尊敬的各位領導、各位同仁：

大家好！

我是來自xx銀行xx基層網點負責人xxx，今天，我能站在這里與大家一起交流學習，我感到十分榮幸！感謝中行黨委為我提供的種種機遇，也感謝同事朋友們一貫的幫助支持。今天我演講的題目是“銀行合規企業文化的建設”。希望能對大家有些幫助和啟發！

作為一個人，我們都本能的渴望生活過的幸福美滿，萬事順意。作為一名中行人，我們幸福的源泉就是如何在瞬息萬變的經濟大潮中去創造良好的效益，同時防范和規避風險。多為國家和企業做貢獻。道路有兩條：只有努力發展業務，才能創造可觀的經濟效益；只有努力去建立適合企業發展的合規文化，才能更好的防范和規避風險。業務發展和合規文化，就像魚水之情，魚兒離不開水，沒有魚兒，水便也失去了應有的靈性和活力。因此業務發展離不開合規文化。他們相輔相成，缺一不可！

所謂的合規文化，顧名思義，就是凡事合乎規則和常理。放在企業的文化建設中，它還有更深沉的內涵和外延。現在在我們銀行業中有存在這樣一些現象。表現為：一些地方仍存在重業務拓展，輕合規管理的做法，為完成短期的任務和經營目標，注重市場營銷和拓展，忽視業務的合規管理，有的不惜冒著違規操作的風險，以實現短期目標和任務，忽視合規經營風險；一些單位有章不循，不執行內部管理規章制度和操作流程的現象突出，雖然大量的操作風險主要表現在操作環節和操作人員身上，其深層次原因是操作人員合規守法意識欠缺，反映出膚淺和缺失，沒有滲透到日常管理和決策中。這需要我們中行人警惕！

如今，經濟在飛速而迅猛的發展，也帶來了諸多問題和風險。以利益最大化為目的，不遵守商業游戲規則的行為，屢屢發生。曾幾何時,那高懸于公堂之上的“合規文化”,在利令智昏的灰塵里，成為僅供觀賞的卷軸。在我們銀行界，有很大一批曾經忠實奉獻的干部，沒有經受住誘惑而不惜違紀違法，將自己釘上人生的恥辱柱，讓自己和國家蒙羞蒙恥。還有其它發生在我們身邊的許多案例，都在令人扼腕的一次次給我們敲響警鐘。時刻刻刻提醒著我們，必須建立合規文化，并矢志不渝的去遵守和實施。

尊敬的各位領導、各位同仁：

大家好！

我是來自xx銀行xx基層網點負責人xxx，今天，我能站在這里與大家一起交流學習，我感到十分榮幸！感謝中行黨委為我提供的種種機遇，也感謝同事朋友們一貫的幫助支持。今天我演講的題目是“銀行合規企業文化的建設”。希望能對大家有些幫助和啟發！

作為一個人，我們都本能的渴望生活過的幸福美滿，萬事順意。作為一名中行人，我們幸福的源泉就是如何在瞬息萬變的經濟大潮中去創造良好的效益，同時防范和規避風險。多為國家和企業做貢獻。道路有兩條：只有努力發展業務，才能創造可觀的經濟效益；只有努力去建立適合企業發展的合規文化，才能更好的防范和規避風險。業務發展和合規文化，就像魚水之情，魚兒離不開水，沒有魚兒，水便也失去了應有的靈性和活力。因此業務發展離不開合規文化。他們相輔相成，缺一不可！

所謂的合規文化，顧名思義，就是凡事合乎規則和常理。放在企業的文化建設中，它還有更深沉的內涵和外延。現在在我們銀行業中有存在這樣一些現象。表現為：一些地方仍存在重業務拓展，輕合規管理的做法，為完成短期的任務和經營目標，注重市場營銷和拓展，忽視業務的合規管理，有的不惜冒著違規操作的風險，以實現短期目標和任務，忽視合規經營風險；一些單位有章不循，不執行內部管理規章制度和操作流程的現象突出，雖然大量的操作風險主要表現在操作環節和操作人員身上，其深層次原因是操作人員合規守法意識欠缺，反映出膚淺和缺失，沒有滲透到日常管理和決策中。這需要我們中行人警惕！

