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篇1

【關(guān)鍵詞】高速公路中心所人力資源成本管理

中圖分類號：U412.36+6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

人力資源成本管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)容，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和競爭能力，如何有效地控制人力資源成本，使企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)最大的效益日漸成為廣大企業(yè)的共識。高速公路公司應(yīng)該以“成本控制、服務(wù)提升”為工作核心，積極探索高速公路規(guī)模化管理、集約化經(jīng)營之路，不斷創(chuàng)新人力資源工作思路，深入研究中心所管理模式，力求達(dá)到降低成本、高效管理，集中核心力量，獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。

一、中心所管理模式

中心所管理模式是指一個(gè)由一個(gè)管理隊(duì)伍對多個(gè)高速公路收費(fèi)站點(diǎn)進(jìn)行統(tǒng)一管理的集約型收費(fèi)所管理模式，以節(jié)儉、約束、高效為價(jià)值取向，集合人力、物力、財(cái)力、管理等生產(chǎn)要素，進(jìn)行統(tǒng)一配置，將最初收費(fèi)所點(diǎn)對點(diǎn)的管理模式擴(kuò)大為點(diǎn)對面的管理模式，降低了管理成本的投入，也促進(jìn)了基層所目標(biāo)和制度貫徹能力，充分體現(xiàn)了集約統(tǒng)一、科學(xué)規(guī)劃的特點(diǎn)。

以J公司為例。自公司成立以來，一直以“安全、效率、效益、和諧”為工作重心，積極探索降本增效的管理新模式，根據(jù)某些高速路段車流量較少且各站點(diǎn)分布相距不遠(yuǎn)的實(shí)際情況，率先提出了中心所管理模式，通過科學(xué)合理配置，將某高速路段19個(gè)站所整合為6個(gè)中心所，將原一站一所模式下需要的95名管理人員編制精簡為目前的28名，逐步改變了各收費(fèi)站之間各自為陣的工作格局，大大節(jié)約收費(fèi)站所的建設(shè)成本和營運(yùn)管理成本，每年僅人力成本就節(jié)約600萬元以上，有效提高工作效率，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。該管理模式此后被作為樣板在新開路段內(nèi)推廣。

二、中心所模式的日常管理

J公司中心所管理模式運(yùn)行5年來，在促進(jìn)企業(yè)節(jié)約化管理和成本控制方面取得了較大的成效，但在日常營運(yùn)管理工作中也發(fā)現(xiàn)了一些的困難和問題：如小所無管理人員，管理力量薄弱；各小所間人員溝通聯(lián)系較少；各小所相對獨(dú)立，團(tuán)隊(duì)意識匱乏；各小所因流量、地域等差異，勞動(dòng)強(qiáng)度不同，使考核工作難度加大等。

為了最大限度地發(fā)揮中心所管理模式的優(yōu)勢，及時(shí)有效地解決和完善新模式管理存在的問題，J公司各級管理者在實(shí)行中心所管理模式的基礎(chǔ)上，大膽假設(shè)、小心求證、不斷創(chuàng)新，通過不斷的探索和實(shí)踐，適時(shí)提出并試行了“管理人員小所聯(lián)系負(fù)責(zé)制”、“大班組管理模式”等多項(xiàng)措施，最大限度地發(fā)揮中心所管理模式的功能，有效地解決小所管理力量和執(zhí)行力薄弱的問題，逐步解決因流量、地域差異、勞動(dòng)強(qiáng)度不同引起的員工考核難等諸多問題。

（一）實(shí)行管理人員小所聯(lián)系負(fù)責(zé)制。

中心所模式下管理人員集中在大所，小所無管理人員，而管理人員到小所時(shí)間和次數(shù)有限，無法實(shí)時(shí)掌控現(xiàn)場情況和員工的思想動(dòng)態(tài)。為了加強(qiáng)對小所的管理，可以采取管理人員小所聯(lián)系負(fù)責(zé)制度，由中心所管理人員各負(fù)責(zé)聯(lián)系一個(gè)小所，負(fù)責(zé)做好小所員工思想動(dòng)態(tài)、所容所貌、后勤保障等日常管理工作，為小所及時(shí)解決各類實(shí)際問題，在收費(fèi)班長的協(xié)助下促進(jìn)公司各項(xiàng)工作在小所的落實(shí)貫徹。同時(shí)要求每位聯(lián)系人定期召開小所會議，及時(shí)收集小所存在的問題，在定期召開的所務(wù)會議上提出并進(jìn)行分析解決。在考核方面，將小所管理工作列入管理人員工作績效考核中，考核與獎(jiǎng)勵(lì)措施雙管齊下，充分調(diào)動(dòng)管理人員積極性，鼓勵(lì)管理人員創(chuàng)新管理辦法，鍛煉管理人員解決實(shí)際問題的能力。

