綜觀市場上的競爭，可以說是激烈異常。沒有永遠的領先者，更沒有永遠的追隨者，只有永遠的競爭和永遠的奮斗。當領先者認為他們可以按照他們的贏利模式永遠的贏利下去的時候，他們為懶惰付出了代價，因為他們被更勤奮而且更有野心的競爭對手超過；當領先者認為他們可以勤奮的努力來保持他們的優勢的時候，在某一天早上他們驚奇的發現，行業中的規則已經悄然改變，或者他們過去熟悉的競爭規則所依托的平臺已經改變。現在的行業他們不再熟悉，而競爭對手一飛沖天，在新的游戲規則下大展宏圖，他們為他們的守舊而付出了代價；當他們勤奮而且有靈性的努力，他們發現除了努力和創造以外，那份執著的努力也是領先的優勢時，他們懂得了困難是金的重要性，他們很努力，但優勢不是保持的，而是創造的，對未來產品內涵的追求，產業之間外交戰略的應用，以及更加長遠的評價理念等新的思想，對是成功必不可少的要素時，他們才知道進攻與防守是要建立在對規則的把握之上的。未來是一個以創造和分配信息為基礎的經濟社會，尤其重要的是對競爭層次的深入把握。

從戰略層面來分析，進攻和防守是一種姿態，然而這種姿態的基礎是對規則的把握，如果是行業規則的制定者（如80年代的松下電子所建立的錄像機技術規則，或者是微軟視窗所建立的技術壟斷），那么它們所面對的進攻則通常是紅海上的比拼，例如松下的對手東芝，微軟的對手網景等。如果不是具有核心能力，那么通常企業競爭都要首先服從于行業的規則。那么我一直相信，很多的道理都是相通的，我們嘗試著從我們玩的棋類游戲來做一個類比。

斗獸棋的規則是所有的子力都是直行或橫行，所以由于規則，戰術組合變化相對簡單，由于是子力一級降一級，而最弱的老鼠能俘獲最強大的大象，所以制衡是戰略重點。由于規則的制定，決定勝利的條件是占領對方的司令部，子力的效率也在于如何發揮制約與突破。

象棋的規則除了子力都是直行或橫行，又加上了馬，象，士，炮等特別的行棋規則。從而戰術的組合大大豐富了，馬的日字走法和炮的隔子攻擊，大大豐富了單調的戰術組合，所以象棋的戰略在于靈活和組合。規則的變化決定了勝利在于讓對方的帥屈服。子力的效率的發揮變的更加注重整體的攻擊和組合。圍棋的規則是所有的子，你想放哪就放哪，沒有對和錯之分。所有的愚型可能在某個環境下是巧手。空間一下子拓展出來，空間的拓展是由于規則的突破，所有的子力都沒有固定的規則，只有每一手的效率，但這個效率還是隨棋局發展的。規則的突破決定了戰術組合沒有了規范，只有定式。每步的效率，大局觀，手筋，配置都是需要考慮的問題。

勝利的決定條件不在是個體的損失程度，占有位置的程度，而是是否圍空的大小，因此戰略更加強調大局觀和長遠得失觀與放棄的藝術。過去對產業我們分的很細，這是因為很多企業在提供相似的服務或產品，那么自然的我們就界定它為一個行業。就如同是因為走的人多了，自然就有了路。但事實上，對產業類別的定義，確實是我們為了分析而定的。但做為企業來講，要想獲得新的市場機會，就如同我們剛才所談到的那樣，對自己所在的產業總習慣于自己是哪個產業的習慣思維，所以總是太多的規則束縛，現在當我們以未來為導向的時候，就需要釋放我們的習慣思維，學會從沒有路，沒有產業界限的角度去思考。我們可以通過對習慣的產業劃分中尋找突破，只有通過產業中的合并或分解找到行業的發展機會，從而來達到打破規則給我們帶來的新的視野與商機。當產業環境發生變化了，過去企業的能力也許就可以不能稱做優勢了，就需要去尋找新的優勢。我們可以從圍棋和象棋的分析中得出。如果我們進行深入的分析，我們就會對象棋和圍棋的規則有更加深刻的理解。首先這兩種棋類的相同點都是強調勝利，即戰勝競爭對手。但是因為規則的不同，他們的競爭手段和理念都完全的不同。

