導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)控制問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵及類型

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指的是企業(yè)為了能夠?qū)崿F(xiàn)機(jī)制的最大化，遵循企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本規(guī)律，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化，對企業(yè)未來的財(cái)務(wù)運(yùn)營方向、目標(biāo)以及財(cái)務(wù)控制的策略所制定的長遠(yuǎn)性、綜合性和決定性的謀劃[1]。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有以下幾個(gè)方面的特征，通常會(huì)按照資本籌措和使用的特點(diǎn)，將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分為三種基本類型。

1.擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

擴(kuò)張型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般發(fā)生在企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大階段。企業(yè)會(huì)較多地采用外部籌資和債務(wù)籌資的方式來獲取資金，很少會(huì)用到留存收益的籌資方式。一方面，擴(kuò)張型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能夠迅速從外部獲取資金，解決公司的籌資問題；另一方面，對于上市公司而言，從外部籌措的資金是公司的債務(wù)，而不屬于股東的權(quán)益，所以外部資金并不會(huì)影響股東的股權(quán)比重。大股東不會(huì)喪失對企業(yè)的控制權(quán)。采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)一般處在高速擴(kuò)張期。

2.穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

穩(wěn)健性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要求企業(yè)在進(jìn)行籌資的時(shí)候，較少地采取債務(wù)籌資的方式。而是應(yīng)該采取籌資方式多樣化的策略，一般企業(yè)會(huì)采取債務(wù)籌資和內(nèi)部籌資相結(jié)合的方式。穩(wěn)健性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能夠保證企業(yè)擁有一個(gè)比較合理的資本結(jié)構(gòu)，取得財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資本成本的平衡。采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)重視充分利用企業(yè)的現(xiàn)有資源，提高資源利用效率，從而控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

一些處在生存邊緣的企業(yè)，通常會(huì)面臨著較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，這些企業(yè)一般會(huì)減少企業(yè)的資金流出，收縮自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)，剝離減值資產(chǎn)，減少公司員工數(shù)量等，盡可能地減少企業(yè)的成本支出，提高公司收益。企業(yè)會(huì)集中資源經(jīng)營自己的核心業(yè)務(wù)，以保證公司能在市場競爭中存活下去。采取防御性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)一般處在企業(yè)的衰敗期。這些企業(yè)呈現(xiàn)出經(jīng)營效益下降，規(guī)模變小的特點(diǎn)。

二、財(cái)務(wù)控制的原則和目標(biāo)

財(cái)務(wù)控制是由企業(yè)的管理層實(shí)施的，能對企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、控制、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的活動(dòng)，讓財(cái)務(wù)控制能夠服從企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，提高企業(yè)的財(cái)務(wù)價(jià)值。財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的重要因素之一。企業(yè)財(cái)務(wù)控制的原則有以下幾個(gè)方面：第一，企業(yè)財(cái)務(wù)控制活動(dòng)的目的是促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力的提高；第二，財(cái)務(wù)控制的手段具備豐富性的特點(diǎn)；第三，財(cái)務(wù)控制的手段應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的變化而做出調(diào)整；第四，財(cái)務(wù)控制的原則和內(nèi)容應(yīng)該得到全體員工的認(rèn)同；第五，財(cái)務(wù)控制活動(dòng)必須考慮成本和效益的統(tǒng)一。

企業(yè)財(cái)務(wù)控制活動(dòng)的目標(biāo)有以下幾點(diǎn)。第一，企業(yè)應(yīng)該建立有效的財(cái)務(wù)控制組織，嚴(yán)格企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，監(jiān)督財(cái)務(wù)人員的行為，降低企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)舞弊的概率，保證企業(yè)財(cái)務(wù)效應(yīng)的發(fā)揮。第二，建立有效設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)，提高系統(tǒng)識(shí)別和防范風(fēng)險(xiǎn)的能力，減少企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表存在的各項(xiàng)錯(cuò)報(bào)。第三，堵塞企業(yè)的財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)漏洞，完善企業(yè)的財(cái)務(wù)流程，提高財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的合規(guī)意識(shí)，減少財(cái)務(wù)違法行為。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定方面存在的問題

1.與企業(yè)所處生命周期不匹配

很多企業(yè)在經(jīng)營的過程中，不能清晰地判斷和分析企業(yè)面臨的市場環(huán)境。很多時(shí)候，一些企業(yè)盲目擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，但是，卻缺少相關(guān)的人力資源和物質(zhì)資源，因此，很多企業(yè)認(rèn)識(shí)不到企業(yè)發(fā)展中存在的問題，和企業(yè)的生命周期。合適的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須和企業(yè)的發(fā)展周期相匹配，但是，很多企業(yè)管理層認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，或者有戰(zhàn)略匹配的意識(shí)，卻做不出正確的判斷，導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略根本就不能發(fā)揮作用。

2.財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制不完善

基于委托理論，企業(yè)的所有者和經(jīng)營者存在著固有的矛盾，很多學(xué)者從不同的角度，使用不同的方法，提出了降低成本的策略。但是，從目前的實(shí)際來看，很多策略還無法解決所有者和經(jīng)營者之間的矛盾，企業(yè)制定的正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)還不能起到完全的約束作用。所以，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略面臨的一個(gè)重要問題就是沒有完善的財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制。

3.財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系不完善

在以往的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系中，平價(jià)過于關(guān)注客體的經(jīng)營成果，而采取的評(píng)價(jià)指標(biāo)往往是財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)雖然有效，卻不能完整反映客體的實(shí)際情況，所以，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系需要納入非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

四、企業(yè)財(cái)務(wù)控制方面存在的問題

1.公司治理結(jié)構(gòu)不合理

在企業(yè)的經(jīng)營中，雖然母公司和子公司都擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算權(quán)利，但是，從實(shí)際情況來看，很多母子公司存在產(chǎn)權(quán)不夠明晰的情況，因此，母子公司的關(guān)聯(lián)交易處在混亂和無序的狀態(tài)。在母公司的財(cái)務(wù)控制活動(dòng)中經(jīng)常侵犯子公司的利益，利用子公司的產(chǎn)權(quán)為自己提供借款擔(dān)保，尤其是在一些國有企業(yè)中，企業(yè)財(cái)務(wù)控制權(quán)高度集中，缺乏監(jiān)管。

2.財(cái)務(wù)內(nèi)控體系失效

很多企業(yè)的財(cái)務(wù)控制環(huán)境比較差。很多管理層認(rèn)識(shí)不到財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的重要性，因此，企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系設(shè)計(jì)的不夠有效，再加上員工沒有內(nèi)控執(zhí)行的意識(shí)，內(nèi)控執(zhí)行的力度極差。所以，企業(yè)的內(nèi)控體系不能得到有效的設(shè)計(jì)和良好的運(yùn)行，企業(yè)的財(cái)務(wù)控制活動(dòng)就無法有效開展。

3.企業(yè)之間存在著虛假關(guān)聯(lián)交易

在母子公司之間，或者子公司和子公司之間存在著大量的關(guān)聯(lián)交易，這些企業(yè)的財(cái)務(wù)控制體系很不完善，沒有良好的內(nèi)部控制機(jī)制。所以，各個(gè)公司會(huì)利用關(guān)系交易進(jìn)行利潤的轉(zhuǎn)移，進(jìn)而操縱盈余管理，很多公司的財(cái)務(wù)報(bào)表存在虛假財(cái)務(wù)信息。

五、完善企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的策略

1.明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)管理層應(yīng)該認(rèn)真分析企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，然后確定企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，企業(yè)應(yīng)該合理調(diào)配和挖掘內(nèi)外部資源，確定企業(yè)的發(fā)展方向，發(fā)展自己的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，剝離虧損業(yè)務(wù)。其次，企業(yè)應(yīng)該對自己所處的生命周期做出清晰判斷，然后根據(jù)所處生命周期選擇合適的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

2.完善企業(yè)的財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制

傳統(tǒng)模式的評(píng)價(jià)方法往往將客體所實(shí)現(xiàn)的凈收益作為評(píng)價(jià)指標(biāo)，反而忽視了其他指標(biāo)的評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)機(jī)制反映了企業(yè)過于關(guān)注企業(yè)短期利益的心態(tài)，關(guān)注短期指標(biāo)的評(píng)價(jià)忽視了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要性，看不到風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間的貨幣價(jià)值。

企業(yè)可以引入基于經(jīng)濟(jì)附加值的EVA財(cái)務(wù)激勵(lì)制度。這種激勵(lì)制度能夠做到個(gè)人利益和公司利益的統(tǒng)一。個(gè)人努力的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)利益。EVA薪酬制度的內(nèi)涵是，企業(yè)對員工的激勵(lì)應(yīng)該以員工創(chuàng)造的EVA值為依據(jù)，其創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值越高，就應(yīng)該得到越高的薪資，這種激勵(lì)制度用EVA值來代替經(jīng)濟(jì)利潤，具有很強(qiáng)的科學(xué)性。這種激勵(lì)制度有效調(diào)解了企業(yè)所有者和管理者之間的矛盾，能夠增強(qiáng)企業(yè)的整體凝聚力和團(tuán)結(jié)程度。

3.加強(qiáng)全面預(yù)算管理制度建設(shè)

企業(yè)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)之一就是要控制企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此，企業(yè)應(yīng)該對經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)做好前瞻性控制。管理層應(yīng)該評(píng)估企業(yè)發(fā)生的投融資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，并就關(guān)鍵環(huán)節(jié)做好獨(dú)立預(yù)算工作，一旦企業(yè)發(fā)生異常情況，管理層就應(yīng)該及時(shí)調(diào)整預(yù)算，做好下一步的規(guī)劃，將企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

六、完善企業(yè)財(cái)務(wù)控制體制的策略

1.完善公司治理結(jié)構(gòu)

公司的治理機(jī)構(gòu)能夠?qū)ω?cái)務(wù)控制產(chǎn)生重要影響。首先，企業(yè)的財(cái)務(wù)控制應(yīng)該體現(xiàn)出財(cái)務(wù)分層的思想，明確公司的各個(gè)機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，杜絕各個(gè)機(jī)構(gòu)職責(zé)權(quán)限相互重疊的情況出現(xiàn)。用制度管理代替人情化操作，從母公司的角度來調(diào)整公司的財(cái)務(wù)控制體系，保證母公司的財(cái)務(wù)控制思想能夠被各個(gè)子公司貫徹執(zhí)行。

2.建立合理的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系

首先，企業(yè)應(yīng)該積極改善整體的內(nèi)部控制環(huán)境。整體的控制環(huán)境會(huì)決定公司的內(nèi)控水平；其次，公司管理層應(yīng)該設(shè)計(jì)出一套有效的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系，建立完善的資金審批、采購流程控制和費(fèi)用報(bào)銷審批制度，提升內(nèi)控體系的科學(xué)性；最后，企業(yè)應(yīng)該積極建立內(nèi)控的執(zhí)行體系，并將內(nèi)控納入員工的績效考核當(dāng)中去，根據(jù)員工對內(nèi)控體系的履行情況，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

3.加強(qiáng)關(guān)聯(lián)交易的信息披露

關(guān)聯(lián)交易在企業(yè)的經(jīng)營中具有重要作用。關(guān)聯(lián)交易是企業(yè)避稅進(jìn)行盈余管理的重要手段，但是，關(guān)聯(lián)交易的價(jià)格要符合市場情況，不能為了輸送不正當(dāng)利益而進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易。所以，一定要加強(qiáng)關(guān)聯(lián)交易的信息披露，減少信息不對稱情況下的違法操作行為，信息披露制度要秉持實(shí)質(zhì)重于形式的原則，探究關(guān)聯(lián)交易的實(shí)質(zhì)情況。

篇2

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)控制 財(cái)務(wù)控制模式

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度的發(fā)展

財(cái)務(wù)控制，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的核心，伴隨著籌集資金的出現(xiàn)而出現(xiàn)的，起初的職能就是企業(yè)集團(tuán)籌集資金和對資金流動(dòng)方向的分配。但是工業(yè)革命后，企業(yè)集團(tuán)對資金的需求也日益擴(kuò)大，因此企業(yè)集團(tuán)在籌資方面的手段逐漸增多。而商業(yè)銀行，信托投資公司成為企業(yè)集團(tuán)投資的主要對象，二戰(zhàn)之前，企業(yè)財(cái)務(wù)控制的發(fā)展主要有傳統(tǒng)意義上資金的統(tǒng)籌過渡到對虛擬資金統(tǒng)籌的管理上。二戰(zhàn)之前企業(yè)規(guī)模相對現(xiàn)在還是過小，直到1910年，米德出版了《公司財(cái)務(wù)》財(cái)務(wù)控制才有了初始的理論形態(tài)，從此企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制向著科學(xué)化管理邁進(jìn)。

二戰(zhàn)之后，各國都為本國的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇尋找出路，因此此時(shí)投資管理便轉(zhuǎn)為財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)，于此時(shí)期一系列的投資分析評(píng)價(jià)指標(biāo)如投資回收期、投資回報(bào)率、貨幣的時(shí)間價(jià)值等紛紛建立。于此同時(shí)隨著金融市場的不斷完善，財(cái)務(wù)控制的預(yù)算也越來越精細(xì)，統(tǒng)計(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)等學(xué)科的應(yīng)用使得財(cái)務(wù)控制科學(xué)化不斷的完善。

