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關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效管理；考核指標(biāo)；評價體系

基金項目：本文為新疆財經(jīng)大學(xué)研究生科研創(chuàng)新項目（項目編號：XJUFE2015K035）

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2016年3月3日

醫(yī)院是醫(yī)療衛(wèi)生體系的主要承擔(dān)者，也是救死扶傷、醫(yī)療救治的主要載體。通過查閱《中國衛(wèi)生統(tǒng)計年鑒》，截至2015年9月，全國醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)診療人次達(dá)到6.3億人次，其中醫(yī)院診療人次2.5億人次，同比提高3.7%，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)診療人次為3.6億人次，同比提高0.9%。然而，在醫(yī)院承擔(dān)診療人次上升的同時，在當(dāng)前環(huán)境下，醫(yī)院面臨的競爭亦日趨激烈，比如存在資源浪費嚴(yán)重，患者就診滿意度低、醫(yī)生工作壓力大、工資待遇低導(dǎo)致難以留住人才等問題。因此，基于這樣的環(huán)境下，實施績效管理，可以調(diào)動醫(yī)院員工的積極性，提高服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，從而最終推動醫(yī)院的健康發(fā)展。

一、醫(yī)院實施績效管理的作用

（一）實施績效管理有利于規(guī)范醫(yī)生的醫(yī)療行為。通過績效考核，加強對醫(yī)院醫(yī)生的管理，來進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)師的醫(yī)療行為，提高醫(yī)生的服務(wù)態(tài)度，優(yōu)化服務(wù)流程，使醫(yī)生從更加專業(yè)的角度來合理用藥，降低緊張的醫(yī)患矛盾。

（二）實施績效管理有利于改善醫(yī)院的經(jīng)營行為。醫(yī)院的經(jīng)營效果主要通過經(jīng)濟(jì)效益和社會效益來體現(xiàn)出來，經(jīng)濟(jì)效益是醫(yī)院投入與產(chǎn)出之間的比較，以較少的醫(yī)療投入換來更大的醫(yī)療產(chǎn)出，社會效益主要體現(xiàn)在減輕患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)方面，通過實施績效管理，可以有效降低醫(yī)療資源的浪費，減少成本的支出，更好地實施精細(xì)化管理，從而提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益；社會效益的提升則是通過患者滿意度，醫(yī)生工作積極性的提高，來降低醫(yī)患關(guān)系緊張，進(jìn)而帶來醫(yī)院知名度和美譽度的提升。

（三）實施績效管理有利于提高醫(yī)院的發(fā)展?jié)摿ΑＡ己玫目冃Ч芾聿粌H可以改善當(dāng)前醫(yī)院存在的問題，而且可以將長遠(yuǎn)的發(fā)展需要、未來的發(fā)展趨勢作為重要的關(guān)注點，最終提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，推動醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

二、當(dāng)前醫(yī)院績效管理存在的問題

（一）片面追求考核方案，各醫(yī)院相互照搬。很多醫(yī)院在實施績效考核時，沒有考慮醫(yī)院自身的實際情況，完全照搬別的醫(yī)院的做法，信奉拿來主義，導(dǎo)致考核指標(biāo)沒有突出自身的特有情況，對醫(yī)護(hù)人員起不到積極作用，即使醫(yī)院自身具備實施考核方案，但很多也都是流于形式，從而績效考核導(dǎo)致難以發(fā)揮其有效作用。

（二）反饋控制不及時，溝通反饋意見得不到重視。目前很多醫(yī)院的中層管理者把醫(yī)院的績效管理當(dāng)成控制下屬的工具，對員工的優(yōu)點長處視而不見，而一旦員工犯了錯誤，就會扣除員工績效，這樣就會導(dǎo)致績效管理完全變成懲罰員工犯錯的工作，難以調(diào)動員工的積極性，甚至?xí)冃Ч芾碇贫犬a(chǎn)生抵觸情緒。

（三）績效考核指標(biāo)過于單一。當(dāng)前，很多醫(yī)院的績效考核指標(biāo)多側(cè)重于醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，比如醫(yī)院的成本利潤率、利潤結(jié)余率等指標(biāo)，而對患者滿意度等社會效益的指標(biāo)缺乏評價標(biāo)準(zhǔn)，這就會導(dǎo)致醫(yī)護(hù)人員過度注重醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，使患者做一些不必要的檢查費用，導(dǎo)致患者負(fù)擔(dān)加重，造成醫(yī)患關(guān)系緊張，看病貴的問題會更加嚴(yán)重。

（四）醫(yī)院內(nèi)部缺乏與績效管理相匹配的流程。雖然醫(yī)院按照自身實際情況制定了一套適合的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，但是醫(yī)院內(nèi)部相應(yīng)的人事制度、管理制度和操作流程難以配套，從而導(dǎo)致了在績效實施中缺乏相配的體系和流程，因而績效的結(jié)果往往導(dǎo)致員工質(zhì)疑，績效管理在實施中得不到有力的政策和環(huán)境支持。

（五）不同層次員工對績效管理的態(tài)度不同。通過加強對醫(yī)院員工的培訓(xùn)，很多員工已經(jīng)認(rèn)識到實施績效管理的重要性，但對于績效制度的實施，各個級別員工的態(tài)度則大不相同。上層領(lǐng)導(dǎo)為了凸顯自己的政績，不顧醫(yī)院自身的實際情況急于推廣實施，中層領(lǐng)導(dǎo)則是為了避免麻煩相互推卸責(zé)任，基層領(lǐng)導(dǎo)由于實際環(huán)境的限制，導(dǎo)致平均主義問題還一直存在，實際上導(dǎo)致績效管理存在空談。

三、對策建議

（一）更加全面認(rèn)識和理解績效管理。所謂績效管理是績效評價的一個環(huán)節(jié)，是對比、評價績效的一種方法，是組織與員工之間就員工的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容和目的進(jìn)行溝通和協(xié)商的一種機(jī)制，通過調(diào)動員工的積極性使員工個人績效提高的同時，最終使組織績效提高。現(xiàn)代醫(yī)院通過實施正確的績效管理可以有效提高醫(yī)院的整體協(xié)調(diào)性和管理水平。因此，醫(yī)院管理者要充分認(rèn)識績效管理，不能僅僅停留在字面意思的理解，更要深入去挖掘績效的內(nèi)涵，從醫(yī)院自身的具體情況入手，具體問題具體分析，制定一套適合于自身發(fā)展的績效管理制度。

（二）建立一套全面科學(xué)的績效管理評價體系。績效管理評價體系主要由制定績效目標(biāo)、業(yè)務(wù)輔導(dǎo)與溝通和績效評估三部分構(gòu)成。要想建立一套全面、科學(xué)、合理的績效管理評價體系，必須由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)帶頭參與，進(jìn)行調(diào)研，與員工進(jìn)行充分溝通，讓員工充分了解到醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、績效目標(biāo)和績效規(guī)劃，明確各自職責(zé)和工作方向，由科室負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)解決實施績效管理所遇到的問題，帶領(lǐng)員工一起完成績效評估目標(biāo)，從而調(diào)動員工的積極性和參與性，提高醫(yī)院資源利用效率，建立良好的績效管理體系從而實現(xiàn)醫(yī)院的長遠(yuǎn)規(guī)劃發(fā)展。

（三）將績效考評結(jié)果進(jìn)行及時反饋。實施績效管理后，各科室要定期檢查績效管理的實施情況并對其進(jìn)行反饋總結(jié)，因為績效評估的結(jié)果要為人事管理、財務(wù)管理、審計控制各方面提供可以量化的依據(jù)，從而讓員工有序開展工作，起到相互激勵的作用；同時，根據(jù)反饋結(jié)果，員工可以清楚地認(rèn)識到自身的不足，更加激勵員工不斷上進(jìn)，從而最終使醫(yī)院的管理水平不斷提高，使醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

（四）將公平性指標(biāo)逐步納入績效評價體系中。在衛(wèi)生系統(tǒng)和醫(yī)院評價中，國際上越來越多的國家把公平性指標(biāo)納入到績效評價體系當(dāng)中，從而使績效評價更好地發(fā)揮其作用。隨著我國公立醫(yī)院改革的不斷深入，醫(yī)院投資主體和所有權(quán)也日趨多元化，在這樣的大環(huán)境下，將公平性指標(biāo)納入到績效考核中亦是遲早的事。

（五）積極穩(wěn)妥地進(jìn)行績效制度的實施。在實施績效評價的初期階段，應(yīng)堅持逐步試點、分步實施的原則，在一些科室進(jìn)行試點模擬考核，觀察績效考核指標(biāo)的適宜情況及考核結(jié)果情況，定期進(jìn)行開會討論，完善績效考核指標(biāo)并及時進(jìn)行修正，待結(jié)果滿意時再逐步推廣。

四、總結(jié)

醫(yī)院的績效管理水平的高低體現(xiàn)出該醫(yī)院的管理思想和文化，也是醫(yī)院提高競爭力，可持續(xù)發(fā)展的重要保障。因此，在實施績效考核時，醫(yī)院應(yīng)堅持科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，從醫(yī)院實際條件出發(fā)，具體問題具體分析，對在試點過程中發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)不斷進(jìn)行改進(jìn)完善，促使員工之間共同努力，提高員工參與的積極性。公立醫(yī)院應(yīng)堅持經(jīng)濟(jì)效益和社會效益相結(jié)合的原則，制定績效考核指標(biāo)不僅要體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，保證醫(yī)院的生存發(fā)展，在此基礎(chǔ)上，要突出社會效益，充分考慮患者的利益，來提高醫(yī)院的服務(wù)水平，以更好地創(chuàng)造社會效益，為患者提供更安全、更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]曹陽.醫(yī)院績效管理與考核淺談[J].中華全科醫(yī)學(xué)，2010.4.

[2]魯云敏.淺談醫(yī)院績效管理存在的問題與對策[J].當(dāng)代醫(yī)學(xué)，2010.13.

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【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院 績效管理 初探

一、前言

醫(yī)院作為非盈利的事業(yè)單位，一般都是差額預(yù)算撥款，但財政部門對其撥款往往是杯水車薪，入不敷出。大多數(shù)醫(yī)院的藥品收入占醫(yī)院總收入的比例都比較高，以藥養(yǎng)醫(yī)是藥品費用上漲的根源之一，也是造成患者看病貴、引起醫(yī)患矛盾的原因之一。國家在2009年新的醫(yī)療改革方案意見稿中，擬對公立醫(yī)院加大投入，并逐步實行醫(yī)藥分家，藥品收入不再作為醫(yī)院收入的組成部分。

目前，濟(jì)南市第一人民醫(yī)院經(jīng)營收入的50%以上要依賴藥品收入來實現(xiàn)。新醫(yī)改實行后，作為一家建院早、底子薄、人員負(fù)荷沉重、地緣狹窄、醫(yī)療技術(shù)力量不占優(yōu)勢的老醫(yī)院，要想求得生存和發(fā)展，舉步維艱。作為醫(yī)院的內(nèi)審機(jī)構(gòu)，如何轉(zhuǎn)變觀念，從促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)營管理的角度，研究和思考內(nèi)部審計工作的內(nèi)容和方法，達(dá)到在審計重點上向效益審計和管理審計的方向轉(zhuǎn)變，在審計時限上向事前、事中審計為主的方向上發(fā)展的要求，在醫(yī)院經(jīng)營與發(fā)展中充分發(fā)揮自身的作用，以更好地適應(yīng)新形勢對醫(yī)院內(nèi)部審計工作的要求，是我們面臨的新課題。

二、正確理解醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益審計的意義

醫(yī)院要生存要發(fā)展，就必須提高醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)水平，以病人為中心，按病人的需求拓展醫(yī)療服務(wù)項目，在注重社會效益的同時關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益。隨著我國衛(wèi)生體制改革的深入和醫(yī)療機(jī)構(gòu)市場地位的形成，在醫(yī)院內(nèi)部開展經(jīng)濟(jì)效益審計有著積極地意義和十分重要的作用。

首先，經(jīng)濟(jì)效益審計可以防止國有資產(chǎn)流失，促進(jìn)醫(yī)院國有資產(chǎn)保值增值。維護(hù)資產(chǎn)所有者――國家的利益：通過分析醫(yī)療資源的投入效益，可以改善投入結(jié)構(gòu)、提高效益水平，提高醫(yī)療資源的利用效果。其次，經(jīng)濟(jì)效益審計可以促進(jìn)醫(yī)院找漏洞、挖潛力，建立健全內(nèi)部控制制度，改進(jìn)醫(yī)療流程，變革經(jīng)營方式，調(diào)整管理機(jī)能，提高經(jīng)營決策的科學(xué)性，增強競爭能力：通過分析經(jīng)營效益水平及影響因素，為經(jīng)營決策提供客觀依據(jù)，提高醫(yī)院經(jīng)營管理水平。

醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的高低，經(jīng)營水平的好壞，既有社會環(huán)境等的客觀原因。也有經(jīng)營管理方面的主觀原因，只有通過客觀的績效核算和分析，才能找出影響醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的根本癥結(jié)所在，并且有針對性地提出措施和建議，促使醫(yī)院改進(jìn)管理，提高效益。

三、醫(yī)院內(nèi)部審計開展經(jīng)濟(jì)效益審計的條件

過去，醫(yī)院內(nèi)部審計工作一般局限于財務(wù)審計、物資管理、大型醫(yī)療設(shè)備的效益審計和基建審計等方面，職能單一，方法比較簡單，局限于事后查賬的審計方式（基建審計中的跟蹤審計除外）。在很長一段時間內(nèi)，醫(yī)院內(nèi)部審計起到了財務(wù)監(jiān)督作用，也在一定程度上發(fā)揮了審計工作節(jié)約開支的功能。但如何轉(zhuǎn)變職能，拓展審計工作領(lǐng)域和范圍，真正發(fā)揮內(nèi)部審計工作改善醫(yī)院經(jīng)營管理、協(xié)助醫(yī)院提高經(jīng)營效益的職能，則需要具備兩個方面的因素：一是單位領(lǐng)導(dǎo)切實重視內(nèi)審工作，真正認(rèn)識到內(nèi)審工作是單位加強內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，幫助領(lǐng)導(dǎo)決策的重要手段和工具：二是內(nèi)審機(jī)構(gòu)和人員的工作要切實有為，其工作思路要貼近醫(yī)院中心工作，貼近加強管理、提高效益的目標(biāo)，使領(lǐng)導(dǎo)真正感受到內(nèi)審工作的重要，是醫(yī)院實現(xiàn)總體目標(biāo)必不可缺的重要組成部分，進(jìn)而才能實現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部審計工作向經(jīng)濟(jì)效益審計和管理審計方向發(fā)展的目標(biāo)。

四、以科室績效核算為基礎(chǔ)進(jìn)行醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益審計

2000年9月，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子決定把原改革辦與審計科合并，成立了審計經(jīng)管科，此舉恰好為內(nèi)部審計工作介入醫(yī)院經(jīng)營管理提供了有效的操作平臺。

審計經(jīng)管科一共三名工作人員，要求在一個月內(nèi)拿出醫(yī)院經(jīng)濟(jì)核算的試行方案，且成敗在此一舉。遵循審計工作的原則，醫(yī)院首先進(jìn)行大量的基礎(chǔ)調(diào)查工作，廣泛接觸臨床科室，充分了解醫(yī)院經(jīng)營的現(xiàn)實狀況，了解職工的思想動態(tài)，為制定切實可行的實施方案打下基礎(chǔ)。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院沒有任何成本核算基礎(chǔ)，所有臨床科室僅本科室人員費用都難以負(fù)擔(dān)，更難以進(jìn)行其他費用的分?jǐn)偂＝?jīng)過對調(diào)查情況的匯總和分析，當(dāng)務(wù)之急是恢復(fù)職工對醫(yī)院的信心，讓大家看到希望。院領(lǐng)導(dǎo)提出的重獎勵、輕扣罰；重臨床科室、輕職能科室的考核分配原則，有利于重聚醫(yī)院職工的凝聚力，提升醫(yī)護(hù)人員的工作積極性。為穩(wěn)妥起見，首先選擇有一定代表性、收入情況相對比較好的三個臨床科室和急癥科進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核試點。由于收不抵支，核定考核科室僅負(fù)擔(dān)醫(yī)療消耗支出及本科室人員支出的60%，其收支結(jié)余的60%用于科室發(fā)放獎金，且試行期間只獎不扣。

經(jīng)過四個月的試行，2000年底，四個科室收入均有較大幅度增長，最高增收科室比試行前增幅達(dá)到270%；職工近十幾年第一次拿到了獎金，對醫(yī)院其他科室的示范作用也有所體現(xiàn)。部分有一定潛力的科室躍躍欲試；但大多數(shù)科室仍有非常大的疑慮，普遍擔(dān)心扣工資，而且長期養(yǎng)成的懶惰畏難心理一時難以消除，怕?lián)L(fēng)險，不愿意做開拓市場、提高服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平的努力。針對此種情況，我們在2001年以與科室簽訂考核協(xié)議的形式，將績效考核試點擴(kuò)大到全院絕大多數(shù)臨床和門診科室。前半年仍然實行只獎不扣、負(fù)擔(dān)人員成本60%的原則，下半年則實行高獎勵底扣罰政策，收支結(jié)余為正提取利潤額的60%發(fā)放獎金，結(jié)余為負(fù)實行低扣罰政策，職能科室按照臨床科室盈虧額的40%計算人均獎扣，因當(dāng)時全院經(jīng)營收不抵支，故考核初期職能科室多數(shù)月份以扣罰為主，以示與臨床科室同進(jìn)退的決心，極大的維護(hù)和穩(wěn)定了醫(yī)護(hù)人員工作心態(tài)。通過逐步給科室加壓。迫使臨床科室改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，提高服務(wù)水平和接診能力，進(jìn)而增加醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。

經(jīng)過一年多經(jīng)濟(jì)考核的試行，醫(yī)院門診量達(dá)到八萬多人次，日均230人次，住院病人總數(shù)也有較大幅度的提高。由于臨床科室業(yè)務(wù)量的提高，對醫(yī)療環(huán)境及醫(yī)療設(shè)施的改善提出了比較迫切的要求。2002年醫(yī)院對病房樓進(jìn)行裝修改造，更新設(shè)施，隨后又購進(jìn)B超、CT等大型醫(yī)療設(shè)備，醫(yī)院經(jīng)營由此走出低谷，開始出現(xiàn)漸進(jìn)性發(fā)展的良好勢頭。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)臨床業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，不斷修正績效考核方案，充實和完善績效考核元素。經(jīng)過近九年的不懈努力，從收入的分割到分?jǐn)偅瑥目剖揖C合成本的確定到收入的再分配，從單純的經(jīng)濟(jì)核算到逐步納入工作量化指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量考核體系，從收入增長指標(biāo)到藥品占收入比例控制、從以科室為單位核算到臨床科室按照專業(yè)小組再到醫(yī)生個人績效三級考核評價系統(tǒng)，我們的績效考核對各科室建立了比較完整的經(jīng)濟(jì)考核評價系統(tǒng)，隨著整個考核體系的不斷調(diào)整和完修訂，醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)狀況也在不斷的改善，營業(yè)收入以每年兩位數(shù)的比例增長，日住院病人數(shù)也由核算前三、四十名發(fā)展到現(xiàn)在的一百五十名以上，經(jīng)營性收入的總增長超過300%。雖然這些數(shù)字與市級其他醫(yī)院相比仍有相當(dāng)大的差距，但縱向比較醫(yī)院的發(fā)展歷史，變化是可喜的。績效考核方案的實施，在相當(dāng)程度上保障了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實現(xiàn)。

五、在績效分析的基礎(chǔ)上有針對性地提出措施和建議

在績效考核過程中，由于密切而廣泛地與臨床科室進(jìn)行接觸，能夠掌握大量醫(yī)院經(jīng)濟(jì)及醫(yī)療業(yè)務(wù)發(fā)展的一手資料，有利于較全面的發(fā)現(xiàn)和系統(tǒng)地分析醫(yī)院在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題和弊病，有針對性地提出合理化建議，為院領(lǐng)導(dǎo)決策提供客觀的科學(xué)依據(jù)，并在本職工作范圍內(nèi)利用調(diào)整考核方案的有利條件，及時有效地規(guī)范和修正醫(yī)療經(jīng)營中的不當(dāng)行為。

實行績效核算后，由于我們實施方案中規(guī)定藥品收入僅以及收入的5%記入科室收入，使核算后的藥品占總收入比從核算前的65.98%，直降到50.82%。較好地控制了藥品收入的持高不下現(xiàn)象。2003年，由于各科室收入的增長，核算壓力減輕，藥品收入占比例又有所抬頭。于是，醫(yī)院及時運用藥品比例控制指標(biāo)，調(diào)控各科室獎金的兌現(xiàn)比例，使全院藥品收入占總收入比持續(xù)下降，有效地減輕了患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

2002年底，醫(yī)院在核算過程中發(fā)現(xiàn)，臨床科室為增加本科室業(yè)務(wù)收入，出現(xiàn)不分專業(yè)特點搶收病人的苗頭。雖然醫(yī)護(hù)人員工作積極性可嘉，但如此發(fā)展，不但造成醫(yī)院醫(yī)療行為不規(guī)范，致使患者難以得到切時有效的專業(yè)診療，也與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)致力細(xì)化醫(yī)療專業(yè)、提高醫(yī)療專業(yè)水平的初衷相違背。為此，在院領(lǐng)導(dǎo)支持下，我們配合醫(yī)務(wù)科的管理，與臨床科室進(jìn)行了充分的溝通，在2003年績效考核方案中，對臨床科室按照專業(yè)小組分別進(jìn)行考核，當(dāng)年與上年相比，內(nèi)科純收入增長達(dá)到77%，外科增收31%。

在進(jìn)行大型醫(yī)療設(shè)備的投資效益審計中，醫(yī)院注意到血液透析、彩超設(shè)備等使用效率很高，市場需求比較大，經(jīng)濟(jì)效益非常可觀。在醫(yī)院投資論證會議上，提出增加投資血液透析設(shè)備。對影像科提出增加一臺黑白B超用于查體項目的申請，經(jīng)過審計分析認(rèn)為，原彩色B超設(shè)備已超過5年，進(jìn)入設(shè)備維修高發(fā)期，一旦停擺將影響醫(yī)院的正常醫(yī)療行為的進(jìn)行。而黑白超已屬淘汰設(shè)備，無太多市場空間，故建議新購一臺彩超，原彩超設(shè)備可兼顧查體業(yè)務(wù)。院領(lǐng)導(dǎo)采納了審計建議。新彩超投入運行后，不僅其收入幾近翻番，而且經(jīng)過人員培訓(xùn)，又增加了心臟彩超等業(yè)務(wù)，使醫(yī)院影像診斷業(yè)務(wù)有了較大的擴(kuò)展和提高。

六、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益審計的局限與思考

首先，實行全面成本核算，努力降低成本，不斷提高經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，減輕患者負(fù)擔(dān)是醫(yī)院的最終發(fā)展方向。目前，由于經(jīng)濟(jì)條件的制約，醫(yī)院尚不具備全成本核算的基礎(chǔ)，成本核算缺乏規(guī)范性，在很大程度上受著主觀因素影響。隨著醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)的發(fā)展和醫(yī)療規(guī)模的擴(kuò)大，需要不斷進(jìn)行績效考核指標(biāo)的調(diào)整和完善，以逐步實行全面成本核算，努力降低和控制醫(yī)療成本，節(jié)約合理使用醫(yī)療資源，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、社會效益的最大化。其次，醫(yī)院目前的績效考核從制定方案到實施考核兌現(xiàn)皆由審計經(jīng)管科獨立完成，優(yōu)點是能在第一時間掌握醫(yī)院經(jīng)營過程的第一手資料，及時分析并提出有效改進(jìn)措施，缺陷是整個考核系統(tǒng)的運行均依賴于審計、核算人員的職業(yè)素質(zhì)和自律，缺乏有效地監(jiān)督層次。再次，由于核算、考核任務(wù)過于繁重，在科室人員有限的情況下，難于兼顧完成財務(wù)監(jiān)督等傳統(tǒng)的審計任務(wù)，致使審計工作的開展有失偏頗。需探討在完善醫(yī)院經(jīng)濟(jì)審計的過程中，如何將財務(wù)收支審計和效益審計有機(jī)結(jié)合起來，逐步推進(jìn)實施全面性的綜合效益審計，以達(dá)到全方位地實施內(nèi)部控制測評和審計的目標(biāo)。

我國的內(nèi)部審計進(jìn)入21世紀(jì)后，要求總體上由財務(wù)收支審計轉(zhuǎn)向以效益審計、管理審計為主的新的發(fā)展階段。內(nèi)部審計要體現(xiàn)自身的價值，充分發(fā)揮自己獨特的作用，必須盡快從傳統(tǒng)的查錯防弊為目的的財務(wù)收支審計觀念向促進(jìn)管理，提高效益為目的的效益審計、管理審計觀念轉(zhuǎn)變，以更好地適應(yīng)新形勢對內(nèi)部審計工作的要求。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 李華才、張麗君、柴軍英：醫(yī)院信息化與衛(wèi)生信息立法的思考[J].中華醫(yī)院管理雜志，2000（3）.

