大區經理范文10篇
時間：2024-01-17 20:35:10
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大區經理全年工作總結
一．大區經理是一家企業的封疆大吏，往往會決定一個市場的生存和發展。在不同性質的企業，企業不同發展階段，所承擔的工作職責往往不同。但往往面臨著同樣一個核心問題：業績。而往往大區市場的業績并不是靠一個人產生的，自然涉及團隊管理。因而大區團隊管理的水平或績效如何就直接影響到大區銷售業績的好壞。筆者就大區市場不同發展階段，大區經理團隊管理的關鍵之處作如下剖析，供現職大區經理和曾經的大區經理、企業老板探討。
第一階段：大區市場啟動階段
大區市場啟動階段一般有如下狀態：省區/地區經銷商部分或個別已開始合作，市場剛處于前期鋪市階段，下屬人員暫時沒有或剛招聘到位。一般三個月時間。
這時招聘的下屬人員主要是區域經理，主要專職負責指導、督促某個區域經銷商的鋪市、分銷工作，營銷講究“四度空間”，該階段主要是做“寬度”，快消品行業的通路建設“寬度”是市場成敗的重中之重，這時，大區經理對直屬區域經理選擇與管理工作要偏重以下方面：
重點領悟總部政策的精髓，摸透總部關注的核心問題。成熟企業新品上市更看重各市場的布局和基礎建設，等總部媒體和推廣方案一旦啟動，各大區就形成相互呼應，全面開花之勢；而中小企業新品牌上市，由于經驗、資源所限，其實更重短期直接利益，希望經銷商開發出來后，第二個月起或多或少要有回款，有了回款就說明市場在正常推動，這時能超出總部預期的大區市場，往往容易獲得總部支持，營養會更足些。這時大區經理能不能吃透總部政策和關注點，是大區市場能否健康成長的第一步。
身教重于言傳。有句老古話“上梁不正下梁歪”講的很在理，很實用。有些大區經理喜歡玩“小九九”——經常欺下瞞上，包括對經銷商，對下屬一套要求，對自己又是另做一套，其實做銷售的人都是“猴精”，對上司的心理是最喜歡研究的，所以往往“什么樣的將就有什么樣的兵”，個別看不慣大區經理作風的人往往選擇離開。所以，大區經理希望下屬是什么樣的，對自己也要一樣要求，而且必須是帶頭做好。所以大區經理工作風格可以有差異，但要做好市場，人品和職業道德必須要好，工作思路必須要清晰，團隊管理要有手段。
大區經理個人工作總結
一．大區經理是一家企業的封疆大吏，往往會決定一個市場的生存和發展。在不同性質的企業，企業不同發展階段，所承擔的工作職責往往不同。但往往面臨著同樣一個核心問題：業績。而往往大區市場的業績并不是靠一個人產生的，自然涉及團隊管理。因而大區團隊管理的水平或績效如何就直接影響到大區銷售業績的好壞。筆者就大區市場不同發展階段，大區經理團隊管理的關鍵之處作如下剖析，供現職大區經理和曾經的大區經理、企業老板探討。
第一階段：大區市場啟動階段
大區市場啟動階段一般有如下狀態：省區/地區經銷商部分或個別已開始合作，市場剛處于前期鋪市階段，下屬人員暫時沒有或剛招聘到位。一般三個月時間。
這時招聘的下屬人員主要是區域經理，主要專職負責指導、督促某個區域經銷商的鋪市、分銷工作，營銷講究“四度空間”，該階段主要是做“寬度”，快消品行業的通路建設“寬度”是市場成敗的重中之重，這時，大區經理對直屬區域經理選擇與管理工作要偏重以下方面：