首先我們看看游戲規則方面：象棋的規則在于：將對方的帥將死，即使你沒有了車，馬，炮，士，象，只要能將死對手（將對方的帥將死或對方的將在該走時無處可走）通過結構的優化和子力的配置達到勝利。圍棋的規則在于：只要你圍的地方比你的對手多，那么你就取得了勝利，而不在你多少子被提，通過子與子的位置獲得勝利。在管理上，行業與行業是不同的，在行業中約定的規則也是不同，所以對行業中的游戲規則的了解將是重要的。因為只有知道了規則，才知道取得勝利的條件，企業才能有目的的去完善和努力。僅僅的規則變化，將會使企業的優勢化為無形。（見圖1）

摘要：企業的執行力是對一個企業來說，如何在企業管理者的領導下，把具有一定崗位技能的人安置在可以發揮其能力的地方，物盡其用，人盡其才，也就是根據人的不同個體所表現出來的特點和特長，加以利用，而衡量的標準就是是否能夠按質按量按時地完成自己的工作任務。山東常林集團深刻的認識到企業執行力在企業發展中重要作用，積極貫徹和執行企業執行力，采取不拘一格和能者上的用人策略，選拔了大量的年輕的技術能手和業務精英作為部門的領頭人，堅決執行企業發展的執行力策略，不僅培養了大量的業務能手，并且使人才隊伍形成梯隊態勢，為常林的發展攻城略地。關鍵詞：企業執行力；企業競爭力；山東常林Abstract:Theenterprisecarriedoutthestrengthistoanenterprise,howundertheenterprisesuperintendent''''sleadership,tohavecertainpostskillpersontoplaceinmaydisplayitsabilitytheplace,madethebestuseofthings,enableseachpersontodevelophistalents,wasalsothecharacteristicwhichandthespecialskilldisplayedaccordingtoperson''''sdifferentindividual,used,butweighedthestandardwaswhethercouldcompleteownworkmissionontimeinproperamountaccordingtothenature.Shandongoftencarriesoutthestrengththeforestgroupprofoundunderstandingtotheenterpriseintheenterprisedevelopmenttheinfluentialrole,implementsandcarriesouttheenterprisetocarryoutthestrengthpositively,adoptswithoutrestraintofstylewiththosewhoareable''''sonpersonnelstrategy,hasselectedthemassiveyoungtechnicalexpertandtheserviceoutstandingpersontakesdepartment''''sleader,carriesouttheenterprisedevelopmenttocarryoutthestrengthstrategyfirmly,notonlyhastrainedthemassiveserviceexpert,andcausesthetalentedpersontrooptoformtheechelonsituation,tooftentheforestdevelopmentattackacityseizesterritory.keyword:Theenterprisecarriesoutthestrength;Enterprisecompetitivepower;ShandongChangLin前言山東常林集團認識到提升企業的管理能力，增強企業在市場上的競爭能力，要創大業，辦大事，首先要學會用人，用人是一門學問，通俗的說法，就是要把適當的人放在適當的位置上，并且要干出領導顧客滿意的事來。在經濟全球化的前提下，生活在這個世界上的各種各樣的人不分膚色，國籍，管理一個企業首先都是以人為根本的，人才就相當于大廈的根基，一旦在這個方面出現問題，即使很有能力的企業管理者也會無力回天，常林集團企業的執行力首先是從人開始的，先改造員工的思想，然后才貫徹執行力，也就是才能夠把領導的想法目標真正落實。而企業的執行力的問題，我本人從對余世維博士后的企業執行力的講座的理解來看，他反復的強調，企業的管理不是象大學教授那樣把很簡單的東西講的越復雜越好，越能夠表現自己的知識淵博，而在現實的經濟管理當中，管理者的能力就是把復雜的煩瑣的經濟管理理論簡單化，系統化，條理化，讓處于不同層次的人都可以清楚的理解其中所要表示的意思和涵義，并且在現實工作過程中堅定不移的執行管理者的意圖。