如今，經濟在飛速而迅猛的發展，也帶來了諸多問題和風險。以利益最大化為目的，不遵守商業游戲規則的行為，屢屢發生。曾幾何時,那高懸于公堂之上的“合規文化”,在利令智昏的灰塵里，成為僅供觀賞的卷軸。在我們銀行界，有很大一批曾經忠實奉獻的干部，沒有經受住誘惑而不惜違紀違法，將自己釘上人生的恥辱柱，讓自己和國家蒙羞蒙恥。還有其它發生在我們身邊的許多案例，都在令人扼腕的一次次給我們敲響警鐘。時刻刻刻提醒著我們，必須建立合規文化，并矢志不渝的去遵守和實施。

摘要：隨著我國經濟進入新常態，金融業競爭日趨激烈，商業銀行盈利持續增長難度顯著增加，如何在當前嚴峻的形勢下，有效激發商業銀行發展動能，促進商業銀行長期、健康發展，對“績效考核評價”工作提出了更高要求。本文通過對某商業銀行J分行基層網點當前“績效考核評價”工作現狀的研究，分析出該行在“績效考核評價”工作中存在的短板問題，以及制約“績效考核評價”公平性、合理性和有效性的外在因素，提出建立“績效考核評價”支持體系的具體建議措施。

關鍵詞：商業銀行;“績效考核評價”;一人一策;業績計量

1J分行“績效考核評價”工作有效性的制約性因素

(1)基層網點未作分類，考核缺乏合理性。J分行基層網點未能根據網點規模、資源稟賦、地理位置、客戶數量、效益貢獻等因素進行有效分類。由于各基層網點受制于客觀條件的限制，發展并不平衡，但同時管理權限并無差異，導致對網點負責人的考核激勵差異不明顯，無法有效體現營業網點權責利的統一。(2)網點負責人與基層網點員工職業晉升線路不清晰。由于基層行管理崗位職數有限，絕大多數網點負責人在其崗位上并無進一步上升空間，出現停滯不前的問題，無法形成對其的有效激勵，從而持續調動網點負責人干事創業的熱情。同時，部分網點負責人年齡偏大，知識結構陳舊，持續學習能力不強，無法有效適應商業銀行當前業務發展和轉型創新需要，但又缺少考核退出機制。部分基層網點員工也因職業晉升線路不夠清晰導致士氣低落，工作迷茫等現象，一定程度上造成關鍵崗位的人才外流。(3)“績效考核評價”未能做到直接到人，全員覆蓋。考核導向和經營壓力無法有效、直接的傳導到各崗位員工，導致政策傳導鏈長，對業務發展和市場反應速度較慢，KPI的指揮棒作用不夠突顯。同時對員工的績效考核、職務晉升等方面缺少定量的評價依據，降低了員工隊伍培養的科學性。(4)“績效考核評價”數據數據系統支持不足。“績效考核評價”結果需要員工業績數據做支撐，但目前由于現有系統數據提數遲滯，員工手工記錄數據臺賬工作量大，數據準確性不足等原因，無法為“績效考核評價”中的量化評價提供科學依據。綜上所述，結合當前J分行基層網點“績效考核評價”工作中的痛點，本文認為，應著力構建一整套科學、完備的“績效考核評價”支持體系，以適應J分行的發展要求及員工隊伍建設要求等。

