商業(yè)韋爾奇與文化韋爾奇

一千個人眼中可能有一千個韋爾奇，那么，什么是韋爾奇所代表的企業(yè)戰(zhàn)略和管理的精髓，也就是GE成功的關鍵因素，也就是我們的企業(yè)家們最應該學習的；而什么是韋爾奇外在的一些東西，是一些皮毛，我們的企業(yè)家知道不知道、學不學都問題不大，甚至不學反而更好，這些是需要首先搞清楚的。

1981年的美國經(jīng)濟是在衰落期，高利率與高失業(yè)率并存，但GE依然獲得了增長。20年后，GE的利潤是127億美元，這就是我們常說的“韋爾奇奇跡”。

但這只是現(xiàn)象而已，關鍵問題在于這些利潤的來源構(gòu)成：1980年，GE公司85％的收入來自于產(chǎn)品，而在2000年GE公司70％的收入來自于服務。光是GE金融與NBC的收入就占到GE收入的半數(shù)。所以在我看來，韋爾奇真正偉大的地方在于：第一，他能在20年前就看到了這一點，他的第一或第二理論事實上是建立在三個戰(zhàn)略業(yè)務領域之上：服務、高科技、核心企業(yè)（這三個圈由韋爾奇1982年初畫定）。1980年，核心企業(yè)的贏利占總利潤的40％，1984年就下降到34％，而這同時，服務從21％上升到24％，高科技從25％上升到31％。第二，他能夠通過并購與出售，通過集中于優(yōu)勢業(yè)務，通過六西格碼管理，通過文化與管理變革，將GE從一個以產(chǎn)品生產(chǎn)為主的公司，轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴峁┓諡橹鞯墓尽?/p>

如果對比一下韋爾奇所做的與80年代或90年代管理主流思想演化的話，韋爾奇無非就是這種主流思想變化的一個代表而已。在這里你可以冷靜地看到，韋爾奇與GE的獲勝，仍是兩種商業(yè)邏輯的勝利：GE作為一個企業(yè)追求客戶價值的勝利與韋爾奇作為一個CEO追求競爭優(yōu)勢的勝利。至于他的那些“寫紙條”，“上課”，選接班人，或張揚而強硬的個性等等，無非是美國文化那種追求新奇、喜歡制造“魅力榜樣”的一個體現(xiàn)而已，與GE成功的商業(yè)邏輯并沒有什么必然聯(lián)系，有時甚至是一種相反的效果。如果你愿意對比的話，現(xiàn)在韋爾奇所享受的一切，在當年蘋果計算機的兩位傳奇創(chuàng)始人身上早就預演過。在任何時候，美國文化都需要創(chuàng)造一個美國式的英雄，來滿足他們在現(xiàn)實中的自信和對未來的安全感和控制欲，僅此而已。

中國企業(yè)家的“韋爾奇情節(jié)”：技術(shù)官僚型企業(yè)家的最后幻想

商業(yè)韋爾奇與文化韋爾奇

一千個人眼中可能有一千個韋爾奇，那么，什么是韋爾奇所代表的企業(yè)戰(zhàn)略和管理的精髓，也就是GE成功的關鍵因素，也就是我們的企業(yè)家們最應該學習的；而什么是韋爾奇外在的一些東西，是一些皮毛，我們的企業(yè)家知道不知道、學不學都問題不大，甚至不學反而更好，這些是需要首先搞清楚的。

1981年的美國經(jīng)濟是在衰落期，高利率與高失業(yè)率并存，但GE依然獲得了增長。20年后，GE的利潤是127億美元，這就是我們常說的“韋爾奇奇跡”。

但這只是現(xiàn)象而已，關鍵問題在于這些利潤的來源構(gòu)成：1980年，GE公司85％的收入來自于產(chǎn)品，而在2000年GE公司70％的收入來自于服務。光是GE金融與NBC的收入就占到GE收入的半數(shù)。所以在我看來，韋爾奇真正偉大的地方在于：第一，他能在20年前就看到了這一點，他的第一或第二理論事實上是建立在三個戰(zhàn)略業(yè)務領域之上：服務、高科技、核心企業(yè)（這三個圈由韋爾奇1982年初畫定）。1980年，核心企業(yè)的贏利占總利潤的40％，1984年就下降到34％，而這同時，服務從21％上升到24％，高科技從25％上升到31％。第二，他能夠通過并購與出售，通過集中于優(yōu)勢業(yè)務，通過六西格碼管理，通過文化與管理變革，將GE從一個以產(chǎn)品生產(chǎn)為主的公司，轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴峁┓諡橹鞯墓尽?/p>

如果對比一下韋爾奇所做的與80年代或90年代管理主流思想演化的話，韋爾奇無非就是這種主流思想變化的一個代表而已。在這里你可以冷靜地看到，韋爾奇與GE的獲勝，仍是兩種商業(yè)邏輯的勝利：GE作為一個企業(yè)追求客戶價值的勝利與韋爾奇作為一個CEO追求競爭優(yōu)勢的勝利。至于他的那些“寫紙條”，“上課”，選接班人，或張揚而強硬的個性等等，無非是美國文化那種追求新奇、喜歡制造“魅力榜樣”的一個體現(xiàn)而已，與GE成功的商業(yè)邏輯并沒有什么必然聯(lián)系，有時甚至是一種相反的效果。如果你愿意對比的話，現(xiàn)在韋爾奇所享受的一切，在當年蘋果計算機的兩位傳奇創(chuàng)始人身上早就預演過。在任何時候，美國文化都需要創(chuàng)造一個美國式的英雄，來滿足他們在現(xiàn)實中的自信和對未來的安全感和控制欲，僅此而已。

中國企業(yè)家的“韋爾奇情節(jié)”：技術(shù)官僚型企業(yè)家的最后幻想

摘要：對目前世界上普遍采用的績效管理模式和我國推行了20年的經(jīng)濟責任制管理模式進行初淺對比分析，認為存在價值觀導向、理論依據(jù)、運用范圍、指標體系和制度對接五個方面的主要區(qū)別。

關鍵詞：管理模式優(yōu)勢對照分析

經(jīng)濟責任制是中國經(jīng)濟改革的一項重大舉措，最早從1978年開始試點，1981年在全國范圍內(nèi)全面推行。經(jīng)濟責任制適應了20世紀80年代和90年代我國企業(yè)管理模式從“生產(chǎn)型”向“生產(chǎn)經(jīng)營型”和“質(zhì)量效益型”轉(zhuǎn)化的要求。經(jīng)濟責任制對我國社會生產(chǎn)力的解放和國有企業(yè)管理水平的提升產(chǎn)生過重大影響，對推動中國企業(yè)管理的發(fā)展作出了重要貢獻。

績效管理是最近十多年來，國際上廣泛采用的一種先進的管理模式。通用（GE）公司總裁杰克。韋爾奇將績效管理的運用推向了高潮，使該公司業(yè)績實現(xiàn)了多年來的持續(xù)增長，GE公司成了近幾年來世界上最著名的公司，杰克。韋爾奇也成了世界第一CEO.20世紀90年代末，我國企業(yè)開始接觸績效管理，本世紀初掀起了“韋爾奇熱”，績效管理模式正式引入我國。

筆者通過幾年來的工作實踐和學習培訓，認為績效管理模式和經(jīng)濟責任制管理模式主要存在以下幾個方面的區(qū)別：

1、管理模式建立的價值觀導向不同