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[關鍵詞]農產品供應鏈；信息管理；管理創新

一、我國農產品供應鏈信息管理狀況

（一）農產品供應鏈參與主體信息化水平較之前得到明顯提升，但各個主體的信息化程度并不一致

信息技術的快速發展以及國家對農業信息化的支持，使得農產品供應鏈信息管理水平較之前有了明顯提高。大型農產品加工單位、農產品零售單位、農產品物流配送單位和部分專業化批發市場等農產品供應鏈參與主體的信息化程度明顯提升，達到了組織化與規模化的標準。越來越多具有一定規模的農產品供應鏈參與主體根據自身優勢，實現了信息化管理，信息化水平突飛猛進。然而，還有部分農產品供應鏈參與主體規模不大，信息化程度也比較低。例如，部分農業合作機構，因為其規模不大、人員受教育程度低，信息處理系統通常局限在幾臺電話、電腦和簡單的信息管理設施。這部分供應鏈參與主體和規模比較大的供應鏈參與主體相比較，其信息化程度存在巨大差距，甚至可以說其根本就沒有實現信息化管理。當前，規模較大的農產品供應鏈參與主體所占比重并不高，大多數參與主體的信息化水平較低，導致我國農產品供應鏈綜合信息管理水平較低。

（二）農產品供應鏈信息搜集與信息加工效率取得明顯進步，但信息集成度依然很低

信息搜集是供應鏈信息管理的基本單元，而信息加工被視為信息管理的核心單元。目前我國全部省級農業機構都實現了信息化管理，大約有95%地級市農業單位、85%的縣級農業單位的管理工作與服務工作都實現了信息化，超出70%的鄉鎮地區設立信息站。據統計，鄉村信息服務站點超過100萬，農村信息員超過70萬人。①這些部門與人員都會定時對與農產品生產與流通相關的信息進行采集，然后根據特定的模式對所采集的信息進行加工。然而，盡管信息的采集與加工都形成了相應規模，但信息的集成度比較低。當前，農產品供應鏈中的信息都是通過采集與加工的二次信息，這些二次信息的集成度有待提升。

（三）農產品供應鏈信息傳播機制

初具雛形，但信息利用率不高信息搜集、加工整理的最終目的是為了信息能以合適的形式傳送出去。當前在農產品供應鏈中已經出現了傳統媒介和新型傳播途徑相整合的傳播體制，農產品供應鏈中信息公布的日期、內容已經可以實時傳播。②然而，信息的利用率比較低，特別是在大部分農村地區，源自供應鏈尾端回饋的需求信息不能及時被農產品生產者所采用。信息利用率不高有多方面原因。第一，信息通過采集加工以后，就會基于固定的信息傳送途徑進行傳播，并沒有結合信息應用對象的不同需求采用對應的傳送途徑，使得信息傳送針對性不高，使用價值比較低。第二，信息的傳送途徑暢通性比較差，以農村地區為例，大部分農民獲取信息的主要途徑是傳統信息媒介，而傳統信息媒介的傳送速度比較慢，信息真實性有待提升，而來自新型傳送途徑的信息，往往需要農民支付一定的費用才能獲取信息。第三，大多數信息接收用戶忽視了信息的重要性，特別是對分散的、規模不大的供應鏈參與主體來講，其缺少主動接收與應用信息的觀念與思想。

二、我國農產品供應鏈信息管理存在的問題

（一）農產品供應鏈參與主體間信息不對稱。

信息不對稱即在市場交易行為環節，交易雙方所了解的影響交易行為的信息有著明顯差距。交易中，處于信息優勢的一方成為受益方，而處于信息劣勢的一方利益受損。農產品供應鏈包括多個交易過程，在任何一個交易過程中都會出現信息不對稱的情況。例如，在農產品供應鏈的全部參與主體中，位于供應鏈上游的每個主體，因為有著距離農產品生產端比較近的優勢，使得其對農產品供給信息掌握比較充分，而位于供應鏈下游的參與對象，對農產品需求信息與市場信息掌握比較多。從另一個角度來講，各個交易主體作為競爭對象，其追求自身利益最大化的心理驅使交易雙方都期望掌握更多的交易信息，以保證自身決策的精準性。同時，交易雙方又都希望對方掌握的信息少于自身。這種心理導致交易雙方采用各種辦法隱瞞敏感信息，使得本應該公開的信息變成保密信息。上述因素交叉在一起，使得農產品供應鏈參與主體間產生信息不對稱，使農產品供應鏈中的信息流暢性差、信息滯后明顯，產生了逆向選擇與道德風險現象，增加供應鏈的不確定性。

（二）農產品供應鏈出現信息失真與信息遺失現象

在農產品供應鏈中有許多信息失真，同時有部分重要的信息遺失。信息失真不僅僅出現了“牛鞭效應”，同時還出現了參與主體為了追求自身利益最大化而蓄謀編造虛假信息。③因為信息不能有效分享，供應鏈中的參與主體在獲取下游反饋的需求信息以后，會根據自身的運營狀況對需求信息整理、加工，然后將整理加工的信息傳送到上游的參與主體中，需求信息在這種從下到上的傳送環節會出現各種歪曲，這種現象被稱之為“牛鞭效應”。虛假信息是基于自身利益最大化蓄意偽造的。例如，農產品銷售方為了及時把產品銷售，往往會在農產品營養與成分弄虛作假，誤導消費者，實現自身的目的。重要信息的遺失，從根本上來講也是由于交易主體的“經濟人”存心所為。所有交易主體都期望自身利益最大化，都會刻意隱藏對自身不利的信息，加上農產品供應鏈信息管理平臺自身監管體制不健全，導致農產品供應鏈信息遺失情況明顯。

三、我國農產品供應鏈信息管理創新內容

在企業以創新供應鏈管理信息為前提來構建以自身為核心的供應鏈過程中，就能充分地管理供應鏈各個環節企業的協調性，從而提升供應鏈的整體運行水平。此外，充分管理供應鏈的運行也被視為重點企業核心競爭力的內容之一。在供應鏈管理信息創新過程中，供應鏈的結構也會發生一定的變化。基于供應鏈信息管理創新思想，農產品的供應從采購原材料、生產中間產品和最終產品，到最后通過各種平臺將產品銷售到顧客手中，把供應商、制造商、分銷商直至最終用戶連成一個整體的功能網鏈模式。在這個網鏈式結構中要凸顯出核心單位的價值與各個節點單位之間的互利雙贏關系。創新供應鏈管理最主要的特征是，基于高效信息平臺，利用供應鏈整合功能，各個節點單位之間進行技術溝通、非競爭優勢業務外包等，構建競爭的整體優勢，進而降低農產品的庫存量，保證客戶對信息的反饋效率。假如將農產品的生產流通組織環節視為一個整體，就會發覺農產品的生產流通就是一個完整的農產品供應鏈過程：農產品種植戶—產地市場—運銷批發商—銷售地市場—零售商—購買者。基于供應鏈的視角來分析，農產品流通即農產品種植用戶到農產品批發商，再到農產品加工用戶與零售戶的有序鏈條。通過對農產品流通模式的分析可知，當前農產品效率低，是因為農產品的生產集中性比較差，在農產品供應鏈中并沒有出現一個真正意義上的核心單位，同時該核心單位也沒有充分體現出其核心地位，供應鏈的各個環節協調性極差，各個環節的單位都是基于自身利益最大化，缺少團結、統一的思想意識，無法與其他單位形成一個利益共同體。因此，筆者創新供應鏈信息管理的重點是建立一種利益共享、風險共擔的新型農產品流通模式。在農產品供應鏈中，核心單位可以是該鏈條中一家或者若干家企業。通常來說，部分單位成為供應鏈核心單位后，很顯然該供應鏈游戲規則的制定都是由該單位來負責，其被視為行業的佼佼者。筆者認為，農產品供應鏈中的核心單位應該是批發市場。通過批發市場來組織、操作整個供應鏈。核心單位明確以后，就是上游與下游單位的選取與溝通。

四、我國農產品供應鏈信息管理創新與應用的建議

（一）政府宏觀政策引導

政府機構應該合理籌劃，升級產業結構，以此保證市場運行向合理化、規范化等方向發展，充分體現供應鏈的優越性。④應該意識到創新與應用農產品供應鏈信息管理模式的重要性，完善物流系統、企業系統和市場系統，推動完善農產品供應鏈信息管理系統。

（二）發揮行業主管和市場導向作用

把農業視為一個完整的基礎產業和競爭行業來經營。農業行政主管部門要統一籌劃管理并監管農業資金投入、農業土地要素投入與農業投入品、農產品加工制成品等，對農業市場進行規劃，發現不法操作要及時糾錯，切實履行部門職責。以市場為導向，以完成農業生產與市場緊密對接為宗旨，實現大生產、大公司、大流通與大市場統一協調發展。

（三）充分發揮農產品供應鏈信息管理的作用

基于供應鏈信息管理在農產品流通領域的創新與應用，在產品加工環節，不僅要分析單位內部生產要素的作用，而且要分析供應鏈對產品成本與服務的作用，將供應商、銷售商與農業公司視為一體來分析。基于農產品生產的前提對供應鏈進行創新，大力發展作為核心單位的農產品批發市場，形成比較優勢與核心競爭優勢，并與供應商、銷售商形成戰略聯盟的關系，使得農業向信息化、集成化、企業化方向發展。

（四）加快農業信息化發展

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當今的企業已深刻意識到：未來的商業競爭必然是供應鏈之間的競爭，公司能否選擇優質供應商并與之形成穩定的供應鏈聯盟，關系著公司未來的生存與發展。縱覽全球500強企業，平均每家約有60個主要的戰略聯盟，而供應鏈聯盟更是成為公司的成功付出了汗馬功勞，較為典型的如豐田汽車與其零部件供應商之間的“整車―零部件” 供應聯盟、微軟公司與英特爾公司的“WINTEL”聯盟。一家公司建立和治理供應鏈聯盟的能力已經逐漸從其戰術性職能中擺脫出來，上升為戰略性職能并成為公司核心競爭力的重要內容。

作為戰略聯盟的一種，供應鏈聯盟所具備的巨大的優勢已經成為商業界的共識。但同時，人們也不得不面對這樣的現實：聯盟的形成與治理始終存在著很高的失敗率。原因在于傳統的處于公司邊界內的管理如何跨越法律界限成為聯盟管理存在著困難。聯盟的治理機制是其成功的關鍵，有效的治理機制甚至成為聯盟競爭優勢的來源。那么，有效的治理機制如何設計？應該包括哪

二、供應鏈聯盟治理機制設計

（一）外包關系：供應鏈產品的交付 供應鏈聯盟起源于供應商與購買商之間穩定持久的物流，而形成于供應鏈重組（Supply chain reorganization）。供應鏈重組是指下游購買商基于降低供應鏈成本和產品創新的考慮，在產品外包基礎上，從其所有供應商中遴選優質供應商，將供應鏈中的所有作業交給這些優質供應商來完成。供應鏈重組的結果表現為：供應商數目減少，購買商同供應商成為戰略伙伴關系，雙方對彼此的依賴性增強，合作關系更為長久，供應鏈聯盟就此形成。供應鏈聯盟成員間的親密關系使雙方可以就產品的需求達成一致，實現供應商的適時制交付（JIT）購買商的零庫存生產，提升供應鏈聯盟對市場的響應速度。

（二）職能部門：聯盟的組織結構安排 供應鏈重組使得供應商開始關注購買商的產品定義，而購買商也開始關注供應商的生產活動，這就產生了聯盟作業――購買商與供應商的交叉作業。雙方控制范圍的擴大需要雙方聯合建立起聯盟的職能部門來協調聯盟作業。聯盟職能部門通常由雙方的管理人員共同組成，它是聯盟事務的共同決策者和命令權威。聯盟的職能部門利用層級制的力量促進信息在聯盟內部和成員之間的交流，減少聯盟內的信息不對稱，促成聯盟成員的公司文化的融合，有助于形成供應鏈聯盟文化，提升凝聚力，這些都為產品創新理念的產生創造了良好的培育環境。