山東常林集團組織管理者觀看商務講座，要企業管理者從他的講座得到啟發，從這個出發點引入中國企業的執行力，雖然可以說中國的企業是在歷史的長河中一步一步走過來的，是逃不了歷史這個環境的，但是把歷史事件的發生和現在企業的發展聯系在一起，認為歷史上中國和日本發生的所有戰爭和沖突，都是日本企業發展的需要的形成的，因為日本特殊的地理位置和資源的稀缺性，決定了日本企業的發展必須是要借助于外來資源的，距離日本較近，且資源豐富的中國就成了侵略的首選對象，它也侵略過其他國家，但相對于中國的侵略可以說是最為嚴重的，日本的企業能夠在全球范圍內如此的發展，本來就是一個奇跡，索尼，本田，豐田，松下等這一系列的世界500強企業遍布全世界的每一個角落，除了企業在發展策略和方向都具有科學性和前瞻性以外，對人的運用可以說是一個很高的水平，在企業執行力方面是極其成功的。案例中講到“慈禧太后揮霍北洋海軍的軍費，明治天皇則拿出自己的私產來擴建日本海軍，每天只吃一頓飯。民族性格差異不言而喻，卻證明中日近代戰爭勝負的關鍵在人，而不在武器。[1][2][][]在講義中余世維講到中國企業界的代表人物聯想總裁柳傳志，美國的GE的韋爾奇，DELL公司的老板戴爾，是如何在自己的企業發展過程中對執行力的理解和運用。柳傳志認為企業的執行力就是“積極選拔合適的人到恰當的崗位上，還要鍛煉員工隊伍的執行能力”，這樣他的企業的PC方面選擇了楊元慶，至1996年，聯想作為中國的品牌，中國自己的電腦，在中國市場當中占據了第一的位置，一直到后來的和IBM在個人電腦方面的整合，可以說楊元慶就是柳傳志所說的放到恰當位置的人，也就是積極的貫徹執行力的人；韋爾奇認為就是“GE最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源浪費在行政體系上的作法，擯棄所有美麗外殼的計劃與預算，”同樣選擇了伊梅爾特，繼承了韋爾奇的心愿，把GE發展到一個更高的水平。當然戴爾的理解“完全是由于戴爾公司的員工在每一個階段都一絲不茍地切實執行”，也是從企業的發展出發，讓合適的人干合適的事。作為企業發展必須突破的瓶頸，山東常林集團企業管理者如何從企業發展的實際出發，能夠真正地把執行力三個字的涵義貫徹下去是十分重要的，如果僅僅在企業管理制度中強調如何去做，但真正并不是那樣實行的，對于企業的發展時候很不利的，尤其是對于企業員工的管理可能導致前功盡棄，不但不可能達到預想的目的，且可能發生抵觸情緒，上級對下級的工作不滿意，下級對上級的管理怨言沖天，有責任互相推辭。日本尼桑汽車由于在執行力方面出現問題，而導致企業經營虧損，后來在全球十大CEO卡洛斯戈恩的領導下才走上盈利的正軌，他認為管理者應該在工作過程中時保持緊迫感，不要有一點時間就去打高爾夫，功成名就之后再去還來得急，從他的領導思維來看，對工作絕對不是說的過去就可以的，并且要把這種管理思維擴展到每一個管理者和每一個企業員工。充分體現了企業管理的穿透力，而企業管理的穿透力是指透過管理者的部署，使下屬主動完成工作的能力，實際上就是管理者對下屬的真實領導力。管理的穿透力強調下屬工作的主動性，強調管理者所擁有的領導力的真實性。同樣的企業在人的運用上存在的差別很大，尤其是企業老總對人的理解，可能有人認為作為企業的員工就是堅定不移的執行企業的制度，但當制度和老總的意思產生沖突的時候，員工如何做出選擇，而老總是強制性的執行自己的意思呢？還是征求員工的意見，這不僅是體現著企業管理者對人的理解和運用，同時也充分的證明企業執行力的使用力度，在講座中同時還提到了平安保險公司董事長馬明哲認為，“企業的核心競爭力就在于企業的執行力”。企業的核心競爭力從顧客觀點說是這個產品沒有替代品，而從競爭者的角度出發就是這種能力別人沒有能力模仿。伊犁集團董事長鄭俊懷的理解“好的執行力必須要有好的管理團隊；領導以身作則，人力資源就可以發揮最大的執行力，”作為企業管理者，如何把有限的資源經過合理的有效的配置，以達到最大效用是最為重要的，尤其是對人力資源的運用，可以說決定企業的生死存亡。同樣是亞洲的企業，為什么韓國的三星電子可以發展到世界的頂端，通過對中國企業家和中國人對企業執行力的態度就可以看到原因所在，首先是對企業執行力的執行偏差沒有任何的感受，也不覺的證明重要；在發展個性上，也不時追求完美，能說的過去就可以了，生產產品不追求質量的完美，而在強調自己有多么好的售后服務隊伍，不是說三星電子沒有修理的，但人家追求的就是沒有缺陷，寧可生產量的減少，也要追求質量的盡善盡美；還有一個最為嚴重的問題就是在自己的職責范圍之內不敢承擔責任，往往是把責任層層上移，一個很簡單的問題也不知道怎么處理，也不敢處理，因為有些時候的領導意圖和咱們自己考慮的不同，企業的管理制度時有時無，形同虛設；對要求的標準，不管是中層管理人員，還是底層的員工，不是積極的執行，即使執行了也沒有一貫性和系統性。從各個方面來看，中國的企業走出國界還有好多的地方必須進行大力度的改革。這不僅中國企業界的任務，也是國家政策決策層應該考慮的。山東常林集團的發展是企業員工和管理者共同努力的結果，在任何一個環節都是緊密相扣，層層推進，員工積極的配合領導的工作意圖和方案，管理人員可以民主的提取員工的聲音，積極貫徹企業執行力的基礎上，增強企業競爭力，建立現代化的企業制度，企業的發展才能夠突破資源、人力等的束縛，開創一個光明的未來，明天的山東常林一定會以更加強大的姿態屹立于農機企業之林，并在多元化發展中取得成功。

