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2004年年初，銀監會出臺了《關于中國銀行、中國建設銀行公司治理與監管手續費》，明確規定“兩家試點銀行應按照集約化經營原則，實行機構扁平化和業務垂直化管理，整合業務流程和管理流程，優化組織結構體系，完善資源配置，提高業務運作效率”，將組織架構改革列為兩家銀行股份制改革的十大任務之一。劉明康主席于2004年年底明確指示“扁平化和垂直化是商業銀行管理的方向”并對我行的組織架構再造工作予以肯定。并且，在我行組織架構再造的總體設想中提出，借鑒國際商業銀行組織架構的主流模式，充分考慮國情和行情，逐步形成以客戶為中心，以效益為目標，前、中、后臺分工制約，垂直為主，橫向為輔，扁平化、專業化的組織架構以真正提升我行的市場營銷能力、經營管理效率和風險控制的有效性。那么，什么是扁平化管理？扁平化管理的利弊究竟何在？商業銀行實施扁平化管理應注意哪些問題呢？

一、扁平化管理的相關概念

想要對扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個其他相關的基礎概念：

a．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決于各種影響因素。當管理幅度以算術級數增加時，管理者和下屬之間可能存在的關系卻是以幾何級數增加。管理者和下屬人員會使管理工作復雜化，而個人的工作能力則是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業組織結構設計的一項重要內容。

b．管理層次（layerofmanagement）：是組織內縱向管理系統所劃分的等級。企業內部的組織層次，實際上又是垂直的組織分工，部門化并不是企業內部惟一的組織分工。部門分工與層次分工分別屬于企業組織分工的兩個不同側面。組織層次的分工，著重表現出在一定限度內自上而下地行使權力、利用資源以及明確管理職能的過程。組織中各個層次都承擔著一定的管理職能。

c．科層結構（hierarchymodel）：也稱“寶塔形”結構，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結構。

d．扁平化結構（flatmodel）：與科層結構相對應，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結構。

在這幾個相關概念中，a與b呈負相關關系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。c與d是相對立的兩個概念，代表了a與b在量化上的此增彼減。

商業銀行實行扁平化管理，是指通過縮短經營管理通道和路徑，擴大經營管理的寬度和幅度，進而提高經營管理效率和市場競爭力，具體來說，一般是指商業銀行在組織結構上二級分行所在地，二級分行與網點之間不再設辦事處這一中間管理層次的管理模式。這一模式在市區的選擇，可以減少管理層次和中間環節，縮短管理半徑，加大商業銀行二級分行的直營和集約化經營的力度。

二、商業銀行實行扁平化管理的利弊分析

扁平化管理改革是與商業銀行傳統的“寶塔式”結構相對應的。為此，我們必須先運用管理學理論將科層結構與扁平結構的優缺點做以對比，在此基礎上分析商業銀行扁平化管理的利與弊。

（一）科層結構與扁平結構的優缺點的比較。

科層結構見于早期的管理組織結構理論，通常管理幅度較窄而管理層次較多，這種結構是與當時相對不發達的生產力水平相適應的。具體說來，科層結構主要有以下優點：

1．主管人員分工明確，管理幅度較小，能夠有充足的時間和精力，對下屬進行面對面地、深入具體地領導，便于嚴格控制。

2．由于主管人員的管理幅度較小，因而一般不需要設置副職或助手，有利于明確領導關系，建立嚴格的責任制，避免職務不清和多頭指揮。

3．主管人員和人數較少的下屬所形成的集體規模較小，易于保持協調一致，每個成員有更多的機會參與決策，更好地了解集體的目標。

不過，科層結構由于層次相對較多，存在以下缺點：

1．需要配備較多的管理人員和作業人員，加之層次間和部門間不可缺少的協調工作，造成管理費用較高，組織層次的增多大大增加了各項管理費用的支出。

2．組織信息的上傳下達要經過多個層次的層層傳遞，速度緩慢，并且會遇到障礙，容易發生遺漏、誤解和偏差，使基層人員難以準確了解組織目標和任務，高層人員也不易把握基層的真實情況。由于組織層次較多，最高領導層明確、完整的計劃經過自上而下層層分解細化，有可能推動原有的明確性和協調性，從而增加了組織內部計劃和控制工作的復雜性和難度，削弱了對實施計劃的控制。

3．主管人員和下屬所構成的群體較小，可利用的各種專門人才不一定齊全，遇到復雜任務，有可能難以勝任。

而扁平結構出現較晚，它是現代組織結構的一種形式。扁平結構是與現代社會經濟技術條件相適應的。隨著管理組織不斷革新和發展，采用管理幅度較寬而管理層次較少的扁平結構的企業越來越多。扁平結構同科層結構相比，具有以下優點：

