摘要：隨著市場競爭的日益激烈，顧客需求的不斷變化，科學技術的迅速發展，的生存與發展正面臨著越來越嚴峻的挑戰。實行戰略管理是企業在復雜多變的經營環境中獲得持續競爭優勢的根本途徑，而且，隨著經濟全球化市場國際化進程的加快，我國企業必須而且應該在世界范圍內與跨國公司進行國際競爭，這就要求我國企業必須根據外部環境及其變化趨勢，結合自身內部資源條件，正確制定企業競爭戰略，從而獲得持續競爭優勢。本文在從戰略制定、戰略實施、管理三個方面分析了我國企業戰略管理存在的問題，并就如何完善我國管理提出了對策。

關鍵詞：企業戰略管理

管理是指企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化的管理，提高經濟效益的目的。由于長時間的計劃經濟體制的影響，我國企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加快和WTO的來臨，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理水平，提高競爭能力的有力工具，有著重要的理論和現實意義。

一、當前我國管理存在的問題

（一）戰略制定隨意化、片面化

第一，企業制定戰略管理缺乏科學的依據和論證。在制定企業戰略管理的過程中，并不從企業本身所在的外部環境和內部環境出發，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。國內的許多企業雖然也制定了自己的戰略管理，但這些所謂的戰略管理并不是建立在對企業的內外部環境具體分析的基礎上，也沒有進行科學的論證，當看到別的企業或行業的戰略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基礎的獨立判斷能力，導致眾多企業經營戰略管理大同小異，其最終結果可能是在行業中引起不必要的惡性競爭。

「內容提要」本文簡要介紹了戰略管理理論的發展，重點比較分析了三種戰略思維：以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維，并探討了知識經濟條件下企業制定戰略時所面臨的挑戰。

「關鍵詞」企業戰略管理戰略思維戰略比較

戰略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權威的定義進行詮釋，即戰略回答企業的兩個基本問題：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企業長期存在及發展的基礎是創造價值，價值的不同理解和定義構成了前一個問題的答案，如何創造價值則是后一個問題的解答，至于價值如何分配則是企業各種利益攸關者之間的博弈結果。這樣，我們可以說企業戰略就是如何實現企業自身所定義的價值創造。

一、企業戰略管理理論的發展

一般認為，20世紀50年代以前是企業戰略管理理論發展的萌芽階段。自20世紀五六十年代以后，企業戰略管理理論獲得了很大的發展。其中，60年代有錢得勒的“結構跟隨戰略”假設和安東尼—安索夫—安德斯范式。進入70年代以后，戰略理論研究的核心問題逐漸轉向實際操作，其主流如70年代的經營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。

20世紀80年代以后，世界經濟格局發生了深刻的變化，企業經營環境的變化日益明顯，從外部環境看，技術創新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業管理的挑戰越來越大；從內部環境看，員工素質普遍提高、自我發展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化。戰略管理研究轉向重視企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業愿景驅動性管理，另外一些學者在波特的競爭理論上進行發展，提出了競爭優勢觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。

【摘要】在企業環境日益復雜多變的今天，如何從戰略上管理企業已經成為一個迫切而重要的問題。本文首先指出戰略管理時代的來臨，并認為企業戰略管理實質上是指對企業的戰略性管理。在此基礎上，對戰略與文化的關系以及戰略與組織結構的關系進行了分析，然后從總體上把握三者之間的關系，提出了一個以戰略、文化、結構為頂點的戰略管理三角形模型，并且闡述了該模型的理論和實踐意義。

【關鍵詞】戰略管理模型戰略文化結構

【Abstract】Itisapressingandimportanthowtomanageanenterprisefromstrategiclevel,facingtoday’scomplicatedandchangeableenvironment.Inthispaper,itispointedoutthatthestrategicmanagementeraiscoming,andtheessenceofbusinessstrategicmanagementistomanageanenterprisefromstrategiclevel.Itanalyzestherelationbetweenstrategyandculture,andtherelationbetweenstrategyandstructure.Andthenitresearchontherelationofthethreeonthewhole.Atrianglemodelbasingonstrategy,cultureandstructureispresentedoutthen,andthesignificanceofthemodelisdiscussed.

