導(dǎo)語：小議績效管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的區(qū)別一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：對目前世界上普遍采用的績效管理模式和我國推行了20年的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理模式進(jìn)行初淺對比分析，認(rèn)為存在價(jià)值觀導(dǎo)向、理論依據(jù)、運(yùn)用范圍、指標(biāo)體系和制度對接五個(gè)方面的主要區(qū)別。

關(guān)鍵詞：管理模式優(yōu)勢對照分析

經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是中國經(jīng)濟(jì)改革的一項(xiàng)重大舉措，最早從1978年開始試點(diǎn)，1981年在全國范圍內(nèi)全面推行。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制適應(yīng)了20世紀(jì)80年代和90年代我國企業(yè)管理模式從“生產(chǎn)型”向“生產(chǎn)經(jīng)營型”和“質(zhì)量效益型”轉(zhuǎn)化的要求。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制對我國社會(huì)生產(chǎn)力的解放和國有企業(yè)管理水平的提升產(chǎn)生過重大影響，對推動(dòng)中國企業(yè)管理的發(fā)展作出了重要貢獻(xiàn)。

績效管理是最近十多年來，國際上廣泛采用的一種先進(jìn)的管理模式。通用（GE）公司總裁杰克。韋爾奇將績效管理的運(yùn)用推向了高潮，使該公司業(yè)績實(shí)現(xiàn)了多年來的持續(xù)增長，GE公司成了近幾年來世界上最著名的公司，杰克。韋爾奇也成了世界第一CEO.20世紀(jì)90年代末，我國企業(yè)開始接觸績效管理，本世紀(jì)初掀起了“韋爾奇熱”，績效管理模式正式引入我國。

筆者通過幾年來的工作實(shí)踐和學(xué)習(xí)培訓(xùn)，認(rèn)為績效管理模式和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理模式主要存在以下幾個(gè)方面的區(qū)別：

1、管理模式建立的價(jià)值觀導(dǎo)向不同

1.1經(jīng)濟(jì)責(zé)任制可以說主要是站在利益的角度設(shè)計(jì)的，其主要管理思想是為了調(diào)整和規(guī)范國家、企業(yè)和員工的分配關(guān)系，界定其經(jīng)濟(jì)責(zé)任、利益和權(quán)力。由于政企不分，政府關(guān)心自己的利益；企業(yè)經(jīng)營者關(guān)心的是對上級的承包指標(biāo)能否完成；員工關(guān)心的是與自己收入掛鉤的指標(biāo)能否完成。也就是說，在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理模式下，國家、企業(yè)和員工重點(diǎn)關(guān)注的都是自身利益，很少關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和員工職業(yè)成長。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制把企業(yè)思想政治工作、宣傳文體工作與企業(yè)文化混為一談，企業(yè)員工在利益驅(qū)動(dòng)下，處在無靈魂的精神土壤狀態(tài)，缺乏使命感、方向感和成就感。

1.2績效管理推行的是一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的管理思想，它關(guān)注的是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)、使命、愿景；倡導(dǎo)的是企業(yè)核心價(jià)值觀和共同的企業(yè)文化。通過強(qiáng)化正確的價(jià)值導(dǎo)向，使決策者做出正確的戰(zhàn)略選擇，使員工自覺的響應(yīng)和參與企業(yè)創(chuàng)新和變革；采用目標(biāo)管理和績效管理的思想，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀層層傳遞，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門和員工的共贏。因此，績效管理被稱為：“企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體；構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具。”例如：紅塔集團(tuán)卓越績效《管理手冊》中的三大基石，一是使命：向顧客奉獻(xiàn)優(yōu)質(zhì)、品味多樣的卷煙產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者需要，回報(bào)社會(huì)；二是愿景：成為國際一流的現(xiàn)代化煙草工業(yè)企業(yè)，鑄造“紅塔”品牌；三是企業(yè)核心理念：“山高人為峰。”