（三）創新項目：廣泛使用正式控制工具 購買商和供應商成立供應鏈聯盟的主要期望在于實現產品的成本降低與創新，成本降低與產品創新都來自于聯盟中產生的創新理念，但這些理念如何實現，需要一定的現路徑。供應鏈聯盟中，產品創新的理念被批準以后立項，創新理念以短期、個別的創新項目的形式來實現。聯盟職能部門對這些創新項目進行可行性研究、形成計劃表進度表、提供預算，并將項目的進展情況與進度表對比，找出存在的差距。創新項目的效率與效果在很大程度上決定著供應鏈聯盟目標的實現。

（1）利益共享：財務激勵安排。供應商和購買商參與供應鏈聯盟的最終目的是獲得收益。作為雙方聯合創新的成果，購買商應該將采購成本降低額拿出來作為雙方共同的財富來進行分配，采購成本降低額=實現的單位產品成本節約*購買商的實際購買數量。財務激勵安排一方面可以鼓勵購買商提高其訂購量，而供應商不僅可以獲得公平的利益分配，還可以享受供應鏈聯盟創新的外部性，從而促進供應商加大創新力度，提高單位產品的成本節約。利益分配機制使雙方的財務目標趨于一致，提升了雙方參與供應鏈聯盟的意愿程度，其行為也逐漸趨于協同。

（2）知識產權保護：共有知識的規格化與分配。供應鏈聯盟中創新理念的產生需要聯盟成員將各自的經驗與知識與彼此進行碰撞、交流，這就不可避免地將自身的商業機密置于別人的掌控之中，獲得知識的聯盟成員有動機將這些知識泄露給聯盟外部的公司來獲得收益，導致聯盟出現信息溢出效應（Information Spillover Effect）。這種機會主義行為之所以有操作空間是因為雙方對供應鏈聯盟的共同知識缺乏清晰的法律協議安排。購買商與供應商首先對聯盟的共有知識進行明確的描述，確定知識的規格（Specifications），其次對已經明確的聯盟共有知識的使用分配做出安排，以正式法律協議的形式確定下來，保護雙方的知識產權。

如果將供應鏈聯盟比作一部汽車，那么供應鏈交付是應鏈聯盟存在的基礎，是汽車的底盤；職能部門是方向盤，決定著供應鏈聯盟的前進方向與利益分配；改進項目是汽車的導航儀，指出聯盟的前進路徑；利益分配機制是供應鏈聯盟前進的動力，是汽車的油箱；知識產權保護則是氣囊，保護供應鏈聯盟成員的商業機密免受機會主義行為的損害。這五個機制構成一個治理機制的系統，驅動著供應鏈聯盟的前進。

三、供應鏈聯盟治理機制驅動因素

（一）供應鏈聯盟任務不確定性導致的協調要求 總言之，供應鏈聯盟的任務可以分為兩種――產品供應任務與產品創新任務，前者強調產品的及時交付，后者的重點是挖掘產品的成本降低潛力。產品供應任務中，上游供應商的生產與交付取決于下游購買商的需求，雙方的關系是序列依賴，任務不確定性來源于下游購買商無法準確預測需求。雙方加強對需求信息的共享，如產品規格的詳細描述和供應時間的及時告知來協調外包活動，保障產品供應。但客觀地看，下游購買商很難將需求的準確性大幅度提高，因此，與產品創新任務相比，產品供應任務的協調潛力要小得多，原因在于創新任務包含更大的不確定性，不了解產品創新將會以哪種形式出現，以及它的結果會如何，很難對創新進行管理與計量。在產品創新任務中，購買商和供應商都受彼此活動的影響，雙方是互惠依賴（Reciprocal Dependency）的關系，需要更頻繁的互動與信息交流，產品創新活動對信息處理的高要求需要層級制組織來進行協調。創新項目中，供應鏈聯盟職能部門主導的產品的功能的重新定義、創新的可行性研究、計劃、提供預算、績效衡量等活動，降低了產品創新任務中的信息不對稱和不確定性，使供應鏈聯盟的任務有序進行。

（二）對潛在機會主義行為擔憂導致的高交易成本 交易成本經濟學（Trasanction Cost Economics， TCE）認為，供應鏈聯盟的形成是下游購買商與上游供應商對交易成本進行比較的結果。如果下游購買商不參與供應鏈，供應商的頻繁更換會帶來交易成本的急劇上升，而處于競爭激烈的買方市場中的上游供應商也期望與大型購買商建立緊密的聯盟關系以保障銷售量，聯盟的形成可以為雙方降低交易成本。而聯盟成立之后的交易成本表現為聯盟成員對彼此潛在機會主義行為的擔憂。下游購買商有理由認為上游供應商參與聯盟的選擇僅僅是為了保障未來幾年的銷量而做出的權宜之計，其動機不是為了進行產品創新以降低購買商的采購成本；而上游供應商則擔心，即使產品創新得以成功，自身從聯合創新的收益中得不到合理的分配，因為下游供應商在聯盟中往往處于強勢地位，決定共同利益的分配。這種相互猜疑增加了彼此的交易成本，無疑不利于聯盟的產品創新。因此，聯盟能走多遠，取決于聯盟治理機制能夠在多大程度上為雙方降低參與聯盟后的交易成本。

Tomkins（2001）指出：一個公平的利益分配預期是成員樂意參與供應鏈聯盟的前提條件。聯盟的機制安排應能夠為聯盟成員，特別是上游供應商提供可靠的利益保障，才能鼓勵創新。財務激勵機制將雙方聯合創新的結果――購買商采購成本的降低額作為共同收益進行分配，雙方的利益趨于一致，創新活動成為雙方的共同目標，對對方的機會主義行為的擔憂將大為降低，從而降低供應鏈聯盟的交易成本。但是，財務激勵機制作為一種結果控制（Outcome Control），也為機會主義行為留下了操作空間，如上游供應商利用供應鏈聯盟的共同資源資源用來對自己的其他產品進行研發。因此，由供應鏈聯盟職能部門主導的創新項目作為一種過程控制，通過信息共享、計劃、聯合決策對創新活動進行全程監督，抑制潛在的機會主義行為。

當公司參與到供應鏈聯盟中時，在任務不確定性和高交易成本兩個因素的驅動下，供應鏈聯盟選擇外包關系、職能部門、創新項目、利益分配等作為治理機制來實現對供應鏈聯盟的管理控制，形成供應鏈聯盟治理機制的選擇框架（如圖1所示）。

四、供應鏈聯盟治理機制選擇框架未來展望

目前為止，國內對于供應鏈聯盟治理機制的研究還幾乎是空白。本文從任務不確定性和交易成本角度討論了供應鏈聯盟治理機制的選擇框架。但注意到：治理機制中的外包關系、利益分配和知識產權保護等治理機制的基礎仍然是正式的法律契約，而組織結構和創新項目也是正式的層級制控制工具。這些治理機制本身也有交易成本的，包括：簽訂、執行契約的成本以及監督契約的成本等。正式治理機制的交易成本是非常高的，需要供應鏈聯盟投入大量的精力來對其進行管理。治理機制在解決問題的同時又帶來了新的問題。

Tomkins（2001）指出：法律契約的主要意義在于作為一個設定目標和實現方法的機制，而不應作為一個事后的控制機制，應該將正式契約用作一個事前機制。而降低治理機制交易成本的可行路徑是利用信任（Trust），供應鏈聯盟成員之間的信任可以減少正式機制的使用，降低治理的交易成本。供應鏈聯盟成員的相互透明是信任的基礎，信息的充分透明可以依靠開簿會計（OBA）來實現，因此，開簿會計是供應鏈聯盟治理機制未來的可拓展之處。

參考文獻：

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［6］Thompson，J.D. Organizations in action. New York::McGraw-Hill. （1967）

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Abstract: The ecologization of technological innovation is an inevitable choice for development of society and economy while the collaboration of supply chain is an effective way to realize eco-technology innovation. This article anolyzed the reason of the collaboration of supply chain on the basis of eco-technology innovation, and built up the system of supply-chain- collaboration.

關鍵詞:技術創新;生態化;供應鏈;協同

Key words: technological innovation;ecologization;supply chain;collaboration

中圖分類號:F252 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)05-0014-02

0引言

生態化技術創新,是指企業在技術創新過程中有效協調技術創新與經濟、社會、生態發展目標的關系,注重資源節約利用和生態環境保護的一種新型技術創新系統。生態化技術創新可以使供應鏈管理可持續發展,將環保融入企業供應鏈管理每個環節上可以降低成本提高效率,并且利于環境,以有限的資源創造出最高的經濟效益。技術創新的生態化是社會和經濟發展的必然選擇,而供應鏈協同則是生態化技術創新得以實現的有效途徑。

1生態化技術創新

熊彼特認為創新“就是建立一種新的生產函數”,包括生產新產品、使用新技術或新生產方法、開辟新市場、發展新要素、實現新組織,涵蓋了企業整個生產到銷售全部的活動。作為將科學技術迅速轉化為現實生產力的基本途徑,技術創新是構建和諧社會的基本動力。技術創新的生態化是構建和諧社會、實現可持續發展的要求。

生態化技術創新具有經濟、技術和生態效益的雙重特征,是科技和社會經濟發展的強大助推力。它可以分為兩類:一類是產品創新的生態化,指產品在使用過程中及使用之后不危害或少危害生態環境和對人體健康,以及可回收利用和再生的產品;另一類是工藝創新的生態化,指能減少廢氣污染物的產生和排放,降低工業活動對環境的污染以及降低成本、物耗等工藝技術。

生態化技術創新具有如下特征:①以可持續發展和人的全面發展為目標導向,追求經濟效益、社會效益和生態效益的統一。②生態化貫穿整個技術創新的全過程,包括產品生產與消費后處理,生產副產品及廢物的綜合利用一整套相互關聯的技術。③具有高度的戰略性,與構建和諧社會,推行可持續發展戰略密不可分。④具有動態發展性,隨著科技的發展和社會的進步,其內涵和外延不斷變化和發展。

2供應鏈協同是生態化技術創新的要求

生態化技術創新是一項系統工程。產品和技術的生命周期日益縮短的知識經濟時代,企業僅憑自身的資源很難獲得創新所需要的全部資源以及持續創新的源泉。因此,有必要開展供應鏈間的廣泛協同,擴展資源配置和創新基礎材料的范圍,有效整合企業創新所需的各種資源和能力。通過供應鏈的協同創新,在降低原材料、零部件、產成品生產成本的同時,推出更符合客戶隨需應變的創新產品,提高供應鏈的整體效益[1]。基于此,本文認為生態化技術創新中進行供應鏈協同的動因主要有以下幾個方面:

2.1 低成本、易實現的拉動因素生態化技術創新,是全面的、全過程的生態化。它旨在實現產品整個生命周期的生態化,而這僅靠某個企業的單獨創新,是很難實現的。且由于企業自身資源和能力的限制,創新周期較長,無法保證技術創新在市場上的成功。以核心企業為首,聯結供應鏈的其它企業進行分工合作,在縱向上進行行業上下鏈的協作與共創,構成雙贏的協作鏈,在橫向上實現企業與企業之間、企業與市場之間的共聯、共贏與共創,從而實現信息的對稱與共享,獲得標準化的顯性知識與非標準化的隱性知識,節約成本和時間,也減少企業的市場與技術風險。

2.2 激烈競爭的驅動因素現在的競爭已經不是企業與企業之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。由于技術和市場的不確定性,生態化技術的研發需要多個層面的技術知識進行相互補充,并與供應鏈其它企業在資源、技術等方面廣泛開展合作,提高企業和整個供應鏈的競爭力。

2.3 環境和社會的推動因素生態化技術創新是構建和諧社會的具體手段和有效途徑,追求構建自然生態和諧系統和社會和諧系統,追求人的全面發展,以多目標、協調發展和以人為本為原則。生態化技術創新,是企業環保責任的踐行,也為企業塑造了綠色競爭力[2]。環境和社會責任推動著技術創新的生態化,但技術的復雜性和單個企業創新資源的不足,促使供應鏈之間的企業進行資源和能力的優勢互補,進行協同創新。

3生態化技術創新的供應鏈協同體系

生態化技術創新的供應鏈協同體系,是在一個包含信息流、資金流、物流和知識流的供應鏈網絡的基礎上,以生態價值觀為指導進行技術創新的系統,見圖1。供應鏈協同體系的形成,可以充分發揮供應鏈各節點企業的優勢,整合各種創新資源,進行有效的資源配置,實現知識共享和技術擴散,吸引更多的創新人才。