2“績效考核評價”支持體系構建思考

(1)構建“三三制”網點等級分類體系。網點等級分類是構建“績效考核評價”支持體系的前提，也可以說是一項基礎性工作。要實現對基層網點“績效考核評價”的合理性和公正性，首先應充分考慮基層網點的業務規模、資源稟賦、地理位置、客戶數量、效益貢獻等因素的差異。結合J分行實際，本文認為可將基層網點根據品牌、客戶、業務、規模和效益六個方面按照旗艦型、綜合型和輕型劃分為三類，并結合網點類型分別授予不同的經營和管理權限，實現網點權責利的統一。同時根據規模、發展、轉型、效益四個維度將每個類型的網點，由低到高依次分為三級、二級和一級網點。不同級別的網點對應的績效考核系數不同，級別越高，績效考核系數越大。一到三級網點的占比分別為20%、50%、30%，各等級網點數量實行總量管理，按年度進行評定。(2)進行網點負責人崗位任職資格認證管理。在“三三制”網點等級分類的基礎上，根據網點類型的不同，分別明確各類別的網點負責人崗位任職資格。現任網點負責人需在保護期內(如6個月)取得相應類別的網點負責人崗位任職資格，如保護期過仍未取得相應資格的網點負責人將自動退出管理崗位，實現網點負責人的初始化。同時，網點負責人崗位任職資格認證面向全行員工，對于取得相應認證的員工，自動進入網點負責人候選庫。網點負責人崗位任職資格認證有效期三年，超期后需重新取得方可生效。通過這樣的方式，可以有效降低對網點負責人這樣關鍵崗位的選人用人風險，提升選人用人工作的科學性。同時能夠有效發掘人才，將有能力的員工放到相應的工作崗位上去，進一步激發工作熱情，創造更大業績。并能夠實現新老網點負責人的自然更替，給網點負責人崗位源源不斷的輸送新鮮血液，進一步明晰了員工的個人職業晉升通道。(3)利用“三三制”打通網點負責人的晉升通道。“三三制”不僅僅是一種網點分類方式，如圖1所示，對不同類別和級別的網點，明確網點負責人相應的職等配置要求(A職等管理級別最高，B職等和C職等依次降低)，可以使網點負責人有較為清晰的成長目標。這不僅包括薪酬福利的提升，也包括職等的提升。如擔任某類型三級網點的負責人，可通過努力，將網點提升為該類型的二級或一級網點，從而實現該網點績效水平的提升。同時，根據該網點負責人的整體表現，其職等即管理級別也將進一步提升，并有機會轉聘更高類型的網點任職。(4)實行網點非管理崗位人員“業務等級制”。根據目前J分行營業網點八崗位設置的要求，對網點負責人崗位之外的七個崗位建立不同的業務等級晉級體系，并實現互聯互通。明確網點營運主管、營銷主管、客戶經理崗位按專業技術崗位職務序列晉升，初聘d級，可逐步晉升到a級，對應A職等；高級柜員、產品經理、大堂經理和柜員按經辦崗位職務序列晉升，在員工初聘級別的基礎上，逐級晉升至一級，對應C職等。員工在C職等及以下職等時，可根據自身發展意向及實際工作需要，進行相互轉崗。高級柜員、產品經理、大堂經理和柜員可通過轉崗為營運主管、營銷主管、客戶經理崗位，通過專業技術崗位職務聘任實現職等的進一步提升，如表1所示。(5)建立“一人一策”績效考核機制。“一人一策”績效考核以評價員工的履崗能力為目標，考核內容依網點員工所在崗位、工作內容等的不同而不同。網點負責人的績效考核指標應與所在網點的整體目標保持一致。考核指標以目標為導向，包括KPI等指標，直接下到團隊和個人，做到全員覆蓋。“一人一策”的考核結果將直接與崗位職務和薪酬水平掛鉤。因此，“一人一策”績效考核機制的建立，可以為網點員工的薪酬分配、評優評先、職務晉升、考核淘汰等提供量化的考評依據。結合上述基礎管理要求，本文認為這五個方面將能夠較為有效的建立起一整套基層網點員工“績效考核評價”支持體系。(6)加大業績計量系統的運用。“一人一策”績效考核機制的有效落地，離不開及時有效的數據來作支撐。J分行應加強對業績計量系統的建設和運用，系統功能應涉及各條線、各部門和各崗位，讓員工業績數據有來源、有系統支撐，可隨時提取、計算、排名，有效促進員工“績效考核評價”落地。