二十世紀(jì)八十年代之后，隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的來臨，全球信息化的普及縮小了企業(yè)集團(tuán)之間的距離，國際市場的大門打開，財(cái)務(wù)控制不但從有形的資本到無形的資本，而且從單一的資本到多維度的資本的控制。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，由于計(jì)算機(jī)在數(shù)據(jù)信息儲(chǔ)存，傳遞，分析方面的應(yīng)用，財(cái)務(wù)控制也更為方便快捷。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)狀及存在的主要問題

（一）財(cái)務(wù)資金分散使用效率低下

現(xiàn)階段隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)對資金的需求也越來越大，隨著我國企業(yè)集團(tuán)的投資項(xiàng)目的復(fù)雜多變，企業(yè)集團(tuán)下屬子、分公司資金出現(xiàn)缺口時(shí)往往母公司不能及時(shí)補(bǔ)給，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益就會(huì)下降。加上目前美國次貸危機(jī)的影響和我國銀行業(yè)貸款高利息的現(xiàn)狀，企業(yè)為此承擔(dān)著巨大的財(cái)務(wù)危險(xiǎn)，公司使用資金的效率低下，由于企業(yè)的資金過于分散，使得企業(yè)不能將資金集中投放優(yōu)勢的領(lǐng)域。

（二）企業(yè)集團(tuán)旗下子、分公司行政能力過強(qiáng)，財(cái)務(wù)控制制度形同虛設(shè)

目前我國企業(yè)正處于發(fā)展階段，很多管理制度還不健全，于是企業(yè)集團(tuán)給下屬子、分公司在財(cái)務(wù)的處理上有太多的自，導(dǎo)致成員企業(yè)資金的嚴(yán)重沉淀與閑置，企業(yè)集團(tuán)旗下子、分公司的自力過大，使得財(cái)務(wù)權(quán)力分散，缺乏監(jiān)督子、分公司的能力，下屬子、分公司能行政管理能力過于獨(dú)立，在公司進(jìn)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算控制時(shí)直接導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)監(jiān)控部門的權(quán)威性差，一些財(cái)政控制制度形同虛設(shè)是企業(yè)財(cái)務(wù)控制發(fā)展的一大弊病。

（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度不健全與下階段的發(fā)展不相適應(yīng)

企業(yè)雖然經(jīng)濟(jì)上飛速的發(fā)展，但是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制上的手段、模式卻與企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的不相適應(yīng)，企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)往往忽略在財(cái)務(wù)控制上的改革。比如財(cái)務(wù)制度，信息方面不能有效跟上科技的發(fā)展，準(zhǔn)確度，速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)的不能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)階段的需要。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題的解決對策

（一）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對財(cái)務(wù)的控制，科學(xué)實(shí)施預(yù)算管理制度

在不同的企業(yè)集團(tuán)之間，母公司都處于絕對的主導(dǎo)地位，針對企業(yè)資金使用分散、效率低下的情況，母公司應(yīng)加強(qiáng)建立有效的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，對子公司財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)施全面的監(jiān)督引導(dǎo)，加強(qiáng)對人才的引進(jìn)，使得企業(yè)集團(tuán)對財(cái)務(wù)的控制能夠有效科學(xué)的達(dá)到集權(quán)分權(quán)黃金制約點(diǎn)。在投資及籌資方面，應(yīng)該提前進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算嚴(yán)格控制結(jié)算方式，設(shè)定放賬額度，運(yùn)用信用保險(xiǎn)，減少貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)投資等合理的運(yùn)用保險(xiǎn)手段保護(hù)企業(yè)的正當(dāng)合理的收益，要有科學(xué)的考核和對市場的行情分析，及企業(yè)自身現(xiàn)階段的境況來決定企業(yè)財(cái)務(wù)的預(yù)算。

（二）加強(qiáng)對子、分公司的監(jiān)督，合理的限制子、分公司的行政能力

我國企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)在的治理結(jié)構(gòu)是股東大會(huì)下面同時(shí)設(shè)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)兩個(gè)機(jī)構(gòu)。兩個(gè)機(jī)構(gòu)相互制約，但是目前的企業(yè)一般都是董事會(huì)一支獨(dú)大，監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，企業(yè)對子、分公司的監(jiān)督顯然不夠，因此企業(yè)應(yīng)該以財(cái)務(wù)分層的思想管理企業(yè)集團(tuán)的下屬子、分公司。針對子、分公司的監(jiān)督管理權(quán)設(shè)立專門的監(jiān)管部門，不能出現(xiàn)獨(dú)立財(cái)務(wù)控制子、分公司的局面，保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)則與決策目標(biāo)能夠?yàn)楦鲗蛹?jí)財(cái)務(wù)管理組織或理財(cái)主題有效貫徹執(zhí)行。

（三）完善企業(yè)財(cái)務(wù)控制制度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制模式以應(yīng)對市場的多變性

經(jīng)濟(jì)格局不斷變化，市場發(fā)展方向不斷變換，企業(yè)的風(fēng)向標(biāo)就不斷變換，財(cái)務(wù)控制制度也不是一成不變的，不同階段、時(shí)期的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，都應(yīng)該隨著企業(yè)自身的發(fā)展調(diào)整對財(cái)務(wù)控制制度的定奪。但企業(yè)財(cái)務(wù)控制的調(diào)整應(yīng)該有一定的遠(yuǎn)見性，加強(qiáng)人才引進(jìn)，企業(yè)財(cái)務(wù)控制的管理制度也應(yīng)該以人為本，只有這種精神性的東西才能讓企業(yè)的發(fā)展長遠(yuǎn)，統(tǒng)一企業(yè)的價(jià)值取向，建立規(guī)范的財(cái)務(wù)控制體制，從而走上持續(xù)做強(qiáng)做大的道路。

四、結(jié)束語

在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制管理必將是經(jīng)濟(jì)體系中的重要部分，健全其財(cái)務(wù)控制管理制度是重中之重，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該在發(fā)展正摸索適合自己的財(cái)務(wù)控制體制。

參考文獻(xiàn)：

[1]張延波.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002

篇3

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主要內(nèi)容

所謂企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制就是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體采取必要的方式與方法使資本運(yùn)動(dòng)符合財(cái)務(wù)控制目標(biāo)要求的運(yùn)作過程。財(cái)務(wù)控制是推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)由弱變強(qiáng)，不斷增強(qiáng)市場競爭力的重要環(huán)節(jié)。在財(cái)務(wù)控制過程中，主要表現(xiàn)為對投資方向、投資項(xiàng)目審批、預(yù)算管理、資金運(yùn)作、資本經(jīng)營評(píng)價(jià)以及審計(jì)監(jiān)督等諸多方面的控制。

企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)包括緊密層、半緊密層和松散層。緊密層和半緊密層企業(yè)間以資本為紐帶，通過產(chǎn)權(quán)實(shí)現(xiàn)對層級(jí)企業(yè)的控制。而松散型的企業(yè)往往通過協(xié)議來規(guī)范企業(yè)間的關(guān)系，是一種法律約束。在緊密型和半緊密型企業(yè)集團(tuán)中各層級(jí)的財(cái)務(wù)控制應(yīng)是統(tǒng)一的;而松散層的財(cái)務(wù)控制就不那么統(tǒng)一了，是由分散的法定代表人來控制。在多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)中，其財(cái)務(wù)控制主體是董事會(huì)、經(jīng)理層和一般財(cái)務(wù)人員。其中，董事會(huì)、經(jīng)理層是財(cái)務(wù)控制的決策層，而一般財(cái)務(wù)人員是財(cái)務(wù)控制的執(zhí)行層，他們各自具有不同的權(quán)力和責(zé)任。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)是集團(tuán)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化，因而企業(yè)集團(tuán)必須重視集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略管理，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)實(shí)行合理有效的財(cái)務(wù)控制。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式

企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財(cái)務(wù)控制包括兩方面：一是企業(yè)集團(tuán)對自身業(yè)務(wù)的管理；二是企業(yè)集團(tuán)作為管理總部對其下屬企業(yè)進(jìn)行的管理。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制主要解決的是企業(yè)集團(tuán)對其子公司的管理權(quán)限程度的問題。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系按照管理權(quán)限的集中程度基本上可以分為以下三種模式：

（一）高度集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。集權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對子公司的所有財(cái)務(wù)決策權(quán)都進(jìn)行集中統(tǒng)一，子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)。在集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式下，母公司相關(guān)財(cái)務(wù)部門成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的總管，不但參與決策和執(zhí)行決策，而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程。集權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)是：財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中；便于實(shí)現(xiàn)資源共享；通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。但是這種模式是基于對子公司經(jīng)理層不信任的基礎(chǔ)上的，其最大的缺陷在于無法調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)理層的積極性。同時(shí)，由于決策集中，效率較低，市場應(yīng)變能力較差。因此，集權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式主要適用于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過集權(quán)來規(guī)范子公司財(cái)務(wù)行為，或子公司在企業(yè)集團(tuán)的重要性使得母公司不能對其進(jìn)行分權(quán)，或子公司的管理效率較低，需母公司加大管理力度的子公司。在我國，中小企業(yè)集團(tuán)以及家族企業(yè)大多采取集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式。

（二）分權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。與集權(quán)型模式相對應(yīng)的另一種財(cái)務(wù)模式即是分權(quán)模式。在這種模式下，母公司只保留對子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)和管理權(quán)完全下放到子公司。子公司相對獨(dú)立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)。分權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)在于子公司擁有一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)，決策程序少，效率較高，市場應(yīng)變能力較強(qiáng)。其缺陷在于各子公司之間資源調(diào)動(dòng)受到一定限制，不利于企業(yè)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，使企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力和市場競爭力下降。因此，分權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式在提高市場信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變性，調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性等方面具有獨(dú)特的優(yōu)勢。這種模式主要適用于資本經(jīng)營型企業(yè)集團(tuán)和某些對企業(yè)集團(tuán)沒有重大影響的子公司。

（三）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制模式。從集權(quán)與分權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式以及各自不同的實(shí)現(xiàn)形式可以看出，集權(quán)型與分權(quán)型兩種模式各有優(yōu)點(diǎn)也各有缺陷。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型是一種兼容的模式。企業(yè)集團(tuán)既要發(fā)揮規(guī)模和協(xié)同效應(yīng)，又要使子公司保持一定的獨(dú)立性，集權(quán)和分權(quán)都不能太絕對。在不同的類型、不同的時(shí)期、不同的領(lǐng)域以及不同的人力資源條件上各有側(cè)重。企業(yè)集團(tuán)要在控制與自由之中尋找集權(quán)與分權(quán)的平衡。

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，管理決策權(quán)利劃分具有多種層次，也決定了企業(yè)集團(tuán)采取的是集權(quán)或分權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)對管理控制模式的選擇在很大程度上也受制于環(huán)境約束與發(fā)展戰(zhàn)略。因此，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)為了適應(yīng)當(dāng)前激烈的競爭環(huán)境多數(shù)開始采用這種模式，把集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來，以求達(dá)到“1+1>2”的效果。

三、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)狀

近年來，隨著企業(yè)改革的不斷深化和企業(yè)間資產(chǎn)重組力度的進(jìn)一步加大，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，集團(tuán)公司大量涌現(xiàn)， 然而我國企業(yè)集團(tuán)是在我國體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期發(fā)展起來的，其受傳統(tǒng)體制和理念影響較深，在財(cái)務(wù)控制方面存在如下問題：

第一，職能部門運(yùn)作能力弱。通常企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)為同一個(gè)部門，即使設(shè)立單獨(dú)的財(cái)務(wù)部門其主要也是行使會(huì)計(jì)職能，缺乏系統(tǒng)完善的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)控制的定額指標(biāo)體系；缺乏有效的財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，企業(yè)集團(tuán)很少對成員企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果進(jìn)行詳細(xì)分析，也就難以制定其發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃；財(cái)務(wù)部門基本上沒有參與決策權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)“一言堂”現(xiàn)象較普遍，使得決策在一定程度上存在盲目性。同時(shí)，由于會(huì)計(jì)處理缺乏彈性，而財(cái)務(wù)管理則是根據(jù)企業(yè)的相關(guān)目標(biāo)和政策等作出的，其彈性較大。將兩者置于同一部門，較為“剛性”的會(huì)計(jì)管理比較為“彈性”的財(cái)務(wù)管理靈活性差，使企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)重會(huì)計(jì)管理而輕財(cái)務(wù)管理現(xiàn)象。

第二，財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制不完善。有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控應(yīng)該形成一種健全的運(yùn)行機(jī)制。而我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)沒有建立一套貫通母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，而財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)構(gòu)不健全、監(jiān)控部門的權(quán)威性差、財(cái)務(wù)控制制度不完善、監(jiān)控人員的素質(zhì)不高、監(jiān)控方法和手段落后、監(jiān)控效率和效益低下等是其通病。這使得母公司較難從企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投資和融資業(yè)務(wù)，經(jīng)常出現(xiàn)投資結(jié)構(gòu)失衡、內(nèi)外舉債失控、資金流動(dòng)不暢等情形，企業(yè)集團(tuán)也會(huì)因此陷入財(cái)務(wù)經(jīng)營困境而難以自拔；同時(shí)由于企業(yè)集團(tuán)不能全面客觀地考查子公司的經(jīng)營業(yè)績。表現(xiàn)在目前相當(dāng)多的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)考核指標(biāo)僅限于合同額和利潤額等總量絕對指標(biāo)，缺乏子公司之間的相互比較，既不能反映子公司的經(jīng)營效率，又不能促使企業(yè)集團(tuán)資金的加速周轉(zhuǎn)。

