核心，服務戰略為指導，ITIL建立起了詳盡的、面向IT服務的流程框架，通過服務設計、服務轉換、服務運營，使整個過程條理化。而IMS網絡的發展與建設，將推動電信領域的eTOM與IT領域的ITIL的加速融合。由于IMS類系統的引人，除了與傳統電信系統對接的各類網關外，控制面網元以及業務類網元可以采用通用服務器來實現。這就打破了傳統電信系統采用各個廠家封閉硬件平臺的現狀。硬件設備基于一個開放的平臺，可以加速eTOM與ITIL的融合進程。而運營商必須從以往的面向設備，轉變為面向服務從后臺轉到前臺。而T1''''IL正是一面向服務為核心理念進行系統構建的。電信運營商與1''''I''''服務商在同時針對服務，這也會加速兩種理念的融合。

在eTOM與ITII湘互融合過程中、會取長補短，循序漸近的，eTOM針對整個電信企業建立起了業務流程框架，提出了基本的需求，I''''I''''I山業提供了詳盡的面向服務的流程框架。根據ITII提供的方法以及IT理的相關流程框，在實際的融合過程中，還要針對實際情況，制定更為嚴密的實施方案，包括系統的更強大功能的軟件開發改造。

4逐步完普的IMS網絡安全

IMS網絡的全IP架構，會使網元分工精細化，網元種類增多。完成一次用戶發起需求業務，可能會穿越多個網元，建立多次會話發起協議的鏈接。由于IMS業務種類很多，各項業務之間交錯聯系，使得業務的管理與對接存在著相當大的工作量。而一旦出現業務故障，很難一下子準確地定位和排除。所以，要開發各類的應用軟件，來解決這個問題，而這類應用軟件的逐步開發，將促進IMS網絡的完善。

而基于全IP的網絡，需要在網管安全方面給予關注。在IMS網絡中的網管，安全從組網到操作系統以及數據庫、OMC自身、防病毒等幾個方面考慮。

在IMS域組網中設置單獨網管域，為網管設置單獨的虛擬局域網(VLAN)，采用帶外組網的方式，在物理上將網管域與設備域隔離，網絡間設置硬件防火墻。采用Unix操作系統，并定期更新最新的安全補丁，定制最小化的系統運行配置，避免和減少系統安全問題的產生;同樣對OMC所采用的數據庫也進行安全補丁、嚴格用戶權限控制措施，記錄非法日志，降低各種安全事件的產生。

多OMC系統自身則采用加密協議進行數據傳輸，定期自動對數據庫盡行保存。對敏感數據入用戶名、密碼進行加密存放。采用強密碼認證，工作時間設定，超時的退出服務，分級的用戶管理權限管理，定期的密碼修改等。

5IMS在未來企業網絡中的發展

企業網絡融合是三網合一的基礎上，引人IMS網絡系統的，使運營商不但可以從應用層面對業務進行控制，提供QoS的保證并完成計費，而且避免用戶資源的流失。借助IMS可以為企業實現電話、傳真、數據傳輸、音視頻會議、即時通信等眾多應用服務的融合。IMS還支持引人和開發新業務的開放接口，滿足企業的多種應用需求。

篇10

[關鍵詞]IMS　IP多媒體子系統　核心網　資源評估

1　引言

IMS被廣泛應用于業務融合和轉型戰略的下一代網絡架構中。中國電信進行IMS現網試點工作，其中廣東電信結合網絡現狀及市場需求，側重于解決現網問題、提供家庭新終端和多媒體應用，重點關注業務嵌套、彩色e家、多媒體會議、多媒體彩鈴等融合業務的試點。IMS網絡的引入將帶來新的業務體驗，業務實現需要lMS核心網資源的支撐。核心網資源的評估需要結合業務流程與核心網資源情況進行，但是目前的規劃不考慮業務實現流程的差異，而是根據普通用戶業務流程進行資源預留，存在與業務結合不緊會引起估計偏差較大的情況。本文根據基本業務流程、IMS業務網絡組織與業務流程對業務實現核心網資源評估進行研究，提出一套業務資源評估分析的方法，在業務上線前進行資源評估與分析，以規避業務使用過程的資源瓶頸，保障業務上線所需資源。

2　IMS核心網資源分析

IMS網元的性能指標主要包括：呼NCAPS、并發用戶數、信令帶寬(bps)、媒體帶寬(bps)、放音資源通道數、媒體端口占用數、電路占用數。各網元IMS網絡中的角色不一，因此，不同網元所關注的性能指標各有側重。譬如CSCF，主要關注CAPS和信令帶寬，由于媒體不在CSCF上經過，因此無需關注媒體方面的性能；而對MGW來說，媒體性能卻是其主要關注指標。JMS核心網網元需重點關注的資源見表1。