3.1 統一的供應鏈創新目標目標差異往往是造成供應鏈各節點企業沖突的重要原因之一。因此,供應鏈各節點企業應該樹立一個統一的目標,即以構建和諧社會、可持續發展為最高指導思想,實現原材料、生產工藝和廢品處理等生產全過程的生態化,保證經濟、社會和生態利益的最大化。在這個目標的指導下,供應鏈各節點企業進行協同合作,局部利益服從整體利益。

3.2 集成的供應鏈創新網絡生態化技術創新包括供應商、制造商、分銷商、零售商、3PL公司(第三方物流公司)和最終客戶的所有創新活動和過程。這要求供應鏈節點企業跨越界限,對資源、技術、制度等要素進行協同,實現高效而緊密的協作,從而實現信息的共享和集成,以敏銳的洞察力和快速的反應能力應對瞬息萬變的市場[3]。

3.3 高效的供應鏈信息平臺信息平臺是技術創新的技術基礎。充分利用EC、ERP、CRM、SCM等先進的管理技術和管理理念,構建一個健全的信息網絡平臺,收集政府、高校和科研機構等的創新信息,增強各企業的信息收集、傳遞、處理能力,進行創新知識和信息的共享、交流和創新,避免信息粘滯現象。

3.4 健全的創新環境生態化技術創新的實現離不開政府的良好政策環境、社會公眾作用的發揮和科研院所的技術支持。供應鏈的協同創新需要政府以行政、法律、財政金融等方法對開展生態化技術創新、協同創新的利益分配機制等進行管理;提高社會公眾的生態意識和綠色消費觀念,積極參與到企業的創新研發體系中;加強科研機構和高校與供應鏈上各企業的信息、技術溝通與交流,成為生態化技術創新的有力支撐。

4結語

生態化是技術創新發展的必然趨勢。供應鏈成員要依靠自身的資源和能力實現生態化技術創新并在競爭中獲得優勢越來越困難,只有充分利用供應鏈伙伴關系開展協同創新才能更好地適應現代市場環境。

參考文獻:

[1]王悅.基于知識鏈的供應鏈協同知識創新模式研究[J].商場現代化.2008,(12):93-94.

[2]鐘祖昌. 中國企業技術創新生態化研究[R]. 福州大學管理學碩士論文,2006.1-2.

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關鍵詞：供應鏈金融 供應鏈融資 物流金融 貿易金融

中圖分類號：F830.4文獻標識碼：B文章編號：1006-1770(2011)07-017-04

上世紀末，我國企業開始大范圍推行供應鏈式管理方法，其理念被應用于各個行業的管理實踐中。在這一趨勢下，國際市場的競爭模式隨之發生改變：由企業與企業之間的競爭轉變為由不同生產工序及其服務體系構成的供應鏈之間的競爭。傳統的生產制造企業通過外包和全球化走向供應鏈的生產組織模式，并發展出新的企業生產運作管理方式和商品流通方式以及跨單一企業組織的合作方式――供應鏈管理模式。

一個參與市場活動的組織，其金融端和運營端的活動是相互聯系和密不可分的。供應鏈是在價值鏈的理論基礎上發展起來的，而供應鏈金融則是突出了供應鏈組織關系中資金流對這個過程增值的作用，并以此作為整個鏈條的整合，從財務的視角對整個供應鏈發展目標進行優化。

供應鏈金融是目前在國內外銀行金融實踐中最為熱門的創新產品之一。它是隨著新型的供應鏈管理運作模式誕生和發展的，主要為參與國際競爭的供應鏈組織提供一體化金融服務的產品體系和服務模式。供應鏈金融的運作目標是幫助供應鏈企業最大化資金利用價值，最小化資金的獲得成本，保證供應鏈整體健康發展所需的資金需求。

一、供應鏈金融全球化的新問題

傳統的、單一國境內的、縱向一體化的生產制造企業越來越少，通過全球成本的比較優勢，不同國家和地區在全球供應鏈中選擇了不同的價值增值節點。全球產業的布局和制造業的升級也隨著供應鏈中物流系統的全球化，在不同的國家和地區完成。

核心企業通過外包，使得供應鏈的加工增值環節和實體參與企業組織分布在不同的國境之內，并通過跨國的供應鏈管理，發展出新的企業生產運作管理方式和商品流通方式以及跨單一企業組織的合作方式，這就是供應鏈管理模式。供應鏈全球化模式帶來的主要新問題有：

(一) 庫存堆積兩極化趨勢，加大上下游企業的資金占用壓力

供應鏈組織模式下，使得每個環節所持有的庫存與傳統模式發生重大變化，尤其是在這一“零庫存”的精益供應鏈思想的引導下，新型庫存管理模式的出現導致核心企業無意持有庫存，促使供應商和分銷商都必須面臨實物庫存擠占現金，流動性不足的問題。整個供應鏈中的庫存堆積在上下游中較為弱勢的企業上，在整個供應鏈產出保持穩定的情況下，加劇了這些成員企業的庫存占比，減少了庫存周轉率，也降低了資金周轉率。

(二) 供應鏈模式下所發展的大批中小企業，面臨苛刻的融資環境

在供應鏈的競爭模式中一個突出要素是專業分工并全球外包。供應鏈中的成員企業不再追求大而全，而是注重某一細分領域的專業運作。在細分領域中的中小企業規模小，且由于過分集中于某一零部件的生產和分銷，導致實物資產、生產條件和企業資質無法與傳統融資主體企業的要求相匹配。

(三) 賒銷方式取代傳統的國際貿易結算方式，融資渠道進一步縮小

根據SWIFT組織的統計，80%的國際貿易選擇賒銷作為其主要的結算方式。賒銷發展初期主要目的是刺激供應鏈下游加大單次的訂貨批量，使得供應鏈規模效應突出后，降低成本從而獲得更多的客戶，并提升整個供應鏈的競爭力。但隨著供應鏈模式的不斷發展，除了刺激銷量外，賒銷還被廣泛用于核心企業優化自身的現金流，選擇賒銷的方式往往將資金的壓力繼續傳導到供應鏈上弱勢企業。而在傳統的銀行國際貿易融資集中于電匯、信用證、票據等傳統結算方式下的融資產品，缺乏基于賒銷方式的產品，使得供應鏈中小企業面臨越來越大的融資壓力。

(四) 匯率波動風險和理財需求出現

在供應鏈的利潤和價值增值過程中，由于產業全球成本優勢的分配，導致單一供應鏈中必須涉及多國貨幣結算和支付體系，不可避免需要應對匯率波動問題，并由此誕生了避險理財的需求。

供應鏈金融強調集物流、供應鏈管理、協作以及金融于一體，在兩個或者更多的供應鏈成員之間，包括供應鏈的外部服務提供商，通過計劃、執行和控制組織之間的資金流來創造更多附加價值的活動。

供應鏈金融發展的原動力是在傳統的生產制造通過外包和全球化走向供應鏈的生產組織方式下，延伸出新的企業生產運作管理方式和商品流通方式以及跨單一企業組織的合作方式，供應鏈金融就是為了應對這些變化而誕生的金融業務產品。也就是說，供應鏈金融的創新必須要與供應鏈管理的創新同步，才能獲得創新的成功。

供應鏈金融產生的根本原因，是金融服務機構所面對的服務對象的組織、管理和協作模式發生了改變。這一變化，就迫使金融服務機構必須隨之而變，創新出新的服務產品以及采用新的服務體系以順應顧客需求的變化。

二、供應鏈金融相關概念辨析

供應鏈金融在其發展和應用過程中出現了很多類似和定義范圍相近的概念，本文根據中文文獻和實際商業應用中的積累，對下面三對常用概念進行辨析。

(一) 供應鏈金融和供應鏈融資

從廣義上說，供應鏈金融的概念里包含了供應鏈融資。供應鏈金融是在保持供應鏈上各個參與成員之間的法律和經濟上獨立的基礎上，利用中長期的戰略合作協議，利用成員之間共享相關資源、生產能力、信息和風險的一種新型金融服務方式。

供應鏈金融主要是優化和再配置供應鏈整體上的資金流，進行整個供應鏈的融資管理；另外，還應該包含從供應鏈組織形式的角度，對投資者關系以及財務分析等提供一個新的管理視角和方法，也即對企業和供應鏈的投資管理和財務管理。

供應鏈融資，是指面向供應鏈當中不同運作環節和上下游成員，提供基于供應鏈真實交易的融資產品。

在我國的商業銀行實踐和國外大部分的產品創新中，目前還沒有廣義上的供應鏈金融，大都屬于供應鏈融資范疇。

(二) 供應鏈金融與傳統國際貿易融資

在國際實踐中，供應鏈金融應該是傳統國際貿易的一種延伸。從金融機構作為供應鏈金融中融資部分的主要資金提供者這一點上來看，服務目標與傳統的國際貿易融資差別不大。

但二者在服務對象方面有所區別，供應鏈金融突破了原來單一的買賣雙方的關系，延伸至供應鏈上下游包括最終消費者及物流服務提供商在內的全部參與方，將參與各方的利益通過優化整條鏈的資金流進行有效分配，可以說供應鏈金融主要是針對供應鏈這個新型的國際貿易組織和分工形式設計出來的；而傳統的國際貿易融資，則僅僅局限于跨國貿易中的單個買賣雙方之間的貿易關系，基于某一家企業對其進行針對性的業務開發，僅針對單筆貿易往來提供融資業務，業務品種較少。

簡言之，供應鏈金融是一對多的系統性解決方案；傳統國際貿易融資是一對一的專項金融服務。

(三) 供應鏈金融與物流金融

廣義上的供應鏈金融包含了物流金融。物流金融強調以物流控制為主導，為供應鏈上下游企業提供融資、結算、保險等產品，是伴隨物流產業的發展而開發起來的。推動物流金融發展的主導者一般是物流服務提供商，商業銀行以合作者的身份進入到物流金融產業中提供資金支持。

供應鏈金融，則是強調金融服務的專業性、系統性，將供應鏈組織運作中的全部金融服務有效地整合，利用供應鏈中所有參與和非參與物權轉移的成員，優化整個供應鏈在財務方面的績效指標。

綜合各類相關概念，給出如下圖1的概念屬性示意圖：

三、國際供應鏈金融實踐與國內發展

(一) 供應鏈金融服務系統

供應鏈金融涉及的不同角色的參與成員很多。從廣義上說，供應鏈金融服務系統的參與者主要有：

1.實體供應鏈本身的上下游企業和成員，包括制造商（一般而言是一條供應鏈的核心企業）、上游供應商、下游客戶等；2.金融服務機構，特殊融資服務商、銀行、投資者等，狹義上業務涉及平衡其他組織的投資和融資需求的機構都可以算是金融機構參與者，廣義上只要是與原始的或者和間接的借款人之間存在金融協議的機構，包含提供融資服務、資本投資、安全投資或者風險覆蓋的機構，以及信息和咨詢服務提供商；3.物流服務提供商，為實體供應鏈提供物流外包服務的成員；4.企業投資人，包括公共和個人投資者。

就供應鏈金融的服務對象、服務手段等方面來說，與商業銀行傳統的產品相比，與其說供應鏈金融是一種創新的產品，不如說供應鏈金融是商業銀行創新的一整套服務體系。

(二) 供應鏈金融服務的提供主體

不同的供應鏈金融服務可以由系統中不同的參與方來完成，而不僅僅依賴于商業銀行。現有的國際和國內供應鏈金融實踐中，可以提供供應鏈金融服務的主體有很多：

1.商業銀行。商業銀行可以以傳統的貿易融資、保理、信用證等中間業務為入手點，從銀行原有的融資和擔保類業務入手，整合現有的產品，開發突破傳統的中后臺業務操作模式，開發出適合供應鏈管理變化趨勢的產品。國際上的商業銀行，一般從傳統的國際貿易入手，按照戰略客戶自身擴張和發展的要求，設計和創造向供應鏈上下游延伸的金融產品。