重點領悟總部政策的精髓，摸透總部關注的核心問題。成熟企業新品上市更看重各市場的布局和基礎建設，等總部媒體和推廣方案一旦啟動，各大區就形成相互呼應，全面開花之勢；而中小企業新品牌上市，由于經驗、資源所限，其實更重短期直接利益，希望經銷商開發出來后，第二個月起或多或少要有回款，有了回款就說明市場在正常推動，這時能超出總部預期的大區市場，往往容易獲得總部支持，營養會更足些。這時大區經理能不能吃透總部政策和關注點，是大區市場能否健康成長的第一步。
身教重于言傳。有句老古話“上梁不正下梁歪”講的很在理，很實用。有些大區經理喜歡玩“小九九”——經常欺下瞞上，包括對經銷商，對下屬一套要求，對自己又是另做一套，其實做銷售的人都是“猴精”，對上司的心理是最喜歡研究的，所以往往“什么樣的將就有什么樣的兵”，個別看不慣大區經理作風的人往往選擇離開。所以，大區經理希望下屬是什么樣的，對自己也要一樣要求，而且必須是帶頭做好。所以大區經理工作風格可以有差異，但要做好市場，人品和職業道德必須要好，工作思路必須要清晰，團隊管理要有手段。
大區銷售經理總結寫作技巧
在市場一線，常遇到很優秀的分公司經理和業務主管感嘆：做市場易，寫總結難！做市場時猶如指揮千軍萬馬，意氣風發，揮斥方遒！遇到寫總結，則愁眉苦臉，“誰識英雄天下漢，三分意氣七分愁”，畏首畏尾，不能暢快地表達自己的觀點，“茶壺里煮餃子”，肚里有貨卻“倒”不出來！
看到別人市場做的一般，可職位卻不斷高升，想想自己的付出與回報，真是幾家歡喜幾家愁，甚是感嘆！因此，我寫此文的目的就是：告訴大家，寫好總結其實很容易，希望大家走出寫總結的藩籬，在同等業務水平的同仁中，升職時獲得強勢競爭力！
一、總結的重要性
1、對自己而言，總結是對前階段所積累知識的一次系統化概括和梳理，是一次思維鍛煉和自我提高的一個過程，更是一次由實踐向理論提升的一次質的飛躍。
2、寫總結和做業務是一個互動的過程。從第一天做業務起，如果你注意總結，注意積累，常用總結的經驗來指導自己的工作，使自己不斷的超越自己，從而使自己不斷的提高；而業務水平越高，則越能寫出好的總結。
3、總結是向上溝通的重要手段，如何讓上級通過文字認識并肯定自己，對自己的職業生涯設計有著重要意義。換句話來說，如何做好文字上的向上溝通，是一個優秀營銷人必備素質。當然，好的總結，也是實現遷升之道的有效方法！
3.15活動策劃方案-汽車營銷
315活動策劃方案
3.15汽車營銷策劃活動方案
上海××汽車有限公司商務服務部200*-2-6
一、目的：
滿足用戶合理需求、減少用戶抱怨、降低用戶投訴、提高用戶滿意度、確保不發生媒體曝光事件、保障市場穩定，確保順利渡過2006年度“3·15”消費者權益保障日，提升上海××汽車美譽度。
二、活動內容：
3.15活動策劃方案-汽車
一、目的：
滿足用戶合理需求、減少用戶抱怨、降低用戶投訴、提高用戶滿意度、確保不發生媒體曝光事件、保障市場穩定，確保順利渡過2006年度“3·15”消費者權益保障日，提升上海**汽車美譽度。
二、活動內容：
(一)重點用戶的排查及處理：
Ø定義
1)用戶的背景特殊性(電臺、報社、記者等)。
3.15汽車營銷策劃活動方案
3.15汽車營銷策劃活動方案
上海××汽車有限公司商務服務部2006-2-6
一、目的：公務員之家，全國公務員公同的天地
滿足用戶合理需求、減少用戶抱怨、降低用戶投訴、提高用戶滿意度、確保不發生媒體曝光事件、保障市場穩定，確保順利渡過2006年度“3·15”消費者權益保障日，提升上海××汽車美譽度。
二、活動內容：
(一)重點用戶的排查及處理：
電器商場周年店慶新聞會主持人全程主持詞
17：00主持人宣布答謝晚宴儀式開始，介紹來賓（示意音樂停）