【Keywords】strategicmanagement;model;strategy;culture;structure

【文獻綜述】

1、目的和現實意義

內容摘要:企業戰略變革是企業實現從優秀到卓越的必經之路,為此,企業必須從戰略變革過程、路徑依賴進行全面分析,在此基礎上采取相應的路徑選擇。

關鍵詞:戰略變革路徑依賴路徑選擇

近年來,企業之間的競爭非常激烈,企業所處的行業與環境都趨向復雜、動態與不確定性的發展中。為了保證企業可持續發展,基于環境的變遷和自身資源與能力的變化,有必要對原有戰略進行重大調整,實施戰略變革。所謂企業戰略變革,是指企業為了獲得可持續競爭優勢,根據所處的環境、自身能力或資源整合與利用已經發生的變化,企業應對其自身整體能力進行評估,以及結合戰略、管理與能力三者之間的動態協調性原則,改變企業戰略內容的發起、實施、可持續化的系統性過程。本文對企業戰略變革過程、路徑依賴與路徑選擇進行闡述。

企業戰略變革過程

關于戰略變革過程有兩種情況:過程的類型及性質;過程的具體內容。已有的研究主要集中在第一種情況。

prahalad和doz(1987)在對上世紀七八十年代的跨國公司戰略問題的研究中區別了兩種戰略變革的過程:公司危機引發的“迅速”、“劇烈”的變革過程;公司主動引發的緩慢的變革過程。后者是戰略變革的基本過程,前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰略質量的因素,認為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰略管理學教授johnson和scholes(1993)對此問題的觀點是:組織中的戰略變革是漸進式的,偶爾會出現一些轉型式變革,由此認為戰略變革的主導過程是漸進式過程,是因為戰略變革主要是基于企業已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環”上的一個社會系統而進行的。沃爾貝達和巴登富勒在對大型多業務企業如何在變革力量和穩定力量之間的沖突中尋求平衡的戰略更新的文獻綜述中提出,從時間機制而言,學術界認為,戰略更新有兩個過程:一個是非連續的間斷性革命變化過程;另一個是緩慢進化過程。荷蘭學者bobdewit和meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰略變革的文獻整理發現,理論界有兩個觀點:非連續性變革視角的革命式過程觀點;連續性變革角度的演進式過程觀點。

摘要：隨著市場競爭的日益激烈，顧客需求的不斷變化，科學技術的迅速發展，企業的生存與發展正面臨著越來越嚴峻的挑戰。實行戰略管理是企業在復雜多變的經營環境中獲得持續競爭優勢的根本途徑，而且，隨著經濟全球化市場國際化進程的加快，我國企業必須而且應該在世界范圍內與跨國公司進行國際競爭，這就要求我國企業必須根據外部環境及其變化趨勢，結合自身內部資源條件，正確制定企業競爭戰略，從而獲得持續競爭優勢。本文在從戰略制定、戰略實施、戰略管理三個方面分析了我國企業戰略管理存在的問題，并就如何完善我國企業戰略管理提出了對策。

關鍵詞：企業戰略管理發展戰略

Abstract:Alongwithmoreintensecompetitionandchangingcustomers''''needandwantandrapiddevelopingtechnology,thecorporationsarefacedwithmoreandmorechallenge.strategicmanagementisanultimateapproachforthecorporationstogainsustainingcompetitiveadvantageincomplexandturbulentenvironment.Andalongwiththeeconomyglobalizationandmarketinternationalization，thecorporationsofChinahadtocompetewithmultinationalcorporationsallovertheworld.Thispaperputsforwardsomeadviceonhowtoperfectthestrategymanagementonfoundationofanalyzingtheproblemsinthecurrentstrategymanagementofourenterprisefromthemaking,implementandmanagementstrategy.

Keywords:enterprise；strategymanagement；developmentstrategy

企業戰略管理是指企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化的管理，提高經濟效益的目的。由于長時間的計劃經濟體制的影響，我國企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加快和WTO的來臨，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理水平，提高競爭能力的有力工具，有著重要的理論和現實意義。

一、當前我國企業戰略管理存在的問題

[摘要]企業戰略是企業一切活動的出發點，是企業發展的靈魂和綱要，戰略的好壞直接影響著企業是否可以不斷成長，是否可以基業長青。戰略的制定受企業外部環境、企業資源與能力狀況等許多因素的影響，其中，企業的CEO對企業戰略的制定、選擇、實施等環節有著舉足輕重的影響力。筆者首先分析了現有的對企業戰略與CEO關系的學者觀點；其次在分析案例的基礎上提出了自己的認識；最后給出CEO選擇的建議。