2.第三方物流公司。第三方物流公司可以依托自身物流實體網絡以及物流業務，通過與最終客戶的深度接觸和天然的監管優勢，發展保險、存貨融資、應收款類融資等金融業務。這類公司在部分環節上與商業銀行合作，但大多數業務提供子公司或者部門獨立運作。這類公司中目前做的比較好的是下屬于UPS的UPS Capital公司。

3.第三方貿易平臺公司。第三方貿易平臺公司則可以利用自己已經建立的B-B貿易交易平臺，依托建立的交易信息平臺和信用數據庫系統，采用自身的支付系統和財務處理系統，挖掘平臺用戶的供應鏈融資業務需求，并提供一整套金融、財務服務。此類交易平臺系統最根本的是提供電子化的自動審核單據服務。其所提供的支付系統，是取代LC等現有支付方式的一種新的結算方法。這類公司中，比較突出的是Trade Card公司，該公司采用會員制，該公司是第三方中介公司，需與物流、金融機構、保險公司、國際檢驗機構結成合作伙伴關系后方能具體運作。目前阿里巴巴開始涉足中小企業信用貸款業務，也說明了他們看中了以自身強大用戶信用數據和真實交易信息下的美好未來。

4.供應鏈上核心企業。核心企業大部分是制造商/組裝廠商，但也有行業主要集中于分銷商（例如，家電產業）和零售商（例如，零售業）上。核心企業開發供應鏈上其他成員（上游、下游、最終客戶）的融資需求，以平穩整個供應鏈現金流和發展整個供應鏈為管理目標，進行供應鏈金融管理。

(三) 國內和國際供應鏈金融發展差異

首先，目標客戶的不同。國內外金融機構開發供應鏈金融系列產品的出發點不同，導致了所服務的目標客戶群體的不同。國際上是為了維系老客戶，國內上主要是為了開發新客戶。國內的供應鏈金融主要是以中小企業為主要目標客戶，從營銷中介的角度來尋找與核心企業相聯系的供應鏈上下游的中小企業，并由核心企業提供信用可靠的潛在客戶名單。國外的供應鏈金融服務，主要是基于維系與核心企業（老客戶）的關系，滿足全球化、供應鏈發展趨勢下老客戶新融資需求，為了解決核心企業或者說整個供應鏈的資金流方面的問題。圍繞核心企業的發展瓶頸以及供應鏈的穩定性，國外的金融機構研究具體的供應鏈金融業務。

其次，所提供的具體產品、提供方式也不同。國內供應鏈金融所涉及的產品，大都圍繞著存貨質押和應收帳款質押等較為原始的動產質押融資產品，大都基于實體和有效的商業單據進行融資產品的開發。國際上的供應鏈金融產品， 則是圍繞著整個供應鏈中可能出現的融資、投資、現金流、財務管理等全方位的金融服務，提供一整套、有體系、能完全覆蓋的產品體系。

四、對我國商業銀行發展供應鏈金融的建議

在我國整體金融市場發展不成熟、社會信用體系缺失、法律不完善的環境下，供應鏈金融的開發主體主要還是商業銀行。供應鏈金融的產品與其以往傳統的產品有所不同，需要商業銀行突破固有一些服務模式和創新模式來研發。

(一) 加大“供應鏈自償能力”風險管控供應鏈這種組織方式的風險有別于傳統的單一企業所面臨的風險，其風險同時具備系統性、傳遞性、波動性等特點。所以傳統商業銀行風險管理的側重點已經不適應供應鏈金融風險控制的要求，需要對以供應鏈為單位的企業群體進行抗風險能力分析和個體授信安排，并對集成后的系統風險重新評估和管理。相比于傳統金融產品的風險控制，更強調主動風險管理和全面風險組合管理。

(二) 建立總分行模式下跨地區協作機制

由于供應鏈本身地域分散性的特點，導致了供應鏈金融所服務的對象地域同樣分散，在設計和整合產品資源時，跨地域的總分行之間的協調和合作模式會對供應鏈金融服務產品成效起巨大的作用。

目前跨地域的合作方式還處于較為初級的階段，需要對其進行細化，提高行內組織的運作效率和準確性，并提高供應鏈金融服務的穩定性和完整性。

(三) 設計和開發創新的標準化可供組合產品

供應鏈金融服務，是一個介于高度定制化和完全通用化產品之間的一種金融產品。

與傳統的企業和銀行一對一的金融服務相比，供應鏈金融是一系列的、由金融機構為供應鏈上所有成員企業提供金融服務的產品簇，對供應鏈成員個體提供基于供應鏈最優的不同或者相同的產品和組合，是一種基于行業和產業鏈的視角的集成服務。

需要先通過分析供應鏈通用的一些金融服務需求，設計出通用性適中的基礎產品來解決，這樣能通過對這些標準化產品的快速組合滿足整體供應鏈金融服務的需求，提高供應鏈金融產品的設計效率。

而對這些通用性的產品需求的分析和設計，除了要從現有商業銀行所能提供的產品中進行篩選和修改之外，還需要對金融服務需求進行有效的細分和分析，在合理的服務范圍內進行基礎產品的研發和整合。

當模塊化金融服務產品設計完成后，還需要配套建立一套快速反應的模塊組合方式，快速和有效地為金融客戶提供組合后的系列產品。

(四) 培養風險、營銷和整合的專業人才

供應鏈金融產品的運用和推廣時，對銀行內具有風險識別、產品設計和營銷整合專業技能的團隊要求很高。

團隊內的成員除了必須具備有專業全體系供應鏈金融產品的專業設計技能，還需要能在市場中鑒別客戶，尤其是對運營資金借款有興趣和需求的客戶，需要了解供應鏈所涉及的背景材料；能簡單評估潛在借款人的需求規模和類型，并設計現有產品的組合方式，開發相應的合約；因為供應鏈上下游的相關性極強，所以要求團隊成員需要具備對最終產品的市場和行業有全面的知識積累，在風險是雙邊性（買方和賣方均會產生風險）的前提下,需要同時關注供應鏈的上下游。

需要商業銀行從人才隊伍的建設上有重點地培養出一個能同時擔負三種職能的專業化團隊，從而保證供應鏈金融產品的設計、推廣和實施。

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篇5

根據普華永道最新的2013年全球供應鏈調查報告《下一代供應鏈：高效化、快速化和定制化》，供應鏈的發展將呈現出新的發展趨勢。此次調查對象以供應鏈高管為主，有效問卷為503份，涉及亞洲、歐洲、美洲三地，其中企業規模分為10億美元以下，1億美元到5億美元之間以及5億美元以上，管理級別分為管理型、分管理型和首席執行官三個級別；同時，參與調研的受訪者所處行業也比較廣泛，包括汽車、制藥、電信、化工、零售、工業產品等。報告力求以最簡潔的指標反映出行業中領先者、落后者之間的績效，如財務指標EBIT（息稅前利潤）、供應鏈指標OTIF（按時保量完成）等，最后形成一個綜合的分數，進行比較。以下就對報告中由調查數據得出的六大特點進行分別介紹：

特點一：公司視供應鏈為戰略資產實現了70%的發展績效

尤其是行業領先者對供應鏈的重視程度比行業平均要高出很多（圖1所示）。

從該特點看出，20世紀80年代之后，生產者放棄了這種以我為主的經營模式，轉向了供應鏈管理這一新的經營方式。供應鏈管理的產生，順應了經濟時展的要求，正如英國著名物流學家馬丁·克里斯托弗曾經說過市場上只有供應鏈而沒有企業，真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈已經成為現代企業的生命線，只有對供應鏈進行不斷的整合優化，才能使企業在當今市場經濟環境下立于不敗之地。

尤其是供應鏈的產生，信息化的推進和計算機集成制造的發展使得企業生產管理方式發生了巨大的轉變，如：若干制造企業實體構成了一條供應鏈，其中各企業實體的生產制造的目標和利益往往有很大不同，而且與供應鏈的整體也存在一定偏差。在保障一部分成員企業利益的同時，也可能損害一部分成員企業的利益；在供應鏈的環境下要求制造企業精細生產，在降低生產成本的同時并且滿足上下游需求商的要求，準時交貨、及時交貨等。特別是在供應鏈環境下的制造企業，希望改變自身的生產方式提高自身企業生產能力的同時提高利潤降低成本，并且同時滿足供應鏈整體的利益要求。

特點二：行業領先者關注最佳的配送、成本及靈活性來滿足客戶的增長需求

從圖2的數據來看，管理供應鏈的總體利潤，降低供應鏈的總體成本，滿足客戶需求，供應鏈與貨量波動做出相適應的準備等，同時在創造供應鏈價值方面，以最大化提升配送績效，降低成本等6個方面主要因素被認為是幫助企業在供應鏈管理當中創造了價值。以汽車供應鏈管理為例，汽車制造業的經營活動處于更加復雜的空間，技術發展不確定、需求不確定、競爭不確定等導致環境的不確定，導致汽車制造企業經營所需要的資源，對質量、數量、時間和空間等方面提出更加嚴格的要求。因此僅靠自身努力降低成本已經不大可能，在這種不確定性環境下，汽車制造業企業只有建立創新的經營體系、體系結構、虛擬體系、組織結構、合同網絡、技術整合等新的經營模式，才能有效地降低汽車供應鏈成本。

在現在的世界環境下，很少有企業能獨立承擔其產品所涉及的所有階段及多種時空環境下的經營活動。企業要想獲得生存所需要的利益并保持持續的競爭優勢，就不能僅僅依靠自身的價值鏈組織，需要所有零部件供應商、汽車銷售商以及其他各個主體參與到整個汽車供應鏈之中，一起進行供應鏈協同，提升自身在激烈競爭中的實力。參與的節點企業通過觀察其參與所在供應鏈的運作，分析出汽車供應鏈中具有戰略重要性以及影響利潤率水平高低的環節。如果企業在這些環節中處于主導地位的話，企業就要保留并強化這些環節；如果企業無法控制供應鏈上具有戰略重要性的關鍵環節和影響利潤水平高低的環節，就要從自身條件出發，強化自己具有優勢的環節，加大資金、技術、人力投入，進行改革和創新，使其轉變為具有競爭優勢的供應鏈環節，從而降低成本。

特點三：“一招吃天下”的時代已經過去，作為行業的領先者，都會為客戶定制專門的供應鏈服務

數據反映，行業領先者在供應鏈資源配置上的重視約比行業落后者高出40%，而渠道方面關注較為落后，如果按照單位渠道的資源配置來看，行業領先者更與落后者的差距達到55%。并且，分行業來看（圖3），對供應鏈資源配置能力的成熟程度以電信技術、工業產品、汽車最為領先。由此表現出較為明顯的行業發展分化。

實際上，越來越苛求的客戶需求，也是促使供應鏈協同的一個很重要的因素。買方市場的形成使最終客戶和業主的要求越來越苛刻，他們想以最低的價格獲得最好的服務與個性化的產品，想立即獲得產品和享受服務，想讓企業按照他們要求的時間交付產品，同時客戶對產品使用的可靠性要求也大大增加。

特點四：行業領先者一直保持對核心戰略功能的全球控制

從圖4的統計數據來看，約54%的受訪者關注與全球的戰略職能，同時，在這些職能當中，涉及新產品研發、戰略采購、供應鏈優化、銷售運營計劃等方面，而生產組裝、需求計劃、客戶訂單管理臺賬、服務、運作采購、倉儲、出入庫物流這些涉及執行功能主要集中在區域化層面。從另一側面反映了企業在提升競爭力方面，更要與其供應鏈戰略相匹配。

那么，競爭戰略滿足顧客的優先目標與供應鏈戰略旨在建立的供應鏈能力目標之間的相互協調一致。拋開競爭戰略，不可能設計正確的供應鏈戰略；對于給定的競爭戰略，存在正確匹配的供應鏈戰略。成功的戰略匹配是正確的競爭戰略與相匹配的供應鏈戰略。從兩大產品劃分角度看，即功能性產品與創新性產品，企業根據其產品的需求特點來定位競爭戰略。這兩類產品需要完全不同的供應鏈，供應鏈戰略風險的根源在于產品和供應鏈類型的不匹配。