1.什么叫競爭鎖定

競爭鎖定是企業在參與市場競爭中，通過將企業的目標集中在某一領域以獲得企業絕對競爭優勢的競爭行為，也是企業防范和控制競爭風險的重要舉措。企業鎖定的領域可以是核心技術、服務范圍、產品種類，也可以是企業的生存空間或是其他內容。

2.競爭鎖定策略

①企業生存發展與技術鎖定

技術鎖定是國際上研究跨國公司的經濟學家最新提出來的一個名詞。技術鎖定常用來解釋很多發展中國家為什么很難有創新型的跨國公司出現的原因，并斷言這是發達國家與發展中國家存在技術差距所產生的。技術鎖定作為企業競爭的有效策略之一，并不僅僅用來解釋發達國家與發展中國家之間的國際競爭，同時也有別于企業競爭中采取的技術封鎖、技術壁壘或是技術壟斷等競爭策略。所謂技術鎖定，是指企業憑借自身的資源優勢和對市場前景的把握，專注于對某一核心技術的絕對競爭優勢的培養，從而實現對該技術領域產品的絕對市場控制。

Arthur提出的鎖定思想是指，當多種技術在市場中競爭時，使用不同的技術所需支付的成本和所獲得的收益不同，并且不同的技術使用者具有不同的偏好性。當在某一時期內使用某種技術的人數增多時，這一技術將相對成熟起來，由此使得采用其他技術的使用者也轉向使用這一技術。隨著使用者的數目越來越多，該技術在競爭中的相對優勢越來越明顯，并且這種相對優勢將在一段時間內保持下去，也就是實現了對技術的鎖定。本文所界定的技術鎖定不同于Arthur所提出的鎖定思想，這里的技術鎖定是指企業將主要精力集中在某一關鍵技術或核心技術之上，以點帶面，從而保證企業在某一競爭領域的相對優勢。

摘要：企業的執行力是對一個企業來說，如何在企業管理者的領導下，把具有一定崗位技能的人安置在可以發揮其能力的地方，物盡其用，人盡其才，也就是根據人的不同個體所表現出來的特點和特長，加以利用，而衡量的標準就是是否能夠按質按量按時地完成自己的工作任務。山東常林集團深刻的認識到企業執行力在企業發展中重要作用，積極貫徹和執行企業執行力，采取不拘一格和能者上的用人策略，選拔了大量的年輕的技術能手和業務精英作為部門的領頭人，堅決執行企業發展的執行力策略，不僅培養了大量的業務能手，并且使人才隊伍形成梯隊態勢，為常林的發展攻城略地。