[關鍵詞]CEO企業戰略

企業戰略是企業根據其外部環境和企業內部資源和能力狀況，為求得企業生存和長期穩定的發展，為不斷獲得新的競爭優勢，對企業發展目標的途徑和手段的總體謀劃。企業戰略的選擇需要考慮以下兩個因素：一是新戰略的創新性；二是新戰略對原有戰略繼承性。而戰略的選擇受企業領導人特別是企業CEO的價值觀及對企業的忠誠度等因素的影響。企業CEO作為企業的“第一把手”，實際上起著企業掌舵者的作用，是企業的風向標，他的價值觀、個人喜好和經營策略對企業戰略有著直接或間接的影響。那么,CEO與企業戰略選擇之間究競存在什么樣的關系？

一、問題的提出

柯林斯在5年的時間里，和21人的研究團隊對1965年以來《財富》雜志歷年500強排名中的每一家公司逐一分析，研究結果表明只有11家公司實現了從優秀到卓越的跨越。同時，他還發現：公司從優秀到卓越，跟從事的行業是否在潮流之中沒有關系，事實上，即使是一個從事傳統行業的企業，即使它最初默默無聞，也可能卓越。更令人震驚的是，柯林斯指出：從公司之外請來的被奉若神明的名人CEO，往往對公司從優秀到卓越的跨越過程起消極作用。究其原因，主要表現在以下三個方面：一是與從企業內部提拔的CEO相比，名人CEO缺乏對企業的忠誠，他們往往把企業作為增加自己名望的跳板，不能把企業當成自己的家來經營；二是外部聘請的名人CEO缺乏對企業的了解，不能很好的繼承企業原有戰略并發揚光大；三是外部聘請的名人CEO會花很大精力頻頻在各種媒體上出現，以增加自己的知名度，而不是全身心的投入企業經營。

柯林斯的研究結果表明，如果要想使企業從優秀走向卓越，如果要想使新任CEO對企業原有戰略有很好的理解與繼承，CEO應該從企業內部提拔。針對這一研究結果，筆者提出了自己的疑問，對任何想從優秀走向卓越的企業，這一結果真得成立嗎？為了回答這個問題，筆者進行了以下分析。二、案例分析

企業戰略變革過程

關于戰略變革過程有兩種情況:過程的類型及性質;過程的具體內容。已有的研究主要集中在第一種情況。

prahalad和doz(1987)在對上世紀七八十年代的跨國公司戰略問題的研究中區別了兩種戰略變革的過程:公司危機引發的“迅速”、“劇烈”的變革過程;公司主動引發的緩慢的變革過程。后者是戰略變革的基本過程,前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰略質量的因素,認為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰略管理學教授johnson和scholes(1993)對此問題的觀點是:組織中的戰略變革是漸進式的,偶爾會出現一些轉型式變革,由此認為戰略變革的主導過程是漸進式過程,是因為戰略變革主要是基于企業已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環”上的一個社會系統而進行的。沃爾貝達和巴登富勒在對大型多業務企業如何在變革力量和穩定力量之間的沖突中尋求平衡的戰略更新的文獻綜述中提出,從時間機制而言,學術界認為,戰略更新有兩個過程:一個是非連續的間斷性革命變化過程;另一個是緩慢進化過程。荷蘭學者bobdewit和meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰略變革的文獻整理發現,理論界有兩個觀點:非連續性變革視角的革命式過程觀點;連續性變革角度的演進式過程觀點。

關于企業戰略變革的具體過程,prahalad和doz(1987)認為,幾乎所有成功的戰略轉變都發端于一個關鍵的任命程序。然后,新任執行官對各級經理人員的認知過程施加影響。隨后的變革過程分成三個階段:第一階段是戰略和認知產生多樣性;第二階段是系列的決策和執行權力的微調;第三階段是由于戰略變革獲得合法性地位而緊隨的戰略再定位。

企業戰略變革的路徑依賴

20世紀70年代末,美日一些學者在對許多美國或日本企業經營中成功與失敗的案例進行比較分析后,企業管理的理論界與實際工作者就已形成了一種共識:文化對企業經營業績、企業成長與發展水平存在影響。