[2] 于光梅：企業(yè)財務(wù)管理信息化的問題及策略[J].會計之友，2010（7）.

篇3

【摘要】：本文從醫(yī)院績效管理的必要性入手，分析了醫(yī)院績效管理的基本原則，并從醫(yī)院績效管理制度的建立、完善醫(yī)院績效考核體系、制定個人績效考核制度、成立醫(yī)院績效監(jiān)測和管理部門等方面建立醫(yī)院績效管理體系進(jìn)行了探討，以適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的要求。

【關(guān)鍵詞】：醫(yī)院　 績效　 管理

近年來隨著醫(yī)院對醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全和服務(wù)質(zhì)量的日益重視，醫(yī)院管理制度的全面變革，績效管理成為提高醫(yī)院管理水平的重要手段。醫(yī)院績效管理是針對臨床系統(tǒng)、門診系統(tǒng)、醫(yī)技系統(tǒng)和行政后勤人員，通過制定目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，組織實施，嚴(yán)格評價，獎罰兌現(xiàn)，最終達(dá)到既定目標(biāo)的一系列過程，成為醫(yī)院內(nèi)部管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，促使醫(yī)院管理水平不斷提升。

一、 醫(yī)院績效管理的概況

績效管理對醫(yī)院壯大具有重要意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進(jìn)行合理公正的評價，有利于人力資源決策和薪酬分配，有利于激勵全體工作人員，特別是醫(yī)院的管理者要引起充分重視，績效管理的分配要具有挑戰(zhàn)性、又要有科學(xué)性。方案制定過嚴(yán)不僅影響工作效率，而且容易挫傷工作人員的積極性，方案制定過松即起不到激勵的作用，也失去了績效考核的意義，績效考核要與獎懲、晉升、加薪、培訓(xùn)等掛鉤，讓績效考核真正起到促進(jìn)和激勵的作用。

二、 醫(yī)院績效管理的基本原則

醫(yī)院績效管理應(yīng)以成本核算為基礎(chǔ)，圍繞醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、工作指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)效益與社會效益進(jìn)行，其基本原則是：①公平、公開的原則。②客觀、公正評價的原則。制定考核目標(biāo)要客觀，要以醫(yī)院和科室的實際情況為起點，要有可行性。考核標(biāo)準(zhǔn)要規(guī)范一致，執(zhí)行要嚴(yán)格，統(tǒng)計考核要做到公平、公正。③考核指標(biāo)量化原則。通過量化指標(biāo)比較，可直觀反映科室經(jīng)營效果，而且對量化指標(biāo)的評價簡便、易行，所得出的考核結(jié)果有事實依據(jù)［1］。

三、 對醫(yī)院績效管理的思考

（1） 醫(yī)院績效管理制度的建立需要長期努力

建立一個有效的績效管理制度，并不是一件容易的事。好的績效管理制度與績效評估制度，可以激勵員工努力工作，發(fā)揮所長，讓整個機(jī)構(gòu)產(chǎn)生事半功倍的效用。績效管理要以尊重職工的價值創(chuàng)造為主旨。建立有效績效管理制度，首先需要建立制度目標(biāo)。整體績效管理制度必須能夠與醫(yī)療體系或機(jī)構(gòu)所設(shè)立的目標(biāo)互相配合，并建立具體可行的規(guī)范與準(zhǔn)則，作為考核評估的依據(jù)，才能達(dá)到績效評估的真正效用。

（2） 完善醫(yī)院績效考核體系

目前，對于績效考核的分配可采用綜合分值法，即建立綜合目標(biāo)考核指標(biāo)，如設(shè)立的目標(biāo)考核指標(biāo)包括人均收入、人均結(jié)余、成本費用收益率、固定資產(chǎn)收益率、人均成本費用、人均診療人次、人均診療費用、醫(yī)療質(zhì)量、病案質(zhì)量、醫(yī)療安全、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、平均病床工作日、病床使用率、治愈符合率、病人滿意度等。醫(yī)院可根據(jù)對各個指標(biāo)的側(cè)重要求確定權(quán)數(shù)，各科室每個考核指標(biāo)與系統(tǒng)平均指標(biāo)權(quán)數(shù)的對照，得出本科室各個指標(biāo)的實際得分，所考核的各個指標(biāo)實際得分相加，即為各科室綜合得分，綜合得分與事先設(shè)定的系統(tǒng)獎金分值之積就是本科室的獎金［2］。在對醫(yī)院各科室進(jìn)行績效考核的同時，還可采用比較測量。將所評價科室的產(chǎn)出與最好科室的產(chǎn)出相比，對新思想、創(chuàng)造及創(chuàng)新持開放的態(tài)度，并將其融合到目前的工作中去，經(jīng)過不斷的比較，鞏固測量結(jié)果，再與最好的比較，進(jìn)行下一步的輪回。找到最好的科室，有了比較對象，就好像有了一個目標(biāo)，可以激發(fā)醫(yī)院各科室管理者和職工的潛力，盡力追趕并不斷超越。

（3） 制定個人績效考核制度

對醫(yī)務(wù)工作者來說，其工作比較特殊，其產(chǎn)出是病人的健康，因此不能單純的以工作量的大小作為衡量醫(yī)生工作的指標(biāo)，應(yīng)該用治愈率、病人滿意度等一系列醫(yī)療服務(wù)指標(biāo)并結(jié)合其工作量作為衡量其績效的綜合指標(biāo)。醫(yī)院要完善醫(yī)生的激勵機(jī)制，就必須首先建立一套合理可行的醫(yī)生績效考核機(jī)制，真正做到公平公正的衡量每位醫(yī)生的付出，從而對其采取相應(yīng)綜合激勵，使其保持高漲的工作熱情，提高工作績效。

（4） 成立醫(yī)院績效監(jiān)測和管理部門

對醫(yī)院績效的評價和管理是一個長期的、連續(xù)的過程，采用績效監(jiān)測計劃可以作為績效數(shù)據(jù)的收集、管理和評價的_T具。它需要對每個績效指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的定義保證指標(biāo)數(shù)據(jù)的一致性，需要成立專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)以保證資料的及時可得。在績效評價和管理過程中，還需要對績效數(shù)據(jù)如何分析和如何報告、評閱評價結(jié)果用于決策等運行過程進(jìn)行計劃。將醫(yī)院績效數(shù)據(jù)定期更新、公示，把考慮預(yù)算的實施、管理合同的簽訂、工作人員的鑒定、進(jìn)行監(jiān)管的范圍等考慮，以評促改，以公示出質(zhì)量，真正使政府、醫(yī)院和消費者三方得益［3］。

績效考核目標(biāo)的實現(xiàn)，要通過各部門及全體工作人員的共同努力。績效指標(biāo)的制定既要科學(xué)合理便于操作，又要有所難度激人奮斗。績效指標(biāo)通過層層分解、層層落實、相互監(jiān)督、定期考核，將整個績效管理體系與醫(yī)院、各科室和各崗位績效管理目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來，增強工作人員服務(wù)質(zhì)量意識，提高醫(yī)療技術(shù)水平和患者滿意度，使醫(yī)院整體實力得到加強，最終實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。

通過建立系統(tǒng)、客觀、科學(xué)的績效考核體系，在我院推廣績效工資制以來，員工表現(xiàn)出極大的熱情，醫(yī)院凝聚得到提高，杜絕了人才外流、惡意跳槽的發(fā)生，社會效益明顯，患者滿意度保持在95%以上，市場競爭力得到提升，達(dá)到制定績效管理的預(yù)期效果。

參考文獻(xiàn)

［1］ 徐安娜. 醫(yī)院績效考核與績效管理研究 2007，(8) ，58－60

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1醫(yī)院績效管理的概念

醫(yī)院績效管理指明確醫(yī)院的各項目標(biāo)，在此目標(biāo)的引導(dǎo)下，利用醫(yī)院績效開放且持續(xù)的溝通過程，達(dá)到醫(yī)院組織和所有者的利益產(chǎn)出，對醫(yī)院各科室、各團(tuán)隊，以及醫(yī)院所有工作人員在進(jìn)行能力儲備和進(jìn)行實現(xiàn)目標(biāo)的有利行動時起到推動作用。醫(yī)院績效管理屬于全院所有人員都參與的一個溝通過程，此類溝通過程具有循環(huán)性，且自上而下進(jìn)行的，其溝通內(nèi)容包含醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)和使命、醫(yī)院所有員工的發(fā)展和行為結(jié)果，以及績效獎勵激勵和評價標(biāo)準(zhǔn)等等。醫(yī)院績效管理也屬于績效循環(huán)性的系統(tǒng)，包含績效的計劃、實施、評價、反饋、改進(jìn)等環(huán)節(jié)。不僅可使與醫(yī)院績效管理相關(guān)的配套設(shè)施得到進(jìn)一步的完善，同時屬于一種在目標(biāo)指引基礎(chǔ)上的一種系統(tǒng)管理的活動。將傳統(tǒng)績效考核與市立醫(yī)院績效管理相比較，市立醫(yī)院績效管理主要有兩個不同點：一、傳統(tǒng)績效考核環(huán)節(jié)具有唯一性，且此環(huán)節(jié)重點偏向?qū)σ酝ぷ鞯姆治隹偨Y(jié)，以及對考核要求的完成，而現(xiàn)市立醫(yī)院績效管理則具有多個環(huán)節(jié)，且以醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，醫(yī)院各項運營制度不斷得到改善，重點偏向未來工作上的改進(jìn)。二、傳統(tǒng)績效考核評定主要為單向，醫(yī)院各科室、各員工的參與性不高，溝通和反饋較為欠缺；市立醫(yī)院績效管理及時掌握到各員工、各科室的反饋信息，計劃得到合理的調(diào)整、培訓(xùn)、考核等，真正的實現(xiàn)了績效管理的互動。

2市立醫(yī)院績效管理的實踐

我院屬于將急救、科研、康復(fù)、教學(xué)等結(jié)為一體的市立醫(yī)院。隨著醫(yī)學(xué)技術(shù)的不斷深入發(fā)展，醫(yī)保制度也有進(jìn)一步實施，我院簡單績效考核與科室成本核算相結(jié)合的模式逐步取代了年度考核的模式，我院對績效管理方面的各個環(huán)節(jié)做了較多的探索，如實際操作、考評、指標(biāo)等方面，使醫(yī)院的發(fā)展具有全面性。

2.1轉(zhuǎn)變醫(yī)院績效管理理念

絕大部分醫(yī)院在發(fā)展上都遇到此類的狀況：盲目追求短期經(jīng)濟(jì)利益，長遠(yuǎn)發(fā)展被忽略掉，大幅增長醫(yī)院向外界提供的服務(wù)數(shù)量，使得醫(yī)院各工作人員的工作量超負(fù)荷，一定程度上降低了患者的滿意度，尷尬局面由此形成。傳統(tǒng)績效考核模式，在促進(jìn)醫(yī)院技術(shù)發(fā)展上具有短期性，同時在醫(yī)院各工作人員積極性的調(diào)動上也具有短期性，致使醫(yī)院服務(wù)理念發(fā)生偏差，使得發(fā)生醫(yī)患糾紛的可能性進(jìn)一步加大。以往對醫(yī)院各工作人員的激勵方式在醫(yī)院進(jìn)一步深入發(fā)展上已達(dá)不到要求，也就是說無法滿足。此種氛圍下，醫(yī)院新的績效管理則由此而生，不僅為醫(yī)院的服務(wù)掛鉤，而且與醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，促進(jìn)醫(yī)院進(jìn)一步全面發(fā)展。我院新的績效管理起點則為保障社會公益性和公共服務(wù)的職能，兼顧到經(jīng)濟(jì)利益狀況，核心為使醫(yī)療質(zhì)量安全提高，經(jīng)濟(jì)效益得到提升，將關(guān)注點由經(jīng)濟(jì)總量轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖虢Y(jié)構(gòu)，使關(guān)注的可用資金替代總收入，使得醫(yī)院管理運行的機(jī)制健全。