3　資源評估思路

結合業務流程進行業務資源評估的思路如下：

步驟1：定義標準的會話流程。在分析各種業務對核心網絡資源的占用情況前，先定義一個標準的會話流程，作為步驟2推算業務對IMS核心網絡資源的占用折算表的基礎。

步驟2：通過業務信令和標準會話流程的比較，推算業務與標準會話的CPU占用折算關系。具體方法是分析業務的具體信令流程，分別以每個網元為處理點對比處理該業務和標準會話的信令數，將信令個數的對比值作為CPU折算的基本系數，從而推算業務對各網元的CPU占用折算關系。

步驟3：通過實驗室或者現網測試情況修正該業務與標準會話的CPU占用折算關系。信令折算可以很直觀地從信令個數進行比較，但是各種新業務畢竟不是基本業務的簡單疊加，對于不同的信令和業務，設備內部處理流程不完全相同，不同廠家設備對相同信令的內部處理流程也不一樣。因此，需要通過實驗室或者現網測試情況修正該業務與基本業務CPU占用的折算關系。

步驟4：分析業務對各網元重要資源的占用。IMS核心網絡的重要資源包括CAPS、靜態用戶數、并發用戶數、信令帶寬、媒體帶寬、媒體端口占用數、電路占用數、放音資源數等，不同的業務由于涉及的網元，或者主被叫處在不同的網絡，會導致占用不同的網絡資源。前面三個步驟已經得到CPU占用的折算比，由于目前只有CAPS是占用設備的CPU資源，因此，CAPS的折算比可以通過前面步驟得出。本步驟重點對網元其他重要資源進行分析，并與標準流程進行比較，得出業務對其他資源占用的折算比。

根據上述資源評估方法可以得出與標準流程相比較的業務資源占用折算比，結合標準流程對設備的具體資源占用情況，就可以得出業務所需的具體資源。由于標準流程所占用的具體資源和設備情況不同，因此，本文重點探討資源評估方法，不針對不同設備進行具體評估。

4　資源評估方法示例

根據第3章所述的評估思路，結合彩色e家業務進行示例，詳細地描述IMS核心網業務資源方法。

4.1　步驟一：定義標準的會話流程

圖1為一個IMS網絡內部標準會話流程，由于ENUM/DNS的查詢由基本呼叫流程觸發，AS類業務不會直接引起額外的ENUM/DNS資源需求的增加。由于業務開放引起的用戶數量增加，只需要根據增加的用戶數量對其提出相應的資源要求即可。

本文不對ENUM/DNS的資源需求做詳細評估，因此，該流程沒有包括DNS/ENUM的信令流程。各網元的信令分析如下：

(1)對于SBC網元、P-CSCF網元，1個標準會話流程主被叫側都是8對(含收發，INVITE/180/PACK/2000K/2000K/ACK/BYE/ACK)SIP消息。

(2)對于S-CSCF網元，1個標準會話流程，由于任何呼叫都要I-MMTEL AS，因此主被叫側可以看成是是16對SlP消息。

(3)對于I-CSCF網元，1個標準會話流程為3對SIP和2次LIR(1組LIR/LIA流程)，按照5對消息來計算。

(4)對于SLF網元，1個標準會話流程為1組LIR/UA流程。

(5)對于HSS網元，1個標準會話流程為1組LIR/LIA流程。

(6)對于MGCF網元，1個標準會話流程為8條SIP消息。當被叫在CS域時，S-CSCF無需再查詢I-CSCF，也沒有后續的I-CSCF與SLF以及HSS的交互過程。

4.2　步驟二：根據業務信令推算業務與標準會話的CPU占用折算關系

彩色e家業務實現流程如下：

(1)寬帶多媒體終端語音實現流程(如圖2)

(2)CP提供廣告內容，運營商管理員審核通過后流程(如圖3)

(3)CP提供信息內容，運營商審核通過后流程(如圖4)

(4)終端上報統計結果流程(如圖5)

彩色e家可以看成語音流程和短消息業務的疊加，語音流程等同于基本會話流程，CP提供廣告內容，CP提供信息內容和上報統計結果的流程可以看成是短信業務流程。其中CP提供廣告內容和CP提供信息內容可以折算為1/2個短信業務，上報統計結果可以折算為1個短信業務。根據短信業務的信令流程，短信業務與基本語音業務比較占用IMS核心網網元的折算關系如表2。

因此，設N=等效的CP提供廣告內容、信息內容CAPS/彩色e家呼叫CAP，則彩色e家業務與基本會話相比占用IMS核心網網元CPU的折算關系如表3。

4.3　步驟三：修正業務與基本業務CPU占用的折算關系