1．由于管理層次較少，所以信息傳遞速度快，失真少，并且便于高層領導了解基層情況，有利于減少和避免不明下情、辦事遲緩等官僚主義現象的發生。

2．由于組織層次少，所需配備的人員和辦公條件也較少，從而節省管理費用。

3．主管人員與下屬能夠結成較大的集體，集體成員多，有利于解決較復雜的問題。

4．主管人員領導較多的下屬的工作負擔相對較重，易傾向于向下授權，這樣可以提高下級的干勁，有利其在實踐中磨練，提高管理能力。

扁平結構不是十全十美的，它存在以下缺點：

1．領導人員的管理幅度大，負荷重，精力分散，難以對下級進行深入具體的領導。

2．對領導人員的素質要求高，而且管理幅度越大，要求就越嚴格、越全面，當缺乏這樣的干部時，只得配備副職從旁協助，這樣容易使正副職之間的職責劃分不清，還可能產生種種不協調的現象。

3．隨主管人員與下屬結成較大的集體規模的擴大，協調和取得一致意見的難度也會隨之加大。

（二）商業銀行實行扁平化管理的利與弊

商業銀行實行扁平化管理是國有商業銀行提高經營決策效率的需要，也是國有商業銀行防范金融風險的需要，是商業銀行向現代銀行組織結構轉型的重要途徑。

1．扁平化管理是商業銀行提高經營決策效率的需要。我國傳統的商業銀行組織架構中共有總行、一級分行、二級分行、縣支行、辦事處、分理處、儲蓄所等七個層次，即使有的地區縣支行和辦事處處于同一層次，分理處和儲蓄所處于一一層次，銀行的組織結構也多達五至六個層次。由于內部專業化分工，中層組織也從十多個到三十多個不等。從信息傳遞的準確性來看，由于中層組織過于龐大，層次鏈條過長，信息的傳遞層層衰減，最高管理層的指令難以準確地傳遞到基層行，基層行的經營活動也難以真實快速地反映到最高管理層。信息傳遞效率的低下，必然影響到商業銀行經營管理和決策效率，特別是在當今社會市場形勢變化頻繁，產品生命周期越來越短，金融競爭日益激烈的情況下，商業銀行的信息傳導機制問題對經營管理的影響是十分巨大的。實行扁平化管理，可以降低中間管理部門對上傳下達的信息的“噪音”影響，使信息的流通渠道得以暢通，并且部分地解決商業銀行機構復雜、冗員較多、直接創造財富人員比重較低的問題，從而提高商業銀行的經營、決策效率。

2．扁平化管理是商業銀行防范金融風險的需要。從法人治理結構的角度看，商業銀行上下級行之間存在著事實上的委托關系。由于經濟人的有限理性和機會主義的存在，商業銀行內部同樣會出現逆向選擇和道德風險，從而給商業銀行帶來一定的風險，導致不穩健因素的加大。由于因為多一個層次就多一級委托關系，而且從商業銀行的風險案件分析來看，縣支行、辦事處是銀行案件的高發層，由于管理半徑的擴大，對于基層防范案件帶來許多困難。另外，隨著商業銀行改革發展的深入，許多銀行城區辦事處也逐漸暴露出諸多弊端，諸如管理人員和經營人員不配比，對市場反應慢，內部無序競爭，混崗嚴重，管理制度難以真正有效落實，各類資源不能科學配置，難以形成集約化經營優勢等等，這些因素已經嚴重制約了商業銀行競爭力的提高。實行扁平化管理，可以最大的減少中間一層委托關系，由二級分行對基層進行直接管理，從而降低了金融風險發生的可能性。

3．扁平化管理是商業銀行向現代銀行組織結構轉型的重要途徑。扁平化管理是歐美商業銀行的主流模式，其總體特點可以用“大總行，大部門，小分行”來概括。以美國商業銀行為例，美國商業銀行的資產業務主要集中在各大區業務中心（相當于我們的分行）的公司銀行部統一運作，貸款審批也集中在總行和大區中心兩級，審批后的放款操作也集中在各大區中心管理控制。基層營業網點（他們稱分行，相當于我們的支行）主要從事服務，辦理一些個人零售業務。這種集約化經營的模式，以及市場開拓、貸款審批、放款操作的專業化分離，辦事層級少，服務效率高，大大節約了人力、物力，同時保證了風險的有效控制。由于國情的不同，這種主流模式的組織結構思想完全可以為我們借鑒為二級分行的“大分行，大部門，小支行”的扁平化改革思路。

但是，實行扁平化管理也帶來了一定的弊端，在改革當中也會遇到這樣那樣的難點和問題。如前所述，管理層次的減少意味著管理幅度的增大，即主管人員面對的協調關系將大大增多，如果主管人員素質不過硬或管理方法不恰當、不先進，那么扁平化極有可能產生“領導不當”的“副作用”。除此以外，在扁平化改革的過程中將主要遇到以下幾點難題：

1．人員安置問題。實行扁平化改革后，事必將剩余部分管理人員。如果將這部分人員安置于二級分行的機關各部門，則“扁”同“不扁”，難以實現銀行經營效率的提高；如果將這部分管理人員全部推向一線以充實基層的營銷和信貸隊伍，就必須做好員工的思想工作，努力解決好管理員工的人員安置問題。