第三，資金運(yùn)作不規(guī)范。大多企業(yè)集團(tuán)大存在以下兩種現(xiàn)象：一方面由于資金短缺制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長；另一方面，資金管理不善，某些環(huán)節(jié)可能會(huì)大量積壓資金，不能發(fā)揮其增值和派生效應(yīng)。這通常導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的銀行貸款居高不下，財(cái)務(wù)費(fèi)用有增無減。同時(shí)也由于企業(yè)監(jiān)控制度的不完善，使得企業(yè)資金流向與控制脫節(jié)，企業(yè)集團(tuán)難以及時(shí)掌握子公司財(cái)務(wù)資金的變動(dòng)情況，甚至企業(yè)資金體外循環(huán)嚴(yán)重脫離企業(yè)集團(tuán)的控制。隨著企業(yè)規(guī)模的迅速壯大和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)資金的相對集中管理和內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用的矛盾日益突出，子公司多頭開戶的現(xiàn)象較為普遍，內(nèi)外投資隨意性較大，資金使用效率低下的問題日益嚴(yán)重。

第四，財(cái)務(wù)控制模式極端化。在財(cái)務(wù)控制的集權(quán)與分權(quán)模式上，企業(yè)集團(tuán)往往極端化：要么過度集權(quán)，把其子公司當(dāng)作是沒有法人地位和理財(cái)功能的附屬部門或分部，企業(yè)集團(tuán)被當(dāng)作一個(gè)大企業(yè)來管理，使其子公司喪失了適應(yīng)市場的活力；要么過度分權(quán)，把大部分財(cái)務(wù)控制權(quán)下放到子公司，任其自由處置。將“擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)”不恰當(dāng)?shù)匾氲狡髽I(yè)集團(tuán)的內(nèi)部改造中，將“放權(quán)讓利”的做法推向極端化，從而使企業(yè)集團(tuán)的管理權(quán)，特別財(cái)務(wù)管理方面出現(xiàn)過度分散的現(xiàn)象，導(dǎo)致母公司控制、協(xié)調(diào)能力削弱，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)原則名存實(shí)亡，乃至最終完全失去控制。可見財(cái)務(wù)體制過于集權(quán)和分權(quán)都會(huì)引起財(cái)務(wù)控制效率的弱化。既分又合，既統(tǒng)一又靈活，關(guān)鍵在于找到一個(gè)最佳的結(jié)合點(diǎn)。

四、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的幾點(diǎn)建議

一是會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分設(shè)。按照國際慣例，結(jié)合我國實(shí)際，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)分設(shè)。凡涉及資金計(jì)劃、籌資、投資、利潤分配等方面的業(yè)務(wù)，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)；凡涉及會(huì)計(jì)信息處理、指標(biāo)核算、分析、考核、審計(jì)等方面的業(yè)務(wù)，由會(huì)計(jì)部門負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)分離后，要建立相應(yīng)有效的互通信息渠道。財(cái)務(wù)管理應(yīng)以會(huì)計(jì)部門提供的會(huì)計(jì)信息為主要依據(jù)，其制定的各項(xiàng)政策、財(cái)務(wù)管理過程和分析結(jié)果應(yīng)及時(shí)向其他部門通報(bào)，以滿足有關(guān)部門的管理需要，并接受其監(jiān)督。上述兩個(gè)機(jī)構(gòu)應(yīng)是平行的，共同隸屬企業(yè)最高管理層，然企業(yè)集團(tuán)各子公司財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)根據(jù)其具體情況自主決定，不必要求都設(shè)立與企業(yè)集團(tuán)對口的財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，但應(yīng)按不同的上下溝通渠道向企業(yè)集團(tuán)對口提供符合規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)會(huì)信息。

二是實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。企業(yè)集團(tuán)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和控制子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，參與子公司的重大經(jīng)營決策，把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去，對子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制；審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，負(fù)責(zé)對子公司所屬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理，定期向企業(yè)集團(tuán)報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)狀況。企業(yè)集團(tuán)通過委派財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)督、控制子公司的重大財(cái)務(wù)活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)收支過程，不但能使企業(yè)集團(tuán)的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性，切實(shí)維護(hù)企業(yè)集團(tuán)的權(quán)益。

篇4

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)控制；問題分析

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）03-0-01

一、財(cái)務(wù)控制模式未能適應(yīng)新形勢的要求

財(cái)務(wù)控制模式應(yīng)服從于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖。在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式廣泛認(rèn)可和采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合模式且偏重集權(quán)型的狀況下，與其較相匹配的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)是緊縮型戰(zhàn)略，一般是在企業(yè)發(fā)展、擴(kuò)張規(guī)模過大情況下采用，而目前的企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模還比較小，發(fā)展還處于起步階段，市場化程度還較低，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)更適合擴(kuò)張戰(zhàn)略或混合型戰(zhàn)略，因此企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)控制模式還未能充分體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖。

財(cái)務(wù)部門的組織設(shè)置比較傳統(tǒng)，尚未達(dá)到新形勢下組織形式的要求。企業(yè)集團(tuán)基本設(shè)立資金結(jié)算中心，但在財(cái)務(wù)部的具體設(shè)置里，又細(xì)分成了若干單元，財(cái)務(wù)分析部在大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)沒有獨(dú)立出來，都是作為財(cái)務(wù)部的下屬部門。這一方面說明企業(yè)集團(tuán)有將財(cái)務(wù)管理工作單獨(dú)出來的必要，同時(shí)也說明了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展還處于一個(gè)比較初級(jí)的階段，而要促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)快速發(fā)展，保障其財(cái)務(wù)控制模式的控制能力的組織形式還有待完善。

二、對預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位，管理體系不完善

對預(yù)算管理作用、地位認(rèn)識(shí)不到位。企業(yè)集團(tuán)一般是多層次的組織結(jié)構(gòu)，隨著管理幅度的增加及管理活動(dòng)的復(fù)雜化，管理者很難進(jìn)行直接的管理控制，這就需要一種有效的管理方法來保證企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，而預(yù)算正是戰(zhàn)略的具體化，是連接戰(zhàn)略和集團(tuán)日常經(jīng)營活動(dòng)的紐帶。通過預(yù)算這根主線對整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，對提高企業(yè)集團(tuán)的效率、規(guī)范市場風(fēng)險(xiǎn)等都能起到積極的作用。

預(yù)算管理體系不完善。首先，預(yù)算管理組織多頭化。在被調(diào)查的45家企業(yè)集團(tuán)中，有設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)的，有設(shè)專門的預(yù)算處等專門機(jī)構(gòu)的，有由財(cái)務(wù)部門或計(jì)劃部門等其他部門代行職責(zé)的，還有一些企業(yè)集團(tuán)選擇其他情況。從這些數(shù)據(jù)可看出，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理組織多頭化，不規(guī)范現(xiàn)象居多，這與企業(yè)集團(tuán)高層對預(yù)算管理的重視程度不高有關(guān)。其次，預(yù)算編制范圍較狹隘，層次低。由于各企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和自身編制預(yù)算的能力不同，其選擇的具體編制對象和側(cè)重點(diǎn)也有所不同，從總體上看，企業(yè)集團(tuán)編制最多的是費(fèi)用預(yù)算，其次是銷售預(yù)算和利潤預(yù)算。可見，在市場競爭機(jī)制的作用下，企業(yè)集團(tuán)對于節(jié)約費(fèi)用、提高效益和對銷售做出事前預(yù)測與安排都相當(dāng)重視；對于涉及資金投放的資本支出預(yù)算，企業(yè)集團(tuán)編制的卻不是很多，其原因可能是投資業(yè)務(wù)和資本支出業(yè)務(wù)對于大多數(shù)子公司而言并不是經(jīng)常業(yè)務(wù)。編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量預(yù)算的集團(tuán)也較少。再次，預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲缺乏公正性和嚴(yán)肅性。嚴(yán)格考核不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較，肯定成績，分析原因，改進(jìn)以后的工作，也是為了對各子公司實(shí)施公正的獎(jiǎng)懲，以便獎(jiǎng)勤罰懶，調(diào)動(dòng)子公司的積極性，激勵(lì)子公司共同努力，確保企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。但是在對36家預(yù)算執(zhí)行情況考核實(shí)了與獎(jiǎng)懲掛鉤的企業(yè)集團(tuán)的調(diào)查中，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)認(rèn)為考核與獎(jiǎng)懲比較匹配，分明的只有11家，其余25家則認(rèn)為集團(tuán)的預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲還缺乏公正性和嚴(yán)肅性，并未達(dá)到預(yù)算激勵(lì)的效果。

三、資金集中管理制度缺乏，信息化程度不高

資金管理缺乏統(tǒng)一、配套的制度。調(diào)查中可以看出，仍有20%以上的企業(yè)集團(tuán)《資金管理辦法》是由各子公司在遵循母公司資金管理制度的前提下自行制定的，這種制定方式雖賦予了各子公司的一定積極性，但是不利于資金集中管理的實(shí)施。因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)要實(shí)施資金的集中管理，掌握對各子公司的資金使用與運(yùn)行情況，就必須在制度上統(tǒng)一規(guī)范，以統(tǒng)一、配套的制度化方式使集團(tuán)子公司與母公司統(tǒng)一思想，理解母公司在資金管理方面上的意圖。

資金管理的信息化程度不高。資金管理的信息化程度高低對集團(tuán)母公司是否能隨時(shí)實(shí)現(xiàn)對下屬子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的訪問、查詢與審計(jì)，以及適時(shí)掌握各子公司的資金狀況，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)母公司對資金的合理調(diào)度、使用，從而做出正確決策，并對各子公司的資金管理活動(dòng)進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和監(jiān)督至關(guān)重要。從調(diào)查的樣本數(shù)據(jù)可看出，實(shí)現(xiàn)母公司、各子公司及銀行三者之間都已聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)集團(tuán)僅有4家，占樣本數(shù)的8.89%，還有5家母公司對各子公司間未聯(lián)網(wǎng)，占樣本數(shù)的11.1%。這說明企業(yè)集團(tuán)信息化程度還不高，對企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金的集中管理效果有一定的制約作用。

四、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督職能與財(cái)務(wù)控制模式不匹配

首先，根據(jù)調(diào)查結(jié)果看，仍有近30%的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)職能機(jī)構(gòu)隸屬于總經(jīng)理或財(cái)務(wù)總監(jiān)（財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）領(lǐng)導(dǎo)，而這種隸屬關(guān)系，使內(nèi)部審計(jì)工作導(dǎo)向易受內(nèi)部人控制，內(nèi)部審計(jì)的地位較低，獨(dú)立性弱。其次，在對內(nèi)部審計(jì)由“董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)或其下屬的審計(jì)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)”的占71.11%的32家企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步地調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，設(shè)立審計(jì)委員會(huì)的有24家，還有8家未設(shè)審計(jì)委員會(huì)；設(shè)有審計(jì)委員會(huì)的，其獲取信息的主要途徑是內(nèi)部審計(jì)的定期會(huì)議匯報(bào)，但審計(jì)委員會(huì)每年召開工作會(huì)議次數(shù)在2次或2次以下的有18家企業(yè)，僅有6家企業(yè)審計(jì)委員會(huì)每年召開工作會(huì)議的次數(shù)在2次以上。由此可見，如果不設(shè)審計(jì)委員會(huì)，內(nèi)部審計(jì)隸屬于董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)只是形式上的地位提高，而實(shí)質(zhì)上并未真正提高；如果設(shè)有審計(jì)委員會(huì)，但審計(jì)委員會(huì)在工作方式和工作日程上無效率，內(nèi)部審計(jì)雖在隸屬地位的形式上提高了，但其參與公司治理和內(nèi)部控制的意義僅是形備而神不備，實(shí)質(zhì)性地位仍然沒有真正提高。

篇5

關(guān)鍵詞： 信息； 財(cái)務(wù)； 控制管理

中圖分類號(hào)： F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 1009-8631（2012）04-0054-02

一、財(cái)務(wù)控制管理基礎(chǔ)理論

（一）基本范疇解析

財(cái)務(wù)控制管理建立于流程節(jié)點(diǎn)和流程操作的全程，是對組織運(yùn)行、內(nèi)部控制、資金流轉(zhuǎn)和資本化運(yùn)營的控制，其處在整個(gè)過程的核心部位，合理而高效的財(cái)務(wù)控制管理能夠有效實(shí)現(xiàn)組織的運(yùn)營能力和組織目標(biāo)，組織的財(cái)務(wù)控制管理具備了實(shí)時(shí)性、過程性、先導(dǎo)性和控制性的基本特質(zhì)，其對自身有效性運(yùn)營和價(jià)值評(píng)估主要基于EAV價(jià)值評(píng)估模式，即價(jià)值增值模式；對自身管理機(jī)制和效率評(píng)估主要基于ERP信息技術(shù)模式，即流程治理模式，EVA價(jià)值評(píng)估模式和ERP流程治理模式都借助于一個(gè)核心要素——即信息技術(shù)革命和信息有向性傳導(dǎo)。[1]

