一、主要做法和成效

1精簡系統(tǒng)層級，撤并低效網(wǎng)點，實現(xiàn)機構(gòu)扁平化

改革前，“四大行”均下轄三個縣支行及少數(shù)不等的城區(qū)支行，而縣支行和城區(qū)支行又下轄若干個營業(yè)網(wǎng)點，但所有網(wǎng)點距市行均不足60公里，“點少線短”特點突出，具備扁平化管理實施的基本條件。“四大行”從機構(gòu)扁平化著手，削減管理層級，即從三級管理模式(二級分行——級支行一二級支行)向兩級管理模式(二級分行一支行)轉(zhuǎn)變。改革后，營業(yè)網(wǎng)點升格為支行，并根據(jù)經(jīng)營等級分為一級支行、準(zhǔn)一級支行、二級支行等幾種類型，業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營權(quán)限有所區(qū)別，個別較小網(wǎng)點就近托管，但都是二級分行的直管網(wǎng)點，實行單獨考核、動態(tài)管理。同時，針對同一地區(qū)機構(gòu)重復(fù)、網(wǎng)點過密、機會成本高，“內(nèi)耗式”競爭情況等突出問題，對低效網(wǎng)點進行大規(guī)模撤并。扁平化改革對資源進行了重新配置，初步實現(xiàn)了管理職能上的轉(zhuǎn)換，使機構(gòu)組織體系更加接近市場，更加符合商業(yè)化運作和業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展的要求，市場競爭力得以明顯提高。

2改進業(yè)務(wù)流程，加強內(nèi)控管理，實現(xiàn)功能扁平化

為實現(xiàn)功能扁平化，“四大行”以改進業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)整合內(nèi)設(shè)機構(gòu)，調(diào)整部分職能，市行個人、公司和機構(gòu)業(yè)務(wù)部為前臺部門，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)客戶經(jīng)理、營業(yè)網(wǎng)點等資源，承擔(dān)市場營銷管理與組織協(xié)調(diào)職能，并直接營銷重點大客戶。按照客戶分類，建立“分行營銷一分支行聯(lián)動營銷一支行營銷”的營銷管理體系。整合會計結(jié)算、電子銀行、國際業(yè)務(wù)、科技等部門，作為產(chǎn)品支持中臺部門，負(fù)責(zé)為前臺部門提供產(chǎn)品支持和技術(shù)保障。整合計劃財務(wù)、資金營運、信貸管理、資產(chǎn)風(fēng)險管理、人力資源管理等后臺管理部門，并實行財務(wù)管理、資金調(diào)度、信貸審批、不良資產(chǎn)處置、人力資源調(diào)配、賬務(wù)檢查輔導(dǎo)和后勤保障集中。另外，堅持內(nèi)控優(yōu)先原則，制定和完善內(nèi)控管理制度，完善內(nèi)控工作機制。建立和完善信貸、資金、財務(wù)等核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險控制體系，實現(xiàn)前后臺分離，通過二級分行集中管理，實現(xiàn)對分支機構(gòu)和專業(yè)部門的有效監(jiān)督與制衡，確保依法、合規(guī)和穩(wěn)健經(jīng)營。運用信息科技手段，嚴(yán)密內(nèi)控制度，培育合規(guī)風(fēng)險文化，建立多道風(fēng)險隔離墻，有效控制信用風(fēng)險和操作風(fēng)險。由于實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的垂直化，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，還從業(yè)務(wù)檢查隊伍的專業(yè)素質(zhì)以及檢查的力度、頻次、覆蓋面等從執(zhí)行層面得到保證，使全行內(nèi)控管理和操作風(fēng)險控制力度得以加強。

3加強員工培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)。實現(xiàn)團隊精英化

摘要：在我國社會經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的大背景下，國有企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)無法滿足國家發(fā)展理念的新要求，也無法幫助國有企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。而扁平化管理體制的構(gòu)建，對于促進國有企業(yè)改革與發(fā)展具有重要的價值和意義。本文首先闡述了扁平化管理的概念和意義，然后介紹了扁平化管理的優(yōu)點，最后提出了國企改革背景下構(gòu)建扁平化管理體制的建議，希望能夠為相關(guān)企業(yè)提供借鑒。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；扁平化管理；企業(yè)改革