關鍵詞：企業執行力；企業競爭力；山東常林

Abstract:Theenterprisecarriedoutthestrengthistoanenterprise,howundertheenterprisesuperintendent''''sleadership,tohavecertainpostskillpersontoplaceinmaydisplayitsabilitytheplace,madethebestuseofthings,enableseachpersontodevelophistalents,wasalsothecharacteristicwhichandthespecialskilldisplayedaccordingtoperson''''sdifferentindividual,used,butweighedthestandardwaswhethercouldcompleteownworkmissionontimeinproperamountaccordingtothenature.Shandongoftencarriesoutthestrengththeforestgroupprofoundunderstandingtotheenterpriseintheenterprisedevelopmenttheinfluentialrole,implementsandcarriesouttheenterprisetocarryoutthestrengthpositively,adoptswithoutrestraintofstylewiththosewhoareable''''sonpersonnelstrategy,hasselectedthemassiveyoungtechnicalexpertandtheserviceoutstandingpersontakesdepartment''''sleader,carriesouttheenterprisedevelopmenttocarryoutthestrengthstrategyfirmly,notonlyhastrainedthemassiveserviceexpert,andcausesthetalentedpersontrooptoformtheechelonsituation,tooftentheforestdevelopmentattackacityseizesterritory.

keyword:Theenterprisecarriesoutthestrength;Enterprisecompetitivepower;ShandongChangLin

前言

山東常林集團認識到提升企業的管理能力，增強企業在市場上的競爭能力，要創大業，辦大事，首先要學會用人，用人是一門學問，通俗的說法，就是要把適當的人放在適當的位置上，并且要干出領導顧客滿意的事來。在經濟全球化的前提下，生活在這個世界上的各種各樣的人不分膚色，國籍，管理一個企業首先都是以人為根本的，人才就相當于大廈的根基，一旦在這個方面出現問題，即使很有能力的企業管理者也會無力回天，常林集團企業的執行力首先是從人開始的，先改造員工的思想，然后才貫徹執行力，也就是才能夠把領導的想法目標真正落實。而企業的執行力的問題，我本人從對余世維博士后的企業執行力的講座的理解來看，他反復的強調，企業的管理不是象大學教授那樣把很簡單的東西講的越復雜越好，越能夠表現自己的知識淵博，而在現實的經濟管理當中，管理者的能力就是把復雜的煩瑣的經濟管理理論簡單化，系統化，條理化，讓處于不同層次的人都可以清楚的理解其中所要表示的意思和涵義，并且在現實工作過程中堅定不移的執行管理者的意圖。

編者按：本文主要從競爭性情報的范疇；獲得競爭性情報的途徑；保護企業機密進行論述。其中，主要包括：競爭性情報才是企業家進行戰略決策所需要的信息、以被競爭對手關注的商業秘密也就成了企業需要特別警惕的地方、競爭性情報便在企業決策和企業管理中存在明顯的兩面性、信息時代的企業發展的特征是速度加快、關于產品的競爭性情報、關于服務的競爭性情報、關于投資的競爭性情報、競爭性情報也是一種激烈的信息戰、來自互聯網的競爭性情報、技術交流中的競爭性情報、展覽會上的競爭性情報、市場調查中的競爭性情報、保護企業機密的價值、與員工的合作、與合作伙伴的合作等，具體請詳見。

摘要：互聯網技術的出現使信息的產品得以大幅提高，“信息爆炸”已經不再僅僅是不可捉摸的名詞術語，打開瀏覽器便可搜尋到數之不盡的信息，又是幾乎沒有時間瀏覽。但是這些信息對企業決策有多大幫助呢？他們需要什么樣的信息、如何獲得有用的信息呢？

競爭性情報才是企業家進行戰略決策所需要的信息，每個企業家都會為其獨有的魅力所吸引，他們都會自然地把決策建立在競爭性情報的基礎之上。如何獲得競爭性情報、如何利用競爭性情報自然成我們關注的問題。

關鍵詞：競爭性情報、企業戰略

競爭性情報的獲取對企業的戰略決策的意義最為重大，它可以在產品設計、產品價格、產品生產乃至銷售服務各個階段為企業制定進行商戰的策略起到幫助作用，直接針對競爭對手來調整自己的行為。

同樣道理，可以被競爭對手關注的商業秘密也就成了企業需要特別警惕的地方，加強保密的意義甚至比安排獲取競爭性情報更為重要。競爭性情報的泄露對企業的生存發展同樣具有毀滅性打擊的可能。