（二）理性基礎(chǔ)、信息基礎(chǔ)、現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)控制管理的基礎(chǔ)為組織受托責(zé)任、組織的獨(dú)立主體資格和有序的內(nèi)部控制機(jī)制，即是以組織人格獨(dú)立為根本出發(fā)點(diǎn)，這是財(cái)務(wù)控制及管理的理性基礎(chǔ)。維納的《控制論》做為近現(xiàn)代控制理論的理性基礎(chǔ)之一，從根本上奠定了流程管理中的控制問題，信息時(shí)代和信息技術(shù)進(jìn)一步催生了流程中的財(cái)務(wù)控制管理的信息化。基于國際慣例，目前發(fā)達(dá)國家的財(cái)務(wù)控制及管理均立足于EVA價(jià)值增值評(píng)估模式和ERP流程治理模式，如上所述，這兩者均依賴于先進(jìn)的信息技術(shù)。[2]

二、現(xiàn)狀及問題評(píng)述

基于對中國不成熟市場機(jī)制和市場主體運(yùn)營模式的考量，反思改革開放以來中國企業(yè)管理模式，目前中國的市場主體的財(cái)務(wù)控制及管理存在諸多弊端和瓶頸。

（一）信息渠道受阻引發(fā)的信息失衡

信息和信息渠道是財(cái)務(wù)控制的核心要素之一，在不對稱信息模式下，信息失衡和信息失真成為有效控制的瓶頸，這在客觀上阻礙了財(cái)務(wù)信息傳遞渠道的暢通以及財(cái)務(wù)控制管理的基本要求，對整個(gè)控制流程和財(cái)務(wù)決策形成偏誤，進(jìn)而影響主體組織的運(yùn)行和發(fā)展。

（二）流程受阻引發(fā)的控制失效

在市場環(huán)境發(fā)展下，我們往往過度注重整個(gè)市場中的產(chǎn)業(yè)鏈對接和默契，尋求本企業(yè)組織在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的基本定位，以追求組織市場利益的最大化，這在客觀上助長了市場主體在經(jīng)營過程中短視化和財(cái)務(wù)控制管理的過度功利化。由于此種思維誘導(dǎo)，市場主體往往忽略了組織內(nèi)部流程鏈?zhǔn)茏瓒l(fā)的程序沖突，進(jìn)而引發(fā)內(nèi)部各種資源的無形消耗和無序競合。[3]

（三）財(cái)務(wù)控制模式的非本土化

市場主體基于對財(cái)務(wù)控制模式形態(tài)的追求，引進(jìn)和套用并不適用于本組織的控制鏈和操作模型，特別是對EVA價(jià)值增值評(píng)估模式和ERP流程控制鏈模式的運(yùn)用，無論在意識(shí)、操作還是契合性上均非立足于組織實(shí)際，引發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)控制的形式化和控制鏈的邊緣化。

三、財(cái)務(wù)控制管理的重構(gòu)

綜上分析，我們可以看出，信息失衡、流程受阻和控制模式的非本土化阻礙了財(cái)務(wù)控制管理的真實(shí)、有效，信息失真和誤讀成為財(cái)務(wù)控制管理和控制鏈的失衡和偏頗的主要導(dǎo)引，其對市場主體的良序運(yùn)行危害甚大，客觀上需要重構(gòu)財(cái)務(wù)控制管理。

（一）EVA、ERP對財(cái)務(wù)控制管理的借鑒

EVA價(jià)值增值評(píng)估模型和ERP流程控制模式的有效運(yùn)行客觀上必須具備的基礎(chǔ)要素有：信息真實(shí)有效、信息獲取及傳遞渠道暢通、信息節(jié)點(diǎn)明了和信息識(shí)別的及時(shí)準(zhǔn)確，任何要素的卻是都會(huì)造成流程受阻和信息失衡，導(dǎo)致后流程失范運(yùn)行，基于此種原因，對財(cái)務(wù)控制管理的重構(gòu)首先是基于流程的暢通運(yùn)行，疏通控制流程得以運(yùn)行的通道，構(gòu)筑控信息網(wǎng)絡(luò)和信息處理節(jié)點(diǎn)，通過有效而合理的技術(shù)手段識(shí)別和控制信息流和信息點(diǎn)，做到去偽存真，使整個(gè)財(cái)務(wù)控制流程和財(cái)務(wù)決策建立在真實(shí)、有效的基礎(chǔ)之上，促使財(cái)務(wù)控制管理機(jī)制有效發(fā)揮其功能和價(jià)值。[4]

（二）財(cái)務(wù)控制管理的理念架構(gòu)

財(cái)務(wù)管理控制作為市場主體的核心控制機(jī)制之一和企業(yè)內(nèi)部控制重要節(jié)點(diǎn)，其在根本上要求合理有效的控制和流程。所以，公司主體在內(nèi)部制約、控制機(jī)制、信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和績效目標(biāo)的基礎(chǔ)上，透過控制管理文化沿襲和移植組織治理理念進(jìn)行主體成員的意識(shí)培育，從內(nèi)涵和本質(zhì)的角度達(dá)到構(gòu)筑財(cái)務(wù)控制管理理念架構(gòu)培育的目的，進(jìn)而通過有效的財(cái)務(wù)控制管理模式促進(jìn)主體績效增長和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。[5]

財(cái)務(wù)控制管理模式的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變的內(nèi)因是理念創(chuàng)新和更新，組織的有效經(jīng)營和有序發(fā)展仰仗于理念創(chuàng)新和理性共識(shí)，所以，組織必須借助現(xiàn)有平臺(tái)，從財(cái)務(wù)控制管理的理念架構(gòu)和基本內(nèi)涵出發(fā)進(jìn)行主體及其成員的理念、意識(shí)培育。

（三）財(cái)務(wù)控制管理流程的系統(tǒng)化重構(gòu)

財(cái)務(wù)控制管理問題是資本運(yùn)行的核心節(jié)點(diǎn)，貫穿于組織經(jīng)營和管理的全過程，無論是微小企業(yè)還是大型企業(yè)均系如此，在市場環(huán)境優(yōu)化和市場競爭加劇的雙重的背景下，市場主體不斷因應(yīng)市場需要和組織利益最大化需要，通過流程化、程序化和系統(tǒng)化的控制管理改造提升組織價(jià)值，促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

第一，財(cái)務(wù)控制管理的信息視野。財(cái)務(wù)控制管理的適時(shí)有效，取決于信息渠道的暢通和信息處理的及時(shí)有效，特別是信息時(shí)效直接決定財(cái)務(wù)決策成敗及有效與否。財(cái)務(wù)控制管理的信息視野有賴于信息平臺(tái)的健全和完善程度。基于此因，財(cái)務(wù)控制管理的系統(tǒng)化重構(gòu)的首要任務(wù)就是構(gòu)建反應(yīng)及時(shí)有效的信息平臺(tái)，以職能和權(quán)力為基礎(chǔ)建立穩(wěn)定的多元、多維的信息源和信息節(jié)點(diǎn)，在不同的信息節(jié)點(diǎn)按照不同功能進(jìn)行信息篩選和高效綜合處理，形成透明、對稱的信息流并進(jìn)行及時(shí)有效的信息傳遞。

第二，組織內(nèi)部制約和制衡機(jī)制。市場經(jīng)濟(jì)模式下的公司治理模式要求合理而有效內(nèi)部制衡機(jī)制，即內(nèi)部權(quán)力制衡機(jī)制——董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理三種權(quán)力相互制衡的機(jī)制，這也是構(gòu)筑財(cái)務(wù)控制管理流程的基本出發(fā)點(diǎn)，以權(quán)力為基礎(chǔ)的制衡機(jī)制是流程有效運(yùn)行的基本保障。以組織內(nèi)部制約和制衡機(jī)制為基點(diǎn)建立的相互制衡的控制節(jié)點(diǎn)，可以有效實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制管理，形成財(cái)務(wù)信息流在市場（經(jīng)營）、監(jiān)督、決策、執(zhí)行和反饋等節(jié)點(diǎn)良性的流程循環(huán)和的反饋機(jī)制，以充分規(guī)避財(cái)務(wù)流程控制風(fēng)險(xiǎn)，保障組織有效運(yùn)行。

第三，機(jī)構(gòu)權(quán)限劃分的合理有效，進(jìn)而明確其在流程中定位和位置，并進(jìn)行經(jīng)濟(jì)權(quán)責(zé)劃分。機(jī)構(gòu)權(quán)限劃分是權(quán)力制衡機(jī)制和流程節(jié)點(diǎn)的具體化，也是控制流程的細(xì)化，財(cái)務(wù)控制在此流程中具有導(dǎo)向和價(jià)值增值功能，從而成為整個(gè)流程管理的主線和基礎(chǔ)要素。合理有效劃分機(jī)構(gòu)權(quán)限，建立明晰的經(jīng)濟(jì)權(quán)責(zé)，并作為流程及其節(jié)點(diǎn)是否有效的基本標(biāo)準(zhǔn)，也是保障信息暢通和合理控制的重要基點(diǎn)，并能有效保障組織運(yùn)行。

第四，流程再造與本土化。無論是EVA價(jià)值增值評(píng)估模型還是ERP流程治理模式，均存在“引進(jìn)移植——流程再造——本土化融合”的基本路徑。在對國內(nèi)部分企業(yè)移植和運(yùn)行現(xiàn)狀來分析，大多存在水土不服的情況，控制流程與實(shí)際運(yùn)行存在沖突，嚴(yán)重影響財(cái)務(wù)控制管理，造成控制流程失范。所以，在進(jìn)行財(cái)務(wù)控制重構(gòu)過程中進(jìn)行本土化改造是決定財(cái)務(wù)控制管理效果和流程價(jià)值的主題和基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

財(cái)務(wù)控制管理市場主體運(yùn)行和發(fā)展的基礎(chǔ)要素之一，其有效與否直接決定主體在市場環(huán)境中的決策和績效實(shí)現(xiàn)，這是成熟市場環(huán)境中市場主體公司治理的重要環(huán)節(jié)，無論在資本運(yùn)作、發(fā)展目標(biāo)還是績效考核等諸多環(huán)節(jié)起著舉足輕重的作用，所以在組織發(fā)展過程中，引進(jìn)和移植先進(jìn)的公司治理理念和流程管理理念，積極進(jìn)行本土化流程再造和重構(gòu)，通過財(cái)務(wù)控制管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

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篇6

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財(cái)務(wù)控制；公司治理；風(fēng)險(xiǎn)

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）06-0-01

一、引言

財(cái)務(wù)控制是企業(yè)治理的重要組成部分，財(cái)務(wù)控制是企業(yè)在治理過程中產(chǎn)生的制度，財(cái)務(wù)控制不同于傳統(tǒng)的內(nèi)部控制，也不是會(huì)計(jì)控制，而是與內(nèi)部控制、會(huì)計(jì)控制有聯(lián)系的，獨(dú)立的一種針對企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)運(yùn)行所進(jìn)行的控制。從理論來看：所謂財(cái)務(wù)控制是企業(yè)為了實(shí)施企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，提高自身運(yùn)行效率，通過一系列手段和制度安排來監(jiān)督控制企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)控制的主要對象包括了：企業(yè)資金使用情況，財(cái)務(wù)人員的行為、職業(yè)道德，預(yù)算情況、現(xiàn)金流量分析以及財(cái)務(wù)管理活動(dòng)整體運(yùn)行情況等。財(cái)務(wù)控制主要包括財(cái)務(wù)控制主體、客體以及控制的方式與內(nèi)容。按照委托理論，財(cái)務(wù)控制的主體應(yīng)該是董事會(huì)，客體是受托對象，方式和內(nèi)容則是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)而采取的一系列手段和措施。

企業(yè)財(cái)務(wù)控制不同于會(huì)計(jì)控制與內(nèi)部控制。從根本來看，內(nèi)部控制不僅包含了財(cái)務(wù)控制、內(nèi)部控制，還包括了其他方面的內(nèi)容。例如關(guān)于企業(yè)人員職業(yè)道德方面的控制，如何發(fā)揮內(nèi)部管理制度的作用等。內(nèi)部控制主要是通過財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)控制來達(dá)到內(nèi)部控制的目標(biāo)，但內(nèi)部控制從內(nèi)涵與外延上要比會(huì)計(jì)控制與財(cái)務(wù)控制要大。同樣的財(cái)務(wù)控制也不同于會(huì)計(jì)控制。會(huì)計(jì)控制的范圍要比財(cái)務(wù)控制的范圍要小，會(huì)計(jì)控制主要是按照企業(yè)會(huì)計(jì)制度的規(guī)定，按照企業(yè)性質(zhì)以及具體的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求來設(shè)計(jì)控制的對象和范圍，而財(cái)務(wù)控制主要是針對企業(yè)基本的財(cái)務(wù)活動(dòng)和衍生的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制。按照會(huì)計(jì)控制和財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容來看，會(huì)計(jì)控制的主要目標(biāo)是確保會(huì)計(jì)信息的完整性、可靠性與真實(shí)性，以便于為企業(yè)的管理決策提供依據(jù)。而財(cái)務(wù)控制則是以提高企業(yè)資源配置效率為目標(biāo)，通過一系列的制度安排來預(yù)防和控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，以確保企業(yè)順利的運(yùn)行與發(fā)展。