自黨的十八大以來，以同志為核心的黨中央，提出了新的發(fā)展理念。黨的報告中指出，發(fā)展是解決我國一切問題的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，發(fā)展必須是科學(xué)的發(fā)展，必須堅定不移地貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放和共享的發(fā)展理念。國有企業(yè)應(yīng)該在這一背景下，以管理體制改革為切入點，探索改革發(fā)展的新方向。因此，本文研究內(nèi)容具有十分重要的現(xiàn)實意義。

一、扁平化管理的概念和意義

（一）扁平化管理的概念

扁平化管理是在傳統(tǒng)管理方式基礎(chǔ)上發(fā)展形成的一種管理方式。在傳統(tǒng)逐級管理方式中，命令傳達(dá)過程為逐級傳達(dá)，反饋過程也同樣如此；而扁平化管理的則注重橫向管理范圍的增加，通過減少中間級別數(shù)量的方式，提高命令傳達(dá)和反饋的效率。

一、主要做法和成效

1精簡系統(tǒng)層級，撤并低效網(wǎng)點，實現(xiàn)機構(gòu)扁平化

改革前，“四大行”均下轄三個縣支行及少數(shù)不等的城區(qū)支行，而縣支行和城區(qū)支行又下轄若干個營業(yè)網(wǎng)點，但所有網(wǎng)點距市行均不足60公里，“點少線短”特點突出，具備扁平化管理實施的基本條件。“四大行”從機構(gòu)扁平化著手，削減管理層級，即從三級管理模式(二級分行——級支行一二級支行)向兩級管理模式(二級分行一支行)轉(zhuǎn)變。改革后，營業(yè)網(wǎng)點升格為支行，并根據(jù)經(jīng)營等級分為一級支行、準(zhǔn)一級支行、二級支行等幾種類型，業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營權(quán)限有所區(qū)別，個別較小網(wǎng)點就近托管，但都是二級分行的直管網(wǎng)點，實行單獨考核、動態(tài)管理。同時，針對同一地區(qū)機構(gòu)重復(fù)、網(wǎng)點過密、機會成本高，“內(nèi)耗式”競爭情況等突出問題，對低效網(wǎng)點進行大規(guī)模撤并。扁平化改革對資源進行了重新配置，初步實現(xiàn)了管理職能上的轉(zhuǎn)換，使機構(gòu)組織體系更加接近市場，更加符合商業(yè)化運作和業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展的要求，市場競爭力得以明顯提高。

2改進業(yè)務(wù)流程，加強內(nèi)控管理，實現(xiàn)功能扁平化

為實現(xiàn)功能扁平化，“四大行”以改進業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)整合內(nèi)設(shè)機構(gòu)，調(diào)整部分職能，市行個人、公司和機構(gòu)業(yè)務(wù)部為前臺部門，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)客戶經(jīng)理、營業(yè)網(wǎng)點等資源，承擔(dān)市場營銷管理與組織協(xié)調(diào)職能，并直接營銷重點大客戶。按照客戶分類，建立“分行營銷一分支行聯(lián)動營銷一支行營銷”的營銷管理體系。整合會計結(jié)算、電子銀行、國際業(yè)務(wù)、科技等部門，作為產(chǎn)品支持中臺部門，負(fù)責(zé)為前臺部門提供產(chǎn)品支持和技術(shù)保障。整合計劃財務(wù)、資金營運、信貸管理、資產(chǎn)風(fēng)險管理、人力資源管理等后臺管理部門，并實行財務(wù)管理、資金調(diào)度、信貸審批、不良資產(chǎn)處置、人力資源調(diào)配、賬務(wù)檢查輔導(dǎo)和后勤保障集中。另外，堅持內(nèi)控優(yōu)先原則，制定和完善內(nèi)控管理制度，完善內(nèi)控工作機制。建立和完善信貸、資金、財務(wù)等核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險控制體系，實現(xiàn)前后臺分離，通過二級分行集中管理，實現(xiàn)對分支機構(gòu)和專業(yè)部門的有效監(jiān)督與制衡，確保依法、合規(guī)和穩(wěn)健經(jīng)營。運用信息科技手段，嚴(yán)密內(nèi)控制度，培育合規(guī)風(fēng)險文化，建立多道風(fēng)險隔離墻，有效控制信用風(fēng)險和操作風(fēng)險。由于實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的垂直化，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，還從業(yè)務(wù)檢查隊伍的專業(yè)素質(zhì)以及檢查的力度、頻次、覆蓋面等從執(zhí)行層面得到保證，使全行內(nèi)控管理和操作風(fēng)險控制力度得以加強。