為了解郵政儲蓄銀行市縣分支機構成立后的風險管理情況，規范郵政儲蓄銀行業務有序發展，近日，筆者對郵政儲蓄銀行丹東分行分設后相關運行情況進行了專題調查。調查發現，由于體制不順、職能交叉、職責不清，郵儲銀行市縣級分支機構成立后風險管理工作出現責權約束失衡，操作風險難以防控等六大苗頭性隱患，應引起關注。

1.郵政儲蓄銀行丹東市分行分設情況及運行特點。

據調查，經過數月的籌備，中國郵政儲蓄銀行丹東市分行于2008年2月29日掛牌成立，所轄縣（市）分支機構也陸續開業。同時，按照規模、業務發展情況不同，將原丹東郵政局所轄99個郵政儲蓄網點劃分為郵儲銀行自營網點和郵政網點兩部分。其中郵儲銀行自營網點52個（分為一類支行和二類支行兩種形式）將逐步完善為全功能郵儲銀行支行，辦理全部銀行業務。郵政網點47個，在金融監管部門規定和合同約束范圍內，繼續辦理儲蓄、匯兌等基礎性金融業務。目前，中國郵政儲蓄銀行丹東市分行已有11家支行開業，41家支行正在開業的審批中，另外47家為“郵政儲蓄銀行代辦點”，在丹東市郵政局管轄下繼續從事郵政儲蓄業務。據了解，郵儲銀行市縣分支機構分設后，在職能、業務和運行上呈現如下五個特點。

1.1人員交叉。

根據“人隨業務走、人隨崗位走、人隨網點走”的原則，郵儲一類支行全體人員和二類支行行長劃歸到郵政儲蓄銀行。

二類支行除行長以外人員和網點工作人員仍留在郵政企業，郵儲業務從業人員由郵政儲蓄銀行和郵政公司兩部分人員組成。

一、商業銀行基層網點存在風險隱患的原因分析

縱觀我國商業銀行的基層風點，存在風險隱患的原因是多方面，基主要原因有以下幾個方面。

(一)負責人權力過于集中由于商業銀行基層網點的人員少，只設一個主任、一個坐班主任，一些網點還設一個外勤副主任。全網點的業務決策、人事管理、監管等權力高度集中在“一把手”手里，而且無人監督，（僅靠管理行監督，但鞭長莫及）在很大程度上為操作風險的形成提供了生長的土壤。

(二)執行力不到位從金融行業絕大多數的發案情況看，“十案十違章”、“一案多違章”現象比較嚴重，大多與執行制度不嚴、內部管理松馳有關。由于管理上存在漏洞，使犯罪分子有機可乘，這是發生案件的一個重要內部原因。

(三)業務培訓不到位，員工素質偏低縱觀銀行業發生的案件，大部分與操作人員的素質不高有關。一些員工由于對業務規程不熟悉，執行制度不嚴格，從而導致風險的發生。

(四)新業務新技術管理不到位隨著商業銀行業務范圍的拓展，各種、代繳、代匯、銀聯、理財等新業務相繼開展，風險點也隨之增多。為此，要加強新業務的管理，杜絕衍生新的風險點。

摘要：為了解郵政儲蓄銀行市縣分支機構成立后的風險管理情況，規范郵政儲蓄銀行業務有序發展，近日，筆者對郵政儲蓄銀行丹東分行分設后相關運行情況進行了專題調查。調查發現，由于體制不順、職能交叉、職責不清，郵儲銀行市縣級分支機構成立后風險管理工作出現責權約束失衡，操作風險難以防控等六大苗頭性隱患，應引起關注。