一方面，功能性產品滿足的是人們的基本需要，隨時間的變化不太，有較為穩定的、可預測的需求和比較長的生命周期，但穩定性加強了競爭，導致較低的邊際利潤率。可預測性使得市場調節相對容易，供應與需求匹配良好。公司可以把更多的注意力集中在物理成本上，考慮到對價格的敏感度，供應鏈成員用以協調行動的信息流至關重要，這些信息使得他們能以最低的成本滿足可預測的需求。

另一方面，創新性產品（如時裝），生命周期一般只有幾個月，需求難以預測，模仿者迅速侵蝕競爭優勢，必須不斷創新，生命周期的短暫與類型的多樣性進一步增加了需求的不可預見性，增加了供應短缺或過量供應的風險，較高的利潤率和用來擴大市場份額的前期銷售的重要性都提高了供應短缺的成本。短暫的產品生命周期又增加了產品落伍的風險及過量供應的成本。因此市場調節成本是這類產品成本的主要方面。最為重要的是對前期銷售額和其他市場信息的解讀，并對此迅速做出反應。庫存和生產戰略的重點不再是降低成本，而是在于供應鏈庫存管理和備用生產能力以應付突然發生的需求：依據生產速度和生產柔性、產品質量來選擇供應商，而非價格因素；采用標準化產品設計；延遲策略。高效工藝應該應用于降低成本，而快速響應工藝應用于創新性產品。

企業一旦確定供應鏈戰略之后，強調反應能力的供應鏈必須將所有的職能戰略設計用來提高其反應能力；而強調贏利水平的供應鏈，則必須讓所有的職能戰略都來為增加贏利作貢獻。由于創新性產品需求的不確定性，會使得產品的生產銷售與需求失衡，一旦失衡要么導致產品脫銷要么導致產品積壓，給企業造成損失，此時企業的競爭戰略具有高風險性；相反，功能性產品的風險性則很低。供應鏈戰略便是在供應鏈的反應能力和贏利水平之間權衡。

在供應鏈業務外包方面，圖5顯示了涉及生產（與組裝）、運輸（倉儲與進出庫物流）兩個方面業務外包占據主要比例。更重要的是，外包戰略應與公司及供應鏈戰略保持一致。那些提供個性化、密集客戶服務的公司需要外包合作伙伴具有靈活、敏捷的服務交付模式。相反地，那些在價格上進行競爭的公司或公司內部的供應鏈部門需要精簡運營效率低的合作伙伴。由于大多數公司運作多個供應鏈，因而在選擇外包合作伙伴前必須了解每一條供應鏈。適合高容量、低成本供應鏈的外包合作伙伴很可能不適合需要非常敏捷并能向客戶提供定制化解決方案的供應鏈。這種細分領域的戰略性調整將確保所選擇的外包合作伙伴能夠執行供應鏈功能或流程，以與公司整體的品牌承諾相輔相成。

在管理供應鏈外包合作伙伴時應了解目前的能力，其中，了解目前的成熟度將幫助公司理解當他們變得更加以需求驅動時，他們需要什么類型的外包。它還將就組織機構和組織之間的模式和管理提供洞察力。而成熟度包括業務驅動、成本驅動、需求驅動和價值驅動等不同階段。公司往往會從他們自身和他們的服務提供商那里涉及到更多功能。此外，更加成熟、規模較大的公司（處于需求驅動和價值驅動階段）經常致力于個人管理外包合作伙伴，并且比處于業務驅動和成本驅動階段的公司更大程度地利用其優勢。

特點五：行業領先者不斷加大對供應鏈能力方面的投資

尤其是在新興市場中投資使其與發展成熟地區的差距進一步縮小。而這種投資表現在創造供應鏈價值的驅動因素上。主要包括以下方面：

1）運輸績效的最大化：與重要客戶在計劃上的協作；門到門供應鏈的計劃和可視性；供應商管理庫存（VMI）直接補貨模式管理等。

2）成本最小化：將業務投入到成本相對較低的地區；差異化的貨物訂單配送方式；差異化服務尤其是降低潛在成本。

3）對貨量變化的最快反應：供應鏈內部管理能力靈活性提高至80%～120%；靈活的結構調整模式和支付方式；供應鏈的地區化發展。

4）風險最小化：盡量多地區原材料來源，避免來源單一化；對供應商的財務風險的審查管理和在同伴之間共擔風險的能力。建立對主要供應商的常態化監控以及可視化管理。

5）應對復雜的管理體系：發展員工的多種技能以應對復雜的管理體系；產品的定制化服務的管理；多考慮分銷商及其他的渠道商。

6）持續性：與供應商制定協議；供應鏈參與成員活動記錄及采購框架的及時反饋；對碳足跡的優化及改善。

篇6

關鍵詞：供應鏈戰略 競爭戰略 戰略匹配

隨著全球化和商務的，所處的競爭環境發生了根本性的改變。供應鏈管理因應市場競爭需要，成為企業培育核心競爭力、增強競爭優勢的戰略選擇。然而能夠成功實施供應鏈管理的組織并不多，通過供應鏈管理使企業樹立核心優勢的企業更是鳳毛麟角。造成這種現狀的一個重要原因是企業并沒有從戰略全局的角度規劃供應鏈，供應鏈戰略沒有和競爭戰略以及營銷戰略、產品開發等職能戰略相匹配。

一、供應鏈戰略匹配的涵義

供應鏈戰略確定原材料的獲取和運輸，產品的制造和服務的提供，以及產品配送和售后服務的方式與特點，涉及供應戰略、采購戰略、生產戰略和物流戰略。供應鏈戰略與公司的各種職能戰略相互配合才能取得成功。

競爭戰略(經營戰略)是有關公司如何在一個行業內或市場中進行競爭的決策， 是指導公司開展經營活動的基本戰略。波特提出了三種基本競爭戰略，即低成本戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。

戰略匹配是指競爭戰略與供應鏈戰略擁有相同的目標。即競爭戰略設計用來滿足的顧客優先目標與供應鏈戰略旨在建立的供應鏈能力目標之間相互協調一致。若競爭戰略與供應鏈戰略不匹配，會導致供應鏈采取一些與顧客需求不一致的行動，導致供應鏈剩余減少，供應鏈利潤下降。戰略匹配迫使所有職能部門瞄準一個共同目標，這個目標最終與顧客需求協調一致。

二、確定戰略匹配的步驟

為實現戰略匹配，企業必須確保其供應鏈能力能夠支持其滿足目標顧客群的能力。獲取戰略匹配的3個基本步驟如下：

1．確定產品的需求特性

供應鏈的功能與產品需求的性質不匹配是現在許多供應鏈價值縮小的重要原因，是阻擋整個供應鏈價值增值的巨大阻力。設計良好的供應鏈，即不斷增加價值的供應鏈的基礎，首先要考慮供應鏈供給產品的需求性質，如生產周期、需求的可預見性、產品多樣性以及市場導入期與服務的市場標準等。

按照產品的需求性質，可以將產品分為兩類：功能性產品和創造性產品。功能性產品是可以從銷售商那里大量購買到的主要商品。這類產品滿足基本需要，變化不大，需求穩定且可以預測，并且生命周期長。但是穩定性會引起競爭，進而導致利潤率降低。

創新性產品的需求變化很快，通常很難精確地預測需求。高利潤率和投入市場的前期銷售的重要性增加了產品短缺的成本。對于創新性的產品，重要的是通過某種方式降低市場調節成本。這里存貨和彈性生產能力的目標不是成本最小化而是應對不確定的需求，應該采用對市場反應靈敏的供應鏈。由此推論，供應鏈也應具有兩種不同類型的功能：物質功能和市場調節功能。供應鏈的物質功能包括把原材料轉變成零部件、元件直至成品以及它們在供應鏈各個部分之間的運輸；而市場調節功能的目的是使投入市場的各種產品到達愿意購買該產品的消費者手中。

2．理解供應鏈

企業如何根據產品需求特性滿足上述的顧客需求？創建供應鏈戰略，使之最好地滿足企業市場定位的需求，是建立戰略匹配的全部。

根據產品需求特性，可以將供應鏈劃分為如下兩類：有效性供應鏈（Efficient supply chain）和反應性供應鏈（responsive supply chain）。有效性供應鏈主要是體現供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、成品，及在供應鏈中運輸等；反應性供應鏈主要體現供應鏈的市場中介的功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求作出快速反應等。

表1 有效性供應鏈與反應性供應鏈

有效型供應鏈

反應型供應鏈

主要目標

低成本滿足需求

快速響應顧客需求

產品設計戰略

以最低生產成本取得最大銷售業績

創建調節系統，允許產品差異化發生

定價戰略

邊際收益較低，價格是吸引顧客的驅動因素

邊際收益較高，價格不是吸引顧客的主要驅動因素

生產戰略

提高設備利用率形成規模效益，降低成本

維持邊際生產能力彈性，滿足非預期需求

庫存戰略

實現最小庫存，以降低成本

維持彈性庫存，以滿足非預期需求

供貨期戰略

在不增加成本前提下縮減供貨期

大幅度縮減供貨期，即使成本巨大

供應鏈戰略

在成本與質量上進行權衡

在速度、彈性和質量的基礎上進行選擇

供應商選擇的標準

以速度、柔性、質量為核心

以成本和質量為核心

盡管供應鏈有諸多特點，但是可以簡單將它理解為在反應能力與盈利水平之間的權衡。供應鏈反應能力是指供應鏈完成如下任務的能力：①對大幅變動的需求量的反應；②滿足較短供貨期的要求；③提供多品種產品；④生產具有高度創新性的產品；⑤滿足特別高服務水平的要求。供應鏈能夠滿足的上述能力越多，供應鏈能力越強。

3．獲取戰略匹配

選擇供應鏈戰略，使之能最好的滿足目標顧客群體特定類型的需求，是獲取戰略匹配的全部。功能性產品由于其需求可以準確的預測，從而使得供需平衡，企業則能夠集中精力降低供應鏈上的成本，因此可以與有效性供應鏈相匹配；對于創新性產品，企業要考慮的中心不是低成本，而是速度、靈活性與差異化，反應性供應鏈恰好與之相匹配。

在實際生活中，大部分的顧客需求并不能簡單的用功能性或創新性來劃分。例如，時下國內各汽車廠商紛紛推出的實用型轎車，每款車型又都有自己獨特的個性化設計。這就使得產品的需求特性難以判斷，給企業的戰略匹配造成障礙。為了解決這個難題，引入潛在需求不確定性概念。由于創新性產品具有高潛在需求不確定性特點，會使得產品的生產銷售與需求失衡，一旦失衡要么導致產品脫銷要么導致產品積壓，給企業造成損失，此時企業的競爭戰略具有高風險性；相反，功能性產品潛在需求不確定性則很低。

反圖1 確定戰略匹配帶

在圖 1 中潛在需求不確定性代表顧客需求或企業競爭戰略，供應鏈反應能力變動范圍代表供應鏈戰略。沿著縱軸向上移動供應鏈的反應能力提高，贏利水平下降；沿著橫軸向右移動則潛在需求不確定性增加。供應鏈反應能力的提高恰好可以消除潛在需求不確定性導致的風險性的增加。因此，圖 1中斜線部分就構成了一塊“戰略匹配帶”。“戰略匹配帶”上每一點皆代表了相匹配的競爭戰略與供應鏈戰略的組合。為了取得更佳的業績，贏得競爭優勢，企業應當盡可能的將競爭戰略和供應鏈戰略調整到戰略配帶上。

三、戰略匹配的主要因素

廠商努力試圖在反應能力與贏利水平之間取得平衡時，面臨諸多必須考慮的因素。管理者必須切實了解這些因素，因為他們對廠商從供應鏈中獲取最大利潤至關重要。

1．產品生命周期。需求特點隨著產品生命周期在不斷變化。如果企業想要不斷獲取戰略匹配，供應鏈戰略也必須隨著產品生命周期進行調整，供應鏈戰略的調整與需求特點的變化必須互相吻合。產品在不同生命周期表現出如下特性：①進入產品生命周期的起始階段時，產品以下特點普遍存在：需求不穩定；邊際收益非常高；產品的供給能力是占領市場份額的關鍵；成本一般不是主要的考慮因素等等。此時供應鏈的最初目標是增強產品對市場的反應能力，提高產品的供給水平以支持任何一種水平的需求。②進入成長期時，需求逐漸變得確定；競爭對手增多，邊際收益降低；價格成為左右消費者選擇的主要因素。基于以上特點，供應鏈需要調整。在這這種情況下，供應鏈的目標是，在維持可接收服務水平的同時，使成本最小化。此時，盈利水平高低對供應鏈至關重要。