3加強員工培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)。實現(xiàn)團隊精英化

摘要：在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，客觀評價蘇北某市四家大型商業(yè)銀行扁平化改革主要做法和取得的成效，提出若干需要深入思考并正確處理的幾個問題，即：市行集權(quán)過度，影響管理效率的全面提升；營業(yè)機構(gòu)業(yè)務(wù)功能弱化，難以形成有效營銷；改革領(lǐng)導(dǎo)者和參與者素質(zhì)有待進一步提高等問題以及進一步完善改革的構(gòu)想。以供其他商業(yè)銀行進行扁平化改革時借鑒。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；扁平化改革；蘇北

一、主要做法和成效

1精簡系統(tǒng)層級，撤并低效網(wǎng)點，實現(xiàn)機構(gòu)扁平化

改革前，“四大行”均下轄三個縣支行及少數(shù)不等的城區(qū)支行，而縣支行和城區(qū)支行又下轄若干個營業(yè)網(wǎng)點，但所有網(wǎng)點距市行均不足60公里，“點少線短”特點突出，具備扁平化管理實施的基本條件。“四大行”從機構(gòu)扁平化著手，削減管理層級，即從三級管理模式(二級分行——級支行一二級支行)向兩級管理模式(二級分行一支行)轉(zhuǎn)變。改革后，營業(yè)網(wǎng)點升格為支行，并根據(jù)經(jīng)營等級分為一級支行、準(zhǔn)一級支行、二級支行等幾種類型，業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營權(quán)限有所區(qū)別，個別較小網(wǎng)點就近托管，但都是二級分行的直管網(wǎng)點，實行單獨考核、動態(tài)管理。同時，針對同一地區(qū)機構(gòu)重復(fù)、網(wǎng)點過密、機會成本高，“內(nèi)耗式”競爭情況等突出問題，對低效網(wǎng)點進行大規(guī)模撤并。扁平化改革對資源進行了重新配置，初步實現(xiàn)了管理職能上的轉(zhuǎn)換，使機構(gòu)組織體系更加接近市場，更加符合商業(yè)化運作和業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展的要求，市場競爭力得以明顯提高。

2改進業(yè)務(wù)流程，加強內(nèi)控管理，實現(xiàn)功能扁平化

論文摘要:國有獨資商業(yè)銀行欲推行扁平化管理，就必須對現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的形成、現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的特點和利弊以及推行扁平化管理條件進行分析和研究。目前我國國有商業(yè)銀行在機構(gòu)設(shè)置和人員管理上都明顯地留有計劃經(jīng)濟的痕跡:機構(gòu)龐大、覆蓋面廣;管理層次多，管理幅度較窄;職能部門林立，相對獨立;存在不少與經(jīng)營無關(guān)的內(nèi)設(shè)部門等。推行扁平化管理應(yīng)該是在減少管理層次、加強職能部門橫向聯(lián)系、縮短管理半徑、提高管理效率的同時，發(fā)揮國有商業(yè)銀行自身點多面廣、內(nèi)部分工精細(xì)的優(yōu)勢，并考慮到不同地區(qū)的經(jīng)濟特點，科學(xué)地確定分支機構(gòu)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略，以達(dá)到增強整體經(jīng)濟效益和綜合競爭能力的經(jīng)營目的。

論文關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;扁平化管理;組織結(jié)構(gòu);市場競爭