二、目前企業(yè)財(cái)務(wù)控制存在的問題

1.對財(cái)務(wù)控制的認(rèn)識(shí)不夠

什么是財(cái)務(wù)控制，這是個(gè)比較復(fù)雜的問題，正是因?yàn)檫@個(gè)問題很復(fù)雜，導(dǎo)致許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層以及員工對什么是財(cái)務(wù)控制缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，由于認(rèn)識(shí)不足，當(dāng)然會(huì)導(dǎo)致重視不夠。由于沒有清醒的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制無法發(fā)揮應(yīng)有的功能和價(jià)值。市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，經(jīng)濟(jì)全球化一體化的沖擊，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化，企業(yè)在發(fā)展過程中，面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn)和考驗(yàn)，如何處理好企業(yè)內(nèi)部問題成為企業(yè)決勝的關(guān)鍵。當(dāng)前很多企業(yè)對財(cái)務(wù)控制的認(rèn)識(shí)僅僅停留在傳統(tǒng)的階段，很多財(cái)務(wù)人員認(rèn)為財(cái)務(wù)控制就是成本控制或者會(huì)計(jì)控制，在實(shí)際的操作中，很多企業(yè)將財(cái)務(wù)控制等同于會(huì)計(jì)控制，將財(cái)務(wù)控制納入到會(huì)計(jì)的范疇，并沒有對財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵和外延進(jìn)行適當(dāng)?shù)耐卣埂Ｊ聦?shí)上財(cái)務(wù)控制是一個(gè)概念十分豐富的管理工具，財(cái)務(wù)控制不但是要對企業(yè)財(cái)務(wù)以及相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行控制，更是為了控制企業(yè)在運(yùn)行過程中所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，因此從全局角度認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)控制，成為當(dāng)前更好地完善財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵。

2.企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善

公司治理結(jié)構(gòu)將對企業(yè)的財(cái)務(wù)控制產(chǎn)生重要影響，完善的公司治理結(jié)構(gòu)將會(huì)大大提升財(cái)務(wù)控制價(jià)值與功能。如果公司治理結(jié)構(gòu)不完善，即使財(cái)務(wù)控制的制度再完善，也可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制的價(jià)值和功能無法得到及時(shí)發(fā)揮，從而使財(cái)務(wù)控制流于形式。當(dāng)前很多企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)不明，或者內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致公司治理結(jié)構(gòu)無法良性運(yùn)行，再加上很多企業(yè)缺乏良好的內(nèi)部治理和運(yùn)行機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)控制并不能為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)，從而弱化了財(cái)務(wù)控制的功能和作用。有些企業(yè)一些財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)部門設(shè)置上重疊，管理成本的可以去管理固定資產(chǎn)，一些應(yīng)該分開設(shè)置的部門，反而沒有單獨(dú)進(jìn)行設(shè)置，直接影響到企業(yè)良性的運(yùn)行與發(fā)展，再加上很多企業(yè)不注重內(nèi)部審計(jì)工作的開展，造成企業(yè)內(nèi)部效率受到影響。

3.沒有建立完整的財(cái)務(wù)控制的評(píng)價(jià)程序

雖然很多企業(yè)在發(fā)展過程中，逐漸認(rèn)識(shí)到了財(cái)務(wù)控制的重要性，并且按照企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，建立了財(cái)務(wù)控制體系，但是卻忽略了財(cái)務(wù)控制評(píng)價(jià)程序的完整性與科學(xué)性，具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：首先是財(cái)務(wù)控制組織不健全，很多規(guī)章制度出于部門利益考慮，并沒有完全的考慮到了企業(yè)的整體利益，在財(cái)務(wù)控制的管理上比較重視效果而不注重流程，自我的約束機(jī)制也比較薄弱。其次企業(yè)沒有建立相應(yīng)的激勵(lì)與約束機(jī)制，激勵(lì)與約束是保證財(cái)務(wù)控制發(fā)揮有效作用的重要武器，企業(yè)建立更為科學(xué)嚴(yán)格的激勵(lì)與約束機(jī)制，是保證財(cái)務(wù)控制發(fā)揮作用的重要保證。最后企業(yè)在財(cái)務(wù)控制上比較比重財(cái)務(wù)控制的反饋功能，而不注重財(cái)務(wù)控制的預(yù)算和風(fēng)險(xiǎn)控制與防范功能，因此導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制成本很高，但卻不能發(fā)揮有效的作用。

三、完善企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系的對策分析

1.強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制的觀念和意識(shí)

意識(shí)是行動(dòng)的先導(dǎo)，因此要想提高財(cái)務(wù)控制的質(zhì)量和效率，就必須強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制的觀念和意識(shí)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層以及財(cái)務(wù)人員乃至生產(chǎn)員工，都應(yīng)認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)控制的重要性。信息化時(shí)代，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境急劇變化，企業(yè)承擔(dān)著巨大的內(nèi)外部壓力，如果企業(yè)不能通過財(cái)務(wù)控制來提升資源配置的效率和質(zhì)量，那么企業(yè)必將面臨著巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，稍有不慎，就有可能走向破產(chǎn)的邊緣。財(cái)務(wù)控制是防止企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)運(yùn)行效率的重要手段，現(xiàn)代企業(yè)以資金運(yùn)行為核心，良好的財(cái)務(wù)控制必然可以使企業(yè)時(shí)刻保持血脈暢通，良性發(fā)展。因此必須強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制的觀念和意識(shí)。

2.加強(qiáng)預(yù)算控制，建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)

預(yù)算控制是財(cái)務(wù)控制的核心內(nèi)容，預(yù)算控制可以使財(cái)務(wù)控制的功能和價(jià)值得到更大程度的發(fā)揮，因此重視預(yù)算控制，建立風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，是財(cái)務(wù)控制的核心內(nèi)容。財(cái)務(wù)預(yù)算可以在預(yù)算的基礎(chǔ)上，將責(zé)任落實(shí)到每個(gè)人，并充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，從而為財(cái)務(wù)控制作用的有效發(fā)揮創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。同時(shí)預(yù)算還是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，它對保證公司治理結(jié)構(gòu)的科學(xué)性以及有效的運(yùn)行都發(fā)揮著重要的作用，按照目前公司治理的章程規(guī)定，預(yù)算方案制定權(quán)屬于董事會(huì)，而實(shí)施的權(quán)利則歸屬與總經(jīng)理，通過預(yù)算工作的實(shí)施和調(diào)整可以有效的保證企業(yè)正常活動(dòng)的運(yùn)行，從而控制企業(yè)運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算發(fā)展的趨勢，全面預(yù)算控制為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供了監(jiān)督保證。全面預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，它是為達(dá)到企業(yè)既定目標(biāo)編制的經(jīng)營、資本、財(cái)務(wù)等年度收支總體計(jì)劃。全面預(yù)算制度有利于企業(yè)對內(nèi)部資源進(jìn)行優(yōu)化配置，也有利于進(jìn)行各項(xiàng)考核和內(nèi)部管理。

3.完善公司治理結(jié)構(gòu)

首先要進(jìn)一步進(jìn)行企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革，明確企業(yè)產(chǎn)權(quán)，只有這樣才能從根本上解決我國企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明，責(zé)權(quán)利分配不公的現(xiàn)象。要努力的改善我國公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)問題，一是要減持上市公司的國有股，引入多元股東特別是非國有股東，解決“一股獨(dú)大”的問題。這有這樣才能削弱權(quán)力壟斷或行政命令對公司干預(yù)，才能減少對市場誠信公平、自由公正秩序的損害；二是要鼓勵(lì)分散的股東結(jié)構(gòu)，積極推進(jìn)國有股和法人股上市流通，只有這樣，非流通股的股東才會(huì)從流通股股東也即中小投資者的角度考慮問題。優(yōu)化企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，有利于構(gòu)造一個(gè)建立在財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與法人所有權(quán)基礎(chǔ)上的所有者與經(jīng)營者的委托關(guān)系，降低成本。同時(shí)，通過國有股和法人股的流通，最終形成一個(gè)能發(fā)揮資源有效配置的控股權(quán)市場。其次要強(qiáng)化董事會(huì)在公司治理結(jié)構(gòu)中的主導(dǎo)地位，董事會(huì)在公司治理中承上啟下，居于核心地位，其獨(dú)立性和有效工作是公司治理的關(guān)鍵。董事會(huì)改革的方向，就是要建立一個(gè)獨(dú)立、公正、有效的董事會(huì)。

四、結(jié)束語

財(cái)務(wù)控制作為企業(yè)公司風(fēng)險(xiǎn)控制的重要手段，必將在企業(yè)未來的發(fā)展過程中扮演重要角色。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況，進(jìn)一步的豐富財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵，采取針對性的措施，制定更為科學(xué)和合理的財(cái)務(wù)控制制度，以充分提高企業(yè)運(yùn)行效率和質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】 施工企業(yè); 財(cái)務(wù)控制力; 解決策略

財(cái)務(wù)控制力是指集團(tuán)總部通過一定的方式操縱和影響企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)行為,從而保障企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種能力。近年來,隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善和國有企業(yè)重組改制的不斷深化,一些大型施工企業(yè)迅速擴(kuò)張,下屬工程公司和工程項(xiàng)目不斷增加。傳統(tǒng)的、以行政隸屬關(guān)系為紐帶的管理思路已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢的要求,集團(tuán)總部對下屬工程公司和工程項(xiàng)目的管控顯得“心有余而力不足”,合同糾紛不斷,現(xiàn)場“起火冒煙”,資金上交困難,項(xiàng)目虧損增加,企業(yè)主要管理者不得不四處奔波、上下游說、查漏補(bǔ)缺。在這種情況下,增強(qiáng)財(cái)務(wù)控制力作為提升集團(tuán)控制力的一種主要方式擺上了議事日程,而且越來越受到企業(yè)經(jīng)營管理者的重視和認(rèn)可。

一、施工企業(yè)的組織架構(gòu)

研究施工企業(yè)財(cái)務(wù)控制力問題,必須熟悉施工企業(yè)的組織架構(gòu)。從圖1中可以看出,A企業(yè)下設(shè)機(jī)構(gòu)有兩類,一類是法人單位,包括工程公司和其他專業(yè)公司;另一類是非法人單位,包括工程項(xiàng)目和服務(wù)業(yè)單位。筆者認(rèn)為,由于非法人單位對集團(tuán)總部在資金、經(jīng)費(fèi)和人事等方面的依賴程度較高,現(xiàn)階段集團(tuán)總部對非法人單位的控制程度也較高。因此,本文僅就集團(tuán)總部對法人單位的財(cái)務(wù)控制問題進(jìn)行剖析,并探討解決方法。

二、當(dāng)前施工企業(yè)財(cái)務(wù)控制方面存在的問題

找出癥結(jié)所在是解決問題的首要環(huán)節(jié)。筆者認(rèn)為,目前集團(tuán)總部對子企業(yè)的財(cái)務(wù)控制普遍存在以下問題。

(一)公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范

表面上,多數(shù)企業(yè)按《公司法》的要求構(gòu)建了決策權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)相互分立的公司治理結(jié)構(gòu),但對董事會(huì)、經(jīng)理層與監(jiān)事會(huì)三大機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限和制約關(guān)系缺乏清晰的認(rèn)識(shí),董事長不能代表出資人利益,總經(jīng)理沒有相應(yīng)職權(quán),“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象比較普遍;雖然建立了監(jiān)事會(huì)制度,但監(jiān)事會(huì)主多由控股股東高級(jí)管理人員兼任且長期不在位,其他監(jiān)事多由本公司內(nèi)審負(fù)責(zé)人或工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)兼任,其獨(dú)立性無法保證,起不到應(yīng)有的制衡作用,“三權(quán)分立”成了擺設(shè)。

(二)會(huì)計(jì)核算體制不科學(xué)

筆者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),多數(shù)施工企業(yè)對工程公司實(shí)行“統(tǒng)一制度、分賬核算”的會(huì)計(jì)核算模式,工程項(xiàng)目為工程公司的內(nèi)部分賬核算單位。這種核算體制下,核算機(jī)構(gòu)眾多,多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力過大而且缺乏相應(yīng)的約束,從而形成了大大小小眾多的開支“口子”,資金分散不易受控,會(huì)計(jì)信息屢有失真,不僅加大了成本和風(fēng)險(xiǎn),還容易滋生腐敗行為。

(三)財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制不完善

目前,施工企業(yè)集團(tuán)總部對子企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控主要有審計(jì)監(jiān)督、財(cái)務(wù)檢查等手段,這些方式均屬被動(dòng)式監(jiān)督,不僅容易遭到被監(jiān)督者的抵觸,而且受時(shí)間和空間限制無法經(jīng)常性開展,管理成本高且監(jiān)督效果容易打折扣。

(四)委派會(huì)計(jì)權(quán)限被弱化

會(huì)計(jì)委派的根本意圖在于實(shí)施會(huì)計(jì)監(jiān)督。但在實(shí)踐中,多數(shù)單位的委派會(huì)計(jì)其人事關(guān)系、職稱晉升,甚至工資福利仍由工作單位負(fù)責(zé),委派單位無法對委派會(huì)計(jì)形成實(shí)質(zhì)性約束,委派會(huì)計(jì)也沒有決心和信心履行被賦予的職責(zé)權(quán)限,可能會(huì)對委派單位陽奉陰違,或與工作單位串通舞弊,會(huì)計(jì)委派成了一紙空文,會(huì)計(jì)監(jiān)督更是“無從談起”。

(五)考核評(píng)價(jià)機(jī)制不健全

考核評(píng)價(jià)的根本目的是保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。然而,通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)多數(shù)施工企業(yè)考核評(píng)價(jià)辦法不科學(xué),考評(píng)過程不透明,考評(píng)結(jié)果不公開,普遍存在只獎(jiǎng)不罰、獎(jiǎng)多罰少、獎(jiǎng)易罰難的現(xiàn)象,有的甚至臨時(shí)調(diào)整考核方法、隨意更改考評(píng)結(jié)果,考核辦法“形同虛設(shè)”。