2．信息共享，供應鏈的可視性。供應鏈的可視性意味著在供應鏈不同節點之間增加彼此的信息溝通。增加供應鏈的可視性，能夠在如下兩方面發揮作用：①價值增值；②減少變異。客戶訂單處理的延遲、加工運作的意外中斷、運輸途中的貨損貨差以及不能準時準地完成產品交付等問題，都是供應鏈運作過程中始料未及的變數。通常防止這些產生負面影響變異的是使用安全庫存將損失降到最低。然而更為積極的做法是，使用信息技術，保持積極的供應鏈控制，增強對供應鏈的全程監控，提高供應鏈的應變能力，消除系統運作的中斷。

3．全球化。全球化水平的提高對供應鏈有兩個影響：一是現在的供應鏈比過去任何時候都趨向于全球化，二是競爭加劇。過去受保護的民族企業現在必須和來自世界各地的廠商競爭。這種競爭形勢使供應鏈運營成為維持和增加銷售量的關鍵；同時也對供應鏈施加了壓力迫使其更加精確地在反應能力與贏利水平之間取得平衡。

四、結語

在知識經濟，供應鏈所面臨的核心挑戰是隨著供應鏈形成和實施其戰略決策而獲得節點企業積極的和自愿的合作。當節點企業認為供應鏈整體戰略決策公平時，他們在信任和承諾態度的基礎上顯示出高度的自愿合作。

[1] Sunil Chopra， Peter Meindl．供應鏈管理:戰略．規劃與運營[M]．文獻出版社，2003．

[2] 鮑爾．索克斯．物流與供應鏈管理[M]．李習文，王增東譯．機械出版社．2004．

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【關鍵詞】供應鏈 核心競爭力 要素 形成機制

20世紀90年代以來，有關核心競爭力的研究已經成為企業管理學的一個研究熱點。目前，眾多學者認為企業核心競爭力的主要來源于企業的內部，是企業所擁有的特定的、非常稀缺的、難以復制的資源，或者說是企業以及企業的員工或者管理者擁有某些特有的能力。但是隨著市場競爭由基于企業逐步向基于供應鏈轉變，供應鏈核心企業越來越重視供應鏈的構建與管理，供應鏈管理被看作企業獲取競爭優勢的一種重要競爭戰略。本文提出基于供應鏈的核心競爭力的概念，以期對供應鏈環境下企業核心競爭力理論框架的建構進行有益的嘗試。

一、基于供應鏈的核心競爭力的內涵及特點

Prahalad和Hamel（1990）定義核心競爭力為“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和整合多種技術流的學識”。“協調”和“整合”是核心競爭力形成過程中的關鍵點，因為核心競爭力的形成不是企業內技能或技術的簡單堆砌，而需要管理的滲透。基于供應鏈的核心競爭力是指供應鏈核心企業通過實施對供應鏈進行有效規劃和管理，整合供應鏈內部資源形成的快速反應市場（潛在）需求、更高效地產生價值的能力。從本質來看，基于供應鏈的核心競爭力體現的是核心企業對供應鏈各節點企業的一種整合能力，即把相互關聯的、側重于技術的和市場的能力、信息和觀點整合起來的能力，以便在組織內部和外部創造、轉移和組合知識，并快速有效地體現在產品當中，整合能力的提高有利于企業更有效地利用其資產，擴大經營范圍，提高在市場中的競爭力。由于供應鏈是一種動態聯盟，因此，基于供應鏈的核心競爭力除了具有核心競爭力的一般特征外，還具有動態性等特征。其特征主要包括以下方面。

1、動態性

一方面，供應鏈本身是動態的，其各個節點企業是根據最終顧客的需求而動態組合在一起，共同滿足用戶的需求。另一方面，供應鏈管理戰略要求鏈上各節點企業不斷根據市場需求發展核心競爭力，持續不斷地積累、培養、開發、運用、揚棄企業的資源和能力，形成循環往復的增強回路。因此，其核心競爭力也在這一過程中不斷變化，呈現動態特征。

2、整合性

基于供應鏈的核心競爭力是供應鏈核心企業整合企業內外部資源而形成，如果沒有有價值資源的整合，供應鏈管理戰略就不可能有效得到實施，更難以形成核心競爭力、獲得競爭優勢。

3、價值性

基于供應鏈的核心競爭力是富有戰略價值的，它能使供應鏈更為高效，更好地為最終顧客提供獨特的價值和利益，從而為鏈上的企業創造更高的價值，最終使企業獲得超過同行業平均利潤水平的超值利潤。

4、獨特性

基于供應鏈的核心競爭力是核心企業與其相關企業在發展過程中長期培育和積淀而成的。對供應鏈資源進行整合的能力會由于參與企業的不同，而導致形成途徑、內容和環境不同。這種特殊氛圍和特殊文化，是企業所獨具的，也是其他企業難以復制的。

5、延展性

基于供應鏈的核心競爭力能應用于多種產品和服務，并對企業的一系列能力或競爭力都有促進作用，它猶如一個“能量源”，通過其發散作用，將能量不斷擴展到終端產品上，從而為消費者源源不斷地提供創新產品。

二、基于供應鏈的企業核心競爭力的形成要素

根據以往對企業核心競爭力的研究，學者們將研究重點主要放在企業內部，普遍認為企業核心競爭力主要由技術、管理、文化三個要素構成。而基于供應鏈的企業核心競爭力在本質上體現的是核心企業對供應鏈各節點企業的一種整合能力，因此，在研究基于供應鏈的企業核心競爭力時內外部環境也應是核心競爭力的一個要素。

1、技術要素

技術要素不僅包括農產品加工企業在進行產品生產過程中的技術軟件和技術硬件所組成的專業系統，包括技術專利、技術訣竅、技術資料和工藝文件、技術裝備及其配套設施等；同時，也包括作為供應鏈核心企業所應據有的供應鏈構成與控制技術。

2、管理要素

管理要素是企業的無形資源，它由企業的管理模型和管理信息所組成。它通過組織機構、規章制度等方面，來組織、協調企業內外眾多復雜關系，對企業的生產和經營活動進行管理，實施各項管理的職能。因此，管理要素是基于供應鏈的企業核心競爭力形成和發展的不可缺少和不能替代的整合要素。

3、文化要素

供應鏈核心企業應該對該供應鏈上其他企業進行協同管理，以提高供應鏈效率。在這一過程中必須進行跨企業文化的管理，通過企業文化的相互認同，才能協同運作，形成戰略聯盟。因此，企業文化成為基于供應鏈的核心競爭力的一類無形要素。在企業文化中占主導地位的是企業價值觀念，它通過影響企業員工的行為和偏好，從而體現在企業經營決策和管理實踐中。價值觀念的更新是企業核心競爭力不斷創新的動力，企業價值觀只有與科技發展同步，甚至是領先當前的科技潮流，才會使核心競爭力保持長久的優勢。

4、環境要素

供應鏈核心企業十分重視對內外部資源的整合，其企業的生產與績效很大程度上取決于內外部資源的整合程度。企業的外部資源主要包括社會資源、行業資源和外部競爭資源等。對核心企業來說，供應鏈上相關企業的生產、管理資源是最重要的外部資源。核心企業的內部資源與這些外部資源通過供應鏈管理方式協同運作，形成一個有機整體，進而形成基于這一特定供應鏈的生產、管理能力。

三、基于供應鏈的企業核心競爭力的形成機制

企業核心競爭力是在企業的經營過程中逐步形成和鞏固的，企業可以通過自己的主觀努力，加速核心競爭力的形成和強化過程，這就是企業核心競爭力的培育。系統論認為，機制是構成系統要素之間的本質聯系。因此可以把基于供應鏈企業核心競爭力形成機制理解為在供應鏈環境下，將形成企業核心競爭力的各要素建立聯系和實現組合，并作用于企業的業務過程和管理過程，從而使企業形成培育核心競爭力的有機體系。它主要涉及企業核心競爭力形成要素的獲取和對這些要素的不斷創新與整合。

基于供應鏈的企業核心競爭力的形成過程如圖1所示，它經過三個步驟完成基于供應鏈的企業核心競爭力的構造。

第一步是獲取要素。核心企業通過內部培育、企業合作等手段獲取實施供應鏈管理的各種要素，主要包括供應鏈構成與控制的各種技術的獲取、跨企業管理的方法和制度的獲取，為各節點企業共同接受的企業文化的建設等。

第二步是基于供應鏈的創新，企業創新是企業核心競爭力產生的關鍵，也是企業核心競爭力的根本標志和獨特性的表現。供應鏈具有選擇性、動態性、復雜性和虛擬性等特征，因此，供應鏈需要隨目標的轉變而轉變，隨服務方式的變化而變化，它隨時處在一個動態調整過程中；另外，供應鏈猶如一個虛擬的強勢企業群體，在不斷地優化組合聯接，所以組織內的吐故納新、優勝劣汰是然的。因此，以往基于企業內部資源管理的靜態管理模式必須根據供應鏈的動態性等特點進行技術創新、管理創新、制度創新或組織創新。

第三步是基于供應鏈的管理整合，主要包括內部整合和內外整合。在企業創新的基礎上對有關要素進行有效整合，企業核心競爭力才能夠形成。企業核心競爭力具有整體性，要求企業核心競爭力要素達到最佳或比較合理的動態組合，企業不斷創新使得形成企業核心競爭力的要素不斷改變，形成企業核心競爭力要素的作用方式也不斷變化，因此有必要有效地整合創新后的要素，使其貢獻于企業核心競爭力這個整體。相比企業內部整合來說，由于供應鏈是一種跨企業的結構，核心企業更要對各企業之間的管理功能、管理系統、組織結構、生產資源進行整合，通過這種外部整合才能使相關節點企業更有效地進行運作，形成區別于其他供應鏈的管理模式，最終構成獨特的基于供應鏈的企業核心競爭力。

企業通過基于供應鏈的核心競爭力要素的獲取、創新與管理整合構成了基于供應鏈的核心競爭力不斷形成與提升的機制系統，并貫穿于企業核心競爭力培育與提升的整個過程。在這一機制中各種要素是基于供應鏈的核心競爭力的基礎和載體，創新是核心競爭力形成機制的關鍵，沒有創新就沒有所謂的獨特性；管理整合是基于供應鏈的核心競爭力的轉化器多種要素、技術和文化的簡單堆砌不能形成基于供應鏈的核心競爭力，必須通過管理行為的介入，才能實現各部分相互之間的協同性，完成功能上的耦合，從而形成系統化的、強化的顯著優勢。

四、結論

隨著社會分工的細致化，相關企業間的關系由競爭走向戰略合作，它的生產經營效果越來越取決于它所在的供應鏈的整體效率，對供應鏈進行控制和改善的能力成為企業的一種至關重要的關鍵成功因素，由此，基于供應鏈的企業核心競爭力得以提出。本文對基于供應鏈的核心競爭力的形成要素和形成機制進行了初步研究，認為基于供應鏈的核心競爭力有4個形成要素，分別是基于供應鏈的技術要素、管理要素、文化要素和環境要素。企業通過對以上4個要素進行獲取、基于供應鏈的創新以及基于供應鏈的管理整合三個階段形成基于供應鏈的核心競爭力。

（注：本文受湖南農業大學青年基金項目“農產品加工企業核心競爭力研究”資助，基金編號：05QN31）

【參考文獻】

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[3] 俞安平：時基競爭供應鏈聯盟的核心競爭力探究[J].南京社會科學，2007（5）.