個別國有銀行雖然在部分分支機構(gòu)試點進行了扁平化管理的改革，取得了一些經(jīng)驗。但由于中國經(jīng)濟本身發(fā)展不平衡、市場經(jīng)濟體制與法律不完善、固有企業(yè)文化根深蒂固的特點，就十分有必要對全面推行扁平化管理改革進行深人細(xì)致和審慎的預(yù)先研究。

1國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的形成

四大國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)形式的形成是與計劃經(jīng)濟密不可分的。當(dāng)初的設(shè)置是伴隨著國家行政機構(gòu)的設(shè)置而并行設(shè)置的，完全沒有經(jīng)濟角度的考慮，是標(biāo)準(zhǔn)的總分制商業(yè)銀行結(jié)構(gòu)，從理論上講也是標(biāo)準(zhǔn)的直線—職能式的組織結(jié)構(gòu)。雖然1995年《商業(yè)銀行法》的頒布實施標(biāo)志著專業(yè)銀行向商業(yè)銀行的根本轉(zhuǎn)軌，也為商業(yè)銀行的經(jīng)營提供了法律保障并由此開辟廣闊的發(fā)展前景，但由于國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)體制等根本問題上的改革幾乎沒有什么進展，幾年時間過去了，這種管理組織結(jié)構(gòu)模式一直延續(xù)至今。

2現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的特點及利弊

論文摘要:國有獨資商業(yè)銀行欲推行扁平化管理，就必須對現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的形成、現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的特點和利弊以及推行扁平化管理條件進行分析和研究。目前我國國有商業(yè)銀行在機構(gòu)設(shè)置和人員管理上都明顯地留有計劃經(jīng)濟的痕跡:機構(gòu)龐大、覆蓋面廣；管理層次多，管理幅度較窄；職能部門林立，相對獨立；存在不少與經(jīng)營無關(guān)的內(nèi)設(shè)部門等。推行扁平化管理應(yīng)該是在減少管理層次、加強職能部門橫向聯(lián)系、縮短管理半徑、提高管理效率的同時，發(fā)揮國有商業(yè)銀行自身點多面廣、內(nèi)部分工精細(xì)的優(yōu)勢，并考慮到不同地區(qū)的經(jīng)濟特點，科學(xué)地確定分支機構(gòu)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略，以達(dá)到增強整體經(jīng)濟效益和綜合競爭能力的經(jīng)營目的。

論文關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行；扁平化管理；組織結(jié)構(gòu)；市場競爭

個別國有銀行雖然在部分分支機構(gòu)試點進行了扁平化管理的改革，取得了一些經(jīng)驗。但由于中國經(jīng)濟本身發(fā)展不平衡、市場經(jīng)濟體制與法律不完善、固有企業(yè)文化根深蒂固的特點，就十分有必要對全面推行扁平化管理改革進行深人細(xì)致和審慎的預(yù)先研究。

1國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的形成

四大國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)形式的形成是與計劃經(jīng)濟密不可分的。當(dāng)初的設(shè)置是伴隨著國家行政機構(gòu)的設(shè)置而并行設(shè)置的，完全沒有經(jīng)濟角度的考慮，是標(biāo)準(zhǔn)的總分制商業(yè)銀行結(jié)構(gòu)，從理論上講也是標(biāo)準(zhǔn)的直線—職能式的組織結(jié)構(gòu)。雖然1995年《商業(yè)銀行法》的頒布實施標(biāo)志著專業(yè)銀行向商業(yè)銀行的根本轉(zhuǎn)軌，也為商業(yè)銀行的經(jīng)營提供了法律保障并由此開辟廣闊的發(fā)展前景，但由于國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)體制等根本問題上的改革幾乎沒有什么進展，幾年時間過去了，這種管理組織結(jié)構(gòu)模式一直延續(xù)至今。