戰略原指軍事統帥對戰爭全局的策劃和指導，戰略決定著戰爭的勝負。美國哈佛大學教授安東尼認為：“從某些意義上說，戰略規劃是不規則的，因為機會、難題與高明的見解并不按照預定的時間出現，然而一旦它們被察覺就必須立即把握住它們并予以解決。”由于戰略的重要地位和戰略規劃的不規則性，使戰略創新植根于企業的管理思維，生長在企業的獨特管理方式中，能否有結果則取決于市場推廣的成敗，因此，戰略要創新，企業就應該關注管理思維的重構、管理方式的重組和市場推廣的重塑。

管理思維重構是戰略創新產生的源泉

一般人類的思維方式可以分為兩種：一種是進行分析、比較、選擇的判斷力，另一種是進行聯想創新、預測的想象力。判斷力依靠的是掌握的事實，而想象力必須把目光投向未知領域，設計未來藍圖，兩者相輔相成，相得益彰。因此，進行戰略創新，首先要在思維領域進行重構。管理思維的重構是指調整企業對自我的看法和要求，訴諸于企業的“頭腦”，管理思維重構就要打開企業封閉的頭腦，注入新的關于企業內外的信息，在思維領域進行判斷力和想象力的融合，去偽存真，從而得到有關企業長遠發展的新思路、新理念。

領導者的觀念往往是觀念領域的領導者，中國古人云“上有所好，下必甚焉”，說的就是這個道理，從另一個角度想，戰略的制定和實施關鍵靠企業中的權威人物。因此，企業要進行管理思維重構，首先應重視高管層的管理思維重構。進行管理思維重構要以擺脫已經不再有價值的過去為前提。每一位管理者的一項具體任務就是把今天的資源投入到創造未來中去，也就是管理者要花時間、精力去彌補及跳出昨天的行動和決策，切忌不可把過去的成功演變成“經營管理上的自我主義的資產”。然后，管理者就要通過企業的信息系統獲取企業內外的新信息，在頭腦中進行想象和判斷的融合、重構、優化企業資源配置，發展出關于企業長遠發展的新構想、新理念，這就有了新戰略的雛形。

管理者的思維重構至關重要，但還應該在整個企業內進行管理思維重構，才能為新戰略的實施打好基礎。整個企業的管理思維重構是戰略創新的土壤，不僅可以在整個企業內激發戰略創新思維，進一步還可以為戰略實施做鋪墊。企業進行管理思維的重構，就要在整個企業內把創新意識、思維重構的理念深入到每個部門、每個人，形成一種企業文化，變成企業的遺傳密碼，使管理思維重構真正變成戰略創新產生的源泉。

管理方式重組是戰略創新實施的保障

摘要：現如今，經濟全球化的發展越來越迅速，各國企業為了跟隨經濟的變化，相應地調整改變了內部的采購認識。在采購管理中擴展利潤空間，一直是企業生存發展、增強市場競爭力的重要組成部分。但是在我國，對于油氣企業戰略采購的認知和接受時間相對較晚，所以油氣企業的采購管理中存在許多不足，掣肘了油氣企業的發展。基于此，剖析了國外油氣企業所采取的戰略采購模式，并提出了中國油氣企業戰略采購管理措施。