2.2醫(yī)院績效管理考評體系持續(xù)改進(jìn)

市立醫(yī)院績效管理考評體系并非為科學(xué)研究問題之一，各個時期各醫(yī)院的績效管理考評體系的側(cè)重方向受到各方面的影響，如戰(zhàn)略目標(biāo)狀況、發(fā)展程度，以及地域所存在的差異等。市立醫(yī)院績效管理初期引入時，我院為達(dá)到使經(jīng)濟(jì)總量增長的目的，其指標(biāo)均偏向經(jīng)濟(jì)要素方面。而現(xiàn)在，為使醫(yī)院得到全面性的發(fā)展，我院在績效管理考評體系方面做了進(jìn)一步有益的研究和探索，當(dāng)前績效管理考評方案完全符合現(xiàn)目前醫(yī)院的各項發(fā)展。

3落實績效管理反饋體系

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關(guān)鍵詞：醫(yī)院管理 績效管理 問題 措施

現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展即要內(nèi)部管理科學(xué)化，也要外部發(fā)展適應(yīng)化。合理有效的績效管理工作，對于醫(yī)院職工的工作主動性、積極性以及創(chuàng)造性的提高，以至于醫(yī)院核心競爭力的提高，都有著重要的作用。

一、醫(yī)院績效管理中存在的問題

（一）對績效管理工作缺乏認(rèn)識

績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理工作的基礎(chǔ)，有著對醫(yī)院文化進(jìn)行構(gòu)建和強化，對醫(yī)院價值觀進(jìn)行導(dǎo)向的作用。然而當(dāng)前大多數(shù)醫(yī)院的管理層對于績效管理工作缺乏正確的認(rèn)識，對其作用以及和醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、各職能科室等方面的聯(lián)系沒有足夠的了解，因此在績效管理工作中抱著可有可無、例行公事的態(tài)度，導(dǎo)致了醫(yī)院績效管理工作效率低下。由于在認(rèn)識方面存在著一定的偏差，因此在績效考核方面難免存在輕視的現(xiàn)象。另外由于對經(jīng)濟(jì)激勵手段的過分重視，當(dāng)個別科室在收入問題方面存在意見時，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)就可能采取對該科室的核算指標(biāo)隨意調(diào)整的方法。

（二）缺乏先進(jìn)的管理思想和方法

要想保證績效管理工作的效果，就必須使用先進(jìn)的管理思想和科學(xué)合理的技術(shù)方法來進(jìn)行管理。還應(yīng)該做到因地制宜，使用符合醫(yī)務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)和醫(yī)院管理工作特點的思想理念和技術(shù)方法。在績效指標(biāo)的確定方面，應(yīng)該遵循KPI（關(guān)健績效指標(biāo)法）、BSC（平衡計分卡）以及目標(biāo)管理等原則；在績效的評價方面應(yīng)該按照層級原則來進(jìn)行評價維度的選擇；在評價結(jié)果應(yīng)用方面，應(yīng)該以各種現(xiàn)代激勵理論作為基礎(chǔ)來進(jìn)行。然而當(dāng)前醫(yī)院現(xiàn)有的績效管理思想和考核方法，其先進(jìn)性和科學(xué)性有著明顯的不足，再加上對經(jīng)濟(jì)核算指標(biāo)進(jìn)行隨意的修改，以及對經(jīng)濟(jì)激勵的過分重視，都導(dǎo)致了績效管理工作效果的不理想。

（三）缺乏戰(zhàn)略方面的管理

績效管理作為醫(yī)院戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中不可或缺的手段和工具，是醫(yī)院實施戰(zhàn)略管理的載體。員工個人的績效目標(biāo)應(yīng)該以醫(yī)院的總體目標(biāo)作為導(dǎo)向，另外，績效管理工作應(yīng)該在職務(wù)分析的基礎(chǔ)之上，對各崗位的職責(zé)和工作規(guī)范進(jìn)行明確，保證醫(yī)務(wù)人員的工作有據(jù)可依，實現(xiàn)政令暢通、賞罰分明。然而當(dāng)前有較多醫(yī)院僅僅將績效考核當(dāng)做價值分配的手段之一，而并沒有將其作為醫(yī)院管理戰(zhàn)略來實行，也沒有體現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)要求。有的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、科室主任、員工間存在著權(quán)責(zé)不清、職責(zé)模糊的現(xiàn)象，導(dǎo)致發(fā)生問題之后相互扯皮推諉，容易導(dǎo)致員工失去工作動力，對績效管理工作的效果造成較大的影響。

（四）沒有系統(tǒng)化的管理體系

績效管理的是一項系統(tǒng)化較強的工程，在其實施中應(yīng)該保證績效的計劃、輔導(dǎo)、評價、和結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)的綜合管理，各環(huán)節(jié)之間相輔相成，缺一不可。當(dāng)前我國大多數(shù)醫(yī)院的績效管理制度依然停留在績效評價的環(huán)節(jié)之上，由于績效計劃的缺乏，導(dǎo)致職工工作有著較強的隨意性，沒有具體的目標(biāo)；績效輔導(dǎo)的缺乏導(dǎo)致員工得不到自身職業(yè)技能方面的提高；而績效管理的結(jié)果得不到應(yīng)用，則導(dǎo)致績效管理工作不能夠發(fā)揮出應(yīng)有的激勵作用。

（五）缺乏績效管理操作技能的培訓(xùn)

加強績效管理技能的培訓(xùn)，能夠使醫(yī)院職工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)有著事半功倍的效果。當(dāng)前大多數(shù)醫(yī)院只注重職工的專業(yè)技術(shù)和業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)，而對其績效管理操作方式的培訓(xùn)卻有著較大的缺失。導(dǎo)致醫(yī)院的管理層和普通員工對績效管理工作的作用、目的和意義了解較少，對于考核標(biāo)準(zhǔn)的制定和指標(biāo)的篩選等工作技能就更加缺乏。在實際的績效考核中，評價者與被評價者對評價的標(biāo)準(zhǔn)都沒有了解，僅僅根據(jù)個人的感覺來進(jìn)行績效的評價，致使評價公平性的缺失。在績效考核結(jié)束之后，不能對其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。這些方面技能的缺失，都對醫(yī)院績效管理工作的效果造成了影響。

二、績效管理的強化措施

（一）建立科學(xué)的績效考核體系

醫(yī)院的績效管理作為醫(yī)院實現(xiàn)科學(xué)管理的手段和工具，是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的首要內(nèi)容。而績效管理工作的核心環(huán)節(jié)就是績效的考核，因此，醫(yī)院建立科學(xué)合理的績效考核體系，對醫(yī)院的績效進(jìn)行量化管理，對于績效管理的強化有著重要的意義。首先，應(yīng)該建立科學(xué)的人力資源考評體系，保證考核過程的真實性，使考核的結(jié)果具有強大的說服力。其次應(yīng)該建立績效考評體系，對醫(yī)院各科室的績效進(jìn)行考核分析，以此來為績效管理工作提供真實可靠的依據(jù)。最后應(yīng)該建立成本核算評價體系，對成本進(jìn)行全過程的管理，對醫(yī)院進(jìn)行成本核算工作提供依據(jù)。

（二）培養(yǎng)正確的文化和價值觀

醫(yī)務(wù)人員的工作績效和其對醫(yī)院文化認(rèn)同與否有著較大的聯(lián)系。只有職工對醫(yī)院的文化有著較大的認(rèn)同感，才能保證其激勵作用的最大化。另外，醫(yī)院要想建立戰(zhàn)略方面的績效管理體系，就應(yīng)該做好績效管理和醫(yī)院文化與價值觀之間的匹配，將醫(yī)院的文化價值觀滲透在所有職工的意識中，使職工產(chǎn)生良好的價值觀念和職業(yè)道德素養(yǎng)，這樣才能夠產(chǎn)生良好的績效。

（三）加強績效管理操作技能的培訓(xùn)

當(dāng)前很多醫(yī)院的績效管理制度中存在問題，其原因之一是缺乏績效管理技能的培訓(xùn)。基于醫(yī)院管理戰(zhàn)略的績效管理工作，涉及到了大量的操作方法和理論，如果不能保證管理人員對這些方法和理論進(jìn)行熟練的掌握，就難以保障績效管理工作能夠發(fā)揮應(yīng)有的效果，因此必須對管理人員加強績效管理技能的培訓(xùn)工作。

（四）以醫(yī)療質(zhì)量評價為績效管理的首要工作

醫(yī)療質(zhì)量作為醫(yī)院經(jīng)營管理的主題和核心，對醫(yī)院的效益起著決定性的作用。因此醫(yī)院應(yīng)該將醫(yī)療質(zhì)量的評價作為績效管理的首要工作，在工作中進(jìn)行新式醫(yī)療質(zhì)量管理方法的探索。在質(zhì)量的控制方面，應(yīng)該兼顧環(huán)節(jié)管理和終末監(jiān)控。在兩級質(zhì)量控制方法的基礎(chǔ)之上，實行單病種的質(zhì)量管理、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控、系統(tǒng)化的護(hù)理等質(zhì)量控制方式，并且加大對環(huán)節(jié)質(zhì)量監(jiān)管的力度。在質(zhì)量管理方面，應(yīng)該兼顧定量分析和定性分析，制定醫(yī)療質(zhì)量的量化考評細(xì)則，使用各種形式來進(jìn)行不間斷的管理，來保證醫(yī)療質(zhì)量得到顯著的提高。

（五）堅持效益第一的觀念

醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益是醫(yī)院績效管理的重要指標(biāo)之一，也是醫(yī)院進(jìn)行成本核算的重要內(nèi)容，比如利潤的提高、毛收入的增長，人均效率以及潛在的風(fēng)險等。醫(yī)院應(yīng)該引導(dǎo)各個科室實行規(guī)范化的管理，節(jié)約資源、控制消耗，提高預(yù)料資源的使用效率，使成本得到有效的降低。并且進(jìn)行成本范圍的劃分，在管理中實施全成本的核算。

（六）在醫(yī)院和科室雙方面完善管理

醫(yī)院應(yīng)該建立對一級科室和部門的績效考評制度，形成對各個部門、科室的績效，作為績效工資一級分配方法的依據(jù)。各科室和部門應(yīng)該制定本部門之間的績效考評指標(biāo)和細(xì)則，對本部門內(nèi)部的所有崗位和職工進(jìn)行績效的管理考評，將其結(jié)果作為對績效工資進(jìn)行次級分配的依據(jù)。在必要時，也可以由醫(yī)院直接對各個次級科室部門以及崗位的績效進(jìn)行考評。

三、結(jié)束語

加強現(xiàn)有的績效考核工作，建立合理客觀的績效量化考評體系，使用先進(jìn)的管理思想和科學(xué)合理的技術(shù)方法，加強醫(yī)院內(nèi)部文化和價值觀的建設(shè)，實現(xiàn)從績效考核對績效管理的轉(zhuǎn)變，并對績效考評的結(jié)果進(jìn)行全面的應(yīng)用，只有這樣，醫(yī)院才能夠在激烈的市場競爭之中脫穎而出，實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇6

[關(guān)鍵詞]信息化；績效管理；醫(yī)院

隨著醫(yī)療改革的逐步推進(jìn)和深入，醫(yī)院的精細(xì)化管理得到醫(yī)療行業(yè)的關(guān)注、重視，而績效管理則是精細(xì)化管理的一個重要組成部分，其在醫(yī)院管理中的重要性逐漸凸顯出來[1]。信息化技術(shù)的快速發(fā)展使得醫(yī)院的績效管理開始從過去的定性管理走向如今的定量管理，通過定量數(shù)據(jù)的考核分析進(jìn)行管理。因此，在醫(yī)院績效管理中，構(gòu)建信息化平臺勢在必行。

1醫(yī)院信息化管理概述

計算機(jī)技術(shù)從上世紀(jì)70年代末期開始被運用于醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，到90年代，部分醫(yī)院已經(jīng)結(jié)合本院經(jīng)營管理實際情況，開發(fā)設(shè)計出有效的信息管理系統(tǒng)，如：醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS系統(tǒng)）以及醫(yī)院影像存檔與通訊系統(tǒng)（PACS系統(tǒng)），主要是以財務(wù)收費和管理為主，而電子病歷、優(yōu)化醫(yī)院放射科工作流程管理的軟件（RIS）、醫(yī)院放射信息管理系統(tǒng)（LIS）等系統(tǒng)則正在建設(shè)中。隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的推進(jìn)，醫(yī)院運營管理系統(tǒng)建設(shè)掀起熱潮，一系列的運營管理信息系統(tǒng)開始進(jìn)入到醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，如：人力資源管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、科研管理系統(tǒng)等。