管理人員小所聯(lián)系負(fù)責(zé)制實(shí)施以來，強(qiáng)化了中心所對小所的管控能力，減小了管理跨度，提高了管理效率，有效提高基層站所管理人員的綜合素質(zhì)，為企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)提供有力支持。

（二）推行大班組管理模式。

以J公司的中心所管理模式為例，各中心所一般下轄3-4個(gè)小所，所轄站點(diǎn)之間距離較遠(yuǎn)，小所之間溝通聯(lián)系較少，中心所的團(tuán)隊(duì)意識較為薄弱。各所間流量、收費(fèi)額、地域等差異，勞動(dòng)強(qiáng)度不同，較大程度上制約了中心所模式上的統(tǒng)一管理，加大了管理難度。為了使中心所形成一個(gè)有機(jī)的整體，有效地開展科學(xué)化、規(guī)范化、一體化管理，實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展，J公司在實(shí)踐摸索的基礎(chǔ)上，探索大班組管理模式，將小所橫向的同一班組成大班，使原來的小班組整合成為大班，在大班中選出一名較有能力的為大班長，管理橫向的幾個(gè)小班，使小所班組之間形成合力，真正體現(xiàn)中心所管理模式的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上，要求各大班組結(jié)合自身員工隊(duì)伍的特點(diǎn)，建立組織機(jī)構(gòu)、制定班組目標(biāo)、班組管理制度、班組工作計(jì)劃，系統(tǒng)化的開展班組工作。

通過大班組管理模式的實(shí)施，基本上解決了中心所模式下帶來的溝通聯(lián)系、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、業(yè)務(wù)考核評比等一些突出問題，也促進(jìn)了中心所各班組間處置能力的交流提高和業(yè)務(wù)的規(guī)范統(tǒng)一。在特殊事件的處理上，以往由于橫向班組之間缺少溝通，往往同類事件的容易重復(fù)發(fā)生，難以得到圓滿的解決，不僅增加了管理人員的管理難度，也使積累的經(jīng)驗(yàn)資源得不到共享。建立大班組后，各班組發(fā)生特殊情況后，一般通過大班長處理或橫向班組間討論的形式進(jìn)行解決，在一定程度上改觀了以往出現(xiàn)問題就打電話咨詢管理人員的狀況，也使得每個(gè)班長處理特殊事件的能力在實(shí)踐和溝通中得以提高。同時(shí)，成立大班組后，橫向小班組之間加強(qiáng)了溝通和交流，對于一些特殊事件的處理技巧、心得和方法，通過日常的溝通交流，在無形中得到共享并形成了統(tǒng)一，逐步將中心所管理理念與文化及時(shí)地?cái)U(kuò)展到小所，促進(jìn)了基層單位的和諧發(fā)展。

（三）利用科技手段強(qiáng)化營運(yùn)管理

為了加強(qiáng)中心所對的小所的監(jiān)管，確保小所的安全生產(chǎn)和平穩(wěn)運(yùn)行，高速公路公司還應(yīng)該積極探索新技術(shù)的研發(fā)和利用，采取科技手段強(qiáng)化各項(xiàng)營運(yùn)管理。在安全管理方面，利用金庫門遠(yuǎn)程控制系統(tǒng)，由中心所管理人員遠(yuǎn)程控制小所金庫內(nèi)門，通過監(jiān)控視頻實(shí)行遠(yuǎn)程旁證，監(jiān)督收費(fèi)班長進(jìn)入內(nèi)金庫進(jìn)行解款和換取備用金工作。此時(shí)，值班所務(wù)實(shí)行遠(yuǎn)程旁證，通過監(jiān)控視頻觀看金庫內(nèi)的一切操作，降低安全風(fēng)險(xiǎn)。在設(shè)備管理方面，自主研發(fā)異常情況綜合報(bào)警系統(tǒng)，及時(shí)收集和實(shí)時(shí)小所UPS、柴油發(fā)電機(jī)、收費(fèi)車道緊急報(bào)警器等重要設(shè)備的工作數(shù)據(jù)，方便中心所遠(yuǎn)程監(jiān)控小所機(jī)電設(shè)備的運(yùn)行情況，預(yù)警各類突發(fā)事件的發(fā)生，推進(jìn)了中心所設(shè)備的統(tǒng)一維護(hù)和一體化管理，給予中心所管理模式提供堅(jiān)實(shí)的技術(shù)支持。