關鍵詞：油氣企業；戰略采購管理；研究

1國外石油公司的戰略采購模式

1.1實施類別管理的差異化采購策略。根據石油行業的特殊性，大多實施類別管理采購模式，因其采購的產品種類很多，不僅如此，不同產品的市場特點與企業發展產生的影響也不盡相同。類別管理作為一種業務管理，詳細規劃產品的耗費多少，供應鏈是類別管理的重點。在國外石油公司經過不斷實踐，總結出了相對成熟的類別管理方法論，這套方法論包含13個關鍵步驟。在類別方法的制定中，熟悉掌握業務驅動因素是非常重要的，有四種較為常用的方法進行分析，包括優勢、劣勢、機會與威脅（SWOT）和波特五力。在國外，許多石油公司掌握了波特五力分析模型工具，石油企業可以通過該模型工具對問題進行分析，從而確定行業內競爭性驅動因素。1.2構建TCO最低的戰略采購模式戰略。采購的定義為根據內外部信息，對采購和談判策略加以制定，在此基礎上選擇合適的供應商進行談判，并且在于供應商談判的合同簽訂前將實施計劃制定出來。戰略采購作為一種基于事實、團隊的方法，具有嚴密、紀律嚴明，并且結構化、系統化的特點，主要目的是與供應市場和客戶的需求進行適應和匹配，從而獲得最大價值。為了達到石油公司降低TCO，并且在此基礎上提高技術水平和服務質量的目的，需要運用差異化的采購策略。戰略采購的關鍵步驟主要有以下幾點：評估業務機會、執行市場分析、開發采購戰略、編寫信息申請和方案申請以及與供應商談判。1.3高級供應商關系與戰略聯盟戰略。企業的戰略采購意圖，會直接體現在供應商管理中。不僅如此，企業采購管理工作中是否具有好的戰略供應商關系，也是實現企業內部管理到外部資源管理的決定因素。在國外的石油企業中，根據供應商價值創造的潛力大小，會將其分為戰略性、核心性、被管理以及一攬子供應商四個類別。根據實際情況，當供應商被企業劃分為“戰略性”“核心性”類別時，企業和供應商應當建立高級供應商關系。當兩個以上的企業為了產品或服務的開發、制造和銷售等方面的共同利益，通過某種形式將企業的部分資源、能力進行整合而建立起來的伙伴關系，被稱為戰略聯盟。只有將戰略聯盟定價機制合理確定，才能使得聯盟企業達到雙贏的結果。企業為了能夠和高級供應商在定價機制上的意見達成一致，需要運用GEM模型來對成本、需求、競爭三部分綜合考慮。戰略聯盟中的定價模式主要有三種：第一種定價模式，是在全球批量折扣的基礎上制定的，簡單來說，是以企業在全球市場累積的實際需求數量為基礎，從而計算出綜合總量折扣率。第二種定價模式，是對前一時期（一般為12個月）的價格加權定價，從而確定后一時期的價格。第三種定價模式，主要是在原材料市場價格波動頻繁的類別的基礎上進行的，采用的方式為運用一定分析方法，找到和某一指數（例如普氏指數）相關聯的浮動價格。

2從國外油氣企業來看中國油氣企業戰略采購管理措施

首先，轉變觀念，為了構建出適合的采購組織機構，需要將最低思想TCO轉變為主要思想，在此基礎上成立跨職能、部門的戰略采購領導小組。其次，為了與國際供應商建立聯系合作，需要成立全球采購開發小組，以此將全球采購戰略盡快實行，并且在全球范圍內進行市場調研；成立適應全球戰略采購的小組隊伍，隊伍中的成員必須具有高水準的專業能力，熟知國際貿易和國際法律。再次，為了建立新的物流中心，需要將傳統的的倉儲以及運輸模式廢除，然后將企業在各地的倉儲物流以及人力資源加以整合，新的物流中心包含著跨國運輸、通關以及倉儲等環節。最后，為了讓企業能夠具有包含質量保障、專家質量控制、現場檢測，以及全球工廠檢驗等全面性的服務，企業需要將各地區的資源要充分加以利用，從而成立統一的質量檢測中心。

一、戰略聯盟的概念

所謂戰略聯盟指的是兩個或兩個以上的企業為了一定的目的或實現戰略目標，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織，戰略聯盟是自發的，聯盟各方保持著原有企業的經營獨立性，具有邊界模糊、運作高效、機動靈活等特點。戰略聯盟改變了傳統的以競爭對手消失為目標的對抗競爭，聯盟中競爭與合作并行不悖，為競爭而合作，靠合作來競爭，以尋求企業競爭優勢。國際國內戰略聯盟都得到迅猛發展，這并不是偶然的，而是有著其客觀必然性的。隨著社會和經濟的發展，企業之間競爭越來越激烈，在這激烈的競爭環境中，企業要想在市場上立于不敗之地，必須善于利用各方面的力量，以提高自身競爭能力，企業通過與自己有共同利益的其它企業或單位建立戰略聯盟，彼此可以通過合作發揮優勢。

二、戰略聯盟的特征

戰略聯盟把目標聚集于新產品、新市場和新行業，通過對成員企業技術、管理、資金、信息、市場等資源的重新組合，形成新的、更強大的協同優勢，共同做大市場“蛋糕”，為客戶和股東創造最高的價值。戰略聯盟也不同于企業間的購并行為。購并意味著投入大量資金，全盤接納對方企業的各類資產，操作復雜，風險很大；而戰略聯盟并不強調伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某些經營資源的共同運用，對相容性的要求是部分的、有選擇的。根據不同的選擇，可以組成各種不同類型的合作聯盟，具有靈活、快速、經濟等優勢，因而受到諸多企業的青睞。

三、企業戰略聯盟的動因

1.戰略聯盟可使企業獲取互補資源，增強企業的核心競爭力