2醫(yī)院績效管理應(yīng)用信息化平臺的必要性

在績效管理方面，建立優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的薪酬分配體系是醫(yī)院管理者的共識。但是由于沒有統(tǒng)一的信息化平臺，大量的醫(yī)療信息、經(jīng)濟(jì)信息處理還停留在手工層面，信息采集量嚴(yán)重不足，管理者無法深入到各個方面各個環(huán)節(jié)進(jìn)行績效管理。這就使得許多醫(yī)院的績效考核體系、激勵機(jī)制、分配體系缺乏公正性、差異性、沒有量化到個人考核，故而利用信息化平臺實現(xiàn)績效管理的改革創(chuàng)新十分必要。

2.1是順應(yīng)時展形勢的必要選擇

從國家宏觀管理層次來說，國務(wù)院要求事業(yè)單位均實行績效考核，而醫(yī)療改革則提出建立基于公益性的績效考核體系，實現(xiàn)綜合量化考核。利用信息化平善績效管理體系，提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)院的醫(yī)療水平，是順應(yīng)時展形勢的必要選擇。

2.2是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向

利用信息化平臺實行績效管理是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向，其已融入到醫(yī)院管理中，是醫(yī)院發(fā)展管理理論的創(chuàng)新，同時也符合醫(yī)療體制改革的相關(guān)要求，將會推動醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展[2]。利用信息化平臺在醫(yī)院內(nèi)部實現(xiàn)信息的自動傳遞、共享，且信息化平臺能實現(xiàn)大量數(shù)據(jù)的規(guī)整管理，效率提高，從而解放勞力，提高工作質(zhì)量。而且信息化平臺披露的內(nèi)容完整、準(zhǔn)確，各個層次的管理者可利用績效考核數(shù)據(jù)參與相關(guān)決策的制定[3]。如：通過績效考核數(shù)據(jù)分析科室績效管理中存在的問題，績效激勵機(jī)制是否起到激勵醫(yī)務(wù)人員的作用，從而迅速調(diào)整績效激勵方案，確保醫(yī)務(wù)人員工作方向的清晰、目標(biāo)的明確，及時發(fā)現(xiàn)隱患，提高醫(yī)務(wù)人員的工作水平，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，使得患者的滿意度提高，醫(yī)務(wù)人員的滿意度也提高，實現(xiàn)醫(yī)院、醫(yī)務(wù)人員、患者的三贏。

2.3強化醫(yī)院運營管理的需要

醫(yī)院的信息化平臺積累了海量數(shù)據(jù)，并利用數(shù)據(jù)挖掘、分析處理、利用等，提高醫(yī)院的精細(xì)化管理水平，關(guān)注醫(yī)院的運營過程，并挖掘出醫(yī)院運營的規(guī)律、發(fā)展趨勢等，利用這些數(shù)據(jù)構(gòu)建出醫(yī)院績效管理體系的指標(biāo)庫，實現(xiàn)科學(xué)的績效考核，最大限度發(fā)揮績效考核對于醫(yī)務(wù)人員的激勵作用，提高醫(yī)院的整體績效，提高醫(yī)院的核心競爭力[4]。

3基于信息化平臺的醫(yī)院績效管理研究

醫(yī)院的績效管理與普通企業(yè)不同，其基礎(chǔ)是堅持醫(yī)院的公益性、非營利性，結(jié)合關(guān)鍵指標(biāo)法、平衡計分卡等，降低財務(wù)維度權(quán)重，提高醫(yī)院運營、學(xué)習(xí)成長等維度的權(quán)重，同時加入公益性維度，重視醫(yī)院的服務(wù)內(nèi)容以及服務(wù)過程，將醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量放在第一位，通過績效管理提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。

3.1醫(yī)療信息的精細(xì)化

第一，醫(yī)療項目的執(zhí)行信息。給患者提供醫(yī)療服務(wù)過程中，執(zhí)行人信息的精細(xì)化程度決定了績效考核的深度。若在醫(yī)療項目執(zhí)行過程中沒有準(zhǔn)確記錄參與各項項目執(zhí)行的執(zhí)行人信息，那么醫(yī)務(wù)人員的個人業(yè)績將得不到準(zhǔn)確的顯示、體現(xiàn)。例如：在對某一患者進(jìn)行治療過程中，有多個醫(yī)生參與其中，如：初診醫(yī)生、主治醫(yī)生、處方醫(yī)生、手術(shù)主刀醫(yī)生等，這些醫(yī)生不是一個人。又如：在給患者做CT增強掃描檢查過程中，參與其中的人員有注射護(hù)士、掃描技術(shù)員、閱片醫(yī)生、審查醫(yī)生等，這些執(zhí)行員的工作績效是不同的，準(zhǔn)確記錄不同操作的執(zhí)行人信息有助于明確體現(xiàn)出不同醫(yī)務(wù)人員的個人工作績效，從而確保績效考核的公平性、科學(xué)性。第二，醫(yī)療過程中的信息。過去醫(yī)院的績效考核指標(biāo)一般是比較籠統(tǒng)的指標(biāo)，并沒有深入到具體的崗位制定指標(biāo)，如：住院人次、門診人次等，而醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)過程非常復(fù)雜，籠統(tǒng)的指標(biāo)并不能準(zhǔn)確衡量個人工作績效，這就使得部分醫(yī)生更加傾向于對病情簡單的患者進(jìn)行診治，這不利于醫(yī)院整體醫(yī)療服務(wù)水平的提高。在信息化平臺下，醫(yī)療過程中的信息要詳細(xì)記錄，如：患者的病種信息、治療方案、治療技術(shù)、檢查項目等信息。信息化平臺將醫(yī)院中使用的手術(shù)麻醉信息系統(tǒng)、病理信息系統(tǒng)、RIS、LIS等信息管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，體現(xiàn)出以患者為中心，完整記錄醫(yī)療行為信息，信息平臺利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)對采集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，最終服務(wù)于各種績效考核報表、多維分析等。如：利用信息化平臺的數(shù)據(jù)對醫(yī)務(wù)人員的工作量進(jìn)行計算，將合理用藥、臨床路徑、可控成本、個人積分獎懲等作為專項考核內(nèi)容，依據(jù)確定的績效獎金計算方法進(jìn)行計算，進(jìn)行科學(xué)的績效考核[5]。而各種信息的記錄完整、精細(xì)化則是保證績效考核順利進(jìn)行的關(guān)鍵。例如：該院啟動醫(yī)師的醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制的改革，醫(yī)療服務(wù)最重要，醫(yī)生是關(guān)鍵，所以從2007年建立了醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制的管理架構(gòu)。所有的資源按照醫(yī)療組來配置，所有的質(zhì)量指標(biāo)、效率指標(biāo)、費用指標(biāo)全部按照醫(yī)療組、按照醫(yī)生個人進(jìn)行考核。獎酬金也逐步按照醫(yī)院直接發(fā)到每個醫(yī)生手里，依次分配考核。哪些醫(yī)生能夠做組長，這個非常重要，就是組長醫(yī)生制。目前已在我院的消化內(nèi)科、中醫(yī)科、男科、內(nèi)分泌科等科室實行。由于我們醫(yī)院有醫(yī)療、教學(xué)、科研等等各個職稱系列，科研做得好，教學(xué)做得好，評了正高，不一定能作醫(yī)生的組長，作醫(yī)生的組長必須要有足夠的臨床經(jīng)歷，包括規(guī)培的時間、專科醫(yī)師培訓(xùn)的時間以及在這個專業(yè)從業(yè)的時間，由授權(quán)委員會確認(rèn)，必須保證足夠的臨床工作時間。組長做得不好，就可能被取消授權(quán)，被別人頂替。因此在這種醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制下，全體醫(yī)師的工作積極性被調(diào)動起來，主動去學(xué)習(xí)新知識，掌握新醫(yī)療技術(shù)，提高自身的醫(yī)療技能水平，從而持之以恒地提高我院整體績效。

3.2建立信息聯(lián)動機(jī)制

利用信息化平臺實現(xiàn)醫(yī)院各類信息管理系統(tǒng)的整合，并將數(shù)據(jù)進(jìn)行整合處理，對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一維護(hù)。如：當(dāng)某些數(shù)據(jù)資料需要更改時，在信息化平臺實現(xiàn)與其相關(guān)所有數(shù)據(jù)的相關(guān)變動。而在績效考核前，關(guān)于人動的相關(guān)信息，由人事管理部門進(jìn)行維護(hù)，如：人員的科室間調(diào)動、人員的考勤信息維護(hù)、人員的工作量、人力成本等，對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)整維護(hù)，為績效考核提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。另外，信息聯(lián)動機(jī)制還要及時進(jìn)行核算單元信息、崗位信息、人員基礎(chǔ)信息等的聯(lián)動，明確責(zé)任部門、責(zé)任人、維護(hù)節(jié)點、信息審核部門和負(fù)責(zé)人、維護(hù)結(jié)構(gòu)以及反饋等。

3.3逐一對應(yīng)考核單元與內(nèi)容

在信息化平臺上，績效考核系統(tǒng)連接到醫(yī)院的各個信息系統(tǒng)中，準(zhǔn)確核算出相關(guān)數(shù)據(jù)，將采集到數(shù)據(jù)直接核算到各個核算單元中，而信息聯(lián)動機(jī)制則實現(xiàn)信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的一致化，以免出現(xiàn)不同子系統(tǒng)之間同一類數(shù)據(jù)的矛盾等現(xiàn)象。先將醫(yī)院的臨床科室、醫(yī)技科室進(jìn)行分解，如：分成護(hù)理組、醫(yī)療組、個人等，并對應(yīng)相應(yīng)的考核單元，在不同的考核單元中，針對崗位職責(zé)、任務(wù)、要求等設(shè)定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，明確規(guī)定各個崗位的績效考核內(nèi)容、規(guī)范、評估方法等，確保及時進(jìn)行信息化的績效考核。同時醫(yī)院相關(guān)部門還可將某一時間段內(nèi)的業(yè)績、運營數(shù)據(jù)等進(jìn)行定性、定量分析，并進(jìn)行不同時間段的對比研究，了解醫(yī)院運營管理、人力資源管理等方面存在的問題，及時進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。而且，在信息化平臺上，護(hù)理組、醫(yī)技科室、醫(yī)療組等人員可查詢自身的相關(guān)信息，了解自己以及本小組成員的個人績效考核指標(biāo)完成情況，并進(jìn)行個人與小組的業(yè)績對比，了解自身存在的問題，在同事的幫助下不斷進(jìn)步。

3.4建立科室考核指標(biāo)體系

第一，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)。利用信息化平臺對每個患者在我院接受治療的各項信息進(jìn)行采集，如：手術(shù)計劃、治療方案、住院時間、用藥效果等，設(shè)置無菌切口愈合率、患者滿意度等頁數(shù)考核指標(biāo)。同時對這些指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行合理分析，確保績效考核的科學(xué)性[6]。第二，醫(yī)療服務(wù)指標(biāo)。對醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療服務(wù)過程進(jìn)行量化，并制定相應(yīng)的獎懲制度，激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。如：門診首診負(fù)責(zé)制、住院患者病情溝通機(jī)制、大處方制度、風(fēng)險流程管理等[7]。第三，醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核指標(biāo)。由醫(yī)院的人力資源部門、醫(yī)務(wù)部、財經(jīng)部等對各科室的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)進(jìn)行考核，建立患者滿意度測評標(biāo)準(zhǔn)，同時設(shè)立個人醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核測評體系，分成德、勤、能、績四個維度，每個維度設(shè)定一些條目，并賦予相應(yīng)的分值，一旦出現(xiàn)違規(guī)行為，則按照相應(yīng)的責(zé)任條款予以相應(yīng)的量化扣分，最后形成每個維度的總分，形成醫(yī)務(wù)人員醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核得分。