2、管理模式依據(jù)的理論不同

2.1經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理理念的基礎(chǔ)理論是麥格里戈X——Y理論中的X理論，該理論認(rèn)為多數(shù)員工在潛意識中天性消極懶散、安于現(xiàn)狀；他們不愿意承擔(dān)責(zé)任，只想多得收入少出力；絕大多數(shù)人沒有雄心壯志和創(chuàng)造力；必須用強(qiáng)制辦法乃至懲罰、威脅，使他們?yōu)檫_(dá)到組織目標(biāo)而努力。認(rèn)為管理的唯一激勵(lì)辦法，就是以經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來激勵(lì)生產(chǎn)，只要增加金錢獎(jiǎng)勵(lì)，便能取得更高產(chǎn)量、更好質(zhì)量。這種理論特別重視滿足員工生理及安全的需要，重視懲罰，認(rèn)為懲罰是最有效的管理工具。因此，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制采用的主要是經(jīng)濟(jì)懲罰的手段，促使員工履行自己的工作職責(zé)，完成規(guī)定的工作指標(biāo)任務(wù)，懲多獎(jiǎng)少。經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施用得多，其他激勵(lì)措施用得少，正向激勵(lì)程度明顯不足。

2.2績效管理理念的基礎(chǔ)理論是Y理論和X理論相結(jié)合，并以Y理論為主導(dǎo)，Y理論認(rèn)為大多數(shù)員工在潛意識中都愿意為企業(yè)努力工作，并積極承擔(dān)責(zé)任，具有相當(dāng)?shù)膭?chuàng)新能力和自我約束能力。只要企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)上做到公平、公正，對員工的職業(yè)成長和人生價(jià)值實(shí)現(xiàn)有幫助，員工就認(rèn)可企業(yè)的管理方法。企業(yè)中部門與部門、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)、員工與員工、員工與管理者間的溝通將會(huì)和諧進(jìn)行，企業(yè)的各類績效目標(biāo)就能夠順利得以實(shí)現(xiàn)。例如：韋爾奇采用“活力曲線”進(jìn)行員工評估，對GE公司的出色員工給予股票期權(quán)和職業(yè)培訓(xùn)等獎(jiǎng)勵(lì)，他認(rèn)為對員工的激勵(lì)應(yīng)該是金錢和精神鼓勵(lì)雙管齊下。

2.3在管理方法的理論上，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是在我國經(jīng)濟(jì)核算制和崗位責(zé)任制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，到上世紀(jì)90年代初，也引入了方針目標(biāo)管理辦法，但推崇的是行政強(qiáng)行推動(dòng)，缺乏橫向溝通，以致逐步流于形式。績效管理運(yùn)用的是目標(biāo)管理和KPI管理相結(jié)合的方法，協(xié)商性、支持性和管理前瞻性明顯增強(qiáng)。

3、管理模式運(yùn)用的范圍不同

3.1經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的運(yùn)用范圍相對廣泛，涉及政府、企業(yè)和員工，在它身上仍然存在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印。其形式主要有三種：國家與企業(yè)間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制（承包經(jīng)營責(zé)任書或經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制書）；企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制（聯(lián)產(chǎn)聯(lián)質(zhì)責(zé)任制或內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制）；企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制（經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同書或協(xié)議書），它將國家、企業(yè)和員工在生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)中承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任與其相應(yīng)的物質(zhì)利益、經(jīng)濟(jì)賠償和工作權(quán)限相掛鉤。

3.2績效管理主要運(yùn)用于公司內(nèi)部，與政府和其他企業(yè)沒有直接的關(guān)系，是全球企業(yè)管理中普遍采用的一種管理方法。基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系由績效目標(biāo)體系、績效管理過程、績效考核制度設(shè)計(jì)和績效管理組織與責(zé)任體系四個(gè)主要部分構(gòu)成。績效管理是指管理者與員工之間在制定目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及引導(dǎo)員工成功達(dá)到目標(biāo)的管理方法和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。它可采用共同溝通、協(xié)商的形式簽訂企業(yè)和部門、部門和部門、部門和員工（或主管與員工）的KPI管理協(xié)議書，來確保企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的關(guān)注點(diǎn)不同

4.1經(jīng)濟(jì)責(zé)任制主要關(guān)注的是生產(chǎn)經(jīng)營成果、工作責(zé)任與部門、員工的收入分配的掛鉤考核，其重視的是經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)，如產(chǎn)量、銷量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備有效作業(yè)率等指標(biāo)，忽視了創(chuàng)新類指標(biāo)和內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)的設(shè)定。績效管理在指標(biāo)設(shè)計(jì)上不僅關(guān)注經(jīng)濟(jì)技術(shù)類指標(biāo)，更重要的是關(guān)注客戶滿意度指標(biāo)、管理創(chuàng)新和業(yè)務(wù)創(chuàng)新等指標(biāo)。例如：紅塔集團(tuán)大理卷煙廠在績效指標(biāo)設(shè)計(jì)中，不僅有產(chǎn)量、質(zhì)量、銷量和物耗等生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)；還設(shè)計(jì)有貨款回收率、資金占用和銀行利息等財(cái)務(wù)指標(biāo)；同時(shí)還設(shè)計(jì)有市場準(zhǔn)入、客戶滿意度測評、業(yè)務(wù)和管理流程再造等創(chuàng)新指標(biāo)。