1.郵政儲蓄銀行丹東市分行分設情況及運行特點。

據調查，經過數月的籌備，中國郵政儲蓄銀行丹東市分行于2008年2月29日掛牌成立，所轄縣（市）分支機構也陸續開業。同時，按照規模、業務發展情況不同，將原丹東郵政局所轄99個郵政儲蓄網點劃分為郵儲銀行自營網點和郵政網點兩部分。其中郵儲銀行自營網點52個（分為一類支行和二類支行兩種形式）將逐步完善為全功能郵儲銀行支行，辦理全部銀行業務。郵政網點47個，在金融監管部門規定和合同約束范圍內，繼續辦理儲蓄、匯兌等基礎性金融業務。目前，中國郵政儲蓄銀行丹東市分行已有11家支行開業，41家支行正在開業的審批中，另外47家為“郵政儲蓄銀行代辦點”，在丹東市郵政局管轄下繼續從事郵政儲蓄業務。據了解，郵儲銀行市縣分支機構分設后，在職能、業務和運行上呈現如下五個特點。

1.1人員交叉。

根據“人隨業務走、人隨崗位走、人隨網點走”的原則，郵儲一類支行全體人員和二類支行行長劃歸到郵政儲蓄銀行。

二類支行除行長以外人員和網點工作人員仍留在郵政企業，郵儲業務從業人員由郵政儲蓄銀行和郵政公司兩部分人員組成。

摘要：績效考核是指考核主體對照考核對象的崗位職責、工作目標任務和績效考核指標，采取合理的考核工具和考核方式，評估員工的崗責履行情況、工作目標完成情況、崗位發展情況，并在評估中進行崗位分析和崗位輔導，評估后進行考核反饋，最終應用考核結果對員工進行激勵，實現員工履職和工作目標達成的良性循環，最終達成組織和團隊的整體目標。

關鍵詞：銀行;績效考核;績效管理

隨著銀行轉型發展的深入，管理的精細化對于銀行的轉型和發展的推動作用越來越限制員工。管理的精細化意味著精細與具體的目標管理、精準的過程跟蹤、及時的結果督導與激勵。而作為銀行業務經營生命線的基層機構，網點管理的核心——績效考核管理的精細化轉型，也成為銀行轉型的重要命題。通過對銀行基層網點績效考核與管理模式的變化的分析與研究，國內銀行主要經歷了三個發展階段：“均衡分配式”績效考核階段，“買單計價”激勵階段，“BSC平衡積分卡”應用階段。

一、“均衡分配式”績效考核階段

“均衡分配式”是指在過往長期的基層網點內部績效考核與分配中，網點內部基層員工的考核過程中弱化崗位之間的績效差異，減少不同崗位之間的績效分配差距，考核主體會綜合權衡“差距”，“避免內部矛盾、避免內部差異”等多方因素，促使基層網點負責人在內部管理與考核中形成了普遍的“均衡分配式”考核方式。在過往的發展中，銀行考核體系、營收考評結構、基層員工考核體系均非常粗放，總分行對公業務、個金業務的營收無法準確和清晰的予以量化；同時沒有科學合理和規范的考核要求與規章制度來約束基層網點的績效考核制度與考核方式，沒有系統工具支持網點管理崗位進行績效測算與評價，這些因素很大程度上制約了網點管理的精細化工作。而在銀行基層網點內部，從崗位設置來看，崗位分工意識薄弱，一人兼多崗現象普遍存在；從營收結構與崗位貢獻度來看，公司業務和個人信貸業務基本創造了80%左右的營業收入，網點內部人員間創收不均衡；從網點負責人管理思路來看，網點負責人工作中更多的關注大客戶營銷，而團隊管理與業務經營能力薄弱，導致團隊管理中更關注網點內部團隊良好的工作氛圍，一定程度導致了網點的績效考核制度設計和管理的缺位，無法形成基層網點良性的績效考核體系。多家銀行機構長期的均衡分配式的績效考核實踐來看，在增進團隊融合度和凝聚力的表象下，實則為網點管理買下了負面的種子。均衡分配式缺乏對積極和優秀工作崗位的正向激勵，缺乏對于網點各崗位的崗位職責與工作流程的監督與考核評價，以致各崗位工作目標意識薄弱，沒有職業晉升和崗位發展的清晰思維，業務經營基本依賴網點大客戶、支行行長等來達成。長期以往，形成了銀行基層機構崗位職責不清、崗位模糊、目標意識不清的普遍現狀。