編者按：本文主要從動態競爭理論的發展；我國企業對動態競爭理論的需求日益迫切；動態竟爭環境需要動態競爭戰略；動態競爭的定義進行論述。其中，主要包括：競爭的全球化和技術改革打破并重新塑造了許多行業的競爭規則、企業之間競爭方式、強度的變化使企業及相關學者對企業競爭理論有了新的理解、當前世界貿易總額大約占全球國內生產總值的3O％、以靜止的眼光去看待現有的企業競爭戰略是不可取的、決定企業之間的競爭行為是否是動態競爭行為的主要因素有三個、是否是在相同的領域決定是否是處于動態競爭狀態的企業對規模沒有必然的限制、否是針對某些或某個對手在動態競爭中、競爭行為的效果與對手反應是否具有必然的聯系、深層次挖掘市場游力、提升企業能力，提高產業素質、鑄造產業壁壘．有效地阻止進入者威脅等，具體請詳見。

論文摘要：隨著世界經濟一體化的深度發展，企業的競爭環境已經發生了很大的變化，企業、競爭者、競爭環境之間存在著彼此交錯的相互關系。一方面．企業之間競爭的范圍已經變得越來越大，競爭對手的界限也變得越來越模糊；另一方面，企業卻承受著越皋越大的競爭壓力。為了走出迷霧般的困境，企業家們必須積極地理解和學習這種動態競爭環境中的生存方式，掌握行之有效的方法和策略。

論文關鍵詞：動態競爭競爭戰略競爭優勢

競爭的全球化和技術改革打破并重新塑造了許多行業的競爭規則，使市場環境變得越來越復雜和不可預測，與此同時也為企業提供了競爭與發展的機遇。快速變化的市場環境，強烈地影響著企業的競爭戰略．并使它變得難以持久。以動態的競爭思想應對動態變化的市場環境是企業在日趨激烈的競爭中生存、發展的必然選擇。

1動態競爭理論的發展

國際競爭環境的改變，企業之間競爭方式、強度的變化使企業及相關學者對企業競爭理論有了新的理解。隨著研究的不斷深人．西方管理學者從20世紀90年代初開始，就在總結七八十年代競爭理論的基礎上提出并發展了動態競爭理論。1994年，理查德·達韋尼在其主編的(Hyper—Competition：Man．agingtheDynamicsofStrategicManeuvering)提出了“超級競爭”的概念．1996年喬治·戴和大衛-瑞伯斯坦合編的(WhartononDynamicCompetitiveStrategy)中將這種競爭現象歸納為“動態競爭”，并對動態競爭戰略作了較為細致的研究。發達國家在各種產業中市場份額較集中的基礎上形成的企業之間的強烈競爭性對抗為動態競爭理論的研究和發展提供了思想源泉和豐富的市場案例．促進了動態競爭理論的產生和發展。現今，隨著我國市場經濟的發展、市場產業結構的變革與成熟，我國某些行業已經出現了非常明顯的動態競爭傾向，企業對動態競爭理論有著強烈的需求。動態競爭理論已經在我國得到了很大的運用與豐富。

[摘要]保險企業的核心競爭力，主要包括其界定、來源、作用、評價、培育與提升。本文在一般企業核心競爭力研究的基礎上，回顧了有關保險企業競爭力的研究文獻，發現目前對保險企業核心競爭力的研究還不夠完善和系統，如文獻數量不多，且研究重點比較分散，缺乏系統性；針對性不強；對其評價過多地依賴于財務指標；研究方法有待完善等。未來我國保險企業核心競爭力的研究方向，需要建立一個符合保險行業特征的核心競爭力研究框架，并以國際視野評價我國保險企業的核心競爭力。

[關鍵詞]保險業；核心競爭力；競爭優勢

1990年，Hamel和Prahalad發表在《哈佛商業評論》上的一篇論文首次正式論述了企業的核心競爭力，隨后兩人于1994年發表的合著則被認為是核心競爭力理論替代MichaelPorter基于產業結構分析范式的競爭理論的里程碑。此后，一些學者嘗試著把核心競爭力理論應用到國家、地區及行業的層面，并產生了一些積極的研究成果。