2現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的特點及利弊

論文摘要:國有獨資商業(yè)銀行欲推行扁平化管理，就必須對現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的形成、現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的特點和利弊以及推行扁平化管理條件進行分析和研究。目前我國國有商業(yè)銀行在機構(gòu)設(shè)置和人員管理上都明顯地留有計劃經(jīng)濟的痕跡:機構(gòu)龐大、覆蓋面廣;管理層次多，管理幅度較窄;職能部門林立，相對獨立;存在不少與經(jīng)營無關(guān)的內(nèi)設(shè)部門等。推行扁平化管理應(yīng)該是在減少管理層次、加強職能部門橫向聯(lián)系、縮短管理半徑、提高管理效率的同時，發(fā)揮國有商業(yè)銀行自身點多面廣、內(nèi)部分工精細(xì)的優(yōu)勢，并考慮到不同地區(qū)的經(jīng)濟特點，科學(xué)地確定分支機構(gòu)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略，以達(dá)到增強整體經(jīng)濟效益和綜合競爭能力的經(jīng)營目的。

論文關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;扁平化管理;組織結(jié)構(gòu);市場競爭

個別國有銀行雖然在部分分支機構(gòu)試點進行了扁平化管理的改革，取得了一些經(jīng)驗。但由于中國經(jīng)濟本身發(fā)展不平衡、市場經(jīng)濟體制與法律不完善、固有企業(yè)文化根深蒂固的特點，就十分有必要對全面推行扁平化管理改革進行深人細(xì)致和審慎的預(yù)先研究。

1國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的形成

四大國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)形式的形成是與計劃經(jīng)濟密不可分的。當(dāng)初的設(shè)置是伴隨著國家行政機構(gòu)的設(shè)置而并行設(shè)置的，完全沒有經(jīng)濟角度的考慮，是標(biāo)準(zhǔn)的總分制商業(yè)銀行結(jié)構(gòu)，從理論上講也是標(biāo)準(zhǔn)的直線—職能式的組織結(jié)構(gòu)。雖然1995年《商業(yè)銀行法》的頒布實施標(biāo)志著專業(yè)銀行向商業(yè)銀行的根本轉(zhuǎn)軌，也為商業(yè)銀行的經(jīng)營提供了法律保障并由此開辟廣闊的發(fā)展前景，但由于國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)體制等根本問題上的改革幾乎沒有什么進展，幾年時間過去了，這種管理組織結(jié)構(gòu)模式一直延續(xù)至今。

2現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的特點及利弊

2004年年初，銀監(jiān)會出臺了《關(guān)于中國銀行、中國建設(shè)銀行公司治理與監(jiān)管手續(xù)費》，明確規(guī)定“兩家試點銀行應(yīng)按照集約化經(jīng)營原則，實行機構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)垂直化管理，整合業(yè)務(wù)流程和管理流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)體系，完善資源配置，提高業(yè)務(wù)運作效率”，將組織架構(gòu)改革列為兩家銀行股份制改革的十大任務(wù)之一。劉明康主席于2004年年底明確指示“扁平化和垂直化是商業(yè)銀行管理的方向”并對我行的組織架構(gòu)再造工作予以肯定。并且，在我行組織架構(gòu)再造的總體設(shè)想中提出，借鑒國際商業(yè)銀行組織架構(gòu)的主流模式，充分考慮國情和行情，逐步形成以客戶為中心，以效益為目標(biāo)，前、中、后臺分工制約，垂直為主，橫向為輔，扁平化、專業(yè)化的組織架構(gòu)以真正提升我行的市場營銷能力、經(jīng)營管理效率和風(fēng)險控制的有效性。那么，什么是扁平化管理？扁平化管理的利弊究竟何在？商業(yè)銀行實施扁平化管理應(yīng)注意哪些問題呢？

一、扁平化管理的相關(guān)概念

想要對扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個其他相關(guān)的基礎(chǔ)概念：

a．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數(shù)目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決于各種影響因素。當(dāng)管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，管理者和下屬之間可能存在的關(guān)系卻是以幾何級數(shù)增加。管理者和下屬人員會使管理工作復(fù)雜化，而個人的工作能力則是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一項重要內(nèi)容。

b．管理層次（layerofmanagement）：是組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級。企業(yè)內(nèi)部的組織層次，實際上又是垂直的組織分工，部門化并不是企業(yè)內(nèi)部惟一的組織分工。部門分工與層次分工分別屬于企業(yè)組織分工的兩個不同側(cè)面。組織層次的分工，著重表現(xiàn)出在一定限度內(nèi)自上而下地行使權(quán)力、利用資源以及明確管理職能的過程。組織中各個層次都承擔(dān)著一定的管理職能。

c．科層結(jié)構(gòu)（hierarchymodel）：也稱“寶塔形”結(jié)構(gòu)，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結(jié)構(gòu)。