2．經營網點相對獨立核算的問題。實行扁平化改革后，如何飛快培養提高分理處一級的相對獨立核算水平是一個亟待解決的問題，這就需要我們完善會計核算制度，推行全面成本化管理，建立一套科學的核算系統，記錄計算成本和對行內資金的轉移定價進行科學分析。

3．加強監控，做好風險防范的問題。扁平化改革減少了中間管理層的委托關系的風險，但同時，由于管理半徑的增大，也帶來了新的操作風險以及業務流程風險，如監控不到位等等。因此，如何加強監控的力度，把好三道防線，防范經營風險也是一個重要問題。

三、商業銀行實行扁平化管理應注意的方面

為了穩健推行商業銀行扁平化管理的改革，充分發揮扁平化的優勢，克服扁平化的弊端，較好解決扁平化改革的難點以做到趨利避害，商業銀行實行扁平化管理的過程中應注意以下幾個方面：

1．要重視抓好思想工作，統一思想認識和行動步伐。實施扁平化改革是一項系統工程，是國有商業銀行組織體系的一次革命，涉及方方面面，關系錯綜復雜。對此，要突出抓住主要矛盾，嚴格控制關鍵環節，在重大問題處理上努力做到周全、細致、穩妥。關鍵是思想要統一，步調要一致。思想是行動的先導，如果思想觀念沒有隨著管理體制的改變而轉變，改革就無法啟動，無法操作，更不可能達到預期目的。只有思想統一，步調一致，改革才能順利進行。因此，要把解放思想、更新觀念、統一各個層面的思想認識放在首位，作為最基本的工作來抓。要通過深入細致的思想政治工作，使廣大員工充分認識扁平化改革的重要性和必要性，以平常心來理解和對待改革，及時轉變觀念，快速進入角色，變壓力為動力，做改革的促進派。

2．要循序漸進，先易后難。事情往往欲速則不達，扁平化管理的實施將面臨巨大的困難。我們必須冷靜思考嚴密分析并從中找到解決辦法后才能謹慎從事。在做好廣大員工思想工作、統一認識的基礎上，認真制定扁平化經營管理改革的實施方案，本著先簡后繁、先易后難的原則，有組織、有計劃、有步驟地組織實施，確保推進步伐穩健、實踐、富有成效。

3．要合理確定管理的層次和幅度。管理幅度要受銀行領導的管理能力、管理水平、管理經驗以及科技水平限制，如果領導直接管理的下級員工人數超過一定的限度就會降低管理效率，加大經營風險。為了實現提高管理效率的目標，管理層次就應盡可能地少，以實現傳遞信息速度快的要求。因此，管理層次和幅度要適當，否則將會降低扁平化經營管理改革的實踐效果。

4．要重視扁平化管理的信息溝通方式創新。扁平化經營管理最大的挑戰在于其信息溝通的頻率非常高、范圍非常廣、傳遞速度快、溝通時效高。誠然，有部分外部信息在團隊內部已經處理，但由于小團隊內部產生的信息量以及小團隊之間傳遞的信息量將會是很大的，因此若在信息溝通方式上最好的解決方案就是實現對整個銀行的業務流及信息流進行分析反饋的電子化。

5．正確處理“三大關系”，確保改革平穩進行。（1）正確處理改革與發展的關系。扁平化改革范圍廣、動作大，把握不好就會影響業務發展。因此，一切改革內容都要以有利于加快發展為核心目標，一切改革措施都要為加快發展服務。在實施方案制定和操作上，要緊緊圍繞發展這一主題，統籌規劃，合理安排，避免因搞改革而阻礙各項業務的正常發展。（2）正確處理改革與穩定的關系。穩定是改革順利推進的基礎，是集中精力搞發展的前提；思想穩定是人員隊伍穩定的根本，人的問題解決好了，改革就成功了一半。業務穩定是加快發展的基礎，要確保業務經營前后銜接，穩定持續發展、內控穩定是安全經營的保證，要狠抓內控不放松，確保經營管理秩序穩定。（3）正確處理改革內容與相關配套辦法的關系。扁平化改革的實施，要進行組織機構重組、部門職能轉換、營銷資源整合，這就需要制定相適應的相關配套辦法來控制和規范。任何一個方面和環節的失控，都會影響改革的協調發展和整體效果。利益問題直接關系各個層面的工作積極性，只有建立起科學合理的考核獎懲機制，調整理順好各方面的利益關系，才能對新體制的順利運行起到激勵促進作用。要從定量與定性相結合的角度，分別建立科學有效的分行本部市場拓展部門、業務管理部門、服務監督部門，城區支行、異地支行以及客戶經理、柜員等不同層面的績效考核分配辦法，同時，要研究開發相關考核程序，正確計量和評價被考核單位、員工個人的工作績效，以充分調動各個層面的工作積極性，更有效地確保扁平化經營管理改革的順利推進。