三、施工企業(yè)提升財(cái)務(wù)控制力的途徑和方法

找出癥結(jié)所在只是完成了第一步,對癥下藥才是解決問題的關(guān)鍵。針對上述幾個(gè)問題,筆者提出了相應(yīng)的解決策略。

(一)規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)

規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)從以下幾方面入手:一是建立多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。合理的股權(quán)結(jié)構(gòu),是監(jiān)督約束機(jī)制有效運(yùn)行的基礎(chǔ)。施工企業(yè)要積極引進(jìn)外部投資者,提倡企業(yè)間相互持股,推進(jìn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、法人化。二是完善董事會(huì)制度。股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化必然會(huì)帶來董事會(huì)成員的結(jié)構(gòu)變化,控股股東以外的其他股東代表會(huì)更多地進(jìn)入公司董事會(huì),有利于進(jìn)一步完善董事會(huì)制度。此外,施工企業(yè)還可以選擇引入獨(dú)立董事制度或外部董事制度,避免董事會(huì)與經(jīng)理層人員相互兼職,保證董事會(huì)獨(dú)立于經(jīng)理層進(jìn)行決策,更好地維護(hù)股東利益。三是完善監(jiān)事會(huì)制度。我國《公司法》規(guī)定,監(jiān)事會(huì)是在股東大會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下、與董事會(huì)并立的常設(shè)機(jī)構(gòu),獨(dú)立地行使對董事會(huì)、總經(jīng)理、高級(jí)職員及整個(gè)公司管理的監(jiān)督權(quán)。因此,完善的監(jiān)事會(huì)制度,必須保證監(jiān)事會(huì)和監(jiān)事的獨(dú)立性。監(jiān)事會(huì)應(yīng)該成為常設(shè)機(jī)構(gòu),配備專職人員,獨(dú)立開展工作,公司董事會(huì)成員、經(jīng)理層成員和高級(jí)管理人員不得兼任監(jiān)事,公司內(nèi)審機(jī)構(gòu)更不能等同于監(jiān)事會(huì)。

(二)完善會(huì)計(jì)委派制度

雖然多數(shù)企業(yè)建立了會(huì)計(jì)委派制度,但受原有體制限制,會(huì)計(jì)委派并不徹底,委派會(huì)計(jì)有名無實(shí),不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。關(guān)于會(huì)計(jì)委派制度,理論界和實(shí)踐中雖有爭議,但筆者認(rèn)為,實(shí)行會(huì)計(jì)委派仍是提升企業(yè)財(cái)務(wù)控制力的“對策良方”。完善會(huì)計(jì)委派制度,應(yīng)注意幾個(gè)問題:一是委派會(huì)計(jì)的人事任免必須由委派單位負(fù)責(zé),不能由工作單位管理。二是委派會(huì)計(jì)的工資及福利待遇必須由委派單位發(fā)放,不能與工作單位發(fā)生關(guān)系。解決了上述兩個(gè)問題,委派會(huì)計(jì)才可能名至實(shí)歸,才可能全心履職,才可能發(fā)揮其應(yīng)有的功效。

(三)優(yōu)化會(huì)計(jì)核算模式

會(huì)計(jì)集中核算是指在會(huì)計(jì)主體不變的前提下,按照“集中管理、統(tǒng)一開戶、分賬核算”的原則,將企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)工作集中在集團(tuán)總部進(jìn)行核算的一種組織形式。推行會(huì)計(jì)集中核算既有利于施工企業(yè)精兵減政增效,還可以從源頭防治腐敗,更重要的是可以增強(qiáng)集團(tuán)總部對子企業(yè)的財(cái)務(wù)控制。筆者認(rèn)為,施工企業(yè)推行會(huì)計(jì)集中核算有多種模式可以選擇:一是在一個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算。這種模式適用于項(xiàng)目投資較大、參建單位較多、需要設(shè)多個(gè)工區(qū)進(jìn)行管理的項(xiàng)目。二是在一個(gè)工程公司內(nèi)實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算。這種模式適用于經(jīng)營規(guī)模比較小、經(jīng)營范圍比較單一的專業(yè)工程公司,如鐵路鋪架、“四電”工程等。三是在一定的區(qū)域內(nèi)劃片設(shè)點(diǎn)進(jìn)行會(huì)計(jì)集中核算。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是核算單位和核算對象所處區(qū)域相對集中,管理思路、核算程序、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)容易統(tǒng)一,工作效率較高。幾種模式各有優(yōu)缺、各有適用,施工企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行選擇。

(四)健全考核評(píng)價(jià)制度

建立健全“公平、公開、透明、有力”的考核評(píng)價(jià)制度是增強(qiáng)財(cái)務(wù)控制力的根本保證。科學(xué)的考核評(píng)價(jià)制度應(yīng)遵循“魚缸”法則和“熱爐”法則。“魚缸”法則是指考核政策的出臺(tái)、考核的執(zhí)行情況及對結(jié)果的處理要全程公開,要像玻璃魚缸一樣,從任一角度看都是透明的。“熱爐”法則是指考核制度的公平性、嚴(yán)肅性問題。熱爐是碰不得的,無論是誰碰了,都會(huì)被燙傷。施工企業(yè)要遵循“魚缸”法則和“熱爐”法則,建立一套科學(xué)的考核評(píng)價(jià)制度,在確保公平、公開、透明的前提下,加大考核獎(jiǎng)懲力度,真正做到“責(zé)權(quán)統(tǒng)一、獎(jiǎng)罰分明”,要讓得獎(jiǎng)?wù)咝膭?dòng)、受罰者心痛,真正體會(huì)到“遵規(guī)守紀(jì)、努力工作”帶來的“實(shí)惠”,讓經(jīng)營管理者把企業(yè)當(dāng)作自己的家,把企業(yè)的資產(chǎn)當(dāng)作自己的眼睛來愛護(hù),有歸屬感和自豪感,以身作則加強(qiáng)企業(yè)管控,自覺努力完成經(jīng)營目標(biāo),最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

(五)強(qiáng)化財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督

篇8

關(guān)鍵詞：內(nèi)部財(cái)務(wù)控制 問題 解決對策

一、神火集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制存在的問題

（一）財(cái)務(wù)控制流程存在的問題

有的子公司沒有預(yù)算主管職位，對資金的支出沒有統(tǒng)一的預(yù)算，隨用隨取，隨取隨花，造成了資金的極大浪費(fèi)；財(cái)務(wù)經(jīng)理或會(huì)計(jì)主管對銀行付款、現(xiàn)金付款有決定權(quán)，但很少限定收款單位、收款金額、收款用途等，有時(shí)甚至開出空白支票；大額支票的使用，規(guī)定應(yīng)由財(cái)務(wù)主管和總經(jīng)理共同簽字方可支付，但在實(shí)際操作中往往只有一方簽字即可支付；財(cái)務(wù)規(guī)定超過1000元以上的款項(xiàng)必須使用支票支付，實(shí)際工作中經(jīng)常存在大額現(xiàn)金支付現(xiàn)象。

（二）內(nèi)部資金控制存在的問題

企業(yè)對現(xiàn)金管理不夠嚴(yán)格。在現(xiàn)金充足時(shí)，往往缺乏有利的投資方向和項(xiàng)目儲(chǔ)備，造成資金閑置和浪費(fèi)，或企業(yè)資金使用缺少計(jì)劃安排，過量購置不動(dòng)產(chǎn)，因此企業(yè)無法應(yīng)付經(jīng)營急需的資金，從而陷入財(cái)務(wù)困境；發(fā)票、收據(jù)的控制管理不夠嚴(yán)格；銀行對賬不夠及時(shí)。主要表現(xiàn)在未達(dá)賬項(xiàng)存在的時(shí)間長，因此，加大了成本支出，減少了利潤。

（三）預(yù)算控制存在的問題

我們知道，通過編制財(cái)務(wù)預(yù)算，集團(tuán)公司可以全面掌握所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程。財(cái)務(wù)預(yù)算下達(dá)后，即成為公司的經(jīng)營目標(biāo)，執(zhí)行中一般不需要作調(diào)整。特殊情況需作調(diào)整的，要按照程序報(bào)董事會(huì)審批。集團(tuán)總部通過對財(cái)務(wù)預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理，可以對子公司及分支機(jī)構(gòu)的主要財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效控制。一些子公司的經(jīng)營者在財(cái)務(wù)預(yù)算決策時(shí)不能采用科學(xué)合理的決策機(jī)制，而是由經(jīng)營者一人依靠經(jīng)驗(yàn)做主，由此使得財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏科學(xué)性，給公司的經(jīng)營和財(cái)務(wù)管理帶來了更多不可預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制存在的問題

煤炭公司由于產(chǎn)品生產(chǎn)周期長，成本高等特點(diǎn)，造成了資產(chǎn)負(fù)債比率高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大。企業(yè)應(yīng)審時(shí)度勢，在借入資金時(shí)，必須充分估計(jì)預(yù)期的利潤和增加的風(fēng)險(xiǎn)，在兩者之間權(quán)衡利害得失，做出正確決策，盡量將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降至最低。此外，作為一個(gè)大的集團(tuán)公司，各子公司都有獨(dú)立的法人資格，借入資金往往不需向母公司報(bào)批，這樣就加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的不確定性，使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制存在很大的難度。

二、完善神火集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系的對策

（一）規(guī)范財(cái)務(wù)制度

企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度包括：財(cái)務(wù)管理體制制度、資產(chǎn)管理制度、收入成本費(fèi)用制度等。財(cái)務(wù)管理制度的內(nèi)容包括：財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對財(cái)務(wù)部門及相應(yīng)各職能部門的職責(zé)與權(quán)限；對財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)及要求的規(guī)定；財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置方法。資產(chǎn)管理制度的內(nèi)容：規(guī)定企業(yè)貨幣資金及應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)、存貨、對外投資、固定資產(chǎn)及無形資產(chǎn)等管理方法、程序及責(zé)任等。收入成本費(fèi)用管理制度的內(nèi)容：規(guī)定企業(yè)內(nèi)部收入利潤的預(yù)測、日常管理、貸款的結(jié)算與收回以及利潤分配方法程序、各項(xiàng)支出項(xiàng)目范圍標(biāo)準(zhǔn)等。

（二）建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和資金管控體系

1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系

在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警分析中應(yīng)用財(cái)務(wù)信息進(jìn)行定量預(yù)測是十分必要的，但是不能過分強(qiáng)調(diào)定量模型的重要性，這是因?yàn)樨?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警本質(zhì)上是保守的。因此，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警除了進(jìn)行定量分析外，還可以通過企業(yè)的某些外在特征(即非財(cái)務(wù)信息)運(yùn)用信號(hào)傳遞原則來進(jìn)行定性分析企業(yè)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性。一般來說，應(yīng)考慮以下非財(cái)務(wù)信息：企業(yè)背景信息；企業(yè)經(jīng)營業(yè)績信息；企業(yè)管理層的素質(zhì)；內(nèi)部控制制度；企業(yè)員工的素質(zhì)；技術(shù)裝備更新水平；企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略；銀企關(guān)系；產(chǎn)品的壽命周期；審計(jì)意見類型；長期發(fā)展能力預(yù)測；企業(yè)文化。

2.資金管控體系

（1）付款業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制

采購業(yè)務(wù)，應(yīng)建立一套嚴(yán)格的控制制度，從請購、審批、合同訂立、采購、驗(yàn)收到付款的所有環(huán)節(jié)都建立逐級(jí)審批的責(zé)任機(jī)制；尤其對供應(yīng)商和采購渠道的選擇、采購價(jià)格的制定、簽訂合同等環(huán)節(jié)，采取三級(jí)以上的審批控制制度。同時(shí)把技術(shù)、財(cái)務(wù)、審計(jì)、使用部門對質(zhì)量、價(jià)格等的評(píng)價(jià)作為采購決策的重要依據(jù)，建立供應(yīng)商年審制度，實(shí)行比價(jià)采購的原則，采購過程透明化。

（2）收款業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制

企業(yè)銷售業(yè)務(wù)應(yīng)建立嚴(yán)格的預(yù)算管理制度，制定銷售目標(biāo)，制定定價(jià)、合同審核、客戶信用等級(jí)評(píng)價(jià)、貨款清欠等一系列管理制度。銷售貨款的回籠需以銷售預(yù)算作為指導(dǎo)，財(cái)務(wù)部門也應(yīng)建立合同審核、發(fā)貨結(jié)算、賬齡分析等完整體系，從各環(huán)節(jié)加強(qiáng)收款的安全性和及時(shí)性。

（三）通過財(cái)務(wù)報(bào)告和財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)

由于集團(tuán)規(guī)模大、層次多，有必要在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)建立一套會(huì)計(jì)信息報(bào)告機(jī)制，以保證會(huì)計(jì)信息報(bào)告暢通、高效、準(zhǔn)確、及時(shí)。對集團(tuán)的各層次尤其是集團(tuán)企業(yè)來說，要想了解整個(gè)集團(tuán)的狀況并據(jù)以做出影響集團(tuán)命運(yùn)的決策，最有效的途徑是通過取得會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)來完成，而這種會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)取得的途徑就是通過各種財(cái)務(wù)報(bào)告。這一過程體現(xiàn)在各成員企業(yè)的會(huì)計(jì)報(bào)表定期向集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部門傳送上，集團(tuán)企業(yè)管理層獲得各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)信息，加總后得到反映整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作規(guī)模的數(shù)據(jù)。