篇8

供應鏈管理無論在國內還是國際上都還方興未艾，之前業界在這個領域中更多的是從供應鏈節點企業的角度進行研究，從供應鏈管理與服務企業的視角進行探討的并不多。近年來新的供應鏈管理模式與專業性供應鏈管理與服務企業不斷涌現，像UPS、聯合利豐、怡亞通、年富等企業的創新實踐正在改變供應鏈的運作方式并推動該行業不斷向前發展。如何在全球化產業分工、橫向整合等大背景下，結合國情，在參與產業鏈分工，為客戶提供更有價值的服務中打造自己的核心競爭能力，成為供應鏈管理與服務企業面臨的共同課題。

供應鏈與企業核心競爭力

核心競爭力作為公司的戰略基礎，是企業在生產經營或服務活動中所具有的獨特的，并能長期為用戶創造特殊價值的技術或技能。 目前，經濟全球化已經進入了供應鏈時代，供應鏈成為跨企業整合所有商業活動的管理集成，企業之間的競爭發展成為供應鏈的競爭。建立有效的供應鏈管理，能增強企業的核心競爭力。

所謂供應鏈管理，就是利用現代信息技術全面規劃、管理生產及流通過程供應鏈上、下游企業的商流、物流、資金流和信息流。供應鏈管理的實質是使供應鏈節點上的相關企業分工合作、優勢互補，充分發揮各自的核心競爭力，從而更有效地實現客戶價值。供應鏈管理強調的是分工與協作、共生共贏，追求的是整個供應鏈的系統優化和各個環節之間的高效率信息交換，以達到總成本領先、提供的產品或服務最好的目的。這種管理思維，已經在國內外許多企業中得到應用，并取得了巨大的效益。

供應鏈管理提升企業核心競爭力，主要表現在以下幾個方面：實施供應鏈管理可以將運輸成本下降5%-15%，將整個供應鏈的運作費用下降10%-25%；采用供應鏈技術，可以使中型企業的增值生產率提高10%以上，績優企業的資產運營績效提高15%―20%；縮短企業訂單處理周期，可以使平均訂單處理周期縮短25％-35％；整個供應鏈的庫存可以下降10%-30%；北美和西歐的經驗數字表明，供應鏈管理和物流外包可以使現金周期分別縮短19.6%和26.7%；可使企業的準時交貨率提高15%，訂單處理周期縮短25%―35%。

供應鏈管理能夠幫助企業獲得充分的競爭優勢，并且這種優勢是無法輕易復制的。

供應鏈價值體現

供應鏈正在取代縱向一體化，成為國際上產業組織的主流模式。在這種模式中，大企業專注于品牌、客戶關系管理及創新性技術等核心能力的創造和提升，而將生產、流通中的非核心業務或低附加值環節外包給其他企業，以此形成以穩定交易和利益共享為特征的產業鏈體系。其他上下游企業則往往利用自己的專項優勢，如特殊技能，單項專利技術、特別的渠道以及成本優勢，加入到產業鏈的分工體系中，成為大企業主導的供應鏈節點布局中的重要一環。供應鏈的相關企業通過分工合作，優勢互補而增強核心競爭力，但各個企業之間的商流、物流、資金流和信息流的管理則變得更為復雜，從而導致交易成本的大幅上升。同時，與跨國公司相比，中國企業的供應鏈管理能力仍比較落后，制約了中國產業的升級進程。要改變這種現狀，一方面需要企業自身付出努力，提高供應鏈管理水平，另一方面，也需要大力發展和完善供應鏈管理與服務體系。

由于全球化進程的深化以及供應鏈市場的發展，近年來國內的一批供應鏈管理與服務企業（供應鏈公司）正在從后臺走向前臺，并發揮著越來越重要的作用。供應鏈管理與服務企業的業務范圍涵蓋了從消費需求開始，一直到產品設計、原料采購、生產/制造、分銷、進出口、物流、財務、客戶服務等過程，在整個供應鏈條的多個環節上為客戶提供供應鏈管理和服務。我們有理由相信，隨著中國的供應鏈管理與服務體系逐步完善，在變化的市場環境中利用外部供應鏈管理與服務資源來提高競爭優勢，將是供應鏈各節點企業重要的管理策略之一。

如何打造核心競爭力

在當前宏觀經濟環境的大格局中，能否敏銳感知和響應社會發展和技術進步的機遇和挑戰，及時把握先機、凝練供應鏈管理的理念和最佳實踐，探尋可持續發展路徑和戰略要素，逐步形成自己的核心競爭力，對供應鏈管理與服務企業有著深遠的戰略意義。根據本人的實踐與研究，認為國內供應鏈管理與服務企業需要從以下幾個方面打造自己的核心競爭力。

商業模式。商業模式對于企業經營具有決定性的意義，好的商業模式是企業成功的關鍵要素和基本保證。供應鏈服務企業的經營業務主要是為客戶提供供應鏈管理與供應鏈服務，在商業模式的設計與選擇上，首要的問題就是要滿足客戶的需求，必須以市場需求為原動力，以顧客為中心，將供應鏈服務的價值轉化為顧客價值，在滿足顧客需求的同時實現企業經營績效的提高。同時在顧客價值實現過程中，可以識別和改善顧客價值實現的薄弱環節，提高顧客價值實現的效率和質量。

利豐集團從一個傳統的中介貿易商逐漸演變成優秀的全球商貿供應鏈的管理者。它緊緊圍繞客戶的需求，在全球范圍內選擇最好的設計師、最好的原材料供應商、最好的加工廠，以合理的價格按時向客戶提供最好的產品，真正實現了全球資源的最佳配置。

深圳發展銀行的供應鏈金融服務，運用自償性貿易融資的信貸模型，并引入核心企業、物流監管公司、資金流導引工具等新的風險控制方式，將核心企業和上下游企業聯系在一起提供靈活運用的結構化金融產品和服務，有效的滿足了覆蓋企業生產和分銷過程的金融需求。

深圳市年富供應鏈股份有限公司是國內供應鏈管理及服務創新和實踐的另一個很好的例子，它深刻理解全球化經濟發展趨勢和中國的國情，緊緊圍繞客戶的財務供應鏈需求，依據價值創新、資源整合和專業化運作的理念，為客戶量身定制供應鏈解決方案，并通過自身的專業化高效運作平臺，整合所需的資源和技術，為客戶提供集合商流、物流、資金流和信息流的一體化財務供應鏈服務。

服務能力。供應鏈管理與服務企業的服務范圍，涵蓋了供應鏈的全過程，包括供應鏈金融/財務服務、商務服務、物流服務、關務服務、保險服務、信息服務、供應鏈咨詢與服務方案提供，以及其他增值服務。優秀的供應鏈管理與服務公司能夠針對不同的客戶提供綜合性供應鏈解決方案或"鑲入式"的一體化供應鏈服務產品，使企業外包環節與非外包環節無縫鏈接，最大限度降低供應鏈成本，提高供應鏈效率，與客戶共同成長，實現客戶與公司的雙贏。

值得一提的是，在日益全球化的時代，跨國公司全球性的外采和外包可以降低實物產品的成本，但跨國多方交易可能涉及的額外稅費、運輸、生產延誤、流動資產積壓、金融監管，融資成本、匯率風險等一系列問題，以及核心企業往往通過推遲對供應商的付款或加快向分銷商轉移庫存而形成對上下游的資金擠壓，從而給整個供應鏈的有效運營帶來風險。另一方面，企業非常注重資金流的循環與增值，但目前融資難、資金緊張仍然是困擾企業，尤其是中小企業發展的最大瓶頸。該環節屬顧客價值實現的薄弱環節，但同時又蘊含著巨大的商機。近年已有一些先知先覺的金融機構或供應鏈管理與服務商，為特定供應鏈的特定環節提供定制化的供應鏈金融或財務供應鏈管理及服務。

實踐證明，為供應鏈成員提供貿易融資、采購執行、生產融資、分銷執行、存貨/應收賬款融資，以及其他結算、理財等綜合金融服務或金融增值服務，由于能夠加快流轉速度而改善現金流，能夠使得企業在合理控制財務成本之下更快地發展業務，提高整條供應鏈的穩定性和運行效率，已經成為供應鏈管理與服務企業非常有價值的服務內容。

虛擬生產是近期發展起來的另一種高端供應鏈管理與服務。該服務包括接受客戶委托，整合設計方案，提供從采購原料、外包加工、生產、配送成品到最終使用者的全面性供應鏈服務。

信息管理技術是供應鏈管理與服務企業的核心技術和重要的服務手段。不論是為客戶提供訂單處理、物流、通關、JIT運作管理、VMI供應商管理庫存，還是金融、財務管理支持，都必須依賴于信息技術的應用，以便滿足內部快捷高效的管理，以及與客戶信息共享、數據交換和協同運作的要求。電子商務下的高效供應鏈，能提升企業之間無縫的、持續的價值鏈協同水平，使企業間建立起共贏價值鏈生態圈。未來供應鏈的發展趨勢將會更為先進、互連和智能。

資源整合能力。供應鏈企業要向客戶提供商流、物流、資金流和信息流一體化服務，需要在整合能力上下功夫，因為供應鏈公司不同于傳統的物流、商貿等服務公司只提供單一的服務，其服務已經涵蓋了供應鏈各環節的相關服務，單一企業不太可能具備所有的能力或資源，因此需要整合包括倉儲、運輸、貿易、關務、金融、保險、生產制造、法務、IT、咨詢等各方面的資源為客戶提供服務。比如物流可以外包，倉庫可以租用。另外，供應鏈服務一旦涉及到商流和資金流，就可能涉及到大量的資金的運作，因此供應鏈管理與服務企業要有良好的信譽與融資渠道，整合商業銀行等金融機構資源，為客戶提供所需的服務。

另外，供應鏈公司在整合不同服務供應商的過程中，不應把它們看作一般的生意對象，而是應該把它們定位為合作伙伴或戰略聯盟，以合作、共贏的理念，融合各方的資源和優勢，形成利益、品牌共同體，合作創建符合客戶需求的第三方供應鏈服務平臺。

風險管控技術。由于供應鏈管理與服務常常涉及復雜得多節點、全流程業務運作，或大量的資金和高值的貨物運作，供應鏈融資還廣泛涉及權利轉讓和資產支持的法律問題，面臨著各種經營、運作、財務、投資、安全、匯率、法律、道德、政策、信用、社會責任等風險，必須結合不同行業及產品的特點和可能的風險特征，建立風險管理和控制體系。

近年來一些商業銀行創新性的利用供應鏈運行過程中產生的動產或權利作為擔保的風險控制技術，將核心企業的良好信用能力延伸到供應鏈上下游企業，在一定程度上解決了供應鏈中小企業的融資問題。但事實上仍有許多情況并不適合商業銀行的這種方式，比如松散型的供應鏈或行業就不適合開展供應鏈金融業務，而且銀行在對特定行業的了解深度、對物流的控制力度，以及一旦需要將貨物變現時候的法律界定及時效性等方面并不一定有優勢，因而需要整合第三方服務商或由專業的供應鏈管理與服務公司來組織并提供一體化的金融/財務供應鏈管理與服務。在這樣的業務背景下，對供應鏈金流服務的風險管控將是企業面臨的難點和重點。

供應鏈管理與服務的高效性同時伴隨著高風險性，雖然風險是不可能完全消除，但只要做好充足的防范措施，風險是可以得到很好的控制的。在供應鏈管理與服務這樣的特定行業中，鑒于風險管理技術特殊的作用和影響力，本人認為，風險管控不單是一項重要的經營管理技術，而且是一種能直接產生效益的生產力。

篇9

一、企業供應鏈管理概述

供應鏈管理屬于管理模式的一種，基于企業發展中對市場需求的研究，對關系到生產經營的所有信息進行整合、優化，將產品從原料、加工及銷售各個環節的元素聯系在一起，采取集成化管理措施。在供應鏈管理中，每一個環節資源進行優化整合后，能夠為企業決策提供依據。綜合而言，企業供應鏈管理具有戰略性、互補性及集成性：（1）戰略性。指的是企業之間的合作，是建立在資源合作的基礎上，通過競爭使合作相互促進。企業通過管理水平、管理效率的提升，使自我不斷的完善和提升，避免企業在供應鏈中被淘汰。（2）互補性。指的是對企業自身運行的不足通過相互合作實現補充，尤其是在市場環境的多元發展中，動態的市場運行環境要求企業必須具備強大的競爭力。企業間展開合作，能夠有效的抵御市場風險，實現風險共擔，降低損失。為了使企業優勢互補的合作效果實現，企業要從自身的不足入手，選擇合適的合作對象，包含勞動力資源、技術資源及資金等方面，不斷提高企業自身的核心競爭力，才能使企業整體的市場競爭能力得到提升。（3）集成性。指的是對資源的優化整合，供應鏈管理的實施能夠將企業松散的資源進行整合，提高企業運行效率，降低運行成本，簡化運行環節，提高管理效率，實現資源共享，有效的提高了而產生的設計水平及生產水平，在產品創新速度方面也得到了加快，最終可提高企業的市場競爭能力。