同志們：

今天會議，主要任務(wù)是認(rèn)真貫徹落實市委關(guān)于在市直部門實行“扁平化管理”指示精神，動員和部署部機關(guān)組織機構(gòu)“扁平化”改革工作，進一步統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，迅速行動，扎實推進，努力使部機關(guān)“扁平化”改革工作在創(chuàng)新中有序推進，取得實效。下面，我就扎實推進扁平化管理工作，講幾點意見。

一、統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，切實增強參與改革的自覺性

改革部門內(nèi)部組織機構(gòu)，推行扁平化管理，是市委落實十七大提出的加快行政管理體制改革，建設(shè)服務(wù)型政府的重要舉措，也是改革黨政部門管理方式和工作運行機制，提高工作效率的一次大膽嘗試。要想做好這項工作，首先要知道什么是扁平化管理？扁平化管理最早起源于企業(yè)為適應(yīng)激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求，針對以住傳統(tǒng)的分級負(fù)責(zé)、多層管理的科層制組織結(jié)構(gòu)而采取的一種新型的組織管理模式。這種管理模式實現(xiàn)了組織資源合理配置、減少了領(lǐng)導(dǎo)決策層和具體辦事員之間的管理層次，增大了管理幅度，提高了工作效率的目標(biāo)，具有責(zé)權(quán)一致、管理層次少、管理成本低、信息傳遞快、員工工作熱情和工作效率高等特點，目前被國際和國內(nèi)許多公司和企業(yè)集團所采用。在黨政機關(guān)實行扁平化管理，銀川在全國還是第一家。大家都知道，我國黨政機關(guān)內(nèi)部組織形式一直沿用的是科層制的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)層級分明、職責(zé)明確，在相當(dāng)長的一個時期內(nèi)對促進經(jīng)濟和社會發(fā)展發(fā)揮了重要作用。但隨著科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，特別是電子信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、現(xiàn)代化辦公技術(shù)在政府組織廣泛普及應(yīng)用，科層制組織結(jié)構(gòu)的弊端逐步顯現(xiàn)，暴露出了行政管理層次繁多、程序復(fù)雜、傳遞信息慢、政令不暢、工作效率不高等諸多問題。就我市而言，也存在同樣的問題。因此，對現(xiàn)行部門內(nèi)部組織機構(gòu)進行改革，探索在黨政機關(guān)內(nèi)部實行“扁平化管理”，改革和優(yōu)化行政管理流程，符合十七大報告在加快政府行政管理體制改革中提出的“減少行政層次，降低行政成本，著力解決機構(gòu)重疊、職責(zé)交叉、政出多門問題”的要求，是優(yōu)化政務(wù)環(huán)境，加快推進“兩個最適宜”城市建設(shè)的客觀需要，是非常必要的。去年以來，市委對推進這項改革高度重視，多次召開常委會研究部署改革方案，并在市直部門選擇了市教育局、水務(wù)局、衛(wèi)生局三家單位作為試點，率先啟動了此項工作。在試點工作中，市委崔波書記多次聽取試點單位進展情況工作匯報，并提出了指導(dǎo)性的意見、建議，確保了試點工作的順利進行，也為全面推行改革工作積累了寶貴經(jīng)驗。從試點情況來看，大家普遍認(rèn)為，通過實行“扁平化管理”，部門內(nèi)一、二級主管和辦事員直接接受分管領(lǐng)導(dǎo)的管理，為每名工作人員創(chuàng)造了平等展示才華的機會，機關(guān)工作人員的積極性和主動性明顯增強；由于減少了中間管理環(huán)節(jié)，簡化了工作流程，各項工作從安排部署到落實完成，縮短了辦理時限，整體工作效率和工作質(zhì)量有了明顯提高；干部在工作中獨立承擔(dān)工作，自已分析、處理和解決問題，干部獨立工作的能力和綜合素質(zhì)普遍得到了鍛煉和提高，在機關(guān)形成了善謀事、想干事、干成事的良好工作氛圍。因此，希望大家要從事關(guān)全局、事關(guān)長遠(yuǎn)、事關(guān)加快建設(shè)“兩個最適宜”城市的高度，充分認(rèn)識這次改革的重大意義，要破除認(rèn)為這次改革是穿新鞋走老路的思想觀念，切實增強責(zé)任感和緊迫感；要加強協(xié)作，主動配合，以積極的姿態(tài)投入到改革中，確保改革工作的順利進行。