4.2在指標(biāo)的確定上，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制采用的是自上而下的方法將企業(yè)計(jì)劃目標(biāo)和責(zé)任指標(biāo)進(jìn)行分解，重點(diǎn)不夠突出，量化程度較低；而績效管理是將企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和業(yè)務(wù)重點(diǎn)指標(biāo)進(jìn)行層層分解，重點(diǎn)突出，量化程度更高，倡導(dǎo)的是管理者和員工一起來制定績效指標(biāo)，使員工真正地參與到企業(yè)的管理中來。

4.3在考核方法上，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制注重的是對結(jié)果的考核，屬于“秋后算賬”，員工逆反心理較重；而績效管理不僅注重績效結(jié)果的考核，還要注重實(shí)現(xiàn)績效過程的行為評價(jià)，同時(shí)又注重部門和員工的未來績效。由于績效指標(biāo)是通過層層共同協(xié)商、討論制訂的，員工和部門都容易接受；而且年終評價(jià)主要是靠量化指標(biāo)說話，管理者和員工基本能做到心服口服。

5、與薪酬體系和人力資源制度對接的程度不同

5.1經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是國企分配的重大改革，但薪酬構(gòu)成復(fù)雜，分配差距過小，平均主義問題仍然突出。考核結(jié)果雖然與員工收入相掛鉤，但幅度太小，開始推行時(shí)，有的企業(yè)僅僅與工資晉級有關(guān)，與基本工資和獎(jiǎng)金無關(guān)，同一職級的崗位，收入能超過一半的情況非常少見。為追求所謂的“公平”，為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工，得不到重獎(jiǎng)，管理者和員工對考核的態(tài)度是考好考壞都無所謂。就其根源就是考核結(jié)果沒有和人力資源管理制度有效銜接。

5.2績效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)，它引入了人力資本的激勵(lì)理念，按能力和貢獻(xiàn)實(shí)施分配，薪酬構(gòu)成簡單，分配差距拉大。對企業(yè)未來現(xiàn)金流增長做出貢獻(xiàn)的員工，可參與企業(yè)剩余價(jià)值的索取，即價(jià)值創(chuàng)造者按其貢獻(xiàn)度有價(jià)值分配權(quán)。例如：世界上著名的愛立信公司，就認(rèn)為推行績效管理和能力管理，其評價(jià)結(jié)果一定要與薪酬掛鉤，否則將難于落到實(shí)處。在對人事聘用、管理人員選拔方面，基于經(jīng)濟(jì)責(zé)任制基礎(chǔ)上的德、能、勤、績的考核結(jié)果，其運(yùn)用多年均未發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用；而績效評價(jià)體系的建立將推動(dòng)企業(yè)人才選拔和管理者任用的改革，企業(yè)中憑能力、憑貢獻(xiàn)的人才評價(jià)和激勵(lì)機(jī)制正在逐步形成。

總之，隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和改革開放的不斷深入，市場經(jīng)濟(jì)體制逐步走向完善和成熟，經(jīng)濟(jì)全球化已成為不可抗拒的歷史潮流。特別是伴隨著我國加入了世界貿(mào)易組織，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制在適應(yīng)新的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和人文環(huán)境等方面，其管理思想和管理方法逐漸暴露出許多缺陷和不足。而績效管理模式與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理模式相比較表現(xiàn)出極大的優(yōu)越性和時(shí)代性，受到了國內(nèi)企業(yè)界的極大關(guān)注。一些國內(nèi)知名企業(yè)率先對本企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理模式進(jìn)行了不同程度的改革嘗試，經(jīng)過這五、六年的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，已取得不容忽視的成績，必將極大地推動(dòng)中國企業(yè)的管理水平提升和國際化、現(xiàn)代化步伐的加快。