一、保險企業核心競爭力的界定

核心競爭力理論回答的是決定企業生存和發展最根本要素的問題，即企業的競爭優勢的源泉是什么的問題。從整個企業資源的角度，可以將核心競爭力定義為“經由集體學習而積累起來的，有助于幫助企業為客戶帶來價值的能力和技術的總和”(Hamel和Prahalad，1990，1994)。核心競爭力是屬于組織共有的學識，而不屬于個人或業務單元專有的；核心競爭力是技術、技能協調和整合的結果，這種整合即需要管理的介入，通過有計劃的市場調研、技術研發、生產過程的控制、有效營銷體系和方法，確保向市場提供有競爭力的產品；突出了核心競爭力構成要素的技術性。

保險企業有著與一般企業不同的特征。由于保險商品無法申請專利，同時監管機關要求保險產品的相關信息要公開和透明，因此，競爭對手的模仿非常便利，從而，在保險業以新產品為手段構建核心競爭力是不可靠的。因此，保險產品與服務的競爭更多地體現為“品牌”的競爭。具體而言，保險企業的核心競爭力應表現在以下五個方面：強大的晶牌塑造能力；適應市場細分的、定價定位合適的產品開發能力；完備的市場拓展體系與能力；靈活的市場反映和風險防范、控制、處理能力；強大的資金運用和增值能力。保險公司的核心競爭力是指保險公司具有明顯競爭優勢、擴展應用潛力和競爭對手難以模仿的整合各種資源的能力。

論文關鍵詞：動態競爭競爭戰略競爭優勢

論文摘要：隨著世界經濟一體化的深度發展，企業的競爭環境已經發生了很大的變化，企業、競爭者、競爭環境之間存在著彼此交錯的相互關系。一方面．企業之間競爭的范圍已經變得越來越大，競爭對手的界限也變得越來越模糊；另一方面，企業卻承受著越皋越大的競爭壓力。為了走出迷霧般的困境，企業家們必須積極地理解和學習這種動態競爭環境中的生存方式，掌握行之有效的方法和策略。

競爭的全球化和技術改革打破并重新塑造了許多行業的競爭規則，使市場環境變得越來越復雜和不可預測，與此同時也為企業提供了競爭與發展的機遇。快速變化的市場環境，強烈地影響著企業的競爭戰略．并使它變得難以持久。以動態的競爭思想應對動態變化的市場環境是企業在日趨激烈的競爭中生存、發展的必然選擇。

1動態競爭理論的發展

國際競爭環境的改變，企業之間競爭方式、強度的變化使企業及相關學者對企業競爭理論有了新的理解。隨著研究的不斷深人．西方管理學者從20世紀90年代初開始，就在總結七八十年代競爭理論的基礎上提出并發展了動態競爭理論。1994年，理查德·達韋尼在其主編的(Hyper—Competition：Man．agingtheDynamicsofStrategicManeuvering)提出了“超級競爭”的概念．1996年喬治·戴和大衛-瑞伯斯坦合編的(WhartononDynamicCompetitiveStrategy)中將這種競爭現象歸納為“動態競爭”，并對動態競爭戰略作了較為細致的研究。發達國家在各種產業中市場份額較集中的基礎上形成的企業之間的強烈競爭性對抗為動態競爭理論的研究和發展提供了思想源泉和豐富的市場案例．促進了動態競爭理論的產生和發展。現今，隨著我國市場經濟的發展、市場產業結構的變革與成熟，我國某些行業已經出現了非常明顯的動態競爭傾向，企業對動態競爭理論有著強烈的需求。動態競爭理論已經在我國得到了很大的運用與豐富。

2我國企業對動態競爭理論的需求日益迫切

摘要：核心競爭力是一個企業保持持續競爭優勢的源泉，是企業生存和發展的關鍵，核心競爭力的培育、維護和提升是一個循環往復的重復過程，一個企業要想在市場競爭中保持持續的優勢，就要不斷審視自己和競爭對手，不斷學習和創新，不斷培育、維護和提升自己的核心競爭力。

關鍵詞：核心競爭力培育企業

一、核心競爭力的相關基本理論解析

(一)核心競爭力的概念

核心競爭力(CoreCompetence)，又譯作核心能力或核心競爭能力。這一概念最早是由美國經濟學家普拉哈拉德和哈默提出來的，是指企業(或企業集團)在競爭中獲取、配置關鍵資源，能使企業形成并保持長期穩定的可持續競爭優勢及穩定的超額利潤的能力。