二、企業供應鏈管理現狀

1.合作企業間存在利益沖突

在供應鏈管理中，利益最大化是合作企業共同的目標。但是，難免會出現企業受自身利益的驅使，出現不合作的傾向。盡管很多企業也參與合作，但這些合作具有暫時性的特點，一旦在短期內無法實現經濟效益，很大程度上會退出供應鏈。針對供應鏈管理中存在的利益沖突問題，要想獲取長期效益，必須要將合作維持下去，通過構建激勵機制，可有效的提高供應鏈的穩定性。

2.供應鏈管理存在缺陷

在供應鏈管理中，需要相應管理技術，一方面供應鏈管理技術不可缺少，另一方面供應鏈運行技術也非常重要。對于管理技術而言，以整合企業優勢資源作為供應鏈管理的目標，對資源進行優化配置，為用戶提供優質服務的同時，企業也能獲取更高的經濟效益。現階段，我國企業供應鏈運行中，盡管很多企業也都處于供應鏈管理中，但管理的方法依然采用傳統方法，合作管理的態度并沒有出現，企業之間各自為政，造成資源浪費。在供應鏈管理中，涉及的資源類型有很多，包含資金、信息、知識、物流等，這些資源或多或少都存在地域跨度、時間差距。因此，需要建立信息鏈管理平臺，而目前因為技術上存在局限性，使得供應鏈合作中也存在著缺陷。

三、重裝企業供應鏈管理戰略創新策略

1.建立供應鏈合作信息機制

在供應鏈管理中，企業是節點，在企業供應鏈運行中，企業間一旦出現不信任現象時，就會出現信息不對稱的現象。為了防止供應鏈信息失真對供應鏈的運行帶來負面影響，對于重裝企業而言，必須要建立信任機制，對企業管理戰略進行創新。基于共享信息平臺，將供應鏈信任機制建立起來，企業間能夠在平臺中對生產、經營、銷售等市場信息相關問題充分的進行交流，企業之間的合作更加密切。例如，對企業產品市場信息進行交流時，涉及的內容包含產品、市場、銷售、售后等方面的信息。對這些信息準確、全面的獲取，必須要有密切的企業間合作與交流。利用網絡平臺建立供應鏈信任機制，有利于企業之間在信任的基礎上更深層次的合作，促進企業供應鏈管理戰略的創新。

2.建立供應鏈合作動態監督檢查機制

企業在供應鏈上運行過程中，盡管企業之間都是以合作為主，但不可避免的會出現各個企業都是從自身利益的角度出發來考慮問題的，所以在企業供應鏈合作中，有必要建立動態監督檢查機制。針對供應鏈中所有的合作企業的運營狀態進行監督與檢查，包含經營策略、技術措施、進展情況等，都要與合作規范相符。供應鏈合作中，企業之間都采用的是合同管理方式，按照供應鏈的發展目標，對企業進行動態的管理，對合作企業的狀態實施過程性監督，全面管理，防止供應鏈中某一企業出現問題，對整個供應鏈的正常運行帶來影響。建立供應鏈合作動態監督檢查機制，主要針對的是供應鏈中存在的風險因素實施監督，獲取更多的信息進行有效的分析，并采取措施及時處理。

3.建立供應鏈合作協調機制

篇10

關鍵詞：農產品供應鏈；優化；評述

一、引言

隨著我國加入WTO后農業對外開放的速度加快，在當前激烈的國際市場競爭中，我國農產品產業的壯大與發展來自其整個產業鏈的整體素質和綜合實力，已不單純是某個農產品生產環節的單一競爭。農產品供應鏈管理成為了這一環境下有效的競爭武器。目前我國農產品供應鏈研究較國外發達國家差距很大，農產品供應鏈整體水平較低，題有待全面的、系統的、深入的研究，國內的一些相關法規政策也不夠完善，有許多關鍵性的問題有待深入研究。本文在梳理國內外相關農產品供應鏈的研究和實踐基礎上，針對相關學者對農產品供應鏈的問題進行了相關梳理和探究，對農產品供應鏈及其優化進行歸納梳理，并提出評述與展望，為其他學者的研究提供思路。

二、農產品供應鏈理論研究的評述

1.供應鏈與供應鏈管理

供應鏈是在美國哈佛商學院邁克爾?波特教授在上世紀80年代初期提出的。目前沒有統一定義，各國相關研究機構和學者對供應鏈的表述也都大相徑庭。美國的斯蒂文認為“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點”。英國的馬丁（2010）認為供應鏈是由相互關聯的企業通過上下游的連接，以各種方式聯系在一起，最終讓消費者享有產品或服務。艾倫（2008）認為供應鏈是由鏈上合作的成員構成的整體網絡系統，把基礎商品加工轉化為客戶需要的商品，且管理各階段的利潤。我國對供應鏈管理的研究起步相對較晚，農產品供應鏈管理的研究從1999年開始，利用CNKI檢索表明，國內首篇關于農產品供應鏈管理的文獻刊發于2000年。馬士華（2006）認為通過對信息流、物流、資金流等相關環節的控制，從原材料的采購開始，制成各類中間產品乃至最終成品，最后由各種銷售網絡把成品送到消費者手中，這種將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個網鏈結構就是供應鏈。李季芳（2011）還認為供應鏈網絡具有整體功能。

通過上述對國內外學者對供應鏈的定義，可以概括出供應鏈主要包括以下幾個方面：供應鏈的核心是企業。鏈的起點是從產品的原材料開始。通過對中間環節的控制，制成半產品以及成品。最后利用各種銷售通道把產品送到消費者手中。這種將原料供應商，產品制造商、分銷商、零售商直連接到終端消費者形成的一個整體功能網絡和模式貫穿起來，就形成了供應鏈。而供應鏈的管理，就是通過各種方式對鏈條中各個節點加以控制，以便更好的滿足顧客的需求和滿足企業的利益，以實現整個鏈條收益的最大化。

2.農產品供應鏈

金廷芳（2011）認為農產品供應鏈是在農產品生產和流通過程中，涉及的所有原材料供應商、產品生產者、中間商以及消費者等構成的網絡體系。周靜（2011）農產品供應鏈上所有的生產及銷售環節都與農產品有密切的關系。農產品供應鏈與其他供應鏈相比還有較大的差別是基于農產品的特殊屬性，首先，農產品種類繁多，如蔬菜、水果等果蔬，禽、蛋、水產品、肉等生鮮類，這部分農產品可以無需加工直接進入市場，也可以加工后再進入市場；而小麥、棉花等則必須通過加工這一環節，才能最終進入市場。其次是生鮮類農產品不易儲藏，且受天氣、病蟲等自然災害的影響較大。最后是目前我國農業產業的主要是以分散經營為主，不便于管理。劉秀玲（2006）認為，農產品供應鏈使農戶和企業形成網絡結構。游軍（2009）認為：農產品供應鏈是以農產品加工企業為核心，控制各節點，將各環節連成整體的功能網鏈結構。通過對上述學者的研究梳理，筆者得到以下結論：農產品供應鏈是一條以農產品為主體，從原材料的收購、加工、運輸、分銷直至最終送到消費者手中的鏈，主體是農產品，而核心仍然是加工企業。

三、農產品供應鏈優化的評述

當前國內外關于農產品供應鏈的研究主要集中在相關理論分析等方面，研究其形成的原因、發展的過程、現存的組織模式、合作的機理模型及各環節上的利益分配機制為主。

1.生鮮農產品供應鏈優化評述

生鮮農產品因其品種繁多，且易腐壞、不耐儲藏等特性，其消費受地域、氣候、文化習俗、消費習慣等因素的影響很大，加上運輸成本巨大，一直備受各國政府和相關學者的關注。湯鵬（2013）利用Stackelberg主從對策理論的優化模型，分析得出鮮活農產品供應鏈的穩定性特性決定了它具有很強的隨機性。蔣侃（2006）以主要研究生鮮農產品的生產、流通和消費，在對生鮮農產品供應鏈的優化中提出從服務水平、核心企業組織資源、信息共享機制、協調利益一體的供應鏈合作伙伴關系等方面進行了詳細闡述。趙辛（2013）指出管理生鮮農產品供應鏈就有風險管理，需要依靠政府來制定科學的政策去進行宏觀調控，保障鮮活農產品供應鏈的有效運行。謝若琪（2015）提出建立生鮮配送中心，加大生鮮農產品生產的建設、提升組織成員的素質，提高農民參與率等方式優化農產品供應鏈。李嬌嬌（2015）則通過引入實證案例，證明生鮮超市進軍生鮮電商不失為農產品供應鏈優化一個好的機遇。

2.農產品供應鏈物流體系優化評述

物流是供應鏈管理的重要部分，精簡供應鏈中物品從供應商到消費者之間的過程，通過控制物流服務、物流信息等合理化管理，盡可能的降低供應鏈成本，并且高效率的滿足消費者的需求。曾德強（2013）提出了以農產品物流中心為核心企業的農產品供應鏈流通模式。邱忠權（2010）則構建了可選的供應鏈物流網絡優化模型，并在常溫、冷鏈的此基礎上擴展構建了有包裝、存儲條件可以選擇的供應鏈物流網絡優化模型。王蕾（2014）認為區域農產品物流系統優化需要綜合考察，其主要從農產品物流體系主體優化、功能優化、平臺優化三個方面對農產品物流體系優化進行了構建。李建偉（2011）認為應用物聯網技術，能使供應鏈管理實現高度敏捷性和完全的集成化。

3.農產品供應鏈信息管理優化評述

對于農產品供應鏈上的任何節點企業，從產地到銷地利用網絡信息技術對各環節進行管控，無疑是為農產品供應鏈上信息傳遞實現了優化。陳永平（2014）指出在農產品供應鏈優化過程中，信息資源優化成為農產品價值創造能力提升的重點。李夢蝶（2014）分析指出目前消費者對于生鮮農產品電子商務終端供應鏈供應商品并不滿意，仍需提高我國農業整體競爭力。孫煒（2004）認為電子商務作為推進和實現農產品流通模式高級化和成熟化的重要手段，可以更好地進行農產品價值創造與轉移，并通過不同的方式提出了農產品供應鏈利用網絡信息實現優化。劉助忠（2015）研究指出，“互聯網+”致力于“線上線下”優勢流程的融合，希望通過集成優化不同地區、不同企業、不同環節的供應鏈流程，加以融合“互聯網+”，是解決農產品供應鏈流程優化的關鍵。孫開釗（2015）認為應順應當前“互聯網+”的發展大勢，利用當前以電子商務、大數據等為代表的新型技術創新供應鏈發展模式，切實際的給農民、涉農生產企業以及涉農零售企業帶來實際的經濟效益，才是真正的實現整條供應鏈資源的優化配置和價值增值。

四、結語

目前我國農產品供應鏈優化研究成果相對豐碩。近年來，農產品供應鏈在核心期刊、博碩論文等研究成果大量涌現，研究數量越來越豐富，我國農產品供應鏈研究雖然起步晚，但研究成果頗豐。但也有一些局限：第一，研究成果多表現在定性分析，而定量分析少，大多停留在對農產品供應鏈的定性描述現狀和問題、分析過程與機理、設計框架和模式等方面，結論一般為策略和政策建議，對農產品供應鏈的定量分析的數據和結論相對較少。第二，農產品供應鏈的理論研究較多，實證研究相對較少。第三，對于農產品供應鏈管理優化多為理論模型或頂層設計，研究成果有待落實，在底層細節設計、實現系統實施的方面研究較少。第四，對農產品供應鏈信息管理的研究文獻較少。

總之，農業產業是我國經濟發展重要的組成部分，加強其農產品供應鏈優化研究具有廣闊的空間和較大的研究價值。基于目前研究成果，順應當前“互聯網+”的發展大勢，后續研究要立足于數據，對“互聯網+”背景下的農產品供應鏈優化進行實證分析。

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