（四）注重隊(duì)伍建設(shè)提升管理效能

1、加強(qiáng)所務(wù)隊(duì)伍綜合管理能力培養(yǎng)

隨著管理站所和人員的增加，中心所管理難度也將逐步增加，同時(shí)也對中心所管理人員提出了更高的要求，要求所務(wù)人員由原來一站一所模式下各司其責(zé)做好本崗位工作逐步向“一專多能”的綜合管理人員轉(zhuǎn)變。

為夯實(shí)管理基礎(chǔ)，提高基層管理人員綜合業(yè)務(wù)水平，高速公路公司可以開展以“一專多能”為導(dǎo)向的所務(wù)管理人員能力提升培訓(xùn)，通過專項(xiàng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、日常實(shí)際工作指導(dǎo)和崗位達(dá)標(biāo)考核等系列活動(dòng)，重點(diǎn)加強(qiáng)所務(wù)人員在營運(yùn)業(yè)務(wù)、現(xiàn)場管理、應(yīng)急處置、安全生產(chǎn)、設(shè)備維護(hù)等方面的綜合能力，更好地調(diào)動(dòng)所務(wù)人員的工作積極性和能動(dòng)性，鞏固和提升所務(wù)人員的崗位技能。

2、加強(qiáng)收費(fèi)班組長隊(duì)伍建設(shè)

作為小所日常工作的實(shí)際管理者，收費(fèi)班組長的工作能力直接關(guān)系到營運(yùn)工作的平穩(wěn)有序開展，為有效調(diào)動(dòng)大班長工作積極性，充分發(fā)揮他們的專業(yè)收費(fèi)業(yè)務(wù)技能和豐富的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，更好地協(xié)助中心所負(fù)責(zé)人做好各項(xiàng)營運(yùn)工作，應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)收費(fèi)班組長隊(duì)伍建設(shè)。

一是強(qiáng)化競爭意識，抓好班組長選拔。根據(jù)中心所業(yè)務(wù)工作需要，通競爭上崗、群眾推薦等方式，從廣大收費(fèi)員工中選拔業(yè)務(wù)能力拔尖、綜合管理較強(qiáng)、員工信任的優(yōu)秀人才擔(dān)任班組長。二是強(qiáng)化責(zé)任意識，抓好班組長管理。進(jìn)一步加強(qiáng)班組長日常管理權(quán)限，將班組綜合成績同班組長績效考核掛鉤，同時(shí)邀請班組長參加所務(wù)會議，引導(dǎo)班組長積極參與所務(wù)管理，充分調(diào)動(dòng)班組長的工作積極性。三是強(qiáng)化危機(jī)意識，抓好班組長培養(yǎng)。深入開展班組長能力提升培訓(xùn)，通過深入開展特色班組建設(shè)、溝通技巧、管理藝術(shù)、心理健康、安全管理、現(xiàn)場管理、應(yīng)急處置、業(yè)務(wù)技能等方面的培訓(xùn)，力求全面提升大班長的責(zé)任意識、團(tuán)隊(duì)意識、管理能力、業(yè)務(wù)能力及對公司使命和文化的認(rèn)同感，進(jìn)一步明確大班長的工作職責(zé)和定位，培養(yǎng)具備責(zé)任意識強(qiáng)、業(yè)務(wù)技能精、管理能力好的大班長隊(duì)伍。

三、中心所管理模式的進(jìn)一步探索

（一）探索“1+1+2”中心所管理模式

“1+1+2”中心所管理模式是指在原中心所管理模式的基礎(chǔ)上，將原中心所“1名所長+3名所務(wù)人員”的管理人員標(biāo)準(zhǔn)配置進(jìn)一步精簡為“1名所長+1名綜合所務(wù)+2名大班長”的管理模式，精簡管理人員編制，節(jié)約人力成本。

“1+1+2”管理模式與原中心所管理模式的不同，主要體現(xiàn)在對所務(wù)管理人員的管理上。目前，中心所“1+3”管理模式下，中心所一般配置3名所務(wù)管理人員，負(fù)責(zé)中心所綜合管理、營運(yùn)業(yè)務(wù)等工作。而 “1+1+2”新管理模式，將原來由管理人員負(fù)責(zé)的卡票報(bào)表、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等營運(yùn)業(yè)務(wù)工作改由大班長負(fù)責(zé)，則充分發(fā)揮大班長的專業(yè)特長，其他綜合管理工作統(tǒng)一交由1名綜合所務(wù)管理人員負(fù)責(zé)，進(jìn)一步節(jié)約管理成本。

（二）合理規(guī)劃降低工程建設(shè)和營運(yùn)管理成本