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篇9

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)控制 校院兩級(jí)管理

著我國高等教育大眾化發(fā)展和高校辦學(xué)規(guī)模的急速擴(kuò)大，校部集中管理的跨度和難度加大。由此，高校管理體制的探索和改革如火如荼開展，“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理，管理重心下移”的校院兩級(jí)管理體制應(yīng)運(yùn)而生。改革后運(yùn)行實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，高校財(cái)務(wù)控制的薄弱環(huán)節(jié)正突出發(fā)生在按學(xué)科專業(yè)設(shè)置的下屬學(xué)院，強(qiáng)化學(xué)院財(cái)務(wù)控制是校院兩級(jí)管理體制下高校財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的關(guān)鍵。

一、高校校院兩級(jí)管理體制下學(xué)院財(cái)務(wù)控制存在的問題

按照高校校院兩級(jí)管理體制的學(xué)校財(cái)務(wù)管理、分配制度、人事管理、事務(wù)管理等全方位的兩級(jí)分權(quán)、重心下移的理念，學(xué)院除了原本的教學(xué)、科研、學(xué)生管理事務(wù)外，還承擔(dān)了財(cái)務(wù)收支、儀器設(shè)備和固定資產(chǎn)管理等內(nèi)容。高校財(cái)務(wù)控制的具體程序、方法和措施主要由學(xué)院來承擔(dān)和執(zhí)行，實(shí)際運(yùn)行工作中存在制度不健全、預(yù)算執(zhí)行不到位、開發(fā)創(chuàng)收風(fēng)險(xiǎn)隱患突出、支出審核流于形式、資產(chǎn)管理控制薄弱等問題：

（一）適應(yīng)新體制的財(cái)務(wù)及資產(chǎn)等管理制度尚不健全。高校校院兩級(jí)管理體制下，承擔(dān)了更多事權(quán)、財(cái)權(quán)的學(xué)院制度建設(shè)卻普遍滯后于改革實(shí)踐。盡管不少高校的學(xué)院已然根據(jù)校部要求制定了相應(yīng)的制度或措施，但大部分制度是基于應(yīng)付校部內(nèi)控管理要求，完成任務(wù)式，主要控制環(huán)節(jié)及具體要求不明確，針對性和可操作性不強(qiáng)，或照抄照搬、生搬硬套，或內(nèi)容籠統(tǒng)、條款簡單。

（二）預(yù)算執(zhí)行不到位，教學(xué)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)被擠占。校院兩級(jí)管理體制下，高校根據(jù)學(xué)院的專業(yè)設(shè)置、學(xué)生人數(shù)、教學(xué)任務(wù)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編制和下達(dá)預(yù)算總額，再由學(xué)院根據(jù)日常運(yùn)行、教學(xué)任務(wù)及學(xué)科發(fā)展等編制二次（明細(xì)）預(yù)算，凸顯了學(xué)院的自。實(shí)際執(zhí)行中，有些學(xué)院僅從本院利益出發(fā)，往往未能完全按學(xué)校發(fā)展目標(biāo)協(xié)同推進(jìn)，突出表現(xiàn)在減少教育教學(xué)等工作的資金保障力度，如通過改變、降低或減少教學(xué)實(shí)習(xí)、專業(yè)實(shí)習(xí)、畢業(yè)實(shí)習(xí)的方式和內(nèi)容，將相關(guān)經(jīng)費(fèi)挪作學(xué)院其他日常開支，甚至用于職工福利、待遇。有關(guān)檢查和審計(jì)工作的結(jié)果也發(fā)現(xiàn)學(xué)院結(jié)余經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目大部分為教學(xué)經(jīng)費(fèi)、學(xué)科經(jīng)費(fèi)、專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)等。此將嚴(yán)重影響教學(xué)質(zhì)量和人才培養(yǎng)質(zhì)量。

（三）開發(fā)創(chuàng)收壓力大，自考培訓(xùn)等經(jīng)濟(jì)行為風(fēng)險(xiǎn)隱患突出。高校校院兩級(jí)管理體制下，學(xué)院承擔(dān)了部分學(xué)校尋找財(cái)源和分擔(dān)支出的壓力。由此，學(xué)院一方面通過主辦成教自考、在職學(xué)位教育、技能培訓(xùn)，以及自考與專項(xiàng)培訓(xùn)結(jié)合的長線培訓(xùn)等，開展創(chuàng)收;另一方面，為贏取競爭優(yōu)勢，從招生方式、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)授課、考試畢業(yè)等重要環(huán)節(jié)對學(xué)生給予優(yōu)惠和承諾。開發(fā)創(chuàng)收帶來了極大的學(xué)生管理風(fēng)險(xiǎn)、收費(fèi)政策和財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)、教學(xué)風(fēng)氣和學(xué)校聲譽(yù)受損等風(fēng)險(xiǎn)。政府職能單位、國家和內(nèi)部審計(jì)對高校的各類檢查和財(cái)務(wù)及專項(xiàng)審計(jì)等工作所發(fā)現(xiàn)和處理處罰的違紀(jì)違規(guī)問題大部分與創(chuàng)收行為相關(guān)。

（四）報(bào)賬票據(jù)不規(guī)范，財(cái)務(wù)審核流于形式。一方面有關(guān)辦公用品、文具、書籍（資料）、餐費(fèi)等報(bào)賬票據(jù)的金額和品名內(nèi)容籠統(tǒng)，無明細(xì)項(xiàng)目作支撐;來自學(xué)校周邊個(gè)體商戶的簽單票據(jù)報(bào)賬泛濫，如個(gè)體私車的用車票據(jù)、小飯店的用餐票據(jù)、商鋪的購物票據(jù)、打印社的復(fù)印票據(jù)等等，且這些票據(jù)的金額往往比較大，其真實(shí)性存在嫌疑;另一方面，存在開支標(biāo)準(zhǔn)失控、開支事由不明、審核簽字不嚴(yán)，報(bào)賬票據(jù)隨意的現(xiàn)象，突出表現(xiàn)在招待費(fèi)、用車費(fèi)支出控制不嚴(yán)，差旅報(bào)銷票據(jù)不完整、不規(guī)范，專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)被擠占。

（五）資產(chǎn)使用粗獷，管理控制薄弱。校院兩級(jí)管理體制下，高校儀器、設(shè)備、資產(chǎn)、實(shí)驗(yàn)室等購置建設(shè)經(jīng)費(fèi)大部分來源校部，其使用、管理雖下移至學(xué)院，但其權(quán)屬、經(jīng)濟(jì)責(zé)任仍屬于校部，不少學(xué)院資產(chǎn)的管理與學(xué)校要求脫節(jié)，限于資產(chǎn)清單及卡片管理，由辦公室或?qū)嶒?yàn)室管理人員保管學(xué)校資產(chǎn)部門匯總出具的清單和印制的卡片，而有關(guān)設(shè)備資產(chǎn)使用的記錄要求、大額儀器設(shè)備的保養(yǎng)維護(hù)規(guī)定、管理人員的操作技能等重要控制管理措施卻未能得到較好落實(shí)，甚至出現(xiàn)資產(chǎn)賬、卡、物管理脫節(jié)，賬實(shí)不相符。

二、高校校院兩級(jí)管理體制下學(xué)院財(cái)務(wù)控制問題的成因

校院權(quán)責(zé)機(jī)制不健全、學(xué)院內(nèi)控意識(shí)不強(qiáng)、內(nèi)部審計(jì)作用發(fā)揮不力和其他監(jiān)督力度不到位是高校校院兩級(jí)財(cái)務(wù)管理體制下學(xué)院財(cái)務(wù)控制問題的主要原因。

（一）校院權(quán)責(zé)機(jī)制不健全，學(xué)院內(nèi)控意識(shí)不強(qiáng)。高校校院兩級(jí)財(cái)務(wù)管理體制下，學(xué)院具有了較大的財(cái)務(wù)及事務(wù)自，但相關(guān)的責(zé)任約束機(jī)制未明確到位。也正是這種情況下，學(xué)院管理層逆向選擇動(dòng)機(jī)加大，認(rèn)為內(nèi)部控制就是一堆手冊、文件和制度，有章不循，有規(guī)不依，使內(nèi)部控制制度流于形式，失去應(yīng)有的剛性和嚴(yán)肅性。工作中，一些學(xué)院未能站在學(xué)校整體發(fā)展的視角，做出有利于全局的決策，而更多的關(guān)注經(jīng)濟(jì)利益和開發(fā)創(chuàng)收，忽視教學(xué)、科研和風(fēng)險(xiǎn)隱患，造成無論是資源的配置、使用，還是制度的執(zhí)行方面往往都較為片面和被動(dòng)，內(nèi)部控制在實(shí)施過程中缺乏動(dòng)力，存在先天不足。

（二）內(nèi)部審計(jì)作用發(fā)揮不力。內(nèi)部審計(jì)是高校內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，是對內(nèi)部控制的再控制。然而高校內(nèi)部審計(jì)作用未能得到較好發(fā)揮：一方面，對學(xué)院負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)效果不理想。高校單位負(fù)責(zé)人普遍采用換屆重聘，在換屆時(shí)，內(nèi)部審計(jì)在規(guī)定的短期內(nèi)對所有單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任。顯然，這種審計(jì)無法全面深入，大多流于形式。另一方面，學(xué)院經(jīng)濟(jì)責(zé)任不明確，責(zé)任界定和劃分困難，尤其是任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任難以界定，不能做出中肯準(zhǔn)確的審計(jì)評(píng)價(jià)。

（三）其他監(jiān)督力度不到位。校院兩級(jí)管理體制下，許多高校對單位的日常監(jiān)督主要依靠學(xué)校督導(dǎo)團(tuán)。督導(dǎo)團(tuán)成員多為學(xué)校聘用的退休教師和管理人員，主任由一名在職的處級(jí)單位負(fù)責(zé)人掛名。督導(dǎo)團(tuán)行使對學(xué)校單位的年度目標(biāo)考核、教學(xué)管理及質(zhì)量、學(xué)生管理等工作的督查，而對內(nèi)部管理的檢查方式往往為集中查看單位材料、聽取單位領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)匯報(bào)，停留在表層的較多，未能起到實(shí)質(zhì)作用。

三、破解高校校院兩級(jí)管理體制下學(xué)院財(cái)務(wù)控制問題的對策

高校校院兩級(jí)管理體制下學(xué)院財(cái)務(wù)控制問題的破解需要完善校院兩級(jí)權(quán)責(zé)分配、健全制度建設(shè)，強(qiáng)化學(xué)院預(yù)算和考核、加大審計(jì)等監(jiān)督力度。

（一）進(jìn)一步探索高校校院兩級(jí)的權(quán)責(zé)分配。有關(guān)校院兩級(jí)管理體制改革的專項(xiàng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，我國高校校院兩級(jí)管理的改革基本處于“事權(quán)下移，財(cái)權(quán)、人權(quán)和重大事權(quán)仍然集中在校部”的狀態(tài)，仍然是一種集權(quán)狀態(tài)。管理學(xué)認(rèn)為：管理的分權(quán)不是“全是或者全無的概念”，很難判斷某種管理是明確的分權(quán)或者明確的集權(quán)。因此，高校校院兩級(jí)管理體制改革理念上要探索“不是應(yīng)該不應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些權(quán)力易于集中，在什么樣的情況下集權(quán)的成分多一點(diǎn)，何時(shí)又需要較多的分權(quán)”。只有處理好了權(quán)限分配，責(zé)任明確，才能激發(fā)和調(diào)動(dòng)學(xué)院管理層的積極性，促進(jìn)學(xué)院管理內(nèi)控環(huán)境的形成。

（二）健全學(xué)院財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)。制定適應(yīng)學(xué)院財(cái)務(wù)、資產(chǎn)等管理的制度是建立健全學(xué)院財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)。學(xué)院的制度措施應(yīng)結(jié)合教育教學(xué)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、經(jīng)費(fèi)狀況、管理工作、支出內(nèi)容等來制定，不應(yīng)再是指導(dǎo)性的總綱、政策、原則和要求，而是具體的操作程序、措施和方法，應(yīng)注重針對性、步驟性和可操作性。這樣的制度，才能在實(shí)際中得到落實(shí)和執(zhí)行，發(fā)揮作用。

（三）強(qiáng)化學(xué)院層面預(yù)算和執(zhí)行的動(dòng)態(tài)考核。預(yù)算管理是單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的數(shù)字化表現(xiàn)，它通過一定的方法和程序?qū)挝桓黜?xiàng)資源進(jìn)行科學(xué)合理配置，以保證各項(xiàng)活動(dòng)的正常開展以及保護(hù)資產(chǎn)安全，從而提高使用效益。從學(xué)院層面而言，一是科學(xué)編制二次預(yù)算，即學(xué)院應(yīng)在學(xué)校財(cái)務(wù)部門的指導(dǎo)下，根據(jù)學(xué)院發(fā)展計(jì)劃、年度工作重點(diǎn)、日常運(yùn)行及職工待遇等，對下達(dá)預(yù)算進(jìn)行詳細(xì)的二次預(yù)算，確保預(yù)算編制質(zhì)量。二是嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行，即預(yù)算審核通過后，任何單位和個(gè)人都不得隨意調(diào)整和更改，確保預(yù)算的權(quán)威性、嚴(yán)肅性。學(xué)校財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、審計(jì)等職能部門應(yīng)對學(xué)院的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行動(dòng)態(tài)反映和監(jiān)督。