3.5建立信息化平臺維護(hù)機(jī)制

基于信息化平臺的績效管理從績效計劃、溝通、考核、評價、反饋各個環(huán)節(jié)中均通過信息化平成，為充分發(fā)揮信息化平臺的優(yōu)勢，提高醫(yī)院績效管理成效，還應(yīng)建立該平臺的長效維護(hù)機(jī)制。如：建立KPI指標(biāo)庫、維護(hù)庫，為績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)，幫助相關(guān)管理人員動態(tài)化了解績效考核狀況，通過對比分析了解到當(dāng)前績效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改進(jìn)完善，隨時根據(jù)實際情況調(diào)整考核維度、考核指標(biāo)等[8]。而且維度庫、KPI指標(biāo)庫同時為醫(yī)院的績效管理工作提供了參考的樣本。其中，KPI指標(biāo)庫的數(shù)據(jù)值主要來源于兩個方面，一個是來自醫(yī)院業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如：每個床位的業(yè)務(wù)收入、藥品比重、門診收費水平、患者的平均住院時間等，這類數(shù)據(jù)客觀、準(zhǔn)確、可信。另一個方面則是考核者的手工錄入數(shù)據(jù)，如：科室綜合管理、環(huán)境規(guī)范、執(zhí)行規(guī)章制度等，這類數(shù)據(jù)存在較強的個人主觀色彩，應(yīng)盡可能以量化的方式采集這類數(shù)據(jù)，并利用信息化平臺提高數(shù)據(jù)的可靠性、客觀性。通過這些數(shù)據(jù)不斷充實、改進(jìn)、完善KPI指標(biāo)庫，并結(jié)合本院各項業(yè)務(wù)運營的實際情況實時調(diào)整考核指標(biāo)體系，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，提高醫(yī)院的整體績效。

4結(jié)語

信息化管理是醫(yī)院績效管理的必然發(fā)展趨勢，也是當(dāng)前各大醫(yī)院提高績效管理效率，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢的重要方法之一，本文結(jié)合實踐工作經(jīng)驗提出幾點利用信息化平臺加強醫(yī)院績效管理的建議，希望對同行有所幫助，希望不斷推動醫(yī)院信息化平臺建設(shè)發(fā)展，為醫(yī)院績效管理助力。

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篇7

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效工資；績效管理；分析

引言

公立醫(yī)院在全面的推動醫(yī)療事業(yè)發(fā)展過程中有著非常重要的作用，同時公立醫(yī)院內(nèi)醫(yī)療工作人員作為醫(yī)療改革的主體在醫(yī)療事業(yè)發(fā)展中占據(jù)有舉足輕重的位置，只有提升醫(yī)療工作人員工作積極性，才能更好的保證醫(yī)療事業(yè)的不斷進(jìn)步，因此，全面的實現(xiàn)公立醫(yī)院績效工資與績效管理分析有著非常重要的理論與醫(yī)療事業(yè)改革實際意義。

一、績效工資與績效管理的概念

1.績效工資

公立醫(yī)院屬于事業(yè)單位，其內(nèi)部的醫(yī)療工作人員實行的為崗位績效工資制度。所謂的崗位績效工資包含四個部分，分別為：崗位基本工資、績效工資、薪級工資及津貼補貼。其中績效工資是按照醫(yī)療人員的貢獻(xiàn)與成績進(jìn)行發(fā)放，是拉開醫(yī)療人員工資的主要部分。

2.績效管理

所謂的績效管理為公立醫(yī)院管理者為了實現(xiàn)最終的組織管理目標(biāo)，在公立醫(yī)院全部人員參與下形成的一種績效計劃，績效考核、績效目標(biāo)提升等方面的規(guī)章制度。公立醫(yī)院內(nèi)進(jìn)行績效管理的目標(biāo)為實現(xiàn)醫(yī)療人員績效的持續(xù)性提升。

二、公立醫(yī)院工資分配現(xiàn)狀

當(dāng)前公立醫(yī)院工資分配主要按照級別進(jìn)行，分為：基本工資+獎金，此外，具有副高職稱的醫(yī)療人員還具有掛號費提成。其中基本工資主要與醫(yī)療人員的級別和職務(wù)有關(guān)系，獎金主要為公立醫(yī)院內(nèi)部的資金分配的方式，隨著公立醫(yī)院的不同，其內(nèi)部實際的獎金設(shè)置的方式有著較大的不同，雖然當(dāng)前在很多的公立醫(yī)院中均大力的支持采用不同級別進(jìn)行不同薪酬分配的方式，但是當(dāng)前多數(shù)醫(yī)院仍舊沿用的為傳統(tǒng)的“大鍋飯”式薪酬分配方式。同時，雖然不同科室獎金的數(shù)額有著較大的不同，但在同一個科室中，獎金的發(fā)放往往采用的是按照人頭進(jìn)行平均分配，對于科室中成績較為突出的人員、業(yè)務(wù)骨干、關(guān)鍵崗位人員雖然在獎金分配方面有著一定的傾斜，但是總體的傾斜力度較小。此外，由于多數(shù)醫(yī)院在實際的工作中所需的資金投入較大，而政府給公立醫(yī)院的財政支持較為有限，導(dǎo)致了公立醫(yī)院獎金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)過多的考慮科室的經(jīng)濟(jì)效益，這必然導(dǎo)致部分重要科室由于經(jīng)濟(jì)效益等方面的原因而沒有受到應(yīng)有的重視。

三、公立醫(yī)院績效考核和績效管理的難點

1.績效管理認(rèn)識不夠到位，績效管理改革較難實行

因為績效管理工作直接的關(guān)系到很多人的切身利益，這就導(dǎo)致在進(jìn)行公立醫(yī)院績效改革過程中受到了多方面的限制。這在很大程度上與公立醫(yī)院醫(yī)療工作人員績效管理認(rèn)識不夠到位有著直接的關(guān)系。對于一般的醫(yī)療工作人員而言，由于在進(jìn)行績效管理改革的過程中不能準(zhǔn)確的預(yù)見進(jìn)行改革之后工資的變化情況，對績效管理工作所制定的相關(guān)規(guī)章制度參與性較低，導(dǎo)致了績效管理制度流于形式，并沒有起到應(yīng)有的作用。

2.績效指標(biāo)分層較為困難

在進(jìn)行公立醫(yī)院績效考核的過程中，選取出合適的指標(biāo)、確立出合適的指標(biāo)權(quán)重是非常關(guān)鍵的。所以，在進(jìn)行考核指標(biāo)選取與細(xì)分時，應(yīng)當(dāng)從各個科室的實際情況出發(fā)，構(gòu)建出不同的績效考核體系，同時對績效指標(biāo)賦予不同權(quán)重。但是，由于該項工作所含的操作需要進(jìn)行細(xì)分，所含的工作量非常大，也不能保證績效考核的公平性，例如，公立醫(yī)院醫(yī)療工作人員之間協(xié)作的效果較難表現(xiàn)出來。導(dǎo)致公立醫(yī)院績效指標(biāo)出現(xiàn)分層困難。

3.各個科室間公平性較難掌握

因為公立醫(yī)院所設(shè)置的崗位具有較大的復(fù)雜性，行為指標(biāo)較難量化，再加上績效具有較強的群體性，導(dǎo)致了公立醫(yī)院各個科室之間的公平性較難進(jìn)行掌握。例如，公立醫(yī)院中內(nèi)科與外科收入的差別就較大，若按照統(tǒng)一的比例進(jìn)行核算，各個科室的實際績效將出現(xiàn)較大的差距，因此，如何在各個科室之間掌控公平性是非常棘手的。

4.考核過程往往有始無終

考核結(jié)果能不能得到有效的反饋在很大程度上決定了績效考核的效果，但是在實際的運行過程中，考核結(jié)果反饋通常是一個非常薄弱的環(huán)節(jié)，甚至有很多公立醫(yī)院的考核結(jié)果反饋存在缺失的情況，同時，在進(jìn)行考核結(jié)果反饋的過程中，不僅僅為信息的簡單傳遞，更需要根據(jù)結(jié)果對績效的實際情況進(jìn)行評估，但是很多公立醫(yī)院在進(jìn)行績效考核時往往僅僅傳遞具體的考核結(jié)果，長期以往下去，導(dǎo)致了績效考核成為了一種形式主義，敷衍了事。

四、公立醫(yī)院績效工資改革與績效管理原則

在公立醫(yī)院進(jìn)行績效工資改革與績效管理的過程中必須根據(jù)相關(guān)的原則出發(fā)，才能保證績效工資改革與績效管理工作的合理性與科學(xué)性。需要根據(jù)的原則為：首先應(yīng)向公立醫(yī)院一線的科室進(jìn)行傾斜，同時也應(yīng)當(dāng)向技術(shù)含量較高、勞動強度較大、責(zé)任風(fēng)險較大的科室與崗位進(jìn)行針對性的傾斜。其次，應(yīng)當(dāng)以實績與貢獻(xiàn)為根據(jù)，將效益作為前提，全面的考量工作效率與工作量。第三，在進(jìn)行管理質(zhì)量控制過程中應(yīng)當(dāng)充分的體現(xiàn)質(zhì)量獎懲原則，從而更好的促進(jìn)公立醫(yī)院中各個科室醫(yī)療服務(wù)水平的提升，具體的工作質(zhì)量應(yīng)當(dāng)與績效工資分配相適應(yīng)。并對二次考核的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，對崗位的具體人員工作業(yè)績、工作質(zhì)量、工作效率、工作量進(jìn)行量化考核，全面的體現(xiàn)“兼顧公平、效率優(yōu)先、按勞分配”的績效激勵原則。

五、公立醫(yī)院績效工資改革與績效管理的建議

1.構(gòu)建科學(xué)工資考核體系，完善崗位設(shè)置構(gòu)建

科學(xué)工資考核體系，完善崗位設(shè)置對于公立醫(yī)院推動績效工資改革，增強績效管理工作有著非常重要的作用。在具體的實施過程中，公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)從自身實際情況出發(fā)，對定崗定編進(jìn)行合理設(shè)計，進(jìn)行充分的崗位分析，按照實際責(zé)任與工作內(nèi)容進(jìn)行崗位績效工資等級的劃分，將崗位定薪酬作為主要采用的方式，并將技能定薪酬作為績效工資的輔助，構(gòu)建出完善的公立醫(yī)院薪酬考核機(jī)制。例如，公立醫(yī)院中所含的工人崗位、管理崗位、技術(shù)崗位應(yīng)當(dāng)按照崗位的不同對職級進(jìn)行劃分。在全面強化薪級工資與崗位工資的前提下，全面的增強績效工資的激勵作用，例如，可以將績效工資中所含的一些福利性薪酬，進(jìn)行針對性的考核之后再進(jìn)行分配。績效工資在進(jìn)行量化考核時對具體的考核結(jié)果進(jìn)行針對性的浮動。

2.提升對績效管理的認(rèn)識

在公立醫(yī)院中全面的推行績效工資改革與績效管理對于公立醫(yī)院的發(fā)展有著非常重要的意義。因此，全面的提升對績效管理的認(rèn)識是非常重要的。在具體實施工作中，應(yīng)當(dāng)將公立醫(yī)院中制定的績效管理的科學(xué)性、合理性通過喜聞樂見的方式宣傳給醫(yī)療工作人員。從而幫助醫(yī)療人員認(rèn)識到績效管理工作對于自身的好處，同時也對于完善公立醫(yī)院中實行的績效工資改革制度與績效管理工作有著非常重要的作用。

3.績效指標(biāo)的選擇應(yīng)當(dāng)合理

績效指標(biāo)選擇是否合理直接的影響到公立醫(yī)院績效管理工作的有效展開。在具體的實施中，績效指標(biāo)的分解與制定，應(yīng)當(dāng)從各個崗位、各個科室特點出發(fā)，實事求是、客觀、公正的進(jìn)行設(shè)置，盡可能的采取可以量化的指標(biāo)進(jìn)行。這就需要公立醫(yī)院中相關(guān)的職能部門應(yīng)做好前期的調(diào)研工作，既保證績效管理指標(biāo)的科學(xué)性，還需保證績效管理指標(biāo)的可操作性。

4.做好績效指標(biāo)的分層工作

將公立醫(yī)院中績效管理的體系與流程通過層層落實的方式實現(xiàn)有效的結(jié)合，在具體實施中，績效指標(biāo)的落實與考評和對應(yīng)的具體醫(yī)護(hù)人員分別進(jìn)行設(shè)立，在進(jìn)行全面交流溝通的基礎(chǔ)上，通過考核的主體確定，并將最終的考核成績在對應(yīng)的績效考核總結(jié)大會上進(jìn)行公布，保證績效考核的陽光性。5.轉(zhuǎn)變考核方式為了更好的促進(jìn)績效管理工作的效果，應(yīng)當(dāng)從傳統(tǒng)的單向考核轉(zhuǎn)變成為雙向溝通。溝通組織對每一個員工的期望結(jié)果和評價標(biāo)準(zhǔn)以及如何達(dá)到該結(jié)果;溝通組織的信息和資源;員工之間相互支持、相互鼓勵。因此，在具體的實施過程中公立醫(yī)院績效管理人員應(yīng)將績效管理的重點工作放到和具體的科室及工作人員進(jìn)行全面深入溝通上，而不是僅僅的信息的傳達(dá)。