尊敬的各位領導、各位嘉賓，下午好！首先，我代表唐山鵬潤國美電器有限公司對各位領導及嘉賓的到來表示熱烈的歡迎！（掌聲）我宣布“國美電器成立19周年新聞會暨唐山鵬潤國美電器有限公司感恩答謝會”現在開始！（掌聲）首先，向各位介紹蒞臨本次會議的領導，他們是：（名單另附），在此我代表公司對各位領導的出席表示熱烈的歡迎！（掌聲）公務員之家版權所有
值此國美電器19周年華誕之際，來自各級政府代表、社會各界同仁、媒體代表、廠家代表同聚一堂，首先有請國美電器華北大區總經理王輝文先生為此次活動致詞！掌聲有請（掌聲、音樂起）
國美電器華北區總經理王輝文致詞
國美電器從一家電器經銷門店成長為中國家店連鎖業第一品牌，回首19年，國美的發展始終都反映著中國家電連鎖經營的發展。今天，國美所展示出來的風采，正是家電連鎖經營的真實寫照。下面就有請唐山國美電器總經理雷鳴先生位我們詮釋國美真諦，掌聲有情：（掌聲、音樂起）
唐山國美電器總經理雷鳴講話
電器商場周年店慶新聞會主持人串場詞
17：00主持人宣布答謝晚宴儀式開始，介紹來賓（示意音樂停）
尊敬的各位領導、各位嘉賓，下午好！首先，我代表唐山鵬潤國美電器有限公司對各位領導及嘉賓的到來表示熱烈的歡迎！（掌聲）我宣布“國美電器成立19周年新聞會暨唐山鵬潤國美電器有限公司感恩答謝會”現在開始！（掌聲）首先，向各位介紹蒞臨本次會議的領導，他們是：（名單另附），在此我代表公司對各位領導的出席表示熱烈的歡迎！（掌聲）
值此國美電器19周年華誕之際，來自各級政府代表、社會各界同仁、媒體代表、廠家代表同聚一堂，首先有請國美電器華北大區總經理王輝文先生為此次活動致詞！掌聲有請（掌聲、音樂起）
國美電器華北區總經理王輝文致詞
國美電器從一家電器經銷門店成長為中國家店連鎖業第一品牌，回首19年，國美的發展始終都反映著中國家電連鎖經營的發展。今天，國美所展示出來的風采，正是家電連鎖經營的真實寫照。下面就有請唐山國美電器總經理雷鳴先生位我們詮釋國美真諦，掌聲有情：（掌聲、音樂起）
唐山國美電器總經理雷鳴講話
營銷組織構造與流程重組分析論文
筆者所經歷的該醫療設備有限公司創建于90年代，地處長三角，以影像設備為主營業務。近十年時間從無到有，白手起家，擴充到了一個年銷售額過億的初具規模的公司。
2004年以前，該公司沒有營銷隊伍，更沒有系統的營銷體系，只有負責訂單、發貨、物流的業務部。被分銷商們戲稱為訂單加工作坊。進入90年代后期，由于諸多原因，公司陸續分裂出一些同行企業做同樣的產品，市場上又冒出無數競爭產品；而且很多企業都建立了自己營銷隊伍，開發與管理營銷網絡，并為客戶提供更多的市場服務。企業的一些老客戶（分銷客戶）逐漸都轉做其他產品，訂單越來越少，有些干脆徹底放棄了另立門戶。自2004年始，該公司產品銷售連年下滑，到2006年短短三年間下滑一千多萬；市場逐步萎縮。
為了盡快扭轉銷售頹勢，公司于2005年設立專門的營銷管理機構——銷售部，負責全國市場的開發與管理。但當時銷售部一共也只有三人，營銷職能并不完善，組織架構也模糊不清，員工角色并未根本轉變。
2006年初，公司聘請了銷售總監。遺憾的是由于觀念磨合上的問題，受聘者只干了三個月就離開了。2007年公司新的營銷總監上任，公司當年設計了1.5億的目標，但是生產系統和銷售組織規模都未按照1.5億元的目標進行配置；結果，2007年的實際銷售僅達成不到80%。
自2006年以來，盡管采取了各種措施，如：
增加研發投入，不斷增加產品線