（二）核心競爭力的構成及表現形式

摘要：企業核心競爭力的特征實質上是企業能力理論的一般邏輯推理，它表明企業核心競爭力是企業持續競爭優勢的源泉。企業核心競爭力的核心是企業擁有的知識資本或人力資本。面對愈演愈烈的企業競爭，企業應當不斷提升其競爭優勢，而這一競爭優勢只能靠對人力資本的合理運營來實現。加強對企業人力資本的激勵和監督可以更好地享受人力資本給企業帶來的巨大利潤，從而增強企業核心競爭力。

關鍵詞：核心競爭力；人力資本；運營

通過對許多大公司的研究分析得出：企業核心競爭能力是企業成敗的關鍵。企業的競爭能力是企業開展某項業務的前提條例，是企業生存發展的基礎，是企業進入市場競爭的門票，但支撐企業生存和發展的關鍵卻是企業的核心競爭力。企業核心競爭力的特征實質上是企業能力理論的一般邏輯推理，它表明企業核心競爭力是企業持續競爭優勢的源泉（PrahaladandHamel,1990,1995）。

一、企業持續競爭優勢的源泉——企業核心競爭力

關于核心競爭力的內涵，理論界有多種理解：核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平，具有明顯優勢的能力；核心競爭力是企業所具備的一種或幾種使其在向顧客提供價值過程中長期領先于其他競爭對手的能力；核心競爭力是企業獨特擁有的，能為消費者帶來特殊效用，使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源；國務院發展研究中心副主任陳清泰說：核心競爭力是指一個企業不斷地創造新產品和提供新服務以適應市場的能力，不斷創新管理的能力，不斷創新營銷手段的能力。哈默爾和普拉哈拉德（Prahalad&Hamel，1990）認為它是企業達到“一組先進的技術的和諧組合”，而“先進技術”不僅僅是企業所掌握的科學技術本身，而且還包括企業經營管理能力、企業文化的滲透力和感染力。其后他們又認為核心競爭力是能使企業提供附加價值給客戶的一組獨特的技能和技術（1995）。蒂斯、皮薩諾和舒恩（Teece&Pisano&Shuen，1990）將核心競爭力定義為提供企業在特定經營中的競爭能力和支柱優勢基礎的一組相異的技能、互補性資產和規則。埃里克森和米克爾森（1998）從組織資本和社會資本的角度認為核心競爭力是組織資本和社會資本的有機結合，組織資本反映了協調和組織生產的技術方面，而社會資本顯示了社會環境的重要性。倫納德—巴頓（Leonard—Barton，2000）認為核心競爭力是一個系統，包括員工的技能、物理體系中的知識、管理系統和價值觀4種形式的技術競爭力。另外，還有人從知識的角度認為核心競爭力是一種方法性的初級知識，可以創造價值；從資產的角度認為核心競爭力是無形資產和智力資產中的關鍵部分，反映了企業的本質（楊浩、戴月明，2000）。概括地說，核心競爭力是當企業發展到一定階段之后具有的令企業保持長期、連續市場競爭優勢的，企業開發獨特產品、發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力。特定性或不可模仿性作為企業核心競爭力的基本屬性意味著這種競爭優勢既是企業參與市場分工協作體系不可替代的要素。從以上對核心競爭力的定義看出，企業核心競爭力至少具有以下兩方面的特征：核心競爭力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優勢；核心競爭力具有持久性，它一方面維持企業競爭優勢的持續性，另一方面又使核心競爭力具有一定的剛性（Leonard-Barton,1992）。

在競爭對手眾多的現代市場中，一個企業要想在競爭中取得長足發展，保持有利地位，必須要有明顯優越于對手的競爭優勢。否則，遲早會被市場淘汰。企業核心競爭力形成的過程，本身就是企業不斷健康、順利成長、發展的過程和結果。核心競爭力一旦形成，在其擴散效應的推動下，企業利用該戰略性資源，不斷擴大企業相關產品的生產，產品生產將由單一迅速走向多元化發展之路。企業核心競爭力的培育過程，是企業內部各種要素不斷地與外部環境融合的過程。在此過程中，在外部競爭壓力的作用下，企業以反應能力為基礎，不斷地就企業內部要素之間的匹配進行調整，形成以人為本的知識性企業管理戰略組織。