六、結(jié)束語

綜上分析，當(dāng)前公立醫(yī)院中績效工資分配與績效管理工作還存在較多的難點，在很大程度上限制了我國醫(yī)療事業(yè)更為全面的發(fā)展。因此，公立醫(yī)院應(yīng)從自身實際情況出發(fā)，采取針對性的措施進(jìn)行績效工資改革，深入績效管理工作，最大限度的調(diào)動醫(yī)療人員的工作熱情，推動公立醫(yī)院醫(yī)療改革工作不斷進(jìn)步。

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篇8

關(guān)鍵詞：關(guān)鍵績效指標(biāo)法 醫(yī)院 績效管理

醫(yī)院作為社會服務(wù)型企業(yè)，從本質(zhì)上來講，它屬于非盈利性機(jī)構(gòu)，但是，隨著市場發(fā)展變化，醫(yī)院需要在市場競爭環(huán)境下，不斷完善自身，結(jié)合自身實際采用績效管理來激發(fā)員工的工作積極性。在績效管理體系中，關(guān)鍵指標(biāo)法的應(yīng)用可以使其作用最大化發(fā)揮，對員工的考核也更加公正、公平，在具體應(yīng)用中需要做好一系列準(zhǔn)備工作。

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法，它是以企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)為準(zhǔn)，對其進(jìn)行全面合理分解，并從中找出關(guān)鍵所在，然后以此作為基礎(chǔ)制定內(nèi)部各部門工作的基本績效標(biāo)準(zhǔn)，通過財務(wù)指標(biāo)和其他量化指標(biāo)對最終績效結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確反映的一種考察法。醫(yī)院作為一種特殊的非盈利性機(jī)構(gòu)，它的服務(wù)群體是社會大眾，在它的內(nèi)部績效管理中采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法，就是從醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，對這一目標(biāo)進(jìn)行分解，確定出關(guān)鍵績效指標(biāo)，在這一過程中，需要在參考專家學(xué)者的意見下，對內(nèi)部各科室、各部門的績效考核指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格制定，以確保公平合理。在各部門的績效指標(biāo)制訂后，就需要對其進(jìn)行分解，最后以此來形成績效管理體系。

從績效管理的作用發(fā)揮和流程來看，它的核心部分是績效工資，它主要針對群體是單位員工，因此，在具體的績效管理措施制定上就必須要充分考慮到企業(yè)員工的實際，把握員工的工作特點，設(shè)計原則是通過激勵個人來提高績效，最終起到促使組織績效的作用。績效工資是通過對各個部門、各個科室的工作考核以及員工的績效目標(biāo)完成情況，來為最終的薪資確定提供參考依據(jù)，在建立科學(xué)的績效考核機(jī)制、工資水平?jīng)Q定機(jī)制以及切實有效的激勵約束機(jī)制后，可以對現(xiàn)有的分配關(guān)系進(jìn)行統(tǒng)一籌劃，從而對企業(yè)員工的個人行為、部門的行為以及醫(yī)院總體行為起到引導(dǎo)作用，使其與總的發(fā)展目標(biāo)更為接近。

二、績效管理體系的構(gòu)建形成

績效管理在當(dāng)前單位內(nèi)部管理中已得到了廣泛應(yīng)用，從其應(yīng)用成效來看，它的整個體系主要包含有四個部分，即計劃，執(zhí)行，檢查和修正。計劃階段，可以形成醫(yī)院績效管理委員會，對績效管理的具體事宜負(fù)責(zé)，在參考醫(yī)院總體發(fā)展目標(biāo)的前提下對各部門目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化，制定相應(yīng)的績效計劃，并為計劃的實施創(chuàng)造條件；執(zhí)行階段，制定考核辦法，優(yōu)化管理流程，對管理人員進(jìn)行崗位培訓(xùn)，了解工作具體流程，對崗位工作技能熟練掌握；檢查階段，績效考核要分階段進(jìn)行，可以劃分為月度考核、季度考核以及年度考核三個階段，不同階段有自己的考核目標(biāo)，月考核主要是以經(jīng)濟(jì)成本核算和工作量核算相結(jié)合的方式為主；季度考核則是以經(jīng)濟(jì)成本核算、工作量核算以及季度考核相結(jié)合的方式為主；年度考核則是以年終獎為主獎勵，實行綜合績效評價的方式；修正階段，考核人員對最后的考核結(jié)果進(jìn)行分析，按照分析結(jié)果對各部門、各科室的績效進(jìn)行準(zhǔn)確核定，從中找出薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)而形成績效改進(jìn)優(yōu)化方案。需要注意的是，在整個績效管理體系中，上一階段的績效考核完成并不表示整個績效管理流程結(jié)束，而是下一階段績效管理工作的開始，這樣環(huán)環(huán)相扣的績效管理體系，可以確保整個績效管理體系更加完善健全，在企業(yè)的內(nèi)部管理中可以最大化的發(fā)揮作用。

三、關(guān)鍵績效指標(biāo)法在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用分析

（一）對醫(yī)院發(fā)展的總體目標(biāo)進(jìn)行分解

醫(yī)院在經(jīng)營管理過程中，需要從整體角度入手對戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)和明晰，尤其是在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善健全的背景下，市場競爭越來越激烈，那么要在這種競爭環(huán)境下實現(xiàn)自身長遠(yuǎn)發(fā)展就必須要做好各方面準(zhǔn)備。在對自身實際準(zhǔn)確把握的情況下，要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，找出自身的優(yōu)勢和不足之處，確定市場定位，進(jìn)而制定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)展方向，為其后續(xù)發(fā)展提供保障，而這也是構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的前提所在。在對總的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行明確的基礎(chǔ)上，還要分解和歸納戰(zhàn)略目標(biāo)，這種分解包含有兩個方面，一是以時間為準(zhǔn)的分解；二是以層次為準(zhǔn)的分解，把大的發(fā)展目標(biāo)分解為小的目標(biāo)，把總的發(fā)展目標(biāo)分解為具體目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上確定每一個崗位的工作任務(wù)。

（二）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)

從醫(yī)院的自身發(fā)展和性質(zhì)來看，在績效管理中應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法，需要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行明確和確定。首先，要明確和戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的各項指標(biāo)，而這些指標(biāo)也主要是集中在財務(wù)和經(jīng)營上；其次，對于不同科室、不同部門的崗位職責(zé)，確定合適的關(guān)鍵績效指標(biāo)。我們以資產(chǎn)利用效率的考核為例來分析，它主要和病床的利用率、醫(yī)生的門診人數(shù)等因素有關(guān)，它的關(guān)鍵指標(biāo)就涉及到有人均業(yè)務(wù)工作量、醫(yī)生年門診人次以及床位使用率等等；第三，醫(yī)院作為服務(wù)型企業(yè)，從其性質(zhì)來看，它還具有教育、科研以及疾病預(yù)防等方面的作用，這就需要在它的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)分解中，重點體現(xiàn)出這幾個方面的內(nèi)容，確定關(guān)于教育、科研、疾病預(yù)防等方面的關(guān)鍵指標(biāo)，通常情況下，這幾個方面的經(jīng)費投入占到了醫(yī)院總的經(jīng)費投入的一半，在關(guān)鍵指標(biāo)確定之后可以更為清晰明確的確定。

（三）提供充足的信息支持

一個健全合理的績效管理體系離不開各種數(shù)據(jù)的支持。醫(yī)院作為服務(wù)型機(jī)構(gòu)，它每天的運轉(zhuǎn)會產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)信息，這些信息包含有病人的基本信息、病情描述的信息、與治療相關(guān)的數(shù)據(jù)以及財務(wù)成本數(shù)據(jù)信息等等，這些數(shù)據(jù)并不是簡單的數(shù)據(jù)表示，更是工作量指標(biāo)。在用關(guān)鍵績效指標(biāo)法，大多數(shù)的績效管理指標(biāo)都得到了進(jìn)一步的細(xì)化[4]，都可以從HIS系統(tǒng)中提取到數(shù)據(jù)，如果沒有了強有力的信息做保障，就很難做到績效管理的系統(tǒng)化，基于此，在績效管理的工作開展過程中，就需要緊緊圍繞績效管理的這個系統(tǒng)化方法，對現(xiàn)有的信息系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，只有這樣才可以使整個管理更為有效。

（四）科學(xué)分析績效考核結(jié)果

對于績效管理的最后結(jié)果進(jìn)行分析時必不可少的一項工作，一般來說，對于其的分析主要有兩種方法，即對比分析和因素分析。對比分析法屬于是一個全方位、多角度的分析和對比過程，它的對比重點是醫(yī)院歷史數(shù)據(jù)的對比和同行業(yè)醫(yī)院的對比。在和歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行對比的過程中，需要考慮到醫(yī)院的外部環(huán)境特點，要保證具有一定的環(huán)境適應(yīng)性，而對于具有競爭性的對比醫(yī)院時，可以采用具有公開信息中的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行合理利用；而后者的因素分析則是對影響關(guān)鍵指標(biāo)計算的因素進(jìn)行合理分析，對各個影響因素對關(guān)鍵績效指標(biāo)的影響程度進(jìn)行合理計算，在得到計算結(jié)果后，可以幫助醫(yī)院更好的明確問題的所在，從而使所采取的優(yōu)化改進(jìn)措施更具有針對性和實效性。

四、結(jié)束語

在當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的形勢下，醫(yī)院作為特殊的服務(wù)型機(jī)構(gòu)，在經(jīng)營管理上也有了新的變化，要在激烈的市場競爭環(huán)境下保持自身市場地位，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須要加強內(nèi)部管理，提升內(nèi)部管理水平，充分調(diào)動員工的工作積極性。績效管理作為一種激勵性管理機(jī)制，在其管理體制中應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法，可以在對醫(yī)院總的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解的基礎(chǔ)上，對各個科室、各個部門的崗位職責(zé)進(jìn)行細(xì)化，并形成關(guān)鍵績效指標(biāo)評價體系，從而促進(jìn)管理水平的提升，實現(xiàn)醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展。

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篇9

（一）考核指標(biāo)片面，選擇方法不科學(xué)，內(nèi)容形式化，認(rèn)識不到位

過去醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)偏重于醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)和功能，績效考核指標(biāo)主要是醫(yī)院水平的績效指標(biāo)，較少有病人層面的評估指標(biāo)，較多地強調(diào)各種組織形式，對管理的過程缺少有效的評估指標(biāo)。因此，醫(yī)院績效考核必須要制定一整套完整的科學(xué)指標(biāo)體系，既要有反映醫(yī)療水平方面的指標(biāo)，也要兼顧病人層面和管理過程的一系列完整指標(biāo)。

（二）重視績效評估，忽視績效管理

目前國內(nèi)醫(yī)院的績效管理只單純進(jìn)行績效評估，強調(diào)事后的評價，缺乏事前的預(yù)測和事中的發(fā)現(xiàn)、控制和調(diào)整，執(zhí)行的過程是自上而下的，管理者和員工缺乏溝通，結(jié)果無法全面客觀地反映真實情況。

（三）未建立有效、完整的績效管理評估模型

績效管理是由管理者與員工一起完成的，而目前很多醫(yī)院的績效管理都是自上而下的，管理人員的目標(biāo)與計劃很少與直接操作的醫(yī)務(wù)人員共同制定，沒有對員工進(jìn)行必要的知識輔導(dǎo)和培訓(xùn)。績效管理要求定期舉行工作座談會，總結(jié)醫(yī)務(wù)人員的工作業(yè)績和對工作現(xiàn)狀存在的問題進(jìn)行反饋，績效管理強調(diào)過程管理，而不只是單單的結(jié)果評價。