（四）強(qiáng)化學(xué)院經(jīng)濟(jì)責(zé)任和績效考核。校部在下放財(cái)權(quán)的同時(shí)落實(shí)考核目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，明確學(xué)院建設(shè)發(fā)展目標(biāo)和學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。一是根據(jù)發(fā)展目標(biāo)建立一套科學(xué)、完善的學(xué)院績效考核評(píng)價(jià)體系，實(shí)行目標(biāo)治理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算與績效考核的有機(jī)結(jié)合。二是建立校長、財(cái)務(wù)處長、學(xué)院負(fù)責(zé)人的分級(jí)管理制度，確保各級(jí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的切實(shí)履行。

（五）加大審計(jì)等監(jiān)督力度。與時(shí)俱進(jìn)，加大內(nèi)部審計(jì)、督導(dǎo)等對學(xué)院的工作力度。一是做到學(xué)院審計(jì)工作常態(tài)化、制度化，定期或不定期對學(xué)院的財(cái)務(wù)賬目進(jìn)行抽查和審計(jì)，發(fā)現(xiàn)問題嚴(yán)肅整改。二是科學(xué)開展任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，對學(xué)院負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)可在任中和換崗各階段交錯(cuò)進(jìn)行，確保經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)質(zhì)量，切實(shí)發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督作用。三是開展多方位的監(jiān)督，督導(dǎo)工作做到既督又導(dǎo)，對學(xué)院存在的普遍性、傾向性、易發(fā)性、常態(tài)性問題進(jìn)行歸類，并在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)予以公開，形成審計(jì)、民主監(jiān)督的制度環(huán)境。Z

參考文獻(xiàn)：

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作者簡介：

篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)全方位；財(cái)務(wù)控制；財(cái)務(wù)管理理念

一、現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理及控制中存在的主要問題

（一）財(cái)務(wù)管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應(yīng)

企業(yè)經(jīng)營決策活動(dòng)離不開企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，通過財(cái)務(wù)控制，確保企業(yè)完成財(cái)務(wù)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營活動(dòng)的有效管理。在當(dāng)前日趨國際化市場競爭的背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心更體現(xiàn)于對資源的優(yōu)化配置與相應(yīng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制。許多企業(yè)集團(tuán)從組建開始就建立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系。但由于主要財(cái)務(wù)管理人員的觀念落后，財(cái)務(wù)知識(shí)陳舊，缺乏對現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)，依然采用舊的管理辦法實(shí)施對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)，而且存在人力、物力和財(cái)力浪費(fèi)的現(xiàn)象。企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員不能有效處理好企業(yè)財(cái)務(wù)成本控制與資源優(yōu)化配置的關(guān)系，沒有建立起集團(tuán)內(nèi)部有效的財(cái)務(wù)管理、控制制度，已經(jīng)嚴(yán)重地制約了部分企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

（二）集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系不合理

部分企業(yè)集團(tuán)缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，對子公司經(jīng)營活動(dòng)不能有效控制，使子公司經(jīng)營權(quán)力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團(tuán)無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡、整體收益下降的問題，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的合理配置和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，削弱了集團(tuán)的整體競爭優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮，擴(kuò)大了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

相反，部分集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上又過度集權(quán)，限制了子公司經(jīng)營活動(dòng)的自主決定權(quán)，無法充分發(fā)揮子公司應(yīng)有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團(tuán)純粹的附屬，造成子公司在面對行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的競爭時(shí)，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經(jīng)營合作，對外也無法靈活做出財(cái)務(wù)決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團(tuán)審批，這很可能錯(cuò)過最佳的投資機(jī)會(huì)、經(jīng)營時(shí)機(jī)，從而造成利益損失，也會(huì)影響集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化管理的效率、效果。

因此，企業(yè)集團(tuán)在面對當(dāng)前及今后的市場競爭環(huán)境下，必須選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的財(cái)務(wù)控制模式，建立全方位財(cái)務(wù)控制體系，對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行一體化、全方位的控制，在集團(tuán)與子公司間實(shí)現(xiàn)資金的有效流動(dòng)和資源的優(yōu)化組合、配置，對各子公司的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行過程控制、點(diǎn)式控制，既要保持各子公司的市場競爭力，還要在完成集團(tuán)整體戰(zhàn)略部署中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及內(nèi)容

（一）財(cái)務(wù)控制模式分類

建立全方位的財(cái)務(wù)控制體系必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制模式、控制機(jī)構(gòu)及組織分工等要素，而財(cái)務(wù)控制管理體系的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。目前，我國企業(yè)采用的財(cái)務(wù)控制模式有三種：集權(quán)模式、分權(quán)模式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。

1.集權(quán)模式。財(cái)務(wù)管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對下屬子公司人、財(cái)、物統(tǒng)一控制權(quán)，同時(shí)也賦予子公司少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，以增加子公司適度的經(jīng)營靈活性。子公司依據(jù)母公司下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)及各項(xiàng)經(jīng)營管理指標(biāo)來開展工作，且子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)（采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財(cái)務(wù)決策實(shí)施短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營控制。集權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)在于母公司能合理配置內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為，通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

2.分權(quán)模式。在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)，子公司相對獨(dú)立，子公司可根據(jù)市場和公司實(shí)際情況做出財(cái)務(wù)決策和調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)，子公司將決策結(jié)果提交母公司進(jìn)行備案，以實(shí)現(xiàn)母公司對子公司的間接管理。

3.集權(quán)—分權(quán)相結(jié)合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴(yán)格控制涉及整個(gè)企業(yè)集團(tuán)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題以及預(yù)算管理、人員控制、投融資管理、經(jīng)營業(yè)績考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照內(nèi)部規(guī)定實(shí)行逐級(jí)審批。母公司制定子公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及考核指標(biāo)，對子公司實(shí)行彈性預(yù)算與獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合的控制辦法，子公司在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)享有充分的決策權(quán)。這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，不是過程控制，而是對可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)實(shí)行控制。

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，考慮集團(tuán)公司、子公司的性質(zhì)，結(jié)合集團(tuán)規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營、組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模式。

（二）企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容

企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財(cái)務(wù)控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團(tuán)公司對自身業(yè)務(wù)進(jìn)行的管理，包括單位企業(yè)財(cái)務(wù)控制的基本內(nèi)容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團(tuán)公司作為管理總部對其子公司及成員企業(yè)進(jìn)行的管理，如生產(chǎn)成本控制、財(cái)務(wù)指標(biāo)控制、重大經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目支出控制等。實(shí)施全方位財(cái)務(wù)控制，必須貫穿于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資金運(yùn)動(dòng)全過程，實(shí)施對流動(dòng)資金和非流動(dòng)資金控制，對成本耗費(fèi)水平的成本控制，對銷售收入水平的銷售控制，對利潤水平和利潤分配的利潤控制。在全方位財(cái)務(wù)控制下，企業(yè)集團(tuán)以財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)為依據(jù)，約束和調(diào)節(jié)整個(gè)財(cái)務(wù)活動(dòng)過程，保證財(cái)務(wù)活動(dòng)依照既定的目標(biāo)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)一體化的財(cái)務(wù)控制。三、建立企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制體系

（一）財(cái)務(wù)控制模式的選擇

財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)當(dāng)時(shí)所處的發(fā)展階段、內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)具體情況以及集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。

1.在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略方面：集團(tuán)公司在不同階段有不同的具體戰(zhàn)略，要求采取不同的財(cái)務(wù)控制模式，如在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段，應(yīng)積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)利潤增長點(diǎn)，需要分權(quán)程度就應(yīng)該大些。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，投資融資權(quán)力要從嚴(yán)把握，而對資金營運(yùn)方面的權(quán)力可適當(dāng)分離，在緊縮戰(zhàn)略下，必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。

2.在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段方面：集團(tuán)公司在發(fā)展初期應(yīng)選擇集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與逐漸成熟，由于總部管理層能力的限制，管理的分權(quán)制便成為需要，而對于已發(fā)展成熟的集團(tuán)公司或規(guī)模較小的子公司應(yīng)選擇集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式財(cái)務(wù)管理模式。

3.在成員企業(yè)對母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度上：對于那些與集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)聯(lián)系密切，對集團(tuán)發(fā)展具有重要意義的子公司，母公司選擇相對集權(quán)控制；對于那些具有重要影響的成員企業(yè)，集團(tuán)總部必須保持高度集中的控制與管理；對于那些與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般，影響不大的成員企業(yè)，即使是控股的子公司，從提高管理效率、發(fā)揮各自的積極性以及增強(qiáng)市場競爭的應(yīng)變能力角度，采用分權(quán)型的管理體制較合適。

（二）建立全方位財(cái)務(wù)控制體系的步驟

全方位財(cái)務(wù)控制就是指依據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算和有關(guān)制度，對企業(yè)所有財(cái)務(wù)活動(dòng)施加影響或進(jìn)行調(diào)節(jié)，確保企業(yè)及其內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員全面實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算的過程。企業(yè)集團(tuán)在建立全方位財(cái)務(wù)控制管理體系前，首先需要確定財(cái)務(wù)管理控制的模式，在這個(gè)模式基礎(chǔ)上，才能制定財(cái)務(wù)控制的相關(guān)政策、制度、程序，建立相應(yīng)的組織。如建立健全內(nèi)部會(huì)計(jì)核算方法，完善授權(quán)審批制度，建立合理的內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系，完善全面預(yù)算制度，設(shè)立內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心，完善內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度，實(shí)行定期或不定期內(nèi)部財(cái)務(wù)審核等。其次，控制的目標(biāo)要得到很好的執(zhí)行與貫徹，需要有一個(gè)完整的財(cái)務(wù)控制機(jī)制保障，這些機(jī)制包括人員機(jī)制、制度機(jī)制、機(jī)構(gòu)機(jī)制等。最后，一個(gè)全方位的財(cái)務(wù)控制的過程分為事前控制、事中控制和事后控制三個(gè)連貫的過程，是否采取財(cái)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)控制還是過程控制，往往由不同階段的企業(yè)經(jīng)營過程來決定。

四、建立全方位財(cái)務(wù)控制體系的兩個(gè)要點(diǎn)

（一）財(cái)務(wù)控制要與戰(zhàn)略控制相結(jié)合

財(cái)務(wù)控制完成了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制操作層面的任務(wù)，還應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性控制相結(jié)合。企業(yè)集團(tuán)的總體設(shè)計(jì)和規(guī)劃構(gòu)成集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，按照企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略控制，企業(yè)集團(tuán)始終不偏離發(fā)展的大方向。而財(cái)務(wù)控制為企業(yè)集團(tuán)控制提供了基本的信息資料，它以利潤為目標(biāo)，關(guān)心成本收益等短期可度量的財(cái)務(wù)信息，按照固定的程序相對穩(wěn)定地進(jìn)行。在不同的發(fā)展時(shí)期，企業(yè)集團(tuán)將會(huì)采取不同的經(jīng)營戰(zhàn)略和相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，但有時(shí)可能會(huì)因過于注重財(cái)務(wù)結(jié)果而鼓勵(lì)短期行為，這時(shí)要結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的長期生存發(fā)展目標(biāo)，綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，兼容長短期目標(biāo)，將全局觀念、長遠(yuǎn)觀念、整體觀念等深入貫徹到財(cái)務(wù)控制中，以加強(qiáng)組織和業(yè)務(wù)的靈活性，保持企業(yè)集團(tuán)的市場競爭力。

（二）財(cái)務(wù)控制要與會(huì)計(jì)控制相結(jié)合

財(cái)務(wù)控制與會(huì)計(jì)控制是緊密相連、不可分割的，財(cái)務(wù)控制在完善和健全各項(xiàng)基礎(chǔ)工作、制定控制標(biāo)準(zhǔn)、分析差異以及執(zhí)行結(jié)果考核評(píng)價(jià)時(shí)，無疑要利用會(huì)計(jì)控制手段，兩者在諸多時(shí)候是交叉的。財(cái)務(wù)控制的職責(zé)主要是籌劃資金、制定信用政策、辦理貨幣資金收支款項(xiàng)等，側(cè)重于業(yè)務(wù)活動(dòng)量的方面，關(guān)注現(xiàn)金收支流量活動(dòng)，編制預(yù)算是其重要方法。會(huì)計(jì)控制是對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是否安全與合法進(jìn)行的控制，其職責(zé)是負(fù)責(zé)記錄經(jīng)營收支及資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益狀況、編制報(bào)告、對內(nèi)外提供會(huì)計(jì)信息等，側(cè)重于業(yè)務(wù)活動(dòng)的合法性，如會(huì)計(jì)控制關(guān)注對現(xiàn)金收支等活動(dòng)是否合法。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制與會(huì)計(jì)控制相結(jié)合，才能實(shí)現(xiàn)全方位財(cái)務(wù)控制管理的長效性。

全方位財(cái)務(wù)控制不僅對企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全過程的監(jiān)控，而且能對經(jīng)營成果作合理的評(píng)價(jià)，全方位財(cái)務(wù)控制體系是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的“軟基礎(chǔ)”。企業(yè)集團(tuán)要確保財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)能良好地運(yùn)轉(zhuǎn)，并在實(shí)踐中不斷完善，需要將企業(yè)集團(tuán)的整體規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)分解、貫徹到具體的財(cái)務(wù)管理工作中，改善母公司與子公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)，強(qiáng)化預(yù)算管理，重視評(píng)價(jià)、執(zhí)行、糾正情況，從而提高企業(yè)集團(tuán)的科學(xué)管理水平，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益。

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