二、產品“計價激勵”績效考核階段

在今年XX月XX日，經過農業銀行相關部門統計情況顯示，XX農業銀行基層網點存款情況獲得了快速增長，其存款金額較去年同期相比提升了X%，可謂是在全行各項業務中脫穎而出。在今年，農業銀行制定了“穩客戶、爭份額、抓產品、強考核、高服務”的工作部署、并提出“同業爭第一”的經營目標。為實現此目標，全面落實工作部署，農業銀行的全體員工認真落實上級行的各項工作部署，緊緊圍繞地方經濟發展重點，按照深入實施產品經營戰略，持續提升全行服務水平，著力提升業績發展為主線，進一步鞏固和強化了工作思路和工作措施，并落實與本行基層營業網點的實際工作之中，在全行營造了良好的工作氛圍！

該行積極搶占高端客戶市場，強化行內客戶對本行的儲蓄業務忠誠度，擴充銀行客戶資源。采取召開對本行原有對公客戶懇談對接會帶動XXX個零售客戶，以及展開對原有客戶的信息存檔與資金動態環境跟蹤，強化客戶村口業務服務，通過建立客戶QQ群，公共建議簿等形式，加強與客戶之間的溝通，及時了解并解決客戶問題，以鞏固客戶對銀行的忠誠度。與此同時，該行還推出了“批發營銷帶動戰略”，制定對貴賓客戶的“一攬子”理財服務和產品組合服務方案，該行部門經理以及網點負責人、客戶經理和一線柜員開展分層服務建設。從個人貸款、個人賬戶儲蓄等源頭性業務入手，拓展儲蓄存款客戶和資金規模，并同時重點推進VIP項目、貴金屬、基金、理財、信用卡等產品組合營銷，緊抓行內產品經營，鎖定挖潛老客戶、營銷拓展新客戶，拉動儲蓄存款的快速增長。

據了解，為有效提升基層網點存款，該行在緊抓客戶建設的同時，還對本行的抓緊了各項產品的宣傳營銷，集中抓好宣傳營銷活動，依托網點陣地，開展儲蓄存款典型網點競賽活動，鼓勵網點提檔進位。同時深入開展網點輻射區域的覆蓋性營銷，深化行內專項政策工程，鞏固和拓展農村儲蓄存款市場。

為提高全行的綜合服務能力，該行還強化了網點人員的服務項目考核，深入強化銀行的管理體制,落實了“項目責任制”和“職位責任制”，保證責任到人，全行共同帶責營業。為充分激發存款營銷活力，該行發揮模范導向作用，組建了專門的考核小組，開展了儲蓄存款、理財產品的營銷獎勵，并以儲蓄存款增量、個人貴賓客戶增量、理財產品及核心產品覆蓋率為評價指標，對網點人員進行考核，并建立客戶評分制，同時實施行內人員與客戶的聯動考核，加強客戶對該行服務的滿意度。為提高網點產品營銷技能和客戶拓展管理能力，該行強化了一線人員產品知識和營銷技能培訓，同時組成督導小分隊，加強對網點文明標準化服務的督促檢查，落實了以高效服務帶動銀行儲蓄發展的建設目標，實現了基層網點存款快速增長達XX萬元的優秀業績。