二、醫(yī)院績效管理的具體實施

醫(yī)院實行有效的績效管理，前提條件是制定好醫(yī)院的綜合目標(biāo)和實行工作分析。醫(yī)院的最高管理層根據(jù)醫(yī)院未來發(fā)展的戰(zhàn)略需要，制定出一定時期內(nèi)醫(yī)院經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后逐級分解，層層落實，要求下屬各部門主要人員以及每一個員工據(jù)以實施并把目標(biāo)完成情況作為各部門或個人考評的依據(jù)，上級部門檢查實施結(jié)果并獎罰，然后通過信息反饋對異常情況進(jìn)行控制和調(diào)整。工作分析主要對工作任務(wù)、內(nèi)容、工作條件、環(huán)境、能力素質(zhì)和任職資格等進(jìn)行分析，掌握相關(guān)的信息，從而為人力資源規(guī)劃、人員配置、培訓(xùn)、績效管理、薪酬福利等多個領(lǐng)域提供有力依據(jù)。完成相應(yīng)的前提工作后，績效管理便進(jìn)入實質(zhì)的運行過程。

（一）績效計劃

俗話說得好：不打無準(zhǔn)備的仗，方能立于不敗之地。社會中任何成功的組織都具有明確的組織戰(zhàn)略，績效管理的目的是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，如果組織戰(zhàn)略不清淅或不正確，目標(biāo)就無法明確，組織的發(fā)展就有可能偏離軌道，達(dá)不到預(yù)期效果。醫(yī)院要制定符合自身條件的發(fā)展戰(zhàn)略還要結(jié)合幾個方面考慮：

1.社會環(huán)境：包括國家、政府有關(guān)醫(yī)療衛(wèi)生發(fā)展的方針政策，未來醫(yī)療衛(wèi)生工作的重點，區(qū)域文化特點，風(fēng)俗習(xí)慣等。

2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境：包括宏觀和微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平直接關(guān)系到衛(wèi)生服務(wù)的利用水平。資源環(huán)境：主要指醫(yī)院的各種資源數(shù)量，質(zhì)量及配置情況。

3.需求特點：包括服務(wù)人數(shù)的人口構(gòu)成、城鄉(xiāng)人口比重、職業(yè)特點、收入情況、重點疾病等。4.競爭環(huán)境：包括對競爭對手的醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量、價格、醫(yī)院文化、醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)院管理等方面進(jìn)行研究。通過結(jié)合以上幾個方面的研究，醫(yī)院制定出發(fā)展戰(zhàn)略后就要確定組織的發(fā)展總目標(biāo)。醫(yī)院績效成績的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)其目標(biāo)的實現(xiàn)程度，目標(biāo)如果定得過低會造成資源浪費，定得過高，員工會缺乏信心而喪失工作動力。因此，總目標(biāo)的制定必須是清淅可衡量的，必須是實事求是地根據(jù)內(nèi)部、外部具體情況來制定的，必須是確實可行的。制定了總目標(biāo)后，各個部門和管理人員再確定自己的分目標(biāo)，各崗位的人員也要根據(jù)所在部門的分目標(biāo)來制定自己的工作目標(biāo)。績效管理可根據(jù)目標(biāo)對醫(yī)院戰(zhàn)略達(dá)成的貢獻(xiàn)程度和影響程度將目標(biāo)分為關(guān)鍵績效指標(biāo)和普通業(yè)績指標(biāo)。為保證目標(biāo)的實現(xiàn)還要依靠高效的組織結(jié)構(gòu)。高效的組織結(jié)構(gòu)，首先要圍繞醫(yī)院組織目標(biāo)的要求來設(shè)計、調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循精簡、統(tǒng)一效能的原則，不是一成不變的，它應(yīng)隨著組織內(nèi)外環(huán)境的變化而適時地調(diào)整、修正，使我們所設(shè)立的每一個層次、部門、崗位、人員都與目標(biāo)的實現(xiàn)相匹配。

（二）績效實施

整個績效周期，就是一個不斷溝通反饋的過程。績效計劃的制定并不是一成不變的，它需要管理者對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，及時發(fā)現(xiàn)員工在工作中可能出現(xiàn)的問題并加以改正，對偏離軌道的計劃進(jìn)行調(diào)整，確保達(dá)到預(yù)期的總目標(biāo)。

（三）績效評價

如果說績效的實施強調(diào)的是事中的發(fā)現(xiàn)問題和糾正錯誤，那么績效評價注重的是事后的分析和總結(jié)。根據(jù)員工的工作目標(biāo)完成程度，發(fā)現(xiàn)實際工作與期望目標(biāo)之間的差距，才能給員工最準(zhǔn)確和客觀真實的工作業(yè)績反饋。評價醫(yī)院運行績效主要包括以下三個方面：

1.社會效益指標(biāo)。醫(yī)療市場的競爭性越來越激烈，良好的社會效益可以促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的提高。衡量醫(yī)院社會效益好壞的標(biāo)準(zhǔn)主要看醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量高低及成本效益比價關(guān)系。社會效益指標(biāo)主要有：門急診人次、住院床位使用率、手術(shù)病人數(shù)、病人治愈率、藥物應(yīng)用合理程度等。

2.經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。醫(yī)院經(jīng)營管理不是簡單地追求業(yè)務(wù)收入和經(jīng)濟(jì)利益，而是在注重醫(yī)療質(zhì)量的前提下，降低醫(yī)療成本，規(guī)范醫(yī)療收費。醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)主要有：業(yè)務(wù)總收入及目標(biāo)完成率、藥品占業(yè)務(wù)收入比重及增長率、萬元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入及增長率、單位業(yè)務(wù)收入水平、成本費用率、百元醫(yī)用耗材業(yè)務(wù)收入、資產(chǎn)負(fù)債率等。

3.管理效益指標(biāo)。醫(yī)院在經(jīng)營管理過程中，應(yīng)當(dāng)做好制定醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、強化競爭管理、實行機(jī)制創(chuàng)新、實施成本戰(zhàn)略、考核管理績效等基礎(chǔ)工作。醫(yī)院管理效益指標(biāo)主要有：管理費用占業(yè)務(wù)收入百分比、工資性支出與人員配比、醫(yī)務(wù)人員人均業(yè)務(wù)收入、人均業(yè)務(wù)工作量、大型醫(yī)療設(shè)備綜合使用率、醫(yī)院成本控制效率、專項經(jīng)費投入效果和醫(yī)院管理科研水平等。

（四）績效反饋

績效實施并不是有了結(jié)果就行了，管理人員還要不斷與員工進(jìn)行溝通，達(dá)到反饋與溝通的目的。通過績效反饋和面談，讓雙方意識到工作中存在哪些不足，使員工得到及時的糾正，使問題員工得到及時的訓(xùn)導(dǎo)與警示，能夠激發(fā)優(yōu)秀員工的工作激情。

（五）績效改進(jìn)

績效改進(jìn)是績效管理過程中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績效評估結(jié)果不僅是作為員工薪酬、獎懲、晉升、降級的依據(jù)，更是促使員工不斷提高工作能力以及保證績效持續(xù)發(fā)展的重要因素。因此，績效改進(jìn)工作的成功與否，是績效管理過程是否發(fā)揮效果的關(guān)鍵。

（六）績效結(jié)果的應(yīng)用

篇10

政工績效管理作為醫(yī)院管理的重要組成部分，對于優(yōu)化醫(yī)院管理具有重要的作用，其主要作用包括：控制作用、護(hù)航作用以及激勵作用。控制作用主要體現(xiàn)醫(yī)院的技術(shù)和服務(wù)是醫(yī)院競爭力的核心，直接影響到醫(yī)院的正常運轉(zhuǎn)，通過政工績效管理，加強對員工的思想政治工作的開展，提升員工的思想政治水平，提高醫(yī)德醫(yī)風(fēng)，強化對患者服務(wù)的思想教育，減少醫(yī)療事故的發(fā)生。對醫(yī)院實施政工績效管理，可以對醫(yī)院的經(jīng)營活動起到很好的護(hù)航保駕的作用，減少醫(yī)院不必要的損失。另外，在政工績效管理實施的過程中，可以實現(xiàn)公正、公平、獎罰分明以及按勞分配，政工績效管理通過對員工思想政治工作的指導(dǎo)與管理，還可以調(diào)動醫(yī)院工作人員的積極性，提升員工的工作責(zé)任心，促進(jìn)醫(yī)院各項工作的順利開展。

二、政工績效管理對醫(yī)院綜合競爭力的影響

1.考評醫(yī)院

政工績效管理能夠促進(jìn)醫(yī)療事業(yè)的整體、有序發(fā)展，能夠結(jié)合員工的實際情況，進(jìn)行思想政治教育與指導(dǎo)，能夠調(diào)動員工的工作的積極性與熱情，能夠在一定程度上提高醫(yī)院的綜合競爭力，以更好地適應(yīng)市場的變化。政工績效管理是考評醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r的重要指標(biāo)。

2.激發(fā)員工積極性

從表面上來看，加強政工績效管理工作似乎是加大了管理者的工作量，但是從更深層次上來看，是把工作細(xì)分到每位工作人員身上，使他們各司其職，有利于調(diào)動員工的積極性。提高醫(yī)院的綜合競爭力不僅是管理者的任務(wù)，更是醫(yī)院每位員工的責(zé)任，從而在醫(yī)院的各個環(huán)節(jié)上努力，提高醫(yī)院的綜合競爭力。

3.加強醫(yī)院各部門的合作

加強對政工績效工作的管理，能夠幫助員工轉(zhuǎn)變思想認(rèn)識，增強每個人的責(zé)任心和責(zé)任感，加強醫(yī)院各部門之間的合作，培養(yǎng)全體員工的團(tuán)隊協(xié)作精神，提高團(tuán)體的凝聚力，從而提高醫(yī)院的綜合競爭力。這里的協(xié)作精神不僅體現(xiàn)在醫(yī)院內(nèi)部各個部門、各個員工之間的合作，還體現(xiàn)在對外維護(hù)醫(yī)院的形象。只有同時加強醫(yī)院內(nèi)部和外部的協(xié)作，才能在根本上提高醫(yī)院的綜合競爭力。

三、加強政工績效管理，提高醫(yī)院綜合競爭力

1.明確目標(biāo)，各司其職

政工績效管理工作的一項重要內(nèi)容就是對員工的思想工作和工作業(yè)績的考核。在充分了解每位員工的工作內(nèi)容及工作能力、思想狀況的前提下，對相關(guān)資料進(jìn)行分析，做出科學(xué)合理的績效目標(biāo)，以此調(diào)動員工工作的積極性。只有加強政治思想工作，才能使員工在平時的業(yè)務(wù)工作中，保持正確方向。

2.制定科學(xué)的績效計劃及指標(biāo)

績效計劃及績效目標(biāo)的自定必須和醫(yī)院的實際情況相結(jié)合，首先績效管理計劃的制定需要以醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)作為依據(jù)；其次，應(yīng)該根據(jù)醫(yī)院的實際情況，制定科學(xué)合理的評價指標(biāo)，要具有可行性和操作性；最后，根據(jù)醫(yī)院管理的需要，制定具有針對性的績效評價目標(biāo)及其評價標(biāo)準(zhǔn)。將員工的職業(yè)理想和醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)合在一起，同時加強政工績效管理工作，充分調(diào)動員工的積極性，從而提高醫(yī)院的綜合競爭力。

3.健全績效考核制度

醫(yī)院的績效考核可以采取多種方法，如：自我評估法、橫向考核以及上級評價的方法。自我評估，就是指員工自己對自身工作的評價，員工可以通過述職報告和主管考評相結(jié)合的方法對自己的工作進(jìn)行評估。這種評估方法可以使員工自己發(fā)現(xiàn)自己工作中的不足，并對其進(jìn)行改正。橫向考核主要是指外部人員對其工作作出評價，外部人員能夠掌握更加真是具體的信息。上級評價，即上級領(lǐng)導(dǎo)對下級工作人員是工作作出評估。

4.績效評價公開、透明

政工績效管理工作的開展一定要公開化、透明化，只有這樣才能夠真正起到激發(fā)員工工作熱情的作用。在對績效進(jìn)行考核時要堅持通用、代表以及確定的原則，對工作人員的績效進(jìn)行量化評價，評價的時候要做到公正客觀，績效評價指標(biāo)是否合理直接影響到績效管理工作的順利進(jìn)行。績效管理工作人員可以通過咨詢專家、查閱文獻(xiàn)以及類聚分析的方法，制定科學(xué)合理的績效指標(biāo)。同時，根據(jù)醫(yī)院的相關(guān)數(shù)據(jù)分析、規(guī)章制度、指南、科室目標(biāo)、指南等來制定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，這樣的標(biāo)準(zhǔn)才具有可操作性。

5.調(diào)整考核周期