二、正確把握改革工作的主要原則和方法，確保改革工作穩(wěn)步推進

扁平化管理是一個新生事物，如何深入開展好這項工作，是當(dāng)務(wù)之急。根據(jù)市委對這次改革的要求，部機關(guān)內(nèi)部組織機構(gòu)改革要本著合理配置組織資源、減少管理層次、優(yōu)化行政管理流程，有效調(diào)動所有公務(wù)人員的工作積極性和創(chuàng)造潛能，提高行政效率，增強內(nèi)部活力來進行，要始終遵循精簡、統(tǒng)一、效能的原則，權(quán)責(zé)一致，合理分權(quán)的原則，引入競爭機制，強化責(zé)任意識的原則，將本部所承擔(dān)的各項職責(zé)進行全面梳理細(xì)化，歸并整合，按工作性質(zhì)和業(yè)務(wù)流程，合理配置組織資源，建立大處室的工作模式；要減少管理層次，實行部長領(lǐng)導(dǎo)下分管副部長（處長）分工負(fù)責(zé)制，建立分管副部長（處長）直接領(lǐng)導(dǎo)各級主管、辦事員的工作機制；要明確界定各級主管、辦事員的職責(zé)權(quán)限，細(xì)化責(zé)任分工，建立和完善實績考核和競爭激勵機制，切實加強對平時工作的量化考核，在部機關(guān)真正形成能者上、庸者下，憑實績用干部的良好氛圍，使改革工作真正達(dá)到充分施展每個干部的才華、工作效率明顯提高、組織工作全面上臺階的目的。在這里我要特別強調(diào)團結(jié)協(xié)作問題，不要認(rèn)為實行扁平化管理，就是你干你的，我干我的，互不干涉。在工作中還是要發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，對部內(nèi)或處室工作職能范圍內(nèi)的交叉工作、邊緣工作、臨時突發(fā)工作要相互溝通、相互協(xié)作，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量地完成好每一項工作。

[摘要]營銷渠道扁平化近幾年在我國迅速開展，但眾多企業(yè)對渠道扁平化的理解和實施有一定的誤區(qū)。本文對渠道扁平化的含義、作用進行了分析，并就其在實施中面臨的困難和如何構(gòu)建進行了探討。

[關(guān)鍵詞]多級渠道銷售體系；渠道扁平化；營銷理論

近幾年，渠道扁平化已成為營銷界一個喧囂的話題。傳統(tǒng)的多級渠道銷售體系在競爭不斷加劇的現(xiàn)實下，所存在的渠道成本過高、渠道效率低下以及有限的利潤空間和用戶資源難以得到合理的整合等問題日益突顯。而渠道扁平化被看作是解決這些問題的無敵法寶，是市場發(fā)展的大趨勢，于是眾多企業(yè)蜂擁而上，對已有的渠道進行大刀闊斧的改革，以期實現(xiàn)渠道扁平化。但是結(jié)果呢？渠道扁平化適用于所有的企業(yè)嗎？在目前中國的市場大規(guī)模開展渠道扁平化的時機到來了嗎？

一、正確理解渠道扁平化

（一）渠道扁平化的含義

渠道扁平化要求企業(yè)最大限度地向消費終端靠近，即一種產(chǎn)品從生產(chǎn)企業(yè)到消費者的整條供應(yīng)鏈條中沒有其他中間環(huán)節(jié)的理想銷售模式。在渠道結(jié)構(gòu)層次大幅度減少的同時，在消費終端形成大量細(xì)而密的銷售網(wǎng)點。甚至有人認(rèn)為渠道扁平化就是讓所有的用戶看到產(chǎn)品實物，而不是通過廣告媒介看到。