根據總行《關于印發<中國建設銀行案件防控及整改方案>的通知》和分行《建設銀行湖北省分行案件防控及整改方案》精神，為進一步加強案件防控工作，結合支行實際，認真組織全員對《方案》進行了學習，通過學習，全員風險意識得到進一步強化，使全員牢固樹立起防范風險和案件的第一道防線。同時，進一步轉變工作思路，變被動應對為主動防控，將工作重心由事后處置向事前預防、主動出擊前移。對全行經營管理中存在的薄弱環節，從執行各項規章制度細節入手，各部門深入機構網點防范案件和經營風險上找問題，對檢查發現的問題積極整改，不斷促進了案件防控工作。現匯報如下：

一、基本情況

20****年以來，支行黨委高度視案件防控工作，充分依靠員工的智慧和力量，集思廣益，結合實際工作查找問題，重點對各項規章制度進行梳理，查缺補漏、剔舊補新，使制度與實際工作相符；對內管內控、工作落實和業務流程等層面存在屢查屢犯的問題進行認真分析梳理，分類匯總，通過查找基礎管理工作中深層次的問題和漏洞，剖析根源，制定方案及時整改。

1．年初全行員工簽訂案件防控責任書1194份，（支行行長與分管行長簽訂案件防控責任書、分管副行長與部門、機構網點負責人簽訂、部門負責人與員工簽訂案件防控責書）實行分管責任，使案件防控責任到人，不留死角。

2．認真落實《關于在全省建行開展員工不良行為排查工作》建鄂函[20****]231號的通知精神，在支行開展了全方位對員工不良行排查工作，以提高員工防范道德風險和業務操作風險的能力，對員工不良行為排查率為100%。

3．認真傳達案件防控工作動態及上級文件，根據支行機構網點分散特點，20****年采用電子郵件方式轉發案件防控工作動態及上級等文件，以部門、機構網點為單位組織員工學習傳達，提高了全體員工案件防控意識。

對許多案件暴露的問題和在經營管理中防范風險工作提出一些自己的看法。商業銀行特殊的經營方式決定了從產生之日起便于風險結下了不解之緣.同時也決定了風險管理在商業銀行的經營管理中占有十分重要的地位。結合上級行對基層機構和網點管理的要求.

(一)在經營指導思想上未落實“兩手抓”的要求。在平時的工作中,對上級下發的有關文件及規定講了,也相應制定了落實措施,但許多時候沒有認真抓好規章制度的落實,只注重業務發展而松懈了嚴格的內部管理;沒有正確處理好業務發展與內控管理的關系,致使職工中防風險意識差,是非觀念差,嚴重違反了規章還認為是為了業務發展,認識不到違規的危害性。同時,沒有對職工的行為進行認真排查分析,每年的“排查”活動都是走過場的。

(二)串崗操作,有章不循,違章操作,違規行為客觀上為案件當事人作案成功創造了有利條件。

(三)基層負責人及相關責任人員責任心不強,工作失職,監督管理工作不到位。營業網點負責人對出納柜臺工作的檢查僅限于例行檢查庫存現金和重空,對各崗位工作人員的日常操作程序,執行規章制度的情況心中無數,也沒有嚴格落實內外帳核對制度。

(四)上級行主管部門的管理不到位，業務主管部門對業務工作及各項規章制度指導、檢查、監管不力,平時轉發文件多,督促完成業務指標多,強調規范經營多，但下功夫抓規章制度的落實不夠,對檢查出的問題有批評,也責成整改,但對整改效果的后續督查不落實,對違規操作的事沒有按規定處理責任人,起不到檢查的警示和促進規范作用。尤其是個別部門檢查不全面,除檢查庫存現金和重空外,長期沒有進行全面的會計業務檢查,使問題長期發現不了,違規違紀行為得不到及時糾正和制止。

金融是現代經濟工作的核心,而基層金融機構又是全部金融工作的基礎和風險的高發地。要把基層銀行辦成“好銀行”,基層組織建設、干部職工隊伍的能力、素質至關重要,只有政治過硬、作風正派,具有現代金融知識和較強工作能力并且在工作中堅持規范經營，自覺防范風險的干部、職工隊伍,才